企業(yè)戰(zhàn)略管理本科生李小平

*1/564第一部分

導論當前1頁，總共584頁。*2/564

“凡事預則立，不預則廢”

—《禮記·中庸》【解釋】：預：預先，指事先作好計劃或準備；立：成就；廢：敗壞。

不論做什么事，事先有準備，就能得到成功，不然就會失敗。當前2頁，總共584頁。*3/564

“自古不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一隅。”

—萬世之謀，全局之謀，就是戰(zhàn)略之謀。當前3頁，總共584頁。*4/564田忌賽馬當前4頁，總共584頁。*5/564聯想、方正初期戰(zhàn)略

聯想與方正這兩面中關村的旗幟，也可以說是中國IT產業(yè)的兩面大旗。中關村里一直流行著這樣一句話“方正的技術，聯想的市場”，這句話簡單的概括了兩家企業(yè)的發(fā)展區(qū)別。

20世紀90年代，在北京中關村最具實力的是北大方正，1995年前的聯想難望方正項背。聯想

“貿、工、技”戰(zhàn)略柳傳志曾說：“什么事是不能干的呢？沒有錢賺的事不能干；有錢賺但投不起錢的事不能干；有錢賺也有錢投但沒有可靠的人去做，這樣的事不能干?！狈秸?/p>

“技、工、貿”戰(zhàn)略王選教授自主創(chuàng)新的激光照排技術，開創(chuàng)了中國新聞出版業(yè)“告別鉛與火、迎來光與電”的第一次革命。

當前5頁，總共584頁。*6/564為什么要學戰(zhàn)略管理？想什么，比做什么更重要！怎么想，比想什么更重要！

企業(yè)經營管理最可怕的是什么：

“把錯的事情做得很好！”

——彼德·德魯克當前6頁，總共584頁。*7/564

我們最缺乏什么？我們缺的是戰(zhàn)略性的思維，缺的是心態(tài)的高度、視野的高度！

今天的成敗是由昨天造成的，明天的成敗是由今天造成的。

你可以沒有計劃做到今天，但是你不可能沒有規(guī)劃走到成功的明天。

讀書要從頭看到尾，但是經營企業(yè)卻恰恰相反，你要能先規(guī)劃好未來，然后集中一切力量去實現它。戰(zhàn)略管理就是在實踐這一過程。當前7頁，總共584頁。*8/564為什么學？

—于本科生！

“企業(yè)戰(zhàn)略管理”是工商管理本科教育中最為宏觀和最具綜合性特點的一門課程，其主要教學目的就是幫助學生形成和提升“統(tǒng)籌能力”，具體包括：(1)在正確理解企業(yè)與環(huán)境關系的基礎上，具有預測環(huán)境變化和分析環(huán)境變化對企業(yè)經營產生影響的知識和能力；(2)在正確理解環(huán)境、優(yōu)勢和戰(zhàn)略關系的基礎上，能夠因應環(huán)境變化進行戰(zhàn)略選擇、建立優(yōu)勢和提升企業(yè)效益的知識和能力；(3)能夠在制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，正確處理宏觀與微觀、總體與局部、長期與短期關系的知識和能力。當前8頁，總共584頁。*9/564為什么學？

—于企業(yè)管理者！企業(yè)窘況？“戰(zhàn)術”用盡了；企業(yè)做大了；事情更復雜了；世界變化太快了？戰(zhàn)略家不一定是企業(yè)家,企業(yè)家必須是戰(zhàn)略家。戰(zhàn)略思維是現代領導必備的素質。

任何組織，無論員工多么努力，如果不能有效做出戰(zhàn)略決策，都會身陷困難。

做正確的事（效果）比正確地做事（效率）重要得多。管理是尋求效果與效率統(tǒng)一，戰(zhàn)略管理就是決定效果的。當前9頁，總共584頁。*10/564戰(zhàn)略管理學什么?要使企業(yè)在市場競爭中出類拔萃，管理者應該將企業(yè)引向何方？應該在何處做出優(yōu)秀業(yè)績？如何做出優(yōu)秀業(yè)績？這些問題的答案實際上也就是本課程的任務。不斷發(fā)現與抓住動態(tài)變化的機會，要求企業(yè)有很強的環(huán)境應變能力。戰(zhàn)略決策決定了一個企業(yè)的長遠發(fā)展方向和競爭位勢。當前10頁，總共584頁。*11/564戰(zhàn)略管理要解決的六大課題6W戰(zhàn)略管理就是要鑄造企業(yè)核心競爭力，是從目標一走到目標二的框架。目標一目標二What做什么Why為什么Where哪里做When何時做Who誰來做HoW如何做如何做是戰(zhàn)術問題當前11頁，總共584頁。*12/564戰(zhàn)略管理研究根本目標追求：活得了、活得好、活得久！實踐回答：做什么、如何做、由誰做！理論闡明：為何生、憑啥存、因何亡？因此，戰(zhàn)略需要弄清楚“外部環(huán)境、內部實力、使命偏好”這三方面的情況。最終，實現“方向正確、運作高效、心情舒暢”的運營效果。即“讓人愉快高效地做正確的事”。體現出管理的科學性、藝術性和道德性。當前12頁，總共584頁。*13/564戰(zhàn)略管理的重要性企業(yè)的壽命有限、淘汰速度加快：

據統(tǒng)計，上世紀70年代初名列“財富500強”排行榜的公司，有三分之一已經銷聲匿跡。世界500強，從產生到衰亡，平均壽命為45歲，世界1000強的平均壽命為30歲，跨國公司平均壽命為11.5歲。在美國，有62%的企業(yè)平均壽命不到5年，存活能超過20年的企業(yè)只占企業(yè)總數的10%，只有2%的企業(yè)能活50年。在日本和歐洲，企業(yè)的平均壽命為12.5歲。中國企業(yè)平均壽命是7.5歲，民營企業(yè)為2.9歲。

當前13頁，總共584頁。*14/564

因此，企業(yè)組織總體上呈現出高死亡、短壽命的特征。企業(yè)倒閉85%在于戰(zhàn)略決策失誤。

然而，一些優(yōu)秀的企業(yè)卻能夠擺脫這種“短壽”的“宿命”。我國有“同仁堂”、“全聚德”這樣的百年老店，而瑞士勞力士、美國杜邦和德國西門子等公司的年齡都超過200歲，斯托拉公司甚至超過了700歲。在美國，花旗銀行、寶潔公司、強生公司、默克制藥、通用電氣公司、福特汽車、IBM公司、3M公司、波音公司、迪士尼公司、摩托羅拉、惠普公司、索尼公司、沃爾瑪等18家企業(yè)平均年齡已超過了100歲。

當前14頁，總共584頁。*15/564“自然競爭”轉為“戰(zhàn)略競爭”：自然競爭是一個漸進的、隨機互動的過程和自發(fā)的適應性行為。行為者主要依靠本能或直覺做出反應，或是對成功者的追隨與模仿，或是敢冒風險，希望好運垂青。自然競爭奉行“優(yōu)勝劣汰”的規(guī)則。戰(zhàn)略競爭將競爭活動理解為一個完整的動態(tài)系統(tǒng)，而這個系統(tǒng)是由目標、戰(zhàn)略、環(huán)境、資源等構成的。戰(zhàn)略競爭建立在對客戶價值深刻理解的基礎之上，重在創(chuàng)造差異，而非簡單的追隨或模仿。如APPLE.美國一項對101家零售、服務和制造企業(yè)進行歷時3年的跟蹤研究，結果：采用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)比那些不采用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)更為成功，前者明顯地增加了銷售、盈利并提高了生產率，還有80%的公司將依靠改變戰(zhàn)略方向來實現盈利能力的提高。當前15頁，總共584頁。*16/564

戰(zhàn)略管理是企業(yè)成功發(fā)展的保障：

許多中國企業(yè)以前運用“游擊戰(zhàn)”實現了資本的原始積累。在當今全球化時期，競爭日益激烈，企業(yè)規(guī)模已經達到正規(guī)軍的水平，繼續(xù)采用游擊戰(zhàn)風險非常高。這種風險不僅來自于可能無法應對競爭對手的抗衡，可能來自于企業(yè)內部關鍵利益相關者的分崩離析和眾叛親離。

戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理的最高層次，是統(tǒng)御企業(yè)活動的綱領，也是克敵制勝的法寶?？梢哉f，在企業(yè)的發(fā)展歷程中，戰(zhàn)略雖然不是萬能的，但沒有戰(zhàn)略卻是萬萬不能的。

當前16頁，總共584頁。*17/564中國國家強盛的需要從有文字記載的夏朝開始，我國歷史上經歷了夏、商、周、秦、漢、晉、隋、唐、宋、元、明清等主要朝代。其中最強大的王朝是周王朝、漢王朝、唐王朝、明王朝。按歷朝時間間隔來算，恰恰是700年?？芍^700年一輪回，現狀正是中華民族偉大復興的時代。當前中國已成生產大國但非強國。

中國——世界工廠印度——世界辦公室發(fā)達國家——世界董事會美國——世界董事會主席產品——“中國的身子，外國的心臟”我國許多工業(yè)處于產業(yè)鏈的加工、組裝的低端環(huán)節(jié)。有制造，沒有創(chuàng)造；有技術，沒有產權。NO.世紀盛世1公元前8世紀周王朝2公元前1世紀漢王朝3公元7世紀唐王朝4公元14世紀明王朝5公元21世紀中國當前17頁，總共584頁。*18/564財智時代要求企業(yè)戰(zhàn)略制勝財智時代是相對于西方知識經濟時代的中國式的解讀方式西方謂為知識經濟時代，而在農業(yè)文明、工業(yè)文明和后工業(yè)文明同時并存的中國，財智時代才是其更為準確貼切的表述方式。它既非純粹的知識經濟社會，也不同于往昔財為主、智為仆的所謂財富時代，而是一個財智平等、以財求智、以智生財、財智相融相生的特殊時代。財智時代，中國企業(yè)面臨著許多新的挑戰(zhàn)，比如經濟國際化、市場全球化、知識經濟、產銷合一、技術進步、價值重構、微利時代、社會責任。當前18頁，總共584頁。*19/564經濟轉型速度在加快

幾千年的農業(yè)經濟計劃經濟（五十年代—八十年代）半市場經濟（九十年代—今，計劃經濟、市場經濟、知識經濟）全球經濟一體化、國際化我國經濟環(huán)境機會變化：

有人將我國從計劃經濟向市場經濟轉軌中的“發(fā)財”分為四個輪次：第一輪次發(fā)政策財，天上掉餡餅；第二輪次發(fā)關系財，幕后抱餡餅；第三輪次發(fā)技術財，自己造餡餅；第四輪次發(fā)管理財，小餅變大餅。當前19頁，總共584頁。*20/564

每一個新的時代浪潮到來的時候，總是有一小部分人先知先覺，絕大多數的人不知不覺，還有一小部分人無知無覺。誰先知先覺，率先洞察到時代的本質，抓住時代的機遇，誰就有可能成為最終的贏家。當前20頁，總共584頁。*21/564

20世紀80年代中期以前，我國由計劃經濟初步轉向市場經濟，產品相對短缺，生產管理是核心，是生產制勝時代；80年代中期～90年代中期，有效供給增加，競爭加劇，營銷管理是核心，是營銷制勝時代；90年代中后期至今，不同所有制企業(yè)競爭激烈，技術變革加快，世界經濟一體化，戰(zhàn)略管理是核心，是戰(zhàn)略經營時代。

當前21頁，總共584頁。*22/564怎樣學？在課程學習中，變單向溝通為雙向溝通。系統(tǒng)明確和掌握本課程的理論、分析方法。運用案例理解原理和方法，大量閱讀、深入分析。當前22頁，總共584頁。*23/564目錄第一部分導論第一章戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理第二部分戰(zhàn)略分析

第二章外部環(huán)境分析第三章內部條件分析第四章戰(zhàn)略選擇的分析工具第三部分業(yè)務層戰(zhàn)略

第五章成本領先戰(zhàn)略第六章產品差異化戰(zhàn)略第七章專一化戰(zhàn)略第四部分公司層戰(zhàn)略

第八章一體化戰(zhàn)略第九章多元化戰(zhàn)略第十章聯盟戰(zhàn)略第十一章兼并與收購戰(zhàn)略第十二章國際化戰(zhàn)略第五部分戰(zhàn)略選擇、實施與控制第十三章戰(zhàn)略選擇、實施與控制附：案例分析與討論當前23頁，總共584頁。*24/564課程性質及教學安排專業(yè)課程，總學時：48，總學分：3課程目的和任務：企業(yè)戰(zhàn)略管理是管理類一門整合的專業(yè)課，要求學生在系統(tǒng)學習管理專業(yè)課的基礎上，培養(yǎng)學生從戰(zhàn)略高度，系統(tǒng)地分析企業(yè)戰(zhàn)略中的各種問題，以便從整體上設計解決問題的方案，培養(yǎng)學生的戰(zhàn)略思維觀念。教學方法及要求：課程講授為主，輔以案例教學。平時成績占30%，考試占70%。當前24頁，總共584頁。*25/564參考書《企業(yè)戰(zhàn)略管理》(第二版)，藍海林編著，北京：科學出版社，2013.8戰(zhàn)略管理：《創(chuàng)建持續(xù)競爭優(yōu)勢》孟衛(wèi)東，張衛(wèi)國，龍勇編著，北京：科學出版社，2004.4當前25頁，總共584頁。*26/564一個企業(yè)不是由它的名字、章程和條例來定義的。建立一個明確的企業(yè)愿景與使命，應成為企業(yè)家的首要責任。企業(yè)只有具備了明確的愿景與使命，才可能制定明確而現實的戰(zhàn)略目標?！说谩さ卖斂藥讉€基本概念

——愿景、使命和戰(zhàn)略目標當前26頁，總共584頁。*27/564企業(yè)愿景(Vision)愿景（遠景）：是用文字描繪的企業(yè)未來圖景（期望和描述），是企業(yè)將來期望達到的一種狀態(tài)。它回答了“企業(yè)在未來將成為什么樣”。指明企業(yè)發(fā)展的方向，而且這種方向并不需要陳述得非常具體。

戰(zhàn)略家的任務不在于看清企業(yè)目前是什么樣子，而在于看清企業(yè)將來會成為什么樣子。

——彼德·德魯克當前27頁，總共584頁。*28/564準確的愿景可以起到鼓舞并激發(fā)員工全心全意投入工作的作用。

杰克·韋爾奇曾說：“優(yōu)秀的企業(yè)領袖創(chuàng)立愿景、傳達愿景、熱情擁抱愿景、并不懈推動直至實現愿景?！?/p>

公司愿景包括：成員愿意看到的（期望的）；成員愿意為之努力的（主動的）；通過努力可以步步接近的（可接受的）。當前28頁，總共584頁。*29/564

企業(yè)愿景陳述要回答三個問題：

1.本企業(yè)是個什么企業(yè)？（企業(yè)為什么而存在？）如迪士尼要成為全球的超級娛樂公司。 2.企業(yè)將走向哪里？（用長遠的眼光來看企業(yè)想要實現的目標是什么？）如福特公司要成為世界上汽車產品與服務領域的領導者。 3.指引企業(yè)行動的信念是什么？（企業(yè)的價值觀是什么？）如騰訊公司的價值觀：正直、盡責、合作、創(chuàng)新。

愿景陳述會涉及9方面要素：顧客、產品或服務、市場、技術、對企業(yè)生存發(fā)展和盈利的關切、企業(yè)哲學、自我認知、對公眾形象的關切、對員工的關心。2004年國內學者從我國一批知名企業(yè)及上市公司中隨機抽取了近200家企業(yè)，發(fā)現擁有愿景陳述的只有46家（占23%）。當前29頁，總共584頁。*30/564不同的定位視角愿景陳述量和質的視角通用汽車(GM)：成為客戶滿意的行業(yè)領先者索尼：成為全球最知名的企業(yè)，改變日本產品在世界上的劣質形象波音：在民用飛機領域成為舉足輕重的角色，把世界帶入噴氣式時代迪士尼：成為全球的超級娛樂公司麥當勞：提供全球最優(yōu)的快速餐飲服務戰(zhàn)勝競爭對手的視角耐克：粉碎阿迪達斯本田：摧毀雅馬哈參照攀附定位的視角斯坦福大學：成為西部的哈佛長江商學院：中國CEO的西點軍校盛大網絡：網上迪士尼市場或行業(yè)地位的視角AT&T：我們立志成為全球最受推崇和最具價值的公司騰訊：成為最受尊敬的互聯網企業(yè)萬科：成為中國房地產行業(yè)的領跑者公司戰(zhàn)略愿景陳述例:當前30頁，總共584頁。*31/564伊利愿景：引領中國乳業(yè)打造世界品牌！蘇寧愿景：科技蘇寧，智慧服務！

這些提法的好處首先是粗中有細，有針對性地規(guī)定了企業(yè)的競爭對手、行業(yè)選擇、經營方式和自我要求；其次是言簡易懂，易于上口和記憶，非常具有感染力和鼓動性。聯想集團愿景：未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想！中國移動愿景：成為卓越品質的創(chuàng)造者！當前31頁，總共584頁。*32/564企業(yè)使命(Mission)

企業(yè)使命（mission），是企業(yè)一種根本的、崇高的責任和任務，是對企業(yè)目標的構想。闡明“企業(yè)存在的理由”，即一個企業(yè)在社會中所產生價值貢獻的基本定位，回答“我是誰”或“為何追尋”這一問題。戰(zhàn)略使命決定了一個企業(yè)做什么，不做什么。它是企業(yè)中人們思考、決策和行動共同的根本依據。

有些教科書也稱企業(yè)使命為企業(yè)宗旨。

“人是要有點精神的”，企業(yè)也要有點精神、有點追求，其實這就是企業(yè)使命范疇的內容。當前32頁，總共584頁。*33/564

使命指明了一個公司從事的和想要從事的業(yè)務，以及所要服務的顧客。

即回答為誰創(chuàng)造價值，以及創(chuàng)造什么樣的價值。我們處在哪一行業(yè)？誰是我們的客戶？我們?yōu)榭蛻籼峁┦裁磧r值？主要關注企業(yè)的目前業(yè)務和服務的顧客需要。當前33頁，總共584頁。*34/564客戶提供物超所值的商品或服務，滿足客戶的需求員工滿足員工薪酬及自我成長的需求股東滿足股東股利的需求供應商滿足供應商合理利潤的需求代理商滿足代理商合理利潤的需求政府滿足政府稅收的需求企業(yè)使命應涵蓋的主體：

當前34頁，總共584頁。*35/564企業(yè)使命的定位：

生存目的定位，說明企業(yè)要滿足顧客某種需求，非某種產品；經營哲學定位，對企業(yè)經營活動本質性認識的高度概括，包括企業(yè)價值觀、企業(yè)行為準則及企業(yè)信仰等管理哲學；企業(yè)形象定位，通過理念識別、視覺識別、行為識別三部分來體現。企業(yè)使命的作用：

保證整個企業(yè)經營目的的一致性；為資源優(yōu)化配置提供基礎或標準；保證員工對生產經營方向的協同運動；便于形成共同語言和企業(yè)文化。當前35頁，總共584頁。*36/564公司產品導向市場導向化妝品公司我們生產化妝品我們出售美麗和希望復印件公司我們生產復印件我們幫助改進辦公效率化肥廠我們出售化肥我們幫助提高農業(yè)生產力石油公司我們出售石油我們提高能源空調器廠我們生產空調器我們提供舒適的氣候電影廠我們生產電影片我們經營娛樂企業(yè)使命的產品導向和市場導向當前36頁，總共584頁。*37/564企業(yè)使命的客戶導向不要給我衣服，我要的是迷人的外表不要給我鞋子，我要的是兩腳舒服，走路輕松不要給我房子，我要的是安全、溫暖、干凈和快樂不要給我書籍，我要的是閱讀的愉悅與知識的益處不要給我家具，我要的是舒適、美觀和方便當前37頁，總共584頁。*38/564一些企業(yè)的使命陳述：公司名稱產品導向的使命陳述顧客導向的使命陳述耐克(Nike)我們銷售鞋子我們幫助人們體驗競爭、獲取和擊敗對手的感覺迪士尼（Disney）我們經營主題公園我們讓人們快樂——一個體驗地道的美國風格的地方沃爾瑪(Wal-Mart)我們經營折扣店我們提供每日低價，讓普通人有機會買到與有錢人相同的東西歐萊雅(L’OREAL)我們制造化妝品我們出售生活方式和自我表達，成功和地位，回憶、希望和夢想例當前38頁，總共584頁。*39/564微軟：讓每一張桌面上和每一個家庭中都有一臺計算機伊利集團：“不斷創(chuàng)新，追求人類健康生活”英特爾：

“在電腦業(yè)成為一位超越群倫的供應商,以充分滿足我們的客戶、員工和股東?！?/p>

福特：使每個家庭都擁有一輛小汽車。海爾：創(chuàng)造資源、美譽全球安利：通過直銷，為每個人提供實現其人生目標的良好機會。萬科：建筑無限生活。公司戰(zhàn)略使命陳述例當前39頁，總共584頁。*40/564

價值觀是對好壞、善惡、美丑、成敗、貴賤、貧富、是非、對錯的一種基本價值信仰。愿景要描述的是“我要到哪里去”，企業(yè)使命要描述的是”我是誰“，“去干什么”，那么核心價值觀要描述的是“如何去”，靠什么實現企業(yè)使命和愿景。核心價值觀核心價值觀的特征：

1、本質的、起決定作用的價值觀；2、“買不來、偷不走、拆不開、帶不走”核心價值觀的類型：客戶至上型；以人為本型；普世價值型；開拓創(chuàng)新型。當前40頁，總共584頁。*41/564企業(yè)愿景、使命與核心價值觀的關系戰(zhàn)略使命—為何追尋？企業(yè)愿景—追尋什么？核心價值觀—如何追尋？戰(zhàn)略目標Ⅰ戰(zhàn)略目標Ⅱ戰(zhàn)略目標Ⅲ當前41頁，總共584頁。*42/564共同愿景、使命和核心價值觀，是企業(yè)基業(yè)長青的保證；企業(yè)的使命和核心理念不再是裝飾、時髦或外表，而是企業(yè)得以生存的本質；企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀必須融入企業(yè)的肌體和血液。企業(yè)愿景、使命、與核心價值觀的功能：當前42頁，總共584頁。*43/564目標是企業(yè)愿景和使命的具體化。目標由四個部分組成：目的衡量實現目的的指標企業(yè)應該實現的指標實現目標的時間表目標可分為長期目標和具體目標，長期目標也即為戰(zhàn)略目標

企業(yè)目標當前43頁，總共584頁。*44/564企業(yè)貢獻目標產量產值、銷售額、銷售利潤、勞動生產率、產品質量、成本與損耗技術開發(fā)與進步目標技術改造、新技術、工藝設備、性能改善、發(fā)展新產品、信息技術的影響建設目標擴大企業(yè)規(guī)模、生產能力、擴大市場份額、固定資產投資經營管理目標擴大資金來源、組織變革、銷售網絡、創(chuàng)立名牌、公共關系、改進服務、管理方法手段員工福利與社會責任目標目標員工培訓、工資與福利、消除污染、增加就業(yè)機會定性目標當前44頁，總共584頁。*45/564企業(yè)運行總資產規(guī)模達到——萬元，資產負債比率達——%產值——萬元，利潤——萬元企業(yè)年經濟增長速度——%（按產值、收入、產量等）凈資產收益率達到——%，資產收益率達到——%勞動生產率達到人均——萬元集團企業(yè)總數達——家，其中控股子公司——個，關聯公司——個，協作層企業(yè)——個企業(yè)員工總數達——人。其中大學以上學歷占——人，碩士、博士占——人，職工人均收入達到年——元企業(yè)經濟實力在全國排名——位到——年，企業(yè)擁有——家股票上市公司；到——年，成為有全國或世界知名公司或跨國公司定量目標當前45頁，總共584頁。*46/564麥當勞的企業(yè)目標去除那些無法產生足夠收益、或與戰(zhàn)略不匹配的業(yè)務取得20%的資產收益率取得每年10%的凈銷售增長率每股平均收益每年保持15%的增長率保持資產負債率低于40%例當前46頁，總共584頁。*47/564

戰(zhàn)略目標：是企業(yè)在內外環(huán)境分析的基礎上，明確未來一定時期內意圖實現的一種理想成效，是對企業(yè)愿景和使命的明確化和具體化。是企業(yè)在戰(zhàn)略管理中要達到的地位和要求。一般從兩個大方面考慮建立戰(zhàn)略目標

財務目標戰(zhàn)略地位目標戰(zhàn)略目標的層次：

總公司戰(zhàn)略目標經營單位的戰(zhàn)略目標職能戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標當前47頁，總共584頁。*48/564

戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略構成的基本內容，表明的是企業(yè)在實現其使命和任務過程中要達到的長期結果。戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略的時間跨度應當一致，國外通常為2～5年，國內一般為5年。

戰(zhàn)略目標包含兩方面：

一是通過為顧客創(chuàng)造盡可能大的價值感受而實現短期利潤的增長；

二是通過創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢而實現長期利潤收入的最大化。當前48頁，總共584頁。*49/564企業(yè)戰(zhàn)略目標獲利能力產出能力競爭地位技術領先職工發(fā)展公共責任企業(yè)戰(zhàn)略目標范圍分解當前49頁，總共584頁。*50/564戰(zhàn)略目標的功能：戰(zhàn)略目標是制定、選擇戰(zhàn)略方案和戰(zhàn)略實施控制的依據；戰(zhàn)略目標是企業(yè)資源配置的依據和指導原則；戰(zhàn)略目標是企業(yè)評價新機會是否值得利用的關鍵標準。當前50頁，總共584頁。*51/564第一章

戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理當前51頁，總共584頁。*52/564

“戰(zhàn)略”一詞原本是軍事的術語，其中“戰(zhàn)”是指戰(zhàn)斗或者戰(zhàn)爭，“略”則是指籌劃、策略與計劃。在軍事上，我國早在《左傳》、《史記》中已經開始使用“戰(zhàn)略”一詞；在西方，戰(zhàn)略一詞來源于希臘文“strategos”，其含義是將軍指揮軍隊的藝術。毛主席：“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西?！币?、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理當前52頁，總共584頁。*53/564

現代西方學者將“戰(zhàn)略”一詞引入企業(yè)管理領域，主要基于：

第一，企業(yè)戰(zhàn)略管理者面臨的經營環(huán)境越來越復雜多變，要求對影響企業(yè)發(fā)展的長期、整體和重大的決策予以高度的重視并承擔更大的責任；第二，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，與軍事對抗越來越相似，需要通過企業(yè)戰(zhàn)略將計劃、謀略和博弈引入企業(yè)決策。

當前53頁，總共584頁。*54/564

1、企業(yè)戰(zhàn)略（Strategy）

什么是企業(yè)戰(zhàn)略？

對企業(yè)發(fā)展目標的總體謀劃；

對達成目標的途徑和手段的總體謀劃;

對企業(yè)資源配置的謀劃。謀事在人當前54頁，總共584頁。*55/564

企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)以未來為基點，為了實現其使命或長期目標，在分析外部環(huán)境和內部條件的現狀及其變化趨勢的基礎上，為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而做出的有關全局的重大籌劃和謀略。

簡言之：戰(zhàn)略乃取勝之道！是企業(yè)關于如何獲得競爭優(yōu)勢的理論。

戰(zhàn)略的實質是幫助企業(yè)建立和維持持久的競爭優(yōu)勢。當前55頁，總共584頁。*56/564

企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術、策略的區(qū)別：戰(zhàn)略與策略主要是目的與手段的關系。先有戰(zhàn)略、后有策略，策略必須服從和服務于戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略與戰(zhàn)術主要是全局與局部的關系，戰(zhàn)略是指企業(yè)為達到戰(zhàn)略目標及達到目標的途徑和手段的總體謀劃，而戰(zhàn)術是指為達到戰(zhàn)略目標所采取的具體行動。是否研制原子彈——戰(zhàn)略部署；是否真的使用——策略規(guī)劃；應怎樣使用——戰(zhàn)術計劃。當前56頁，總共584頁。*57/564

戰(zhàn)略管理就是“戰(zhàn)略+戰(zhàn)術”。

戰(zhàn)略要浪漫，企業(yè)家應浪漫，要敢于做夢。戰(zhàn)術要現實。大戰(zhàn)略看市場、小戰(zhàn)略看對手

當前57頁，總共584頁。*58/564

企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃與計劃的關系名稱計劃期限計劃特點計劃范圍計劃方法企業(yè)戰(zhàn)略長期原則性全面定性為主企業(yè)規(guī)劃長期或中期輪廓性全面或部分定性定量并重企業(yè)計劃短期詳細性全面或部分定量為主企業(yè)計劃(廣義的)

企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃、計劃的區(qū)別：

當前58頁，總共584頁。*59/564戰(zhàn)略戰(zhàn)術運營層次戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)術計劃運行管理

層次項目上層中層基層主要關心的問題是否上馬什么時候上馬怎樣上馬怎樣干好時間幅度3-5年半年-2年周或月視野寬廣中等狹窄信息來源外部為主,內部為輔內部為主,外部為輔內部信息特征高度綜合中等匯總詳盡不肯定的冒險程度高中低當前59頁，總共584頁。*60/564企業(yè)為什么要制定戰(zhàn)略？Customer，“顧客”Competent,“競爭”Change，”變化”來自競爭的挑戰(zhàn)來自顧客的挑戰(zhàn)來自變化的挑戰(zhàn)當前60頁，總共584頁。*61/564企業(yè)倒閉85%在于戰(zhàn)略決策失誤美國鄧恩·布拉德斯里特公司：

※企業(yè)高層領導不了解自己企業(yè)的目標和競爭優(yōu)勢，不了解企業(yè)的經營原則，決策變化無常

※主管人員不了解企業(yè)經營環(huán)境，缺乏戰(zhàn)略遠見

※企業(yè)資源分配不當造成財務危機"警鐘長鳴時不我待當前61頁，總共584頁。*62/564如何進行戰(zhàn)略定位

確定該做什么？分析：現狀?可做：機會（大勢、規(guī)律）?能做：實力（絕對/比較優(yōu)勢）?想做：使命該做：戰(zhàn)略?篩選：現有?拓展：潛在（藍海領域）當前62頁，總共584頁。*63/564企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一般來講，一個完整無缺的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，需要回答以下八個主要經營管理問題：①企業(yè)將來發(fā)展成為什么（即愿景）；②企業(yè)將來需要實現的目標是什么（即長遠、年度目標）；③企業(yè)現在和將來應該從事什么業(yè)務（即使命）；④企業(yè)應采取什么樣的策略，于預定的時間內實現設定的目標；⑤在預定的時間內，企業(yè)將變成什么樣子；⑥企業(yè)發(fā)展中可能存在的主要風險是什么；⑦這些風險應該如何加以控制；⑧企業(yè)實現目標所需要的戰(zhàn)略性資源是什么。當前63頁，總共584頁。*64/564聯想集團定位：做國內一般公司不容易做而國外公司不愿意做的業(yè)務：以漢卡起家，以板卡確立自己的競爭優(yōu)勢；走“買得起用得放心”的大眾品牌之路。步驟：先做國外品牌代理，熟悉市場，學習管理經驗，再推出自己的品牌。海爾集團定位：國際化星級服務：與國外名牌相比，資金、技術都不占優(yōu)勢，唯一的優(yōu)勢就是售后服務。戰(zhàn)略措施：名牌戰(zhàn)略。國內知名企業(yè)戰(zhàn)略概要當前64頁，總共584頁。*65/564企業(yè)外部環(huán)境。企業(yè)內部資源及能力的現狀。制訂戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿。戰(zhàn)略目標。為達到目標所選擇的途徑。為達到目標所采取的手段。

企業(yè)戰(zhàn)略的要素：當前65頁，總共584頁。*66/564企業(yè)競爭形勢的一種定位。企業(yè)的一種商業(yè)模式的創(chuàng)新。企業(yè)高層領導人的一種價值觀念。企業(yè)管理的一種創(chuàng)新。企業(yè)的一種行動計劃。

企業(yè)戰(zhàn)略的本質：企業(yè)戰(zhàn)略的本質簡言之：

就是優(yōu)化整合價值鏈，確定獨特的商業(yè)模式，獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，使企業(yè)永續(xù)存在和發(fā)展。當前66頁，總共584頁。*67/564全局性及綱領性未來性及風險性系統(tǒng)性及層次性競爭性及合作性穩(wěn)定性及動態(tài)性

企業(yè)戰(zhàn)略的特征：中國企業(yè)戰(zhàn)略的附加特性：

動態(tài)性及短期性、復雜性及風險性、競爭性及合作性、調整性及重組性。當前67頁，總共584頁。*68/564企業(yè)戰(zhàn)略的分類：？？（1）按戰(zhàn)略的目的性：成長戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略、產品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略）。（2）按戰(zhàn)略的領域：有企業(yè)擴張戰(zhàn)略，如一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、兼并戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯盟、國際化戰(zhàn)略。（3）按戰(zhàn)略對市場環(huán)境變化的適應性程度：進攻戰(zhàn)略、防守戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略（4）按戰(zhàn)略的層次：公司戰(zhàn)略、事業(yè)單位戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略、執(zhí)行層戰(zhàn)略當前68頁，總共584頁。*69/564自發(fā)型戰(zhàn)略、意圖型戰(zhàn)略

意圖型戰(zhàn)略(intendedstrategy)：始于明確的使命和目標，然后進行外部和內部分析，再做戰(zhàn)略選擇，最后進入戰(zhàn)略實施階段。（企業(yè)最初設想的、經過詳細籌劃的戰(zhàn)略。）

這種戰(zhàn)略可能在執(zhí)行中發(fā)生了變化，只有一部分最初的戰(zhàn)略目標得以實現，這部分戰(zhàn)略稱為蓄意型戰(zhàn)略(deliberatestrategy)，而另一部分則沒有實現最初的戰(zhàn)略目標或根本未被落實，這部分稱為未實現戰(zhàn)略(unrealizedstrategy).

而面對快速變化的市場，企業(yè)發(fā)現原先的理論邏輯必須經過根本性的調整才能適應，最終采取了最初可能沒有想到、但后來卻以結果的形式表現出來，稱為自發(fā)型戰(zhàn)略(emergentstrategy)。自發(fā)型戰(zhàn)略是企業(yè)關于如何在新興或者快速變化的市場中獲得競爭優(yōu)勢的理論。當前69頁，總共584頁。*70/564亨利·明茨伯格（HenryMintzberg,管理學大師，加拿大）關于意圖型戰(zhàn)略與已實現戰(zhàn)略關系的分析：蓄意型戰(zhàn)略企業(yè)真正實施的意圖型戰(zhàn)略未實現戰(zhàn)略沒有得到實施或實現的意圖型戰(zhàn)略自發(fā)型戰(zhàn)略隨時間演進的或經過重大調整的戰(zhàn)略意圖型戰(zhàn)略企業(yè)計劃要實施的戰(zhàn)略已實現戰(zhàn)略企業(yè)實際上實施的戰(zhàn)略蓄意型戰(zhàn)略與自發(fā)型戰(zhàn)略共同構成了已實現戰(zhàn)略(realizedstrategy)。

企業(yè)快速改變其戰(zhàn)略以響應行業(yè)發(fā)展變化的能力，同樣能成為競爭優(yōu)勢的來源。當前70頁，總共584頁。*71/564

企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價值的內在邏輯！

——《商界評論》雜志管理大師彼得·德魯克說：“當今企業(yè)之間的競爭，已不再是產品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”當前71頁，總共584頁。*72/564

商業(yè)模式（BusinessModel），簡言之，就是企業(yè)系統(tǒng)的商業(yè)經營或運營的方案、方法等，是企業(yè)價值鏈實現的模式。

詳細些講，是指在環(huán)境復雜性增加和對創(chuàng)新不斷激勵的條件下，企業(yè)必須不斷地尋找新的價值增值的機會，為企業(yè)獲得新的利潤，同時也為客戶及價值鏈上的合作者帶來新價值。通俗地講：商業(yè)模式就是一個企業(yè)如何賺錢的故事，也即企業(yè)賺錢的途徑或方法。

當前72頁，總共584頁。*73/564

好的商業(yè)模式會使企業(yè)達到“事半功倍”的效果，且更容易被資本市場欣賞，從而推動企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展；而差點商業(yè)模式則往往使企業(yè)經營“事倍功半”。

企業(yè)在價值鏈的每一環(huán)節(jié)上的創(chuàng)新，都可能成為一種成功的商業(yè)模式，這就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。當前73頁，總共584頁。*74/564洞察行業(yè)本質特征——ZARA的成功：當前74頁，總共584頁。*75/564⑴當今企業(yè)競爭已不僅僅是商品或服務的競爭，而是企業(yè)價值網絡之間的競爭，是商業(yè)模式的競爭。⑵企業(yè)技術創(chuàng)新要與合適的商業(yè)模式創(chuàng)新相配合，才能實現技術創(chuàng)新的價值。⑶當前一個企業(yè)獨享利潤的行為已行不通了，企業(yè)要和上游供應商、下游渠道商、顧客、員工、股東與其他利益相關者共同分享利潤來實現企業(yè)的價值。⑷企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)競爭戰(zhàn)略決策的重要內容，傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經過時，中國企業(yè)需要向新的商業(yè)模式過渡和轉換。⑸在知識產權領域，商業(yè)模式可通過法律手段保護創(chuàng)新方面的優(yōu)勢，使商業(yè)模式成為專利注冊的對象。當前強調企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新有以下幾點原因：當前75頁，總共584頁。*76/564企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新體系當前76頁，總共584頁。*77/564顧客的重新定位及其價值創(chuàng)新（例如藍海戰(zhàn)略）減少哪些因素應降到產業(yè)標準以下剔除哪些被認為想當然的因素應當剔除創(chuàng)造哪些因素應該提供但尚未提供提高哪些因素應該超越產業(yè)標準以上顧客新的價值曲線當前77頁，總共584頁。*78/564

商業(yè)模式和企業(yè)戰(zhàn)略之間存在著內在的邏輯關系與現實的相互聯系：——企業(yè)戰(zhàn)略包含商業(yè)模式，商業(yè)模式已成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心問題。

有生命力的的商業(yè)模式都需要建立在成功的企業(yè)戰(zhàn)略基礎之上，而成功的企業(yè)戰(zhàn)略必然有成熟的商業(yè)模式予以支撐。當前78頁，總共584頁。*79/564

企業(yè)商業(yè)生態(tài)

⑴按照經營性質的不同，企業(yè)大致可以分為三類：一類是經營性公司。企業(yè)的利潤來自于生產經營，管理者需要對所經營的行業(yè)有一定的經驗。二類是投資型公司。公司一般不直接介入目標行業(yè)的經營和運作，而是通過對不同產業(yè)的企業(yè)進行投資，持有這些企業(yè)的產權，依靠企業(yè)本身的發(fā)展?jié)摿崿F投資回報。由于不介入企業(yè)的經營，因而一般不存在進入壁壘和經營資源分配的問題，主要考慮目標企業(yè)的發(fā)展前景，以及采取什么樣的投資組合。三類是混合型公司。這類企業(yè)的運作特點是，通過資本市場獲得企業(yè)的產權和控股權之后，對被收購企業(yè)的資源進行整合和重組，為企業(yè)注入優(yōu)勢資產或技術，使目標企業(yè)實現高速發(fā)展。即可多元化、也可專一化。當前79頁，總共584頁。*80/564⑵按照經營環(huán)節(jié)的不同，企業(yè)大致可以分為七類：企業(yè)類型主要特征代表企業(yè)加工商通過“三來一補”等形式進行加工、配套，無市場體系，無自主品牌小作坊、代工廠制造商制造體系完整并有相當規(guī)模，自有市場渠道，但僅銷售自產產品，品牌有影響力徐州重工提供商自有品牌和產品開發(fā)有相當影響力，掌握價值鏈關鍵環(huán)節(jié)，市場渠道完整，對代工廠商有相當的控制能力。波音飛機公司流通商以轉手貿易為主，掌握客戶資源和供應商資源，無制造能力和生產資源傳統(tǒng)貿易公司分銷商又稱代理（批發(fā)）商，掌握客戶渠道，可提供一定增值服務神州數碼零售商無產品品牌但有商業(yè)品牌，能有效控制供應商資源，以大服務、連鎖式銷售為主沃爾瑪、百安居運營/集成商公眾服務型平臺，整合各類資源，商業(yè)品牌強勢中國電信、宜家家具不同商業(yè)形態(tài)的企業(yè)構成了產業(yè)生態(tài)當前80頁，總共584頁。*81/564⑶商業(yè)模式與商業(yè)形態(tài)。商業(yè)模式與商業(yè)形態(tài)既有關聯又有本質差異。商業(yè)模式與商業(yè)形態(tài)異同內涵層面商業(yè)模式企業(yè)的盈利模式和商業(yè)流程微觀性、技術性、短期性商業(yè)形態(tài)企業(yè)在產業(yè)環(huán)境中的存在形態(tài)和組織模式宏觀性、基礎性、長期性商業(yè)形態(tài)決定商業(yè)模式商業(yè)模式支持商業(yè)形態(tài)

同一商業(yè)形態(tài)下的企業(yè)商業(yè)模式有其共性，不同商業(yè)形態(tài)之間的商業(yè)模式難以轉移、復制。制造商利潤來源于供應鏈成本降低和效率提高，產品研發(fā)創(chuàng)新而提升附加值、市場渠道的戰(zhàn)略合作；零售商則側重于規(guī)模化采購、連鎖化銷售和快速周轉，甚至離不開供貨商的入場費、推廣費。商業(yè)模式就是企業(yè)確立戰(zhàn)略定位暨商業(yè)形態(tài)之后，所相應采取的競爭模式及商業(yè)流程。正確的商業(yè)形態(tài)定位本身并不能保證盈利，企業(yè)需要合理的商業(yè)模式支持。當前81頁，總共584頁。*82/564要素組成商業(yè)意義下的關鍵問題1.價值體現為什么消費者要買你的東西，不買別人的東西2.盈利模式你是如何賺錢的3.市場機會你的目標市場是什么？市場容量究竟有多大4.競爭環(huán)境還有什么其他企業(yè)占據著你的目標市場5.競爭優(yōu)勢進入目標市場，你有哪些特殊的優(yōu)勢6.營銷戰(zhàn)略你計劃如何促銷你的產品和服務，你打算怎樣吸引目標客戶關注7.組織發(fā)展為了實現商業(yè)計劃，企業(yè)需要采用什么類型的組織結構去落實計劃8.管理團隊什么樣的經歷和背景對企業(yè)領導人來說是重要的企業(yè)商業(yè)模式構成企業(yè)商業(yè)模式構成當前82頁，總共584頁。*83/564

歐美成功的企業(yè)更多關注：企業(yè)的核心技術第一，規(guī)模經濟（也就是成本優(yōu)勢）第二，對供應鏈的管理能力第三，品牌價值第四，資源壟斷第五。微軟靠核心技術起家，但到后來品牌價值也很高。沃爾瑪供應鏈管理能力很強，反過來又增加了其成本優(yōu)勢，使得它的商品售價很低?？傊髽I(yè)發(fā)展到一定程度，這些因素能夠互相促進、共同作用。反過來看，中國今天的大企業(yè)之所以成為大企業(yè)靠的是什么？靠的是資源壟斷第一，規(guī)模經濟第二，品牌價值第三，供應鏈管理能力第四，核心技術第五。資源壟斷是中國企業(yè)目前進入世界500強行列的最重要因素。所以，目前中國的大企業(yè)很尷尬，而且這種增長前景很不樂觀。第一，我們的資源壟斷拼不過別人的核心技術；第二，我們的成本優(yōu)勢拼不過別人的品牌優(yōu)勢；第三，我們的生產能力拼不過別人的供應鏈管理。因此，這些大企業(yè)下一步如何發(fā)展確實是值得探討的重大問題。當前83頁，總共584頁。*84/564沃爾瑪的商業(yè)模式當前84頁，總共584頁。*85/564顧客都希望買到價廉物美的商品；索價越低，賺得越多。越與員工共享利潤，公司的利潤就越多；大規(guī)模采購、高效物流配送；擴張的方式是，先向外搶占據點，再向內填滿，最后全面占領市場；開店的原則是必須先有分銷中心，每家分店與分銷中心的距離不能超過一天的車距；對分銷系統(tǒng)以及計算機系統(tǒng)和衛(wèi)星通信進行大量投資，使大規(guī)模分銷能力和實時監(jiān)控每家商店的交易成為競爭的基礎。沃爾瑪商業(yè)模式主要的幾個方面：當前85頁，總共584頁。*86/564超市亂收費：一筒薯片六成利潤被拿走

每筒售價在10元左右的薯片，5元左右的成本，至少有3元利潤被超市拿走了，占總利潤的六成，付款周期長達一到兩個月甚至更長。超市“坐地生財”。當前86頁，總共584頁。*87/5641.3戰(zhàn)略層次：公司層戰(zhàn)略：是指企業(yè)在多個市場或行業(yè)同時經營時，為贏得競爭優(yōu)勢所采取的行動。是企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等。業(yè)務層戰(zhàn)略：（也稱經營級戰(zhàn)略）是指企業(yè)在單一市場或產業(yè)中，為獲得競爭優(yōu)勢所采取的行動。也稱經營單位（戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU，StrategicBusinessUnit)）的戰(zhàn)略。主要研究的是產品和服務在市場上的競爭問題。職能部門策略（戰(zhàn)略）：是為了貫徹、實施和支持公司層與業(yè)務層戰(zhàn)略而在職能管理領域制定的戰(zhàn)略，目的是提高職能活動的有效性和效率。如市場營銷策略、人力資源策略等。當前87頁，總共584頁。*88/564

多產品公司總戰(zhàn)略A產品事業(yè)部戰(zhàn)略B產品事業(yè)部戰(zhàn)略C產品事業(yè)部戰(zhàn)略研發(fā)生產營銷人力資源財務公司層戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略職能策略大型企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)當前88頁，總共584頁。*89/564三個層次戰(zhàn)略的比較特點戰(zhàn)略層次公司級業(yè)務級職能級性質明確程度可衡量程度頻率時期所起作用承擔的風險盈利潛力代價資源觀念型抽象以判斷評價為主定期或不定期長期開創(chuàng)性較大大較大部分具備中間中間半定量化定期或不定期中期中等中等中中等部分具備執(zhí)行型確切通?？啥慷ㄆ诙唐诟纳圃鲅a性較小小較小基本具備當前89頁，總共584頁。*90/564多元化企業(yè)的戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略運作戰(zhàn)略雙向影響雙向影響雙向影響公司層次的管理者經營單位層次的管理者運作層次的管理者職能層次的管理者(研發(fā)、制造、市場營銷、人力資源等)(區(qū)域或地區(qū)、生產工廠、職能領域里各部門)當前90頁，總共584頁。*91/564單一業(yè)務企業(yè)的戰(zhàn)略層次經營戰(zhàn)略雙向影響雙向影響職能戰(zhàn)略運作戰(zhàn)略主管經理運作經理職能經理(研發(fā)、制造、市場營銷、人力資源等)(區(qū)域或地區(qū)、生產工廠、職能領域里各部門)當前91頁，總共584頁。*92/564

2、戰(zhàn)略管理（Strategymanagement）

戰(zhàn)略管理是“決定企業(yè)基本的長期目標與任務，制定行動方案，配置必要的資源以實現這些目標?！?/p>

——錢德勒當前92頁，總共584頁。*93/564

戰(zhàn)略管理是分析目前與將來環(huán)境，形成組織目標，并且制定、執(zhí)行和控制在目前和將來環(huán)境下實現這些目標的決策的管理過程。

簡單說戰(zhàn)略管理就是把戰(zhàn)略的分析與制定、評價與選擇、實施與控制三者形成一個完整的、相互聯系的整體，使企業(yè)能夠達到戰(zhàn)略目標的動態(tài)管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理圖戰(zhàn)略評價與選擇戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略分析與制定當前93頁，總共584頁。*94/564戰(zhàn)略管理的宏觀定義：

制定、實施和評價能夠使組織達到其目標的跨功能決策的藝術和科學。戰(zhàn)略管理的微觀定義：

獲得并保持競爭優(yōu)勢的一切方法和途徑。也就是一個公司比起競爭對手做得更加出色的所有事情。（技術、設計、品牌、服務、體驗等）戰(zhàn)略管理的內涵當前94頁，總共584頁。*95/564戰(zhàn)略管理的三個階段戰(zhàn)略分析與制定（analysis&formulation）愿景和使命、長期目標、優(yōu)勢和弱點、機會和威脅、備選戰(zhàn)略戰(zhàn)略評價與選擇（evaluation&selection）外部和內部因素、度量業(yè)績、評估、戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施與控制（implementation&control）年度目標、資源配置、激勵員工、政策、采取糾正措施

當前95頁，總共584頁。*96/564首先，前瞻意識與洞察能力其次，風險意識與決斷能力再次，領導意識與駕馭能力最后，道德力量與感召能力戰(zhàn)略決策者的素質

戰(zhàn)略決策，是解決全局性、長遠性、戰(zhàn)略性的重大決策問題的決策。一般多由高層次決策者作出。戰(zhàn)略決策是企業(yè)經營成敗的關鍵，它關系到企業(yè)生存和發(fā)展。戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)略管理中極為重要的環(huán)節(jié)，其起著承前啟后的樞紐作用。當前96頁，總共584頁。*97/564戰(zhàn)略管理者何謂戰(zhàn)略管理者？企業(yè)的戰(zhàn)略管理者，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，他們是企業(yè)內外環(huán)境的分析者；企業(yè)戰(zhàn)略的制定者；戰(zhàn)略實施的領導者和組織者；戰(zhàn)略實施過程的控制者和結果的評價者。戰(zhàn)略管理者由哪些人員組成？戰(zhàn)略管理者可以包括企業(yè)的董事會、高層經理、中層管理者、戰(zhàn)略管理部門、非正式組織的領導、企業(yè)智囊團。其中最主要的是董事會和高層經理。當前97頁，總共584頁。*98/564當前98頁，總共584頁。*99/564中國CEO——干不完的活，忙死了！美國CEO——將軍趕路，不追小兔身處日光浴，胸懷企業(yè)大計！VS當前99頁，總共584頁。*100/564

一個亞洲經理和一個西方經理走進密林深處，突遇一只老虎。亞洲經理忙從背包中取出一雙跑鞋。歐洲經理:“你不要指望跑得過老虎?！眮喼藿浝?“我可能跑不過老虎，但肯定跑得過你。”小故事——當前100頁，總共584頁。*101/564企業(yè)對環(huán)境的反應（來了一只老虎）決策（坐以待斃，趕快離開，還是與老虎搏斗）行動（穿運動鞋，快跑）戰(zhàn)略管理達到目的（比競爭者跑得更快）。

*注：后面章節(jié)有引申解讀?！獞?zhàn)略管理含義：

這個小故事抓住了戰(zhàn)略管理的核心思想——獲得并保持競爭優(yōu)勢。當前101頁，總共584頁。*102/564企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點：戰(zhàn)略管理具有全局性。戰(zhàn)略管理主體是企業(yè)的高層管理人員戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)資源的配置問題戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠性戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素當前102頁，總共584頁。*103/564企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用：有利于企業(yè)建立長遠的發(fā)展方向和奮斗目標。有利于企業(yè)明確自己在市場競爭中所處的地位。有利于增強企業(yè)的適應性和靈活性，強化企業(yè)的競爭能力。有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和不斷成功。當前103頁，總共584頁。*104/564商業(yè)道德與戰(zhàn)略管理：

商業(yè)道德是指企業(yè)在商業(yè)活動中所應遵循的道德規(guī)范和行為準則。商業(yè)道德和社會道德的不同在于：前者必須以可生存、有利可圖的經濟基礎為前提的一種共同遵守的道德約束和行為規(guī)范。它是建立良好有序、多贏的經濟關系的基礎。社會前進的過程中，企業(yè)、市場都必須共同面對種種的風浪。浮躁、急功近利、追求短期利潤最大化、投機等等行為會傷害企業(yè)本身、行業(yè)和市場，結果是前進中的整個社會都要為之付出巨大的成本。當前104頁，總共584頁。*105/564愿景、使命與道德當員工能夠強烈地意識到指引其行動并幫助公司實現愿景的道德標準時，公司才更有可能形成有效的使命

愿景使命決定公司想要成為什么

決定想要為誰提供服務以及想要如何提供服務

商業(yè)道德是至關重要的一部分當前105頁，總共584頁。*106/564企業(yè)戰(zhàn)略管理內容：要回答三個基本問題：我們的業(yè)務是什么？業(yè)務組合應該是什么？為什么？要認清三個基本前提：外部環(huán)境的機會和威脅是什么？內部的優(yōu)勢和劣勢是什么？我們的愿景與目標是什么？企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是什么？戰(zhàn)略的實施方案是什么？當前106頁，總共584頁。*107/564企業(yè)戰(zhàn)略實現過程的五個步驟(1)提出公司的戰(zhàn)略展望（愿景、使命和價值觀）以及建立公司戰(zhàn)略目標體系（目的、目標）。(2)分析外部競爭環(huán)境，把握機會和威脅。(3)分析組織的內部環(huán)境，把握優(yōu)勢和劣勢。(4)分析所選擇的戰(zhàn)略應當:基于組織的優(yōu)勢并且能夠克服其劣勢——利用外部的機會、反擊外部的威脅；與組織的愿景、使命、價值觀和主要的目的與目標保持一致；適當的并且能夠支持有效的商業(yè)模式。(5)實施并評價與控制戰(zhàn)略。當前107頁，總共584頁。*108/564設計戰(zhàn)略設立目標定義企業(yè)使命實施戰(zhàn)略評價與修正改進修正修正改進循環(huán)任務1任務2任務3任務4任務5當前108頁，總共584頁。*109/564應注意的問題目標必須全面，最好和企業(yè)使命的內容相一致，切忌只提財務方面的目標；企業(yè)的目標要盡可能數量化，切忌只在可以或容易數量化的領域建立目標；目標的建立要和實現目標的時間安排一起提出；企業(yè)的目標要有一定的挑戰(zhàn)性和激勵作用；企業(yè)的各種目標要清楚和相互一致；企業(yè)不能只最高層次上建立目標，要在企業(yè)的各個層次上建立目標。當前109頁，總共584頁。*110/564戰(zhàn)略目標設定時的常見錯誤舉例本企業(yè)的戰(zhàn)略目標是實現利潤大幅度增長。分析：究竟增長多少是大幅度增長，且需要多長時間實現利潤增長？改進：本企業(yè)未來三年的戰(zhàn)略目標是實現利潤總額增長50％。本企業(yè)未來三年的戰(zhàn)略目標是改善目前較落后的市場地位。分析：市場地位改善到什么樣的程度才能稱得上是改善？改進：本企業(yè)未來三年的戰(zhàn)略目標是將市場占有率提高到10％。本企業(yè)在1996年度的戰(zhàn)略目標是增加促銷支出20％。分析：促銷活動只是一種活動，而不是一種結果，戰(zhàn)略目標應是經營活動的一個結果。改進：本企業(yè)在1996年度的戰(zhàn)略目標是通過促銷費用支出20％以使我們的市場占有率由2％上升到6％。本企業(yè)未來五年的戰(zhàn)略目標是成為本行業(yè)的領導者。分析：究竟是市場領先者，還是技術領先者？改進：本企業(yè)未來五年的戰(zhàn)略目標是成為本行業(yè)技術方面的領先者。當前110頁，總共584頁。*111/564戰(zhàn)略管理模型：當前111頁，總共584頁。*112/564愿景使命價值觀戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價與控制企業(yè)未來的境界業(yè)務定義與范圍企業(yè)經營理念企業(yè)競爭優(yōu)勢發(fā)展戰(zhàn)略方向具體行動安排衡量戰(zhàn)略實施績效戰(zhàn)略管理的架構當前112頁，總共584頁。*113/564使命影響：無積極的消極的外部分析內部分析目標可測量的具體的威脅機會優(yōu)勢劣勢戰(zhàn)略選擇業(yè)務層戰(zhàn)略：成本領先產品差異化專一化公司層戰(zhàn)略：縱向一體化戰(zhàn)略聯盟多元化并購戰(zhàn)略實施組織結構控制過程薪酬政策競爭優(yōu)勢劣勢：暫時的持續(xù)的均勢優(yōu)勢：暫時的持續(xù)的戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理過程：是企業(yè)為實現戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略決策，實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略的實質是幫助企業(yè)建立和維持持久的競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略管理結果當前113頁，總共584頁。*114/564通過外部分析，企業(yè)將能有效地識別競爭環(huán)境中存在的關鍵威脅和機會。內部分析將幫助企業(yè)認清自身的組織優(yōu)勢與劣勢。

業(yè)務層戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略

選擇一個戰(zhàn)略，確保：⑴企業(yè)使命的實現；⑵與企業(yè)的目標相一致；⑶利用企業(yè)的優(yōu)勢開發(fā)環(huán)境中的機會；⑷消除企業(yè)面臨的環(huán)境威脅，以及避免企業(yè)的劣勢。戰(zhàn)略選擇的依據比最終的決策更重要，因為沒有人能夠明確指出，在特定的時間，對于一個給定的組織來說，什么是最好的戰(zhàn)略。這一事實突出了戰(zhàn)略管理過程的主觀性和偶然性。戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施及控制包括選擇支撐企業(yè)戰(zhàn)略的組織結構、管理控制政策和員工薪酬政策。

企業(yè)使命企業(yè)目標外部分析和內部分析當前114頁，總共584頁。*115/564企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟企業(yè)利益相關者分析確定企業(yè)愿景確定企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價與選擇確定企業(yè)戰(zhàn)略方案企業(yè)職能部門策略企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制企業(yè)內部條件分析企業(yè)外部環(huán)境分析利益相關者可以分為三類：1、資本市場利益相關者●股東及主要資金的供應者2、產品市場利益相關者●公司的主要顧客、供應商、所在社區(qū)等3、組織利益相關者●公司所有員工，包括管理人員和非管理人員

當前115頁，總共584頁。*116/564企業(yè)競爭的階段：快速增長階段自然競爭階段戰(zhàn)略競爭階段大規(guī)模的生產形成規(guī)范的管理體系服務線重心轉移地域擴張?zhí)峁└哔|量高附加值服務維護并發(fā)展核心能力研發(fā)開發(fā)新服務投入必要資源保證公司增長市場環(huán)境和業(yè)務結構的變化給企業(yè)管理結構帶來影響同時企業(yè)效率受到困擾無法維持早期在業(yè)務上取得的成功競爭的焦點：產品同質化，運營效率、市場開拓、價格競爭競爭的焦點逐步集中于技術、成本和服務水平未能建立有效的管理體系以鞏固早期的成功組織轉型的拐點組織轉型的拐點成功的關鍵當前116頁，總共584頁。*117/564

戰(zhàn)略管理的最終目標是使企業(yè)選擇并實施一個能夠帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

一般而言，若企業(yè)能比競爭對手創(chuàng)造更多的經濟價值，我們就說這家企業(yè)具有競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢的大小即為企業(yè)與競爭對手在經濟價值創(chuàng)造上的差異；當企業(yè)與其競爭對手創(chuàng)造相同的經濟價值時，所獲得的是競爭均勢；當企業(yè)比其競爭對手創(chuàng)造更少的經濟價值時，就處于競爭劣勢。

什么是競爭優(yōu)勢？

競爭優(yōu)勢

當企業(yè)比競爭對手創(chuàng)造更多的經濟價值時

競爭均勢

當企業(yè)與競爭對手創(chuàng)造相同的經濟價值時

競爭劣勢

當企業(yè)比競爭對手創(chuàng)造更少的經濟價值時

持續(xù)競爭優(yōu)勢

能長期維持的競爭優(yōu)勢

暫時競爭優(yōu)勢

只存在于短期的競爭優(yōu)勢

暫時競爭劣勢

只存在于短期的競爭劣勢

持續(xù)競爭劣勢長期存在的競爭劣勢

各種類型的競爭優(yōu)勢當前117頁，總共584頁。*118/564

商業(yè)的本質是創(chuàng)造客戶價值，而非消滅對手。競爭戰(zhàn)略讓一個企業(yè)把重心從客戶轉移到了對手上了，做事情沒有從客戶需要出發(fā)，而是從消滅對手出發(fā)，把商業(yè)搞成了一個我贏你輸的零和游戲，而不是一個價值創(chuàng)造的游戲。競爭戰(zhàn)略用來做事后分析很有說服力，但在戰(zhàn)略制定方面則先天不足，這是一個問題。

爭議聲音：當前118頁，總共584頁。*119/564

3、戰(zhàn)略管理的發(fā)展歐美企業(yè)明確引入戰(zhàn)略概念，大約始于20世紀中期。企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的發(fā)展過程可概括為：

20世紀50年代的戰(zhàn)略概念

60年代的戰(zhàn)略規(guī)劃

70年代的戰(zhàn)略熱潮

80年代定位學派的形成

90年代資源學派的涌現相對于其他學科，戰(zhàn)略管理的學科形成較晚，涉及對企業(yè)內部各項業(yè)務職能的整體研究，是復雜、多面的戰(zhàn)略現象的反映。當前119頁，總共584頁。*120/564企業(yè)戰(zhàn)略理論演進組織內部活動的管理有關組織與環(huán)境“匹配”

組織與環(huán)境的關系產業(yè)選擇和產業(yè)內定位20世紀初1938年20世紀60年代20世紀80年代企業(yè)核心能力精雕戰(zhàn)略=計劃和應變的組合

21世紀20世紀90年代20世紀80年代中期企業(yè)戰(zhàn)略能力當前120頁，總共584頁。*121/564戰(zhàn)略管理的發(fā)展過程及特征當前121頁，總共584頁。*122/564

產業(yè)組織模式：邁克爾﹒波特指出選擇高收益的行業(yè)是企業(yè)獲得高于社會平均水平收益的主要戰(zhàn)略選擇。同時，他所提出的行業(yè)競爭結構分析模型是進行產業(yè)組織模式分析的有效工具，可以幫助企業(yè)確定哪些行業(yè)具有更高的盈利潛力。

企業(yè)戰(zhàn)略決策的思維模式當前122頁，總共584頁。*123/564

戰(zhàn)略決策的產業(yè)組織模式假設：戰(zhàn)略決策者都是經濟理性的，以追求企業(yè)投資收益最大化為經營目標。企業(yè)可以利用要素市場和資源流動性來克服自己在資源和能力上的劣勢，因此，選擇和進入那些盈利水平最大或者行業(yè)吸引力最高的行業(yè)，制定符合所在行業(yè)結構特點的戰(zhàn)略，并且相應和有效地分配和使用資源，那么就有可能獲得高于社會平均水平的收益。當前123頁，總共584頁。*124/564

在市場機會多且競爭不激烈的情況下，制定企業(yè)戰(zhàn)略的產業(yè)組織思維模式的確被許多企業(yè)的成功所證實，因此又被稱為“市場基礎模式（Market-basedview）”。例如，20世紀的80年代末到90年代中后期，多數中國企業(yè)的成功就是有意無意地采取了這種戰(zhàn)略思維模式，是因為及時地把握了當時中國出現的各種行業(yè)的市場機遇。分析外部環(huán)境選擇結構好的行業(yè)制定企業(yè)戰(zhàn)略獲取所需的資源和能力實施企業(yè)戰(zhàn)略獲得高于社會平均水平的收益產業(yè)組織模式當前124頁，總共584頁。*125/564

資源基礎模式：

按照產業(yè)組織模式所提出的邏輯，企業(yè)戰(zhàn)略制定應該從外部環(huán)境分析開始。如果企業(yè)外部環(huán)境好，那么企業(yè)戰(zhàn)略制定就是要分析、選擇和進入那些收益率高于社會平均水平的行業(yè)。在此基礎上，企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要根據行業(yè)的特點制定相適應的戰(zhàn)略和獲取需要的資源、能力。最后，企業(yè)就可以通過有效地實施這個戰(zhàn)略而獲得高于社會平均水平的收益。按照這樣的戰(zhàn)略思維模式，市場為基礎的模式很容易演變成機會為導向，這將導致企業(yè)偏好選擇高度多元化的戰(zhàn)略。

當前125頁，總共584頁。*126/564

進入20世紀80年代以后，隨著市場機會的減少以及隨之而來的行業(yè)競爭激烈程度的上升，許多采取高度多元化戰(zhàn)略的西方企業(yè)陷入了危機，結果導致支持行業(yè)多元化戰(zhàn)略的產業(yè)組織模式受到了質疑。在總結西方企業(yè)多元化發(fā)展失誤的過程中，越來越多的學者發(fā)現企業(yè)盈利水平的高低很大程度上取決于企業(yè)內部的資源和能力而不是企業(yè)外部環(huán)境，尤其是行業(yè)選擇，由此，以資源為基礎的模式受到了重視。當前126頁，總共584頁。*127/564

分析資源分析能力確定核心專長選擇“合適的”行業(yè)制定與實施戰(zhàn)略獲得高于社會平均水平的收益資源基礎模式

資源基礎模式（Resource-basedview）源于對同一行業(yè)內企業(yè)之間收益率為何存在穩(wěn)定差別的研究，研究發(fā)現，造成同一行業(yè)企業(yè)之間存在穩(wěn)定收益率差異的根本原因在于每個企業(yè)所擁有的資源和能力的不同，其中有些資源，特別是組織資源差異。根據資源基礎模式，企業(yè)盈利水平的高低不僅受其所在行業(yè)平均收益率的影響，更重要的是取決于企業(yè)所擁有的資源和能力優(yōu)勢的大小，但并非所有的資源和能力都能成為競爭優(yōu)勢的基礎。當前127頁，總共584頁。*128/564

在企業(yè)所有資源和能力中，組織性資源（組織結構、管理機制和企業(yè)文化）是最難以流動和模仿的，因為這種資源的形成需要企業(yè)長期的積累和學習。

按照資源基礎模式的邏輯，首先，企業(yè)戰(zhàn)略管理者在制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程中必須分析自己的資源和能力。在其他條件相同的情況下，企業(yè)擁有的資源和能力將決定企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。其次，企業(yè)戰(zhàn)略管理者必須分析企業(yè)擁有的資源和能力是否達到了核心競爭力的要求?；诮洜I環(huán)境的特點，企業(yè)可以基于產業(yè)組織模式或者資源基礎模式來制定自己的企業(yè)戰(zhàn)略。隨著經濟全球化和經濟轉型的深入，資源為基礎的戰(zhàn)略思維模式越來越成為主導的戰(zhàn)略思維模式。當前128頁，總共584頁。*129/564產業(yè)組織模式：你為什么要去那？是否換一個目的地。資源基礎模式：你能走到嗎？你應先培養(yǎng)走路的能力，然后再去?！斑@要看您想到哪里去?！薄拔以撛趺醋撸俊薄罢垎栁以搹哪淖?？”當前129頁，總共584頁。*130/564

戰(zhàn)略管理的現代特征