中央電大本科《管理案例分析》歷年期末考試案例分析題題庫

(2011年7月至2016年1月試題)考試：形考(紙考、比例50%;終考：紙考、比例50%)2016年1月試題及答案研究所由50名高中級(jí)職稱的專業(yè)人員組成；施工隊(duì)有400名正式職工，除少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)骨干外，多數(shù)職工文化程度不高，沒受過專業(yè)訓(xùn)練，在施工旺季還要從各地招收400名左右農(nóng)民工補(bǔ)張總經(jīng)理把研究所的工作交給唐副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)、全權(quán)負(fù)責(zé)。唐副總經(jīng)理是一位高級(jí)公司下達(dá)的施工設(shè)計(jì)任務(wù)和研究所的科研課題，都是共識(shí)基礎(chǔ)上，做出具體安排的。他注意發(fā)揮每個(gè)人的專長，尊重個(gè)人興取長補(bǔ)短，相互協(xié)作，克服困難。在他領(lǐng)導(dǎo)下，科技人員積極性很高，聰明才智得到了充分公司的施工任務(wù)，由張總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)。張總經(jīng)理作風(fēng)強(qiáng)硬，對(duì)工作要求嚴(yán)格認(rèn)真，工作計(jì)劃嚴(yán)密，有部署，有檢查，要求下級(jí)必須絕對(duì)服從，不允許自若不迅速改變職工素質(zhì)低、自由散漫的習(xí)氣，企業(yè)將難以長期發(fā)展問題：(1)張總經(jīng)理與唐副總經(jīng)理各自采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么?各自的優(yōu)劣勢(shì)體現(xiàn)在哪些方面?領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力、被領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)、組織特性及職權(quán)體系2015年7月試題及答案工廠的工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，很大金剛”之一，名字僅排在一號(hào)種子廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉庫保管人員黃大佑調(diào)來報(bào)到時(shí)，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工大字，是黃廠長親自吩咐人事秘書部主任落實(shí)的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃大佑屬有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一個(gè)沒有文的不就是想增加收入，提高一下生活待遇嗎?但是幾次想開口，都沒有勇氣說出來。因?yàn)閺S長不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績，而且，他曾記得，有幾次外地人2015年1月試題及答案A企業(yè)是一家新式的餐飲連鎖公司，以中餐為主打，色很受歡迎，生意也不錯(cuò)，開了多家連鎖店。這類公司時(shí)常要注意的事情是，如果哪道菜加工得過火了，或是哪批包子的餡咸了，或者是顧客多了上菜慢了，弄不好顧客不滿之下就另投別家，成為其它餐飲企業(yè)的食客。于是公司力求塑造一套標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序，既要保持本A企業(yè)也向一些國外餐飲連鎖巨頭們?nèi)∵^經(jīng)，也將店面裝修得挺有氛圍，也有詳細(xì)的員業(yè)決定在餐品的“鮮”字上下功夫，并且提高對(duì)顧客的反應(yīng)速度。比如說，顧客如果可以稍等一下，那么包子、餃子等可以現(xiàn)做；根據(jù)提前估算消費(fèi)量做好的包子必須在三十分鐘內(nèi)賣改造從后廚開始，引進(jìn)了一些設(shè)備，使烹飪變得“數(shù)字化”起來。比如面粉發(fā)酵，多少面粉加多少發(fā)酵粉加多少水，多少溫度發(fā)酵多長時(shí)間，都有一個(gè)比后就是打開開關(guān)，靜等若干分鐘后就端上柜臺(tái)，也不用再去看火候，看時(shí)間，電蒸柜把時(shí)間驗(yàn)和感覺才能做出出色的食品，現(xiàn)在僅靠這套機(jī)器就把做出來，而且次么都有些不適應(yīng)；而年輕的小伙計(jì)們對(duì)引進(jìn)這些半自動(dòng)化設(shè)備感到新奇，特別是他們可以不不過，時(shí)間長了，連這些十幾、二十來歲的90后和80后也有些不適應(yīng)了。過去是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，前臺(tái)一聲令下，后廚馬上就會(huì)熱鬧起來，或盛上套餐為顧客端去，或廚師們馬上就開鍋，彼呼此應(yīng)之間，氣氛融融?，F(xiàn)在，連大家圍著桌子做包子和餃子的場(chǎng)面，也沒以前那么火熱了。那些設(shè)備更象是流水線，大家分布在這條流水線上，成釘，每天守著機(jī)器設(shè)備。后廚的一些大師傅們之前的成就感現(xiàn)在一落不再依靠他的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)了。年輕人也覺得每天很無聊，操作越簡單，工作越機(jī)械，每天重現(xiàn)在每天完成工作，總是想讓自己能盡快逃離這里……”確實(shí)會(huì)帶來員工作業(yè)環(huán)節(jié)聯(lián)系緊密，工作單調(diào)等問題，因此，管理流2014年7月試題及答案的不就是想增加收入，提高一下生活待遇嗎?但是幾次想開口，都沒有勇氣說出來。因?yàn)殚L不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績，而且，他曾記得，有幾次外地人但實(shí)際上是使用，而且是不付成本的使用。這與管理激勵(lì)理論不符，員工需要精神激勵(lì)，更廠領(lǐng)導(dǎo)留住黃工程師的做法可以有很多形式，但必須談比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營著9千多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的2006年，公司的前任董事長退休后，德姆被任命為董事長。新董事長的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)幾萬元。但是，對(duì)于這些收入說，這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用2014年1月試題及答案格蘭仕企業(yè)(集團(tuán))公司的前身是廣東順德桂洲羽絨制品廠，于19萬臺(tái)，1997年達(dá)到200萬臺(tái)，目前已擁有全球最大的微波占有率擴(kuò)大到47.6%,產(chǎn)銷量猛增到198萬臺(tái)。2000年6月，格蘭仕微波爐第四次掀起大規(guī)模的價(jià)格大戰(zhàn)，降幅接近40%,高檔機(jī)型需求率迅猛提高。全年國內(nèi)市場(chǎng)占有率高達(dá)76%;國際市場(chǎng)占有率突破30%,晉升中國家電出口二強(qiáng)之一。2002年1月，格蘭仕數(shù)碼溫控王系列微波爐降價(jià)30%,使2002年2月26日，格蘭仕打響空調(diào)價(jià)格大戰(zhàn)第一槍，對(duì)噴涂系列近20款暢銷主力機(jī)降略發(fā)展模式，如多元化發(fā)展、實(shí)行差異化和密改變自己做生意的方式。最近，公司重新改造了交易過程。這個(gè)計(jì)劃叫訂單改造管理過程產(chǎn)品的分配數(shù)量多寡。而大型零售商和美泰之間的信息傳輸也非常重內(nèi)的電子資料交換系統(tǒng)來監(jiān)控和了解消費(fèi)者對(duì)各特定產(chǎn)品的接受程度美泰的辦法就是把焦點(diǎn)集中在幾個(gè)核心產(chǎn)品線上，這些核心美泰的核心產(chǎn)品群在成長期和成熟期都已經(jīng)保持了很長時(shí)間《阿拉丁》以及《白雪公主》創(chuàng)造出一系列的娃娃和玩具。這份合約帶來12%的利潤收入。美泰認(rèn)為買斷價(jià)格和積極開拓全球分銷渠道是最有利于競(jìng)爭(zhēng)的兩種辦法。全球化既提高事業(yè)性功能外包出去。它從一些獨(dú)立的玩具發(fā)明家那兒買下一些設(shè)計(jì)商締約，請(qǐng)他們進(jìn)行生產(chǎn)。美泰所擁有的國內(nèi)和國際性資(1)公司為什么要不斷改變做生意的方式呢?這樣做的根本目的是什么呢?美泰采用的不斷變化的交易方式，就是在競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)取主動(dòng)公司要實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略變化需要資源主要是銷售渠道成熟、產(chǎn)品創(chuàng)新性強(qiáng)和高素質(zhì)公司員2013年7月試題及答案李開復(fù)“跳槽”他被稱為微軟帝國地位最高的華人。1998年，他一手創(chuàng)建了微軟中國兩年，他在華人世界和中國學(xué)生當(dāng)中，擁有了很高的聲望和影響力就任一個(gè)新部門的全球副總裁。由于家人和中國傳統(tǒng)文化的影響與之取得聯(lián)系，并最終做出了“跳槽”到Google的決定。2005年7月，李開復(fù)向微軟提出問自己，我做這件事情是不是有足夠的影響力。在中國我能更多地幫助中那么在微軟就不能發(fā)揮如此顯著的影響力了嗎?李開復(fù)認(rèn)為“微軟雖然是一家值得尊敬加入的發(fā)明Internet的VintonCerf博士，發(fā)明Internet搜索的LouisMonier,還有多位將在Google,沒有咄咄逼人的老板，只有真誠的團(tuán)隊(duì)精神和樂于助人的同事。公司鼓勵(lì)員工自由發(fā)展、學(xué)習(xí)，每個(gè)員工20%的時(shí)間可以自由支配去做自己喜歡的研究。誰有了好的想己動(dòng)手”的原則像一個(gè)大實(shí)驗(yàn)室，讓公司的計(jì)算機(jī)科學(xué)家能夠自己此嘗到“有重大影響力”的感覺。它能夠經(jīng)過新的軟件開發(fā)模式使回答微軟公司能留住李開復(fù)或者不能留住都可以，但關(guān)鍵要寫出留住與留不住的理研究所由50名高中級(jí)職稱的專業(yè)人員組成；施工隊(duì)有400名正式職工，除少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)骨干外，多數(shù)職工文化程度不高，沒受過專業(yè)訓(xùn)練，在施工旺季還要從各地招收400名左右農(nóng)民工補(bǔ)張總經(jīng)理把研究所的工作交給唐副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)公司下達(dá)的施工設(shè)計(jì)任務(wù)和研究所的科研課題，都是共識(shí)基礎(chǔ)上，做出具體安排的。他注意發(fā)揮每個(gè)人的專長，尊重個(gè)人興趣、愛好，鼓勵(lì)大家取長補(bǔ)短，相互協(xié)作，克服困難。在他領(lǐng)導(dǎo)下，科技人員積極公司的施工任務(wù)，由張總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)。張總經(jīng)作計(jì)劃嚴(yán)密，有部署，有檢查，要求下級(jí)必須絕對(duì)服從，不允許自2013年1月試題及答案2008年5月12日14時(shí)28分，四川汶川縣發(fā)生8級(jí)地震，造成重大人員傷亡和財(cái)產(chǎn)損把每人的工資分成了幾個(gè)部分，基本工資、崗位工資、技能工資和獎(jiǎng)寫工作總結(jié)，報(bào)告每星期的工作情況，然后月底再根據(jù)獎(jiǎng)金額；對(duì)銷售部門的銷售政策也做了調(diào)整，規(guī)定銷售經(jīng)理必須的全部貨款收回來，否則不給銷售經(jīng)理提成，同時(shí)原來王總經(jīng)理視情況給的額外獎(jiǎng)勵(lì)也取消在公司的合同管理中新任總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了與山東某一供電局合作的項(xiàng)合同的原件及復(fù)印件，而且本合作項(xiàng)目還要求本公司派人參加新產(chǎn)相應(yīng)的費(fèi)用，鑒定成果由山東某供電局一家獨(dú)享，但用戶答應(yīng)提供新產(chǎn)品現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)行的使用報(bào)告作為對(duì)廠家的回報(bào)；同時(shí)供電局只給了合同金額的一是一不規(guī)范的合同，對(duì)本公司眼前利益不太有利。經(jīng)詢問，部分自有資金，把項(xiàng)目先做起來，等申報(bào)了技術(shù)成果，項(xiàng)目資金批下來了，再支付余款。此地作為一個(gè)新產(chǎn)品的試驗(yàn)場(chǎng)地，對(duì)新產(chǎn)品新技術(shù)的完善是必要的，用新技術(shù)不完善所帶來的使用風(fēng)險(xiǎn)。總之，這是一個(gè)對(duì)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展有利的項(xiàng)目，但是短期內(nèi)對(duì)公司沒有現(xiàn)實(shí)的利益，需要公司的投入。另外，供電局認(rèn)為此表就行了，在項(xiàng)目審批表上雙方都蓋上公司的公章，然后把50%的設(shè)備款打到李興公司的賬上，就算合同生效了，反正供電局也不會(huì)賴賬，就不用再簽定正程辦事，李興將得不到任何獎(jiǎng)勵(lì)。但新任總經(jīng)理考慮到李興為此項(xiàng)目付項(xiàng)目可能是一個(gè)長期合作項(xiàng)目，于是新任總經(jīng)理決定給李興李興的總收入比其他銷售經(jīng)理少兩萬元，原因是如果此項(xiàng)目是正到四萬元的獎(jiǎng)勵(lì)，總收入要比其他銷售經(jīng)理多一到兩萬的眼前利益，公司為了照顧并鼓勵(lì)李興，額外給了李興一萬元的獎(jiǎng)勵(lì)，公司認(rèn)為已經(jīng)對(duì)得起李興了?？墒?，李興認(rèn)為公司給的太少了，自己為此項(xiàng)目付出了因?yàn)楣镜漠a(chǎn)品品種太少了，不能滿足市場(chǎng)的需求，產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用應(yīng)該由公司負(fù)擔(dān)，市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用也應(yīng)該由公司負(fù)擔(dān)。最后，公司不認(rèn)同李興的看法，司考慮到李興是銷售經(jīng)理，為公司做出了一定的貢獻(xiàn)，而且也為公司開辟了一定的長期客戶關(guān)系，公司想留住李興。但是公司又需要按新的章程辦事，(1)你認(rèn)為李興應(yīng)該走嗎?公司應(yīng)該挽留李興嗎?2012年7月試題及答案A企業(yè)是一家新式的餐飲連鎖公司，以中餐為主打，特色很受歡迎，生意也不錯(cuò)，開了多家連鎖店。這類公司時(shí)常要注意的事情是，如果哪道菜加工得過火了，或是哪批包子的餡咸了，或者是顧客多了上菜慢了，弄不好顧客不滿之下就另投別家，成為其它餐飲企業(yè)的食客。于是公司力求塑造一套標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序，既要保持本公司餐品的風(fēng)味特色穩(wěn)定，又要通過服務(wù)贏取顧客的好感和滿意度。A企業(yè)也向一些國外餐飲連鎖巨頭們?nèi)∵^經(jīng)，也將店面裝修得挺有氛圍，也有詳細(xì)的員工手冊(cè)，力求將操作和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。不過這還不夠，因?yàn)檫@一套其它企業(yè)也容易做到，A企業(yè)決定在餐品的“鮮”字上下功夫，并且提高對(duì)顧客的反應(yīng)速度。比如說，顧客如果可以稍等一下，那么包子、餃子等可以現(xiàn)做；根據(jù)提前估算消費(fèi)量做好的包子必須在三十分鐘內(nèi)賣出，否則不能再上餐桌；菜必須在顧客下單后的半小時(shí)內(nèi)做好等等。改造從后廚開始，引進(jìn)了一些設(shè)備，使烹飪變得“數(shù)字化”起來。比如面粉發(fā)酵，多少面粉加多少發(fā)酵粉加多少水，多少溫度發(fā)酵多長時(shí)間，都有一個(gè)比較準(zhǔn)確的數(shù)字和配比。甚至包子和餃子的餡都能用機(jī)器調(diào)好料，人工要做的，就是按每斤餡包多少數(shù)量的包子和餃子，以及每斤配好的面粉包多少個(gè)包子和餃子這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，用一塊面皮包上餡變成成品放在蒸屜里。而以前負(fù)責(zé)蒸包子的伙計(jì)，現(xiàn)在負(fù)責(zé)看管電蒸柜——比如把一屜屜的生包子端進(jìn)蒸柜里，然后就是打開開關(guān)，靜等若干分鐘后就端上柜臺(tái)，也不用再去看火候，看時(shí)間，電蒸柜把時(shí)間和溫度都設(shè)定好了。顧客點(diǎn)餐之后，也不用跑堂的服務(wù)員像往日一樣叫號(hào)，向后廚下指令，點(diǎn)餐臺(tái)直接將菜單下達(dá)后廚，各道菜肴自動(dòng)流向所負(fù)責(zé)烹飪的廚師。現(xiàn)在，一切都變得比以前可控，員工們所做的事也變得比以前簡單，以前要憑豐富的經(jīng)驗(yàn)和感覺才能做出出色的食品，現(xiàn)在僅靠這套機(jī)器就把做出來，而且次品率極低。現(xiàn)在，經(jīng)驗(yàn)豐富的廚師們也不再像以前那樣有一兩個(gè)伙計(jì)打下手，那種感覺讓自己太像個(gè)大師傅了，但現(xiàn)在這種感覺沒有了，大家守著一個(gè)機(jī)器去操作就行。像這樣，批年紀(jì)大些的員工們?cè)趺炊加行┎贿m應(yīng)；而年輕的小伙計(jì)們對(duì)引進(jìn)這些半自動(dòng)化設(shè)備感到新奇，特別是他們可以不再給大師傅打下手跑來跑去了，這讓他們感到輕松。不過，時(shí)間長了，連這些十幾、二十來歲的90后和80后也有些不適應(yīng)了。過去是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，前臺(tái)一聲令下，后廚馬上就會(huì)熱鬧起來，或盛上套餐為顧客端去，或廚師們馬上就開鍋，彼呼此應(yīng)之間，氣氛融融?，F(xiàn)在，連大家圍著桌子做包子和餃子的場(chǎng)面，也沒以前那么火熱了。那些設(shè)備更象是流水線，大家分布在這條流水線上，成為其中某個(gè)環(huán)節(jié)的一個(gè)螺絲釘，每天守著機(jī)器設(shè)備。后廚的一些大師傅們之前的成就感現(xiàn)在一落千丈，因?yàn)樗杏X餐館不再依靠他的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)了。年輕人也覺得每天很無聊，操作越簡單，工作越機(jī)械，每天重復(fù)這樣簡單機(jī)械的工作，興趣大大喪失。一位80后員工在博客上感嘆：“以前是自己牽著一條流水線運(yùn)作，現(xiàn)在自己是一條流水線上的一個(gè)零部件；以前每天覺得在這里工作很有氣氛，現(xiàn)在每天完成工作，總是想讓自己能盡快逃離這里……”(1)為什么管理流程“科學(xué)化”后，員工反而失去了工作樂趣?管理流程科學(xué)化要包括兩個(gè)方面，一是生產(chǎn)流程管理的科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)，由于專業(yè)化極強(qiáng)，確實(shí)會(huì)帶來員工作業(yè)環(huán)節(jié)聯(lián)系緊密，工作單調(diào)等問題，因此，管理流程科學(xué)化的另一方面還要有對(duì)于員工作為不同個(gè)體的人文關(guān)懷，以及能夠激發(fā)其創(chuàng)造性和積極性的制度和措施。(2)請(qǐng)分析如何激勵(lì)員工產(chǎn)生新的工作樂趣?答題者提出的解決方案可以多樣，只要能夠自圓其說就可以。有人說，在過去的20年中，讓幾乎每個(gè)中國人都掏錢買過的品牌不會(huì)超過三種，其中便有娃哈哈。從兒童營養(yǎng)液到果奶、純凈水、非?？蓸?、營養(yǎng)快線……娃哈哈年年推陳出新，獨(dú)創(chuàng)的“聯(lián)銷體”營銷模式讓國際大鱷可口可樂亦無可奈何，宗慶后堪稱過去30年來最具進(jìn)取心的企業(yè)家。2012年1月試題及答案思銳公司的制度制定比較薄弱，各部門之間的責(zé)任和職權(quán)體系不是很清晰，導(dǎo)致不論是作為公司人力資源主管，只能在制度設(shè)計(jì)上做文章，完善公司在這方面的管理漏洞。但惠普公司曾經(jīng)的首席執(zhí)行官約翰.A.楊卻在自己的任期內(nèi)大刀闊斧地推行組在20世紀(jì)90年代初，楊開始認(rèn)識(shí)到公司的多層級(jí)機(jī)構(gòu)導(dǎo)致決策遲緩，公司對(duì)市場(chǎng)反饋結(jié)果是開發(fā)進(jìn)程延期了一年多?；萜展驹葹榇龠M(jìn)各項(xiàng)決策而設(shè)立的38個(gè)內(nèi)部委員會(huì)出現(xiàn)了為給公司開發(fā)出的第9個(gè)委員會(huì)，近100個(gè)人討論了7個(gè)月時(shí)間。楊決心改革公司的這種多層次結(jié)構(gòu)，徹底解決這一問題。他取消了公司的委員會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)代理商銷售的個(gè)人微機(jī)、打印機(jī)和其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一集團(tuán)負(fù)責(zé)向大客戶推銷計(jì)算機(jī)工作站和小型機(jī)。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個(gè)計(jì)算機(jī)集結(jié)果是這樣的，一位現(xiàn)在只要與3個(gè)委員會(huì)而不是38個(gè)委員會(huì)打交道的總經(jīng)理評(píng)論說：了49%?；萜展窘M織變革的定義就是由高聳的組織模式變革為扁平化的組織模式，這是組織變2011年7月試題及答案賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號(hào)，已是頗有名他主動(dòng)向局里請(qǐng)求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對(duì)他能迅速改變這廠的落后面賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得他終于選中了一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎(jiǎng)金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實(shí)不然。因?yàn)楦刹總儼l(fā)現(xiàn)自己可公司兜一圈再來廠，有個(gè)堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子?jì)寢?，家?wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車’停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。有的干部提醒他，莫輕舉妄動(dòng)，此禁一開，紀(jì)律松弛，不可收拾；又說別的廠還設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進(jìn)式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣1元，但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因?yàn)橐辉X雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會(huì)上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎(jiǎng)金，并說明了理由。這項(xiàng)政策的確引起了全廠的轟動(dòng)，職工們報(bào)以熱烈的掌不過賈廠長又補(bǔ)充道：“遲到不扣獎(jiǎng)金，是因?yàn)槌Ｓ锌陀^原因。但早退則不可原諒，因?yàn)樨?zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點(diǎn)而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎(jiǎng)金!”這有時(shí)等于幾個(gè)月的工資啊。賈廠長覺得這條補(bǔ)充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有七名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請(qǐng)示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎(jiǎng)金，這才能令行禁止嘛?！庇谑翘幏值母媸举N了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不?”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服?還不是你廠長說了算!”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子?”賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會(huì)去過女澡堂?”但當(dāng)天下午趁澡堂還沒開放，跟總務(wù)科長老陳和工會(huì)主席老梁一塊去看了一趟女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個(gè)淋浴噴頭，其中還有3個(gè)不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊(duì)?下了小夜班洗完澡，到家該幾點(diǎn)了?明早還有家務(wù)活要干呢。她們對(duì)早退受重罰不服，是有道理的?？磥碇贫ㄟ@條廠規(guī)時(shí)，對(duì)這些情況欠調(diào)查了解下一步怎么辦?處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成?廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認(rèn)錯(cuò)，以后還有啥威信?私下悄悄撤消對(duì)她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不?……賈廠長皺起了眉頭。請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問題做出選擇：1.賈廠長在制定新的規(guī)章制度時(shí)，剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實(shí)施管理的傾向?(A)A.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論B.社會(huì)人假設(shè)理論C.自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)理論D.復(fù)雜人假設(shè)理論2.如果賈廠長認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對(duì)待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服?(D)A.退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定B.恢復(fù)原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定C.執(zhí)意堅(jiān)持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)威信D.徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙3.請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來判斷賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型?(B)A.壓榨和權(quán)威式B.開明和權(quán)威式C.協(xié)商式D.集體參與式4.利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為(C)A.連續(xù)流理論B.管理方格圖C.管理系統(tǒng)理論D.四分圖理論5.案例中賈廠長制定政策時(shí)仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗(yàn)來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個(gè)體決策因素?(B)A.原型啟發(fā)B.克服心理定勢(shì)C.克服功能固著D.發(fā)散思維(二)組織中的工作崗位職責(zé)應(yīng)該明確一個(gè)機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工做清掃。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時(shí)工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完之后立即向公司投訴。有關(guān)人員看了投訴后，審閱了三類人員的工作說明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務(wù)工的工作說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實(shí)包含了各種形式的清掃，但是他的工作時(shí)間是從正常工人下班后開始。請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問題做出選擇：A.該車間的員工素質(zhì)不好B.車間主任缺乏人格魅力C.工作說明書不夠明確、具體和全面D.勤雜工僅在正常工人下班后才上崗7.對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?(D)A.辭退服務(wù)工B.駁回服務(wù)工的投訴C.對(duì)服務(wù)工要適當(dāng)進(jìn)行批評(píng)D.對(duì)服務(wù)工要進(jìn)行表揚(yáng)8.認(rèn)為該公司在管理上不需任何改進(jìn)之處的是(C)A.要根據(jù)實(shí)際情況來進(jìn)行工作分析和評(píng)價(jià)，并制定工作說明書B.把操作工、服務(wù)工和勤雜工的崗位職責(zé)進(jìn)一步明確C.要求員工必須無條件地服從領(lǐng)導(dǎo)D.該公司要注意培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神9.工作分析中常用的分析方法是(C)A.關(guān)鍵事件技術(shù)B.職能工作分析C.問題分析D.流程圖10.作為一名職工，我們可以將自己描述為：主動(dòng)性的詞語是(D)A.從不B.較少C.較多D.總是案例分析題十幾年前，潔麗公司與日本麗斯公司進(jìn)行技術(shù)合作，向國內(nèi)引進(jìn)該公司麗斯品牌的化妝品，雙方各投資40%,另有20%由建廠當(dāng)?shù)剜l(xiāng)鎮(zhèn)的個(gè)體戶出資建成。日本麗斯品牌在日本不出名，由于中國當(dāng)時(shí)開放不久，日用化工品和化妝品缺乏，大家也不在乎名牌。十幾年來，合資生產(chǎn)的麗斯牌，在江南一帶頗具知名度，有數(shù)百個(gè)專柜遍布城鄉(xiāng)各地的小百貨商店，并有幾百位化妝師(銷售與推廣)和美容店。近兩三年由于人們消費(fèi)水平提高，以及不少歐美品牌進(jìn)入中國市場(chǎng)，麗斯牌在人們心目中地位下降，銷路萎縮，此時(shí)那幾個(gè)20%份額的小股方案2:方案3:3月14日，總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足，邀請(qǐng)了同行業(yè)準(zhǔn)備試點(diǎn)的企業(yè)進(jìn)行觀摩，