2023《阿米巴經(jīng)營》讀后感

第頁2023?阿米巴經(jīng)營?讀后感?阿米巴經(jīng)營?讀后感

仔細讀完一本著作后，信任大家都增長了不少見聞，是時候?qū)懸黄x后感好好記錄一下了。可是讀后感怎么寫才適宜呢？下面是我整理的?阿米巴經(jīng)營?讀后感，希望能夠幫助到大家。

?阿米巴經(jīng)營?讀后感1

我這人一慣不愛看書，每次拿起書就像聽到一首催眠曲，不知不覺得睡著了。這次清明節(jié)三天假期能完完整整的看完這本書全歸功于天氣。由于每天下雨，外出不便利只能宅在家里。為了打發(fā)時間所以拿起了這本書——?阿米巴經(jīng)營?。

?阿米巴經(jīng)營?——這是由日本資深企業(yè)家稻盛和夫依據(jù)親身管理閱歷編寫的書籍，書中主要介紹了他自創(chuàng)的經(jīng)營模式。

全書共分為五章：每章主題明確，觀點通俗易懂。首先令我觸動的是書中描述的經(jīng)營者與員工關(guān)系。?阿米巴經(jīng)營?中提到京瓷把“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面華蜜的同時，為人類和社會的進步開展做出奉獻〞定為公司的經(jīng)營理念。讓全體員工為了公司的開展而齊心協(xié)辦地參加經(jīng)營，在工作中感受人生的意以及勝利的喜悅。實現(xiàn)“全的學(xué)者。不知道是不是巧合，在他的書里盡然找到了中國的歷史。真的讓我很驚異，也讓我嘆息，我不停的問自己，怎么會這樣呢？莫非稻盛骨子里流的是共產(chǎn)主義的血。假設(shè)是這樣的話，那就真的很丟人了，中國人特有的虛心，這一刻我表現(xiàn)的特殊不自由。我很不服氣的問自己，為什么日本人，日本企業(yè)能做的這么精彩，這么勝利，而我們不能呢？我們比別人笨嗎？不笨?。克拇螵殑?chuàng)都是我們干出來的。那我們就比別人懶，或者像書上說的那樣：“我們沒有樹立遠大的目標，也沒有每天全力以赴〞。這個現(xiàn)在看來好似是真的，像國人的通病。要不然我們也不會全民向西方學(xué)習(xí)，應(yīng)當是他向我們拜師了。

不管是學(xué)習(xí)還是拜師，我都是很仔細對待的，讀?阿米巴?也是一樣，讀著書，漸漸地品嘗著稻盛的觀點，靜靜地走進他的“精神世界里，〞去探究他為什么會變得如此“宏大。〞也想以此來教化自己能像他一樣“宏大，〞給國人做個典范。

功夫不負有心人，這一個月的研讀，最終讓我找到了成就稻盛“宏大〞的根源。這種根源是什么，我原本是不想說的，就像稻盛最初不情愿把?阿米巴?介紹給大家一樣，假設(shè)大家都用它來教化自己，都變的宏大起來，那我怎么辦呢？是不是，不過后來靜下來一想，不對??！我不是日本人，我為什么要像他們一樣自私呢？這不符合國人的特性，還是要說出來。而且肯定要讓大家都知道，讓大家都來學(xué)習(xí)。這樣對公司的開展，國家的建設(shè)或許能盡綿薄之力。

稻盛“宏大〞根源究竟在那里呢？我們須要怎樣去學(xué)習(xí)?阿米巴?，怎樣去理解，怎樣去應(yīng)用他的觀點呢？

稻盛的宏大——首先，表現(xiàn)為敬重：“京瓷敬重每一位員工，因為每位員工在公司都是主角〞。表達在那里，表達在：“讓全體員工共同參加經(jīng)營共同參加管理〞。試想想，當員工把公司當成“自己的公司〞把自己當作一個經(jīng)營者而努力工作的時候，莫非這個公司還有做不好的事情？。

這種敬重許多同事會感覺很熟識，告知大家這種敬重的理念，出自于中國的?鞍鋼憲法?。什么是?鞍鋼憲法?？即兩參一改三結(jié)合，也就是實行干部參與勞動，工人參與管理，改革不合理的規(guī)章制度，工人群眾、領(lǐng)導(dǎo)干部和技術(shù)員工三結(jié)合。這是我們值得傲慢的歷史。我們的前輩們已經(jīng)找到最正確的經(jīng)營管理之道，惋惜在那些歲月因為種種緣由，把前輩們留下的珍寶一個個給拋棄。現(xiàn)在，?鞍鋼憲法?被西方國家評為世界上最先進的企業(yè)管理制度，也是現(xiàn)在所謂人性化管理的鼻祖。

資本家是不會把人民當家作主干脆提出來的，但?鞍鋼憲法?的精華，他們會想方設(shè)法用在自己的企業(yè)里。從?阿米巴?一書中可以看出稻盛的“敬重〞和?鞍鋼憲法?的精神是一樣的，他們具有異曲同工之妙。

其次，在培育人才上，京瓷的每一個小單元都須要一位精明強干的領(lǐng)導(dǎo)，每位領(lǐng)導(dǎo)都有共同的目標，這種共同的目標和京瓷遠大的目標是相通的。怎樣去培育這個領(lǐng)導(dǎo)呢？稻盛設(shè)置了一個推斷標準，即“做人何謂正確〞。什么是“做人何謂正確〞，稻盛先生在京瓷成立五十周年時講到了他自己的人生，講到了他自己總結(jié)的人生的“六項精進〞其實就是做人的根本道德標準。稻盛就他用它來衡量那些小單元的經(jīng)營者。假設(shè)你連最至少的做人標準都不具備，那確定是不行以當領(lǐng)導(dǎo)的，假設(shè)具備了，那就有時機進入稻盛的目標團隊，也就是小單元的經(jīng)營者，這些領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)里，有獨立的經(jīng)營權(quán)，從最小的單元熬煉你來管理企業(yè)。

我稱稻盛的這種方法為目標一樣，層層教化，步步提拔的用人方針，讓有才有德的員工一步步走向領(lǐng)導(dǎo)崗位。為何要目標一樣，層層教化，步步提拔呢？目標一樣，就是有共同的目標，引申含義可以理解為是員工對企業(yè)文化的駕馭，也就是能夠理解領(lǐng)悟公司的核心價值觀。層層教化可以讓將來的領(lǐng)導(dǎo)者深刻了解企業(yè)每一項工作的開展狀況，當你作為領(lǐng)導(dǎo)者以后，企業(yè)的每一項工作你都可以了如指掌，這樣，領(lǐng)導(dǎo)者管理起來，才會清清晰楚。那步步提拔怎樣理解呢？更簡潔了，就是可以讓員工一步步上升，始終保持狂熱的工作激情，認為自己和公司都有開展前途。京瓷在人才培育上做的特別完備，他深知企業(yè)的開展，其實就是人才的開展，沒有人才，企業(yè)是無法完成目標的。但同時，企業(yè)的目標又為開展人才供給很好的動力，這種動力不僅僅是來自公司的業(yè)績，他同時包括：“為人類和社會的進步與開展做出奉獻〞。這一宏大目標。

最終一點，我想說的是責任，這種責任不是因為做錯事情所要去擔當?shù)呢熑?，假設(shè)在一個企業(yè)只能找到這種擔當責任的話，我想企業(yè)也就無需開展了，比方，在公司，財務(wù)上的事情由我來負責，那么現(xiàn)在和將來一段時間，財務(wù)上要發(fā)生和將要發(fā)生的事情，我都要去想都要去做打算，萬萬不能等到事情出現(xiàn)錯誤以后才去處理，假設(shè)這樣的話，那我只有來擔當責任了。其他部門也是一樣，不要一味的只知道去擔當錯誤的責任，只有把責任提前想好，處理好，那才是真正的負起責任來。假設(shè)每個人在工作中都負起責任來，你還須要每天去管著他，監(jiān)督著他做事情嗎？這無疑是多余的，但怎樣讓員工都能負起責任呢？我理解?阿米巴?里面有三點。首先，領(lǐng)導(dǎo)要以身作那么，做個好典范，假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)都常常做不好，員工們會認為自己做錯是可以理解的，因為他有個不好的參照。所以說領(lǐng)導(dǎo)肯定要有個正確的觀念，去引導(dǎo)大家。

其次是敬重，必需要建立相互敬重相互信任的環(huán)境。公司做大做強了，公司的事情不行能只用一個人單獨完成，現(xiàn)在提倡的團隊建設(shè)，都是建立在敬重和信任之上的。

最終就是制定共同的目標，企業(yè)稱為目標，員工們可以把他稱為志向，京瓷的目標是什么，要成為世界第一，“為人類和社會的進步與開展做出奉獻〞。京瓷的開展或許只用了這三種理念，或許還有更多，但京瓷的這種責任是唯一可以引起員工，顧客以及全部利益相關(guān)方的共鳴，這種共鳴讓全部的跟隨者都為之而奮斗，讓全部的跟隨者都負起責任來，這種責任最終成就了京瓷的開展，稻盛的宏大。

各位同仁，“我們都負起責任了嗎？我們都為自己責任而奮斗了嗎？假設(shè)我們沒有，從現(xiàn)在起先我們把公司的責任扛起來吧！讓我們和領(lǐng)導(dǎo)一起，以不屈不撓的堅韌意志，以付出不遜于任何人的努力，和克服全部的困難，來實現(xiàn)我們和公司的最高志向。〞

?阿米巴經(jīng)營?讀后感3

本書從為什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意義，到阿米巴如何操作，是稻盛經(jīng)營理念的精華所在，也是稻盛實學(xué)的代表作品。有的人覺得這本書講的有點困難，其實這很正常，因為稻盛是從一個大公司〔上萬員工〕的角度來寫一個公司的經(jīng)營方式的，沒有接觸過的人自然會覺得生疏和麻煩。但其實，這之間的內(nèi)容對我們經(jīng)營或者管理公司是有啟發(fā)意義的。稻盛從7個人的團隊創(chuàng)業(yè)起先，不到5年間員工就超過100名，于是超出了他自身的管理經(jīng)營實力范圍，所以突發(fā)奇想把企業(yè)分成一個個小的阿米巴〔就像是國內(nèi)所說的各種部門〕，以“確立與市場掛鉤的部門核算制度〞、“培育具有經(jīng)營者意識的人才〞、“實現(xiàn)全體員工共同參加經(jīng)營〞為目的，追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化〔其實許多精明的人會笑他，這不就是利潤最大化嗎，講的這么深邃干嘛，但其實有他的內(nèi)涵之處〕。

一、為了確立與市場掛鉤的部門核算制度，稻盛實行了內(nèi)部購銷制度。我們往往認為銷售部門是盈利中心而制造部門是本錢中心，所以由銷售部門來管理利潤〔這也是中國大局部企業(yè)銷售部都比擬牛皮哄哄的緣由〕，而在稻盛看來，制造部門才是利潤的源泉，對部門收入的做法如下：假設(shè)60元本錢的產(chǎn)品用100元單價銷售10000個，銷售額就是100萬，銷售部門提取10%的傭金10萬元作為銷售部門收入，而100萬減去60萬本錢再減去10萬傭金就剩30萬是制造部門的收入；但是市場競爭劇烈，該產(chǎn)品的售價跌到90元一個，那銷售額為90萬，本錢不變的狀況下制造部門的收入只有21萬，立即削減了9萬元收入。也就是說一旦售價發(fā)生變動，制造部門就會清晰對自身部門的核算產(chǎn)生多大的影響，于是努力降低本錢使核算復(fù)原到原有水平。

二、培育具有經(jīng)營者意識的人才。其實這點我是很贊同的，許多商學(xué)院的理念就是如此，要培育自己的接班人，不僅傳承了企業(yè)的價值觀和理念，還使下屬的實力提升，這是企業(yè)最重要的財寶之一。

三、實現(xiàn)全體員工共同參加的經(jīng)營。這其實就是要灌輸?shù)臼⒌慕?jīng)營哲學(xué)了，在把權(quán)利下放的同時，將利他主義、大家族主義思想灌輸給下屬，告知大家：你們看，我作為經(jīng)營者身先士卒，即使犧牲自身利益也要全力以赴地為全體員工謀福利，絕不是中飽私囊，也不是榨取工人的勞動力。但其實這個我認為是最難做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齊。稻盛的做法是把“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面華蜜的同時，為人類和社會的進步與開展做出奉獻〞定為公司的經(jīng)營理念，形成了超越勞資對立而能團結(jié)一心的企業(yè)環(huán)境，同時他通過晨會等形式向全體員工公開有關(guān)阿米巴及公司經(jīng)營狀況的主要信息，讓員工認為自己不僅僅是一個工人，而是成為并肩工作的伙伴，并具有經(jīng)營者意識。很缺憾的是，我在廈門工作的單位并沒有這樣做，所以常常的狀況是我們在不了解財務(wù)狀況，也不特殊明確公司戰(zhàn)略步驟，甚至不清晰一些政策，造成員工迷茫，對公司失去信念，或者要開拓市場的時候被告知資金不能支持，這也是以后我們要留意的問題。

再往下講就是經(jīng)營哲學(xué)了，稻盛的?活法?、?敬天愛人?等，一方面對別人的就是說“敬天愛人〞，稻盛認為經(jīng)營就是經(jīng)營者的'人格的投影，你要對別人好，對組織好，甚至可以為了企業(yè)犧牲自己的利益；另一方面，也要求員工工作要全力以赴，代表思想是：你做一個事，假設(shè)沒勝利那肯定是因為你沒有盡全力，假設(shè)你一天24小時在為這個事而努力，那你肯定能辦成。屬于典型的日本文化。

寫了構(gòu)建阿米巴的緣由和應(yīng)有的哲學(xué)背景，再來就是阿米巴的組織構(gòu)建。應(yīng)當依據(jù)職能設(shè)立組織，比方說制造、研發(fā)、銷售、管理等，要重視提拔和培育年輕人才擔當領(lǐng)導(dǎo)，組成能應(yīng)對市場改變的敏捷組織。

本書的重點在于第四章，將阿米巴經(jīng)營的實操環(huán)節(jié)進行紙面化，通過提出“單位時間核算制〞來評估每個阿米巴的“戰(zhàn)斗力〞，并以此來評價阿米巴盈利或是虧損，從而做出剛好的對策。其實這就是一項特別先進而且具體的新奇會計方法，通過財務(wù)來表達公司的狀況，不僅可以鼓勵員工，并且可以節(jié)約資源，對市場有敏銳的嗅覺，應(yīng)對變化莫測的市場環(huán)境。詳細內(nèi)容就不一一寫出來了。

阿米巴經(jīng)營并不適合全部的公司或組織，對于經(jīng)營而言，在我看來就像是對癥下藥，經(jīng)營方式并沒有最好一說，只有最適宜的講法。所以找尋最適宜的經(jīng)營方式照舊是現(xiàn)代經(jīng)理人最迫切解決的課題。對于中國企業(yè)來說，并不是完全的不適合阿米巴經(jīng)營，但是要實行這種經(jīng)營手段，除了要提高每個阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者的個人素養(yǎng)和魅力之外，還要增加不少的管理費用，同時也會擔當產(chǎn)生內(nèi)部沖突上升的風(fēng)險。

在中國實行阿米巴經(jīng)營的幾大難題：

1。員工的思想觀念：中國員工的思想觀念大都傳統(tǒng)保守，市場意識淡薄。同時，在沒有任何哲學(xué)思想的支撐時，中國員工很少能有利他思想，大多希望通過獲得權(quán)力來中飽私囊。光這第一點我就覺得就很難操作。

2。定價問題：定價是經(jīng)營之本，目前中國的大局部實體分廠都是根據(jù)實際本錢進行流轉(zhuǎn)，而根據(jù)阿米巴經(jīng)營的模式的話各阿米巴要進行購銷處理，這就涉及各道工序的定價問題，而一些不供給實體物品只供給效勞的阿米巴如何進行定價，如修理部門。

3。業(yè)績鼓勵問題：目前中國實行的鼓勵制度大多和歐美企業(yè)類似，運用提成方式，多勞多能那么多得，而阿米巴經(jīng)營方式下那么是較多的進行精神鼓勵，讓員工感受到別人的認可，這大多符合日本的社會狀況卻在中國較不通用。

當然，這種考核制度還是特別的可行，至少在稻盛創(chuàng)立的2個世界500強中特別有用，目前中國也有許很多多的大中企業(yè)在學(xué)習(xí)這種經(jīng)營模式，同時也在接受“以人為本、以理為先〞的思想，試著喚醒員工的激情和夢想，超越家庭的大家族主義，等等，對我們將來管理公司都是具有不行磨滅的指導(dǎo)意義的。

?阿米巴經(jīng)營?讀后感4

?阿米巴經(jīng)營?最近始終在讀，雖然沒有讀完，但是回想前半局部的內(nèi)容，覺察它所講的內(nèi)容能夠給我們平常的工作帶來很大的幫助。

書中的主子公剛起先經(jīng)營一家公司時，沒有任何閱歷，所以把全部的工作內(nèi)容攬于一身，像最初的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理等等，如有問題自己立馬到現(xiàn)場，所以搞得自己特別累，精神狀態(tài)特別差，看到他這樣的時候，讓我聯(lián)想到了咱們店面的管理者，剛起先的時候完全和他是一樣的，都特別累，全部的事情自己都要親力親為，很不放心店員去做，擔憂員工出錯，久而久之自己的狀態(tài)就會出現(xiàn)問題。

那主子公后來怎么做了呢？

經(jīng)過一段時間他屢次思索，認為自己不能長期這樣，光靠自己一個人是不行能的，所以他想到了，把自己所負責的各項不同工作交給一些能夠獨立管理幾個人的管理者，把整個組織系統(tǒng)化分成假設(shè)干個小單位，讓他們獨立經(jīng)營。這樣獨立經(jīng)營，管理者立馬有了責任感，能夠站在公司角度上考慮問題，想盡方法努力提高業(yè)績。

聯(lián)想到店面的管理者，完全可以?阿米巴經(jīng)營?的內(nèi)容，在店面時可以把全部的工作內(nèi)容細分成幾個工程，然后分成幾個小組，選出組長讓他們單獨進行，管理者也可以著重培育組長，這樣不僅自己的時間有了，工作效率也會提高的，員工進步的速度也會很快的。

?阿米巴經(jīng)營?雖然還沒有看完，但是內(nèi)容特別值得學(xué)習(xí)，假設(shè)你是一名管理者，建議學(xué)習(xí)這本書，里面會有更多你想要的。

?阿米巴經(jīng)營?讀后感5

阿米巴，原指單細胞動物一類，這類生物結(jié)構(gòu)簡潔至極卻能獨立生存。也因為這一特性，阿米巴概念被企業(yè)界的“老干爹〞稻盛和夫先生引申到了京瓷的管理模式當中——阿米巴經(jīng)營管理模式。企業(yè)被劃分為多個阿米巴，各阿米巴之間相互獨立，獨立經(jīng)營、獨立核算，而劃分的依據(jù)可以是部門也可以是一道加工程序。阿米巴的劃繁至簡最終表達的結(jié)果是——實時。依據(jù)實時的結(jié)果進行剛好反應(yīng)，依據(jù)反應(yīng)后的實踐又得出實時的結(jié)果，每天、每次進步一點點，冪次方的力氣帶來的是京瓷與KDDI進入世界500強的必定。

阿米巴的獨立經(jīng)營是建立在獨立核算的根底上，以利潤的最終結(jié)果作為阿米巴價值的表達。而利潤的核算方法——單位時間核算法，是阿米巴運行的根底工作。不同阿米巴的單位時間核算法雖有大小的差異，但根本思路不變。單位時間核算=〔總收益—費用〕/總時間。以生產(chǎn)一瓶礦泉水為例，來對上述公式做個說明，我們把礦泉水的生產(chǎn)簡分為塑料瓶制造、礦泉水裝入、瓶外包裝、瓶蓋加工、裝箱、銷售阿米巴。這幾個阿米巴之間是可以相互交易的，例如礦泉水裝入阿米巴是須要從塑料瓶制造阿米巴購置塑料瓶的，裝入礦泉水后賣給評外包裝阿米巴。賣出所得—購置費用=總收益。費用除了包含本阿米巴的各項支出，同時也要依據(jù)受益程度將各職能部門費用分攤至各阿米巴〔工資費用不計入，一是可能導(dǎo)致工資高的人被阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人趕走，二是員工不應(yīng)當被看做本錢而是作為一個資本存在〕?？倳r間除了正常工作的時間，也包含加班時間以及各職能部門分攤的時間。單位時間核算已計算出，但費用中并未包含工資費用，也因此單位時間核算必需要高于全公司平均工資，公司才能保證盈利。

數(shù)據(jù)的公開透亮。阿米巴的數(shù)據(jù)是公開透亮的，每個員工都要駕馭數(shù)據(jù)，只有在駕馭各環(huán)節(jié)費用收支的狀況，才能在此根底上進行方法的改良，進而提高阿米巴的單位時間核算。例如，當員工覺察最近辦公紙張費用比擬高時，他會想盡一切方法節(jié)約運用并將心得共享給大家。數(shù)據(jù)的公開透亮，得益于阿米巴的會計核算方式，沒有阿米巴的獨特會計核算，是很難得出即時、易懂數(shù)據(jù)的，這里我們也有必要介紹下阿米巴的財會準那么。物與票據(jù)一一對應(yīng)原那么是支撐阿米巴會計原那么的要素之一，物與票要同時移動，當它們從一個阿米巴過渡到另一個阿米巴時，意味著交易的完成。例如礦泉水裝箱阿米巴將1000箱水和票據(jù)一起送到出貨倉庫，意味著交易的完成，至于出貨那就是銷售阿米巴的事情了。購入既視為費用的發(fā)生，以塑料瓶制造阿米巴為例，其本月購入了將來三個月的原料，根據(jù)一般會計準那么會進行三個月費用的平均，但是依據(jù)阿米巴的會計核算方式，會干脆計入一個月的費用，只是備注下這是三個月的總額?？梢哉f，阿米巴極大的簡化了一般的會計準那么，讓核算更加的快速，讓數(shù)據(jù)更加的易懂，為數(shù)據(jù)的公開透亮創(chuàng)立了條件。

數(shù)據(jù)的實時反應(yīng)。在阿米巴的管理模式下，阿米巴的當天的實績得以其次天就可以反應(yīng)給員工。沒有什么能比員工既時看到自己工作結(jié)果來提高工作熱忱的了。當員工其次天看到前天的工作業(yè)績，并跟其他阿米巴的實績進行比擬，競爭意識便會顯現(xiàn)。每天，員工都會依據(jù)數(shù)據(jù)進行反思與業(yè)務(wù)上的摸索，每次摸索帶來的創(chuàng)意，都會帶來單位時間核算的增長，如何削減次品的產(chǎn)生、如何削減費用的支付，他們想的只是更好的完成任務(wù)。單位時間核算的增減就是他們的績效指標，也就是說他們每天都在進行著考核，并在考核的結(jié)果上進行反應(yīng)，進而做出更精彩的成果，這也是我們大多數(shù)企業(yè)所追求的績效考核日?；⒘炕?，更多的盈利就是阿米巴的終極目的。可能大家會說每天的統(tǒng)計會特別的麻煩，其實不然，當體系搭建完成后，每天的統(tǒng)計只是建立在重復(fù)性的工作上，過程很簡潔，統(tǒng)計結(jié)果也特別精確。相反假設(shè)一個月統(tǒng)計一次，過程很麻煩，結(jié)果也不甚精確，且阿米巴的工作安排依據(jù)于數(shù)據(jù)，并依據(jù)實時數(shù)據(jù)進行工作的調(diào)整，高效、精確的數(shù)據(jù)是一切工作的根底。

領(lǐng)導(dǎo)人才的培育。阿米巴作為一個獨立的利潤中心，其經(jīng)營管理更加的類似于一個公司，所以阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人相對我們平常公司的部門領(lǐng)導(dǎo)，更能得到全面的熬煉。阿米巴之間的相互交易是市場化的，沒有上級領(lǐng)導(dǎo)的定價，一切主導(dǎo)權(quán)都在阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人。三個人里面就有可能有一個人具有領(lǐng)導(dǎo)人的潛質(zhì)，阿米巴的組織小而簡潔，更簡單讓年輕人上手，自信也從一點一滴建立起來。在追求組織利潤的過程中，極大的培育了自己的商業(yè)思維與邏輯，進而極短的時間培育了一批具有領(lǐng)導(dǎo)人才的中堅力氣。每個人都有可能成為阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，每個人都有表現(xiàn)自己的欲望，他們爭相創(chuàng)新、鉆研，以求能達成個人與阿米巴的共贏。

市場的實時反應(yīng)。產(chǎn)品的價格是由市場確定的，客戶會在多家公司生產(chǎn)的產(chǎn)品中間進行選擇。當客戶指出一個接近本錢的價格，你是否能接受，當答復(fù)否的話，那么這個客戶極有可能喪失。當產(chǎn)品同質(zhì)時，你唯一能選擇的路徑就是不犧牲質(zhì)量的狀況下不斷的降低本錢，但制造部門只負責生產(chǎn)，難以接觸市場環(huán)境，對市場信息也不太敏感，當市場價格普遍降低時，制造部門只得被動去降低本錢，產(chǎn)品便有可能在此時失去市場。阿米巴模式很好的解決了這個問題，讓被動變成了主動。例如，銷售阿米巴接到了1000萬元的訂單，那么這1000萬就是制造阿米巴的生產(chǎn)金額。這1000萬在制造阿米巴中是由本錢、支付銷售的傭金、阿米巴要獲得的利潤構(gòu)成，支付銷售的傭金是肯定的，要想獲得更多的利潤，制造阿米巴只能想盡方法通過創(chuàng)新生產(chǎn)科技、改善生產(chǎn)環(huán)節(jié)，削減費用開支、削減次品率、增加工作效率等手段以期削減本錢。通過阿米巴交易的傳遞，各個阿米巴都與市場保持了聯(lián)系，并且衍生為一個市場生態(tài)圈。

阿米巴模式的出現(xiàn)其實是意識形態(tài)的根本變更，通過以上的分析，我們也可以看出，阿米巴充分放權(quán)，極大的調(diào)動了員工的主動性，通過核算體系的建設(shè)，讓市場完備的滲透到了公司當中。各阿米巴之間的相互交易，價格如何定，與誰進行交易，假設(shè)某阿米巴生產(chǎn)的半成品性價比太低，其他阿米巴甚至可以選擇購置其他公司的半成品，也因此市場更近一步滲透，這也是我們通常所說的“要市場，不要市長〞。阿米巴的出現(xiàn)在經(jīng)營管理圈內(nèi)上可以算作是一個重大獨創(chuàng)，當我們都抱著“作為人，何為正確〞的經(jīng)營哲學(xué)，又何嘗不會出現(xiàn)其次個“阿米巴〞。

?阿米巴經(jīng)營?讀后感6

?阿米巴經(jīng)營?閱讀完成以后，我知道了學(xué)習(xí)和汲取別人的先進閱歷是多么的重要，只要讓自己“站在巨人的肩膀〞，才能夠到達更高的勝利。從而避開我們自己盲目地摸索，完全靠自己的努力，可能會走許多彎路，假設(shè)我們借鑒先進閱歷，我們就可以高效地學(xué)習(xí)，從以往快速地積累閱歷和才智。

我之前不知道?阿米巴經(jīng)營?這本書，也沒有做過管理工作。然而，從自己周邊的工作環(huán)境來看，基層員工看不到他們自己的工作效率與公司整體商業(yè)利益的好壞關(guān)系，所以他們工作恒久無法自主地去做，須要公司賜予他們安排工作。

企業(yè)主指責員工缺乏主子翁意識，沒有奉獻精神，工作人員認為的是工作太沉悶和枯燥，沒有歸屬感和成就感。企業(yè)與員工之間就是這樣的關(guān)系，如此往復(fù)這個企業(yè)的員工流淌率就很大了。

細致閱讀?阿米巴經(jīng)營?我最終明白，每個人都是團隊中一個不行分割的局部，只要賜予每一個員工一個營收的責任感，就能夠激發(fā)出他們工作的激情與熱忱。

公司的開展靠什么？事實上，我們?nèi)咳硕贾?，公司的開展，不完全依靠高級管理層的遠見卓識，更加是依靠每一位員工的日常努力積累，只要讓每一個員工發(fā)揮熱忱與能動性，企業(yè)才能夠真正的強大。

?阿米巴經(jīng)營?讀后感7

首次閱讀稻盛和夫先生的書也許是在二十左右，為了打賭我可以看懂，一口氣讀完了?活法?事實證明我并沒有看懂…多年之后再想翻閱此書已送故人！

讀過并非懂得的阿米巴經(jīng)營給我印象最深刻的要數(shù)這段話："對起初我為了實現(xiàn)一個技術(shù)人員的夢想而創(chuàng)辦公司，但一旦公司成立之后，員工們是將自己的一生都托付給公司，所以公司有更重要的目的，那就是保障員工及家庭的生活，并為其謀華蜜，而我必需帶頭為員工謀華蜜，這就是我的使命"企業(yè)的經(jīng)營最初以為財寶積累為目的，而當企業(yè)做大之后有多少企業(yè)以："追求員工物質(zhì)和精神兩方面的華蜜的同時，為人類和社會的開展與開展做出去奉獻？"

阿米巴經(jīng)營是指：將組織分成小的單位，通過于市場干脆聯(lián)系的獨立核算制進行運營，培育具有管理意識的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參加經(jīng)營管理，從而實現(xiàn)"全員參加"的經(jīng)營方式。

一、阿米巴經(jīng)營大致有以下三個目的

1、提高全員的核算意識，貫徹"銷售最大化、費用最小化"。

為提高全員核算意識，貫徹："銷售最大化，費用最小化"確立與市場掛鉤的部門核算制度，稻盛實行了內(nèi)部購銷制度。我們往往認為銷售部門是盈利中心而制造部門是本錢中心，所以由銷售部門來管理利潤〔這也是中國大局部企業(yè)銷售部都比擬牛皮哄哄的緣由〕，而在稻盛看來，庫存管理責任在銷售，制造部門才是利潤的源泉，部門收入的做法如下：假設(shè)60元本錢的產(chǎn)品用100元單價銷售10000個，銷售額就是100萬，銷售部門提取10%的傭金10萬元作為銷售部門收入，而100萬減去60萬本錢再減去10萬傭金就剩30萬是制造部門的收入；但是市場競爭劇烈，該產(chǎn)品的售價跌到90元一個，那銷售額為90萬，本錢不變的狀況下制造部門的收入只有21萬，立即削減了9萬元收入。也就是說一旦售價發(fā)生變動，制造部門就會清晰對自身部門的核算產(chǎn)生多大的影響，于是努力降低本錢使核算復(fù)原到原有水平，鉆研創(chuàng)新，想盡一切方法，在增加銷售的同時，不斷地、徹底地削減費用，這就是閱歷的原那么。

2、培育具有經(jīng)營意識的人才。

培育具有經(jīng)營意識的人才是阿米巴經(jīng)營的最終的經(jīng)營目的，這也是阿米巴經(jīng)營與其他的經(jīng)營模式所不同的地方。通過經(jīng)營會計，以及部門之間的內(nèi)部交易，實現(xiàn)培育員工的經(jīng)營者意識這一目的。

3、實現(xiàn)全員共同參加。

全員經(jīng)營不單單是口號、形式，而是映入人心，落實到工作中的"作風(fēng)"。企業(yè)與人員不單單只是雇傭關(guān)系，而是Partner和利益共同體。為了使全員經(jīng)營而非勞資對立，反復(fù)思索得以結(jié)論："經(jīng)營者應(yīng)當敬重勞動者的立場和權(quán)利；勞動者應(yīng)當和經(jīng)營者一起考慮整個公司的利益，為公司做奉獻。"同時提出理念共有、信息共有，讓全體員工在工作中感受到工作的價值，體驗成就感。

對于"Masterplan"應(yīng)當是基于公司的整體方針和各事業(yè)部的方針，通過反復(fù)進行嚴密的模擬測算制定出來的，從內(nèi)心認同自己最終提出的方針和目標，將它作為自己努力的方向，鼓足干勁，付諸實踐。當你24小時都在思索的時候，這個愿望就會滲透到潛意識，而這種滲透到潛意識的劇烈而長久的愿望才能是達成"Masterplan"的原動力，只有領(lǐng)導(dǎo)人懷有火一般的劇烈愿望和使命感，并反反復(fù)復(fù)地向部下傾訴："Masterplan"才能真正成為全體員工的共同目標。

企業(yè)和員工應(yīng)當擁有共同的事業(yè)目的和推斷的基準，經(jīng)營理念共有、信息共有，就能提高員工的經(jīng)營意識，讓全體員工在工作中感覺到工作的價值，體驗成就感、存在感！

二、支撐阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營哲學(xué)

阿米巴經(jīng)營中，每個阿米巴都在提升"單位時間附加值"而不懈，"增加銷售額〔生產(chǎn)〕、"消減經(jīng)費"、"縮短時間"。

1、定價及經(jīng)營

銷售部應(yīng)對市場信息進行收集及分析，正確把握市場和競爭對手的動向，在正確相識自己的產(chǎn)品的價值根底上，確定價格。

2、定價與降本的聯(lián)動

在定價的那一刻就要思索降低本錢方法，降低本錢你并非降低質(zhì)量！

3、應(yīng)對市場變動，經(jīng)營者的使命感必不行缺

經(jīng)營者的使命是創(chuàng)立"利潤"無論市場如何動亂、產(chǎn)品價格如何波動，都要想出利潤點。

4、實力要用將來進行時

以"實力要用將來時"進行挑戰(zhàn)努力努力克服困難，無論如何讓夢想成真！抱著劇烈的愿望，付出不懈的努力。

5、追求事業(yè)的持續(xù)性

6、銷售與制造〔產(chǎn)品〕共同開展

銷售部門和制造部門必需盡可能的頻繁地進行信息交換，充分地溝通溝通，相互協(xié)作，共同開展。

7、不斷從事創(chuàng)立性的工作

在市場開拓中不斷挑戰(zhàn)，在產(chǎn)品中不斷創(chuàng)新，在管理中不斷思索改良，在意識中不斷進??！

8、設(shè)定目標

依據(jù)同比、環(huán)比設(shè)定年度目標，既要有所增長，又要跳動可觸到，再將年度分解到月，并跟團隊達成共識，明確各自詳細的任務(wù)和目標。

9、每個阿米巴〔部門〕都要做強

通過各個阿米巴的勤奮努力，提高各自的經(jīng)營效益，從而提升公司整體效益。

10、具備"公司整體"意識

每個阿米巴的勝利不與公司整體的旺盛相沖突，只有一個部門好，公司不好是毫無意義的，阿米巴長必需抱有守護自己的部門、并讓其成長開展的劇烈使命感。

把哲學(xué)融入經(jīng)營管理中，理解所行之目的，才能尋根溯源，最終修成正果…今日全力以赴了，就能看到明天，這個月舍命工作，就能看到下個月，今年全力以赴，就能看到明年，信任我們的每天全力以赴定能換來明天的精彩輝煌！

?阿米巴經(jīng)營?讀后感8

通過學(xué)習(xí)，讓我們站在巨人肩膀上看得更高、更遠。此書作者稻盛和夫是日本當代企業(yè)家、哲學(xué)家第一人，在書中，具體闡述了他用四十年時間勝利創(chuàng)立兩家世界500強企業(yè)的經(jīng)營之道和人生理念。阿米巴經(jīng)營手法總而言之就是把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內(nèi)部培育具備經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)，實現(xiàn)全體員工參加型經(jīng)營。通過閱讀對以下幾點道理相識較為深刻。

第一，先做人，后做事。

阿米巴經(jīng)營提示我們要樹立正確的做人準那么，樹立追求全體員工物質(zhì)和精神華蜜，并為社會做奉獻的信念，樹立公允、公正、正義、志氣、誠懇、忍耐、努力、善意、關(guān)切、虛心、博愛等價值觀，要時刻約束自己、磨練自己，提高心性，成為一個具有高尚人格的人，要懂得“一個人應(yīng)當做什么，不應(yīng)當做什么〞，要具備高度的經(jīng)營意識和道德標準，這些都將在工作中指導(dǎo)自己應(yīng)當怎么做好本職工作。就我個人的理解來說，支撐阿米巴經(jīng)營的“神〞之所在，乃“無私〞或者說“利他之心〞這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書中不止一次地指出，阿米巴經(jīng)營對于經(jīng)營者的道德要求特別高，假設(shè)沒有這一層面的內(nèi)涵，阿米巴經(jīng)營是難以發(fā)揮預(yù)期之效果的。

浙商商道：先做人，后做事。眾所周知，浙江商人70%以上只有初中以下學(xué)歷，近80%出身于農(nóng)夫，他們的產(chǎn)業(yè)層次都很低，他們的企業(yè)規(guī)模都很小，他們屬于一群草根人群，但是，他們最終都能打出一片屬于自己的天空?？梢姡?jīng)商創(chuàng)業(yè)須要特別的資質(zhì)這種說法在浙商的身上被完全推翻了。那么，浙商的勝利主要依靠什么呢？依靠他們踏實的做事看法，懇切的為人作風(fēng)。

阿里巴巴首席執(zhí)行官馬云認為，做企業(yè)也好，做員工也好，都應(yīng)當學(xué)會做人。對此，他曾經(jīng)有一番精辟的論斷：“阿里巴巴把80%的MBA開除了，要么送回去接著學(xué)習(xí)，要么到別的公司去。我告知他們應(yīng)先學(xué)會做人，什么時候你忘了書本上的東西再回來吧，假設(shè)你認為你是MBA就可以管理人，就可以指三道四。全部的MBA進入我們公司以后先從銷售做起，六個月之后還能活下來，我們團隊就歡送你。我想給他們多點時間，沉得低才能跳得更遠。〞

其次，全員參加，伙伴意識，相互敬重，相互幫助。

阿米巴經(jīng)營以人心為根底開展經(jīng)營，每一位員工都是主角。稻盛哲學(xué)里有“以心為本的經(jīng)營〞“伙伴式經(jīng)營〞“玻璃般透亮的經(jīng)營〞及“動機至善，私心了無〞等內(nèi)容。各個阿米巴之間，每一個阿米巴內(nèi)部的每一位成員，在為自己和自己的阿米巴業(yè)績考慮時，假設(shè)缺乏為別人為別的阿米巴以及為企業(yè)整體著想的“利他之心〞，阿米巴經(jīng)營將難以推行。這一點信任大家都有體會，我以為工作中最重要的是相互協(xié)作，相互協(xié)作那么工作如順水行舟，反之那么如逆水行舟，一個公司好比一艘大船，我們每個員工那么都是船上的劃漿人，人心齊，泰山移，只要我們心往一處想，勁往一處使，就不愁有做不好的工作。我們不須要小團體，也不須要一團和氣，我們須要相互理解、支持和敬重，我們所做的工作不是為了領(lǐng)導(dǎo)，是為了我們的公司能有長足的開展，為了我們自己能有更穩(wěn)定的收入