項(xiàng)目管理知識綜合管理ERP實(shí)施中如何處理人際關(guān)系

綜合管理之ERP推行中怎樣辦理人際關(guān)系ERP推行成功的人可能會告訴你成功的原因不在于技術(shù)，而在于對公司的徹底改造。只管公司對協(xié)調(diào)人員和公司文化問題作了很大努力，但ERP實(shí)質(zhì)運(yùn)行時(shí)又會忽略這些問題。自ERP產(chǎn)生以來，推行ERP更多地代表了難以控制的估計(jì)投入和無法保證的回報(bào)，而不是公司改造。從組織的角度來看，ERP的思想和很多公司在70和80年月為促使業(yè)務(wù)部門改進(jìn)而采用的分權(quán)方式大不同樣樣。由于ERP的模塊常超越了傳統(tǒng)的部門界線，因此這些老系統(tǒng)要從以職能區(qū)分轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虆^(qū)分。但這是困難的，由于公司很多獨(dú)立的部門難以適應(yīng)和其他部門分享信息，協(xié)調(diào)工作。后，很多行業(yè)近十年的購并潮流使得集成問題更為困難。在你選擇系統(tǒng)前要認(rèn)真檢查一下你公司自己的文化，這是防備在等級問題上碰到職工抵擋的步。但是不幸的是很多公司忽略了公司文化這一點(diǎn)，趕快推行系統(tǒng)進(jìn)而付出很大代價(jià)。就拿Westinghouse公司來講，____年開始推行波及6個(gè)部門的SAP/R3的財(cái)務(wù)和采買系統(tǒng)。據(jù)Westinghouse前SAP項(xiàng)目經(jīng)理，現(xiàn)Ingersoll_Rand財(cái)務(wù)流程改良主管Janson說在90年月初經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，Westinghouse為此被迫負(fù)50億美元的債務(wù)，約1/3的年收入。直至新上任的經(jīng)理采用舉措，如標(biāo)準(zhǔn)化以降低成本，IS部門才在1年里使系統(tǒng)運(yùn)行起來。自70年月以來Westinghouse素來是以高度分權(quán)的方式組織的，每個(gè)業(yè)務(wù)部門自行控制其資源。項(xiàng)目組沒有花時(shí)間去培訓(xùn)那些要改變管理方式與他人共享資源的業(yè)務(wù)人員，因此推行中碰到了阻力。權(quán)益碰到影響的各部門經(jīng)理不同樣意新系統(tǒng)和其他共用過程。而且他們不供給項(xiàng)目推行所需的信息。Janson說結(jié)果高層領(lǐng)導(dǎo)只好放棄項(xiàng)目的推行。這樣項(xiàng)目組又花了3個(gè)月來解決這個(gè)問題，追加投入資本3到4百萬美元。Janson說公司從這里認(rèn)識到培訓(xùn)所有重點(diǎn)人員，而不行是終用戶的重要性。進(jìn)入Ingersoll_Rand后，Janson估計(jì)不久又會負(fù)責(zé)ERP的項(xiàng)目。這時(shí)他第一要邀請顧問來確認(rèn)公司文化。他說大部分公司沒有達(dá)成重組所需的資源，因此有時(shí)從外面獲取幫助是合適的。然后，他計(jì)劃聘任一個(gè)重組主管，這個(gè)人不只需向CIO，而且要向總經(jīng)理或其他跨職能的重點(diǎn)人報(bào)告。有時(shí)，推行ERP的挑戰(zhàn)不行是從外面購進(jìn)軟件，還要有助于職工辦理基本工作。波音公司這個(gè)頗具規(guī)模的航天巨子在飛系統(tǒng)造業(yè)奮斗了20年。自二次世界大戰(zhàn)以來，波音的商業(yè)航班部將原有系統(tǒng)歸并為一個(gè)系統(tǒng)，包括經(jīng)過波音業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)改良計(jì)劃取代送入生產(chǎn)流程的數(shù)據(jù)的450航班。據(jù)后統(tǒng)計(jì)，這個(gè)系統(tǒng)包括14個(gè)物料清單系統(tǒng)和30個(gè)車間控制系統(tǒng)。對定單的每一變化，系統(tǒng)的部分?jǐn)?shù)據(jù)要人工改正，并要檢查3遍以保證正確性。即便這樣還會出現(xiàn)難堪情況。97年747生產(chǎn)線被迫停產(chǎn)20天就是由于進(jìn)度表的延誤和部分遺漏而致使了一系列事故。98年關(guān)波音宣布接下來兩年的下崗人數(shù)要上漲至48000人，這是公司生產(chǎn)有問題的另一跡象。只管公司向民眾講解是由于取消了亞洲的定單，但據(jù)VickiRay說“制造成本太高了”。94年波音提出了業(yè)務(wù)流程改良計(jì)劃，其中包括ERP部分，這帶來了新的管理。只管波音沒有公布，但據(jù)報(bào)道這項(xiàng)計(jì)劃的成本為5億美元。新ERP系統(tǒng)鑒于Baan的財(cái)務(wù)、制造和分銷模塊，Oracle的數(shù)據(jù)庫，Cimlinc公司的流程計(jì)劃軟件，已運(yùn)行于波及18000個(gè)用戶的19個(gè)分廠。今年打算推行工程部分。公司現(xiàn)在運(yùn)作于一個(gè)數(shù)據(jù)庫，部門間通信改良，據(jù)波音ERP的能力中心主管MartinRitichie說一工廠已有制造流程的循環(huán)時(shí)間降低80%的成績。波音的未來與這些系統(tǒng)息息有關(guān)，約有____個(gè)人要參加這個(gè)重組項(xiàng)目的實(shí)施，也就是從系統(tǒng)開發(fā)到推行準(zhǔn)備的整個(gè)過程。Ritichie說公司很多職工很快樂看到帶來的改革，公司獨(dú)立的文化曾是引入公共流程的阻力。每個(gè)部門能自由地制定決議，安排進(jìn)度。Ritichie說“這種文化使得100000個(gè)人能夠各負(fù)其責(zé)?！盓RP提高了靈便性，用戶可隨時(shí)參加決議。比方制造部分，車間從四個(gè)不同的MRP模塊中選擇一個(gè)安裝。發(fā)生在有些領(lǐng)域的變化是很大的，如物料計(jì)劃。從前，約有300個(gè)物料計(jì)劃員(崗位頭銜不同樣樣〕投入很多精力達(dá)成車間的物料供給?，F(xiàn)在他們作為采買員，向供給商訂購原資料并經(jīng)過系統(tǒng)追蹤定單。而原來的那些采買員現(xiàn)在則負(fù)責(zé)合同管理。為減少憂慮情緒并幫助職工認(rèn)識各自的職責(zé)，波音的知識變換主管DaveClark進(jìn)行了“見解證明”的訓(xùn)練，即對用戶和各部門經(jīng)理進(jìn)行8周的系統(tǒng)知識變換。在這一訓(xùn)練中職工合作解決一個(gè)問題，比方怎樣辦理緊迫定單和設(shè)計(jì)改正的臨時(shí)通知。Clark說跨職能的訓(xùn)練除去了原來象財(cái)務(wù)和工程等子系統(tǒng)互相間隔的場面，使每個(gè)人都認(rèn)識到系統(tǒng)的一個(gè)改動對整個(gè)運(yùn)作的影響。期培訓(xùn)有300個(gè)人，但沒有包括經(jīng)理，這個(gè)錯(cuò)誤使得公司在系統(tǒng)運(yùn)行后付出了代價(jià)。經(jīng)理連續(xù)以老方式工作而不是依照系統(tǒng)的指令。Clark回想說這致使了大范圍的紛亂，直至經(jīng)理能接受并推進(jìn)新過程?，F(xiàn)在經(jīng)理都參加培訓(xùn)，用Clark的話來說是“各車間情況優(yōu)秀”。Clark認(rèn)為培訓(xùn)是成功的，由于他聽到一分部的經(jīng)理讓會計(jì)部門對他錯(cuò)誤使用系統(tǒng)會影響顧客發(fā)票的情況作一報(bào)告。Clark說“現(xiàn)在分廠職工對資本有了很好理解。這是很有利的。”Clark希望艱巨的重組計(jì)劃能使世界的出口商走出黑暗年月。早期的結(jié)果表示公司正朝著有利的方向發(fā)展：Auburn的機(jī)器裝置廠當(dāng)前成本降低了25%，85%到90%的定單準(zhǔn)時(shí)或提早交貨，而原來只有65%到75%。有時(shí)的檢查也表示職工有更好的自主權(quán)，對工作也很滿意。Clark驕傲地說“我們將原來的公司知識取代為對公司運(yùn)作有充分認(rèn)識的人?！币隕RP是一個(gè)需要連續(xù)的努力。一旦項(xiàng)目要高出美國范圍即可想象到復(fù)雜性的增加。正如AlliedSignal認(rèn)識到的不同樣的人負(fù)責(zé)會有不同樣的結(jié)果。AlliedSignal的渦輪增壓系統(tǒng)分部有145億人負(fù)責(zé)制造飛機(jī)、汽車零件、化學(xué)品、光纖和其他先進(jìn)資料，是超越11個(gè)國家、18個(gè)區(qū)、9種語言的SAP/R3項(xiàng)目的核心。____年公司推出公司系統(tǒng)策略以提高物料和供給鏈管理的生產(chǎn)率，這一舉措從為汽車、卡車、飛機(jī)供給蝸輪裝料的渦輪增壓分部開始。近兩年里渦輪增壓系統(tǒng)分部的CIOJeffSmith已在歐洲、亞洲和南美洲做了星期的努力，所獲取的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軐懕緦ｎ}為國際公司文化的書。除了面對跨文化的挑戰(zhàn)外，Smith認(rèn)為一次在每個(gè)點(diǎn)推行SAP的九個(gè)模塊將有助于實(shí)現(xiàn)Allied全球公用流程部分的大范圍的公司目標(biāo)并降低____年問題成本。Smith認(rèn)同在大7個(gè)月的時(shí)間內(nèi)為每個(gè)國家推行兩個(gè)流程、標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)和各系統(tǒng)的壓力是很大的。由于不同樣國家有文化和政治上的差別，Smith認(rèn)識到除非項(xiàng)目組中有當(dāng)?shù)卮恚駝t人們會抵致新業(yè)務(wù)模塊。他將項(xiàng)目的成功很大地歸功于15個(gè)成員代表11個(gè)國家的這樣一種構(gòu)造的全球項(xiàng)目組。他說“若是小組所有是美國人就難以展動工作。”這個(gè)小組的每個(gè)成員在SAP的某個(gè)模塊很專長，和當(dāng)?shù)氐墓ぷ鹘M，如咨詢公司，共同工作，確定需求、進(jìn)行培訓(xùn)、達(dá)成推行，并保證全球設(shè)計(jì)的一致性。該小組也賞賜用戶化需求以支持，這種用戶化若是合適會在全球復(fù)制使用。Smith說當(dāng)人們看到項(xiàng)目帶來的奏效時(shí)標(biāo)準(zhǔn)方面的矛盾就減少了。Smith稱這個(gè)全球小組為“共同決議的小組”。主要的阻擋是要戰(zhàn)勝分廠之間的技術(shù)差距。有些國家工人們還在使用紙管理生產(chǎn)進(jìn)度表，而還有些國家已使用電子表格。在法國，工人對現(xiàn)代生產(chǎn)原理，如為顧客需求提早計(jì)劃，還沒有見解。在內(nèi)部培訓(xùn)人員和Buker公司、Illinois咨詢公司專家的幫助下，每個(gè)用戶碰到了ERP制造規(guī)律的功能培訓(xùn)和SAP的技術(shù)培訓(xùn)。在國家這個(gè)層次上，當(dāng)?shù)氐墓疚幕瘺Q定了培訓(xùn)的方式。比方法國趨向于將工人按縱向上較窄范圍的工作職能分別培訓(xùn)，并需要大量的文檔，而愛爾蘭人職責(zé)范圍廣就需要多方面的培訓(xùn)。Smith講解“我們要保證當(dāng)SAP運(yùn)行時(shí)有合適的人在合適的地點(diǎn)準(zhǔn)備達(dá)成工作?！盨mith說當(dāng)工廠中很多低技術(shù)的工作被新系統(tǒng)取代時(shí)，公司的成長贊成取代下來的人搜尋工廠中其他地點(diǎn)。Smith驕傲地說渦輪增壓分部現(xiàn)已在一其中心數(shù)據(jù)庫上管理顧客和供給商，產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)交貨率已從65%上漲到92%。他說項(xiàng)目難的部分已不是遭拒絕，而是在各國家推行ERP時(shí)沒有足夠的準(zhǔn)備好。他又說對幾個(gè)國家同一時(shí)間的需求區(qū)分優(yōu)先級已成為一重要過程。但和ERP的猛士，Bay網(wǎng)絡(luò)公司的副總裁和CIOJorgeTaborga談幾分鐘，你就會獲取和Smith不同樣的見解。Taborga用95年10月到96年7月這九個(gè)月的時(shí)間推行了新系統(tǒng)。他認(rèn)為這是一場激進(jìn)運(yùn)動。不對軟件用戶化，也不供給可選項(xiàng)，只許諾什么能準(zhǔn)時(shí)運(yùn)到。他說目標(biāo)要定得足夠高。自從硅谷網(wǎng)絡(luò)公司用SAP/R3的財(cái)務(wù)、分銷和制造模塊取代了鑒于Ask的軟件的歸并的公司系統(tǒng)后，公司已從一系列的改良，如更好的庫存周轉(zhuǎn)和準(zhǔn)時(shí)交貨中實(shí)現(xiàn)了兩千萬的投資回報(bào)。Bay公司自94年歸并建立以來不斷努力不只緊隨其競爭敵手Cisco，而且在網(wǎng)絡(luò)行業(yè)有35%的成長率。公司需要一個(gè)不要花兩年時(shí)間安裝的集成系統(tǒng)。Taborga認(rèn)為有三個(gè)原則保證成功：管理范圍、速度、連續(xù)關(guān)注，也就是要有一個(gè)牢固的、賞賜連續(xù)支持的小組。這個(gè)策略是要讓重點(diǎn)人員確信有重視地推行的系統(tǒng)有助于公司更快地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，能防備ERP項(xiàng)目組毅力耗盡這個(gè)常有問題。作為SAP項(xiàng)目主管，Taborga是負(fù)責(zé)人。他對沒有包括在這九個(gè)月的項(xiàng)目中的功能向業(yè)務(wù)經(jīng)理下達(dá)IOU，并贊成項(xiàng)目組依照不完好信息作決議，制定這種迅速決議方式的正確度為70%。Taborga認(rèn)為速度是管理改動的主要因素。他說“這會除去很多為什么和怎樣的爭論?！盩aborga花了大部分精力向每個(gè)部門的高層管理人推行這種思想。，這些高層管理人再向他們的職工灌注。Taborga也致力于減少工作的改動。不象一些ERP項(xiàng)目那樣為和系統(tǒng)般配而產(chǎn)生出新的工作。除了基本的SAP培訓(xùn)外，項(xiàng)目組要作用戶的個(gè)別工作，講解他們會增加的職責(zé)，并要向各自范圍內(nèi)作為連續(xù)培訓(xùn)生源和IS聯(lián)系的“權(quán)益用戶”指派的職責(zé)。Taborga說若是他有機(jī)會再負(fù)責(zé)推行ERP，就要進(jìn)行更多的業(yè)務(wù)模擬。他為賞賜用戶這樣桌面上的權(quán)益而帶來的其他問題擔(dān)憂。他說“SAP就象噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)，能損壞城市。若是系統(tǒng)發(fā)生了一個(gè)錯(cuò)誤，就會影響產(chǎn)品的可用性，而這個(gè)問題若發(fā)生在后關(guān)頭，那其影響將是致命的?！盩aborga認(rèn)為這些經(jīng)驗(yàn)(就是能適應(yīng)改動和培養(yǎng)小組精神)已形成了Bay網(wǎng)絡(luò)公司的好的改動文化，他很驕傲地說自項(xiàng)目開始以來的4年中IS部門老是按期地達(dá)成SAP推行。公司甚至產(chǎn)生一種新服務(wù)供給給客戶，即幫助他們更好地管理SAP項(xiàng)目。在ERP啟動過程中，Taborga認(rèn)為CIO重要的任務(wù)是發(fā)展業(yè)務(wù)間的聯(lián)系并保證連續(xù)支持。他說“若是CIO不起到積極作用，項(xiàng)目就難以進(jìn)行?！币椭攸c(diǎn)人員溝通，發(fā)展聯(lián)系，加強(qiáng)合作，努力簡化任務(wù)。聽起來是簡單的，但做起來就難了。ERP是長久的任務(wù)，需要長久的支持。在系統(tǒng)運(yùn)行起來后仍不能夠停止培訓(xùn)和教育。只管沒有推行ERP的固定方法，但每一項(xiàng)目的核心(也是難做好的)都是積極和傾盡全力的領(lǐng)導(dǎo)。高層領(lǐng)導(dǎo)不論是CIO、COO、CFO仍是CEO都-應(yīng)是項(xiàng)目整個(gè)過程中改動的擁護(hù)者。正如上面所舉的這些公司例子，ERP項(xiàng)目重要的步驟是要在項(xiàng)目開始前對文化方面的改動作很好的計(jì)劃。其次一步是依照這一計(jì)劃制定改動大綱。咨詢公司認(rèn)為ERP所帶來的業(yè)務(wù)上的發(fā)展只有在組織圍繞流程進(jìn)行了業(yè)務(wù)重組后才會出現(xiàn)。Ingersoll-Rand的Janson說理論上講公司為人力資源和薪資管理建立職工管理部門，為采買建立供給商管理部門，為銷售、市場、制造和計(jì)劃建立客戶管理部門