中央電大本科《管理案例分析》歷年期末考試案例分析題題庫

(2011年7月至2016年1月試題)考試：形考(紙考、比例50%;終考：紙考、比例50%)2016年1月試題及答案研究所由50名高中級職稱的專業(yè)人員組成；施工隊有400名正式職工，除少數領導骨干外，多數職工文化程度不高，沒受過專業(yè)訓練，在施工旺季還要從各地招收400名左右農民工補張總經理把研究所的工作交給唐副總經理直接領導、全權負責。唐副總經理是一位高級公司下達的施工設計任務和研究所的科研課題，都是共識基礎上，做出具體安排的。他注意發(fā)揮每個人的專長，尊重個人興取長補短，相互協(xié)作，克服困難。在他領導下，科技人員積極性很高，聰明才智得到了充分公司的施工任務，由張總經理親自負責。張總經理作風強硬，對工作要求嚴格認真，工作計劃嚴密，有部署，有檢查，要求下級必須絕對服從，不允許自若不迅速改變職工素質低、自由散漫的習氣，企業(yè)將難以長期發(fā)展問題：(1)張總經理與唐副總經理各自采用的領導方式是什么?各自的優(yōu)劣勢體現(xiàn)在哪些方面?領導風格有效主要取決于領導者個人魅力、被領導者的基本素質、組織特性及職權體系2015年7月試題及答案工廠的工程部負責技術工作，工作勤懇負責，技術能力強，很大金剛”之一，名字僅排在一號種子廠技術部主管陳工之后。然而，工資卻同倉庫保管人員黃大佑調來報到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工大字，是黃廠長親自吩咐人事秘書部主任落實的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩年前，廠里有指標申報工程師，黃大佑屬有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文的不就是想增加收入，提高一下生活待遇嗎?但是幾次想開口，都沒有勇氣說出來。因為廠長不僅在生產會上大夸他的成績，而且，他曾記得，有幾次外地人2015年1月試題及答案A企業(yè)是一家新式的餐飲連鎖公司，以中餐為主打，色很受歡迎，生意也不錯，開了多家連鎖店。這類公司時常要注意的事情是，如果哪道菜加工得過火了，或是哪批包子的餡咸了，或者是顧客多了上菜慢了，弄不好顧客不滿之下就另投別家，成為其它餐飲企業(yè)的食客。于是公司力求塑造一套標準化的操作程序，既要保持本A企業(yè)也向一些國外餐飲連鎖巨頭們取過經，也將店面裝修得挺有氛圍，也有詳細的員業(yè)決定在餐品的“鮮”字上下功夫，并且提高對顧客的反應速度。比如說，顧客如果可以稍等一下，那么包子、餃子等可以現(xiàn)做；根據提前估算消費量做好的包子必須在三十分鐘內賣改造從后廚開始，引進了一些設備，使烹飪變得“數字化”起來。比如面粉發(fā)酵，多少面粉加多少發(fā)酵粉加多少水，多少溫度發(fā)酵多長時間，都有一個比后就是打開開關，靜等若干分鐘后就端上柜臺，也不用再去看火候，看時間，電蒸柜把時間驗和感覺才能做出出色的食品，現(xiàn)在僅靠這套機器就把做出來，而且次么都有些不適應；而年輕的小伙計們對引進這些半自動化設備感到新奇，特別是他們可以不不過，時間長了，連這些十幾、二十來歲的90后和80后也有些不適應了。過去是團隊協(xié)作，前臺一聲令下，后廚馬上就會熱鬧起來，或盛上套餐為顧客端去，或廚師們馬上就開鍋，彼呼此應之間，氣氛融融?，F(xiàn)在，連大家圍著桌子做包子和餃子的場面，也沒以前那么火熱了。那些設備更象是流水線，大家分布在這條流水線上，成釘，每天守著機器設備。后廚的一些大師傅們之前的成就感現(xiàn)在一落不再依靠他的經驗和技術了。年輕人也覺得每天很無聊，操作越簡單，工作越機械，每天重現(xiàn)在每天完成工作，總是想讓自己能盡快逃離這里……”確實會帶來員工作業(yè)環(huán)節(jié)聯(lián)系緊密，工作單調等問題，因此，管理流2014年7月試題及答案的不就是想增加收入，提高一下生活待遇嗎?但是幾次想開口，都沒有勇氣說出來。因為長不僅在生產會上大夸他的成績，而且，他曾記得，有幾次外地人但實際上是使用，而且是不付成本的使用。這與管理激勵理論不符，員工需要精神激勵，更廠領導留住黃工程師的做法可以有很多形式，但必須談比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9千多種產品，其中許多產品，如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅其成為聯(lián)合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯(lián)合公司的2006年，公司的前任董事長退休后，德姆被任命為董事長。新董事長的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵數幾萬元。但是，對于這些收入說，這個獎勵起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用2014年1月試題及答案格蘭仕企業(yè)(集團)公司的前身是廣東順德桂洲羽絨制品廠，于19萬臺，1997年達到200萬臺，目前已擁有全球最大的微波占有率擴大到47.6%,產銷量猛增到198萬臺。2000年6月，格蘭仕微波爐第四次掀起大規(guī)模的價格大戰(zhàn)，降幅接近40%,高檔機型需求率迅猛提高。全年國內市場占有率高達76%;國際市場占有率突破30%,晉升中國家電出口二強之一。2002年1月，格蘭仕數碼溫控王系列微波爐降價30%,使2002年2月26日，格蘭仕打響空調價格大戰(zhàn)第一槍，對噴涂系列近20款暢銷主力機降略發(fā)展模式，如多元化發(fā)展、實行差異化和密改變自己做生意的方式。最近，公司重新改造了交易過程。這個計劃叫訂單改造管理過程產品的分配數量多寡。而大型零售商和美泰之間的信息傳輸也非常重內的電子資料交換系統(tǒng)來監(jiān)控和了解消費者對各特定產品的接受程度美泰的辦法就是把焦點集中在幾個核心產品線上，這些核心美泰的核心產品群在成長期和成熟期都已經保持了很長時間《阿拉丁》以及《白雪公主》創(chuàng)造出一系列的娃娃和玩具。這份合約帶來12%的利潤收入。美泰認為買斷價格和積極開拓全球分銷渠道是最有利于競爭的兩種辦法。全球化既提高事業(yè)性功能外包出去。它從一些獨立的玩具發(fā)明家那兒買下一些設計商締約，請他們進行生產。美泰所擁有的國內和國際性資(1)公司為什么要不斷改變做生意的方式呢?這樣做的根本目的是什么呢?美泰采用的不斷變化的交易方式，就是在競爭中爭取主動公司要實現(xiàn)這一戰(zhàn)略變化需要資源主要是銷售渠道成熟、產品創(chuàng)新性強和高素質公司員2013年7月試題及答案李開復“跳槽”他被稱為微軟帝國地位最高的華人。1998年，他一手創(chuàng)建了微軟中國兩年，他在華人世界和中國學生當中，擁有了很高的聲望和影響力就任一個新部門的全球副總裁。由于家人和中國傳統(tǒng)文化的影響與之取得聯(lián)系，并最終做出了“跳槽”到Google的決定。2005年7月，李開復向微軟提出問自己，我做這件事情是不是有足夠的影響力。在中國我能更多地幫助中那么在微軟就不能發(fā)揮如此顯著的影響力了嗎?李開復認為“微軟雖然是一家值得尊敬加入的發(fā)明Internet的VintonCerf博士，發(fā)明Internet搜索的LouisMonier,還有多位將在Google,沒有咄咄逼人的老板，只有真誠的團隊精神和樂于助人的同事。公司鼓勵員工自由發(fā)展、學習，每個員工20%的時間可以自由支配去做自己喜歡的研究。誰有了好的想己動手”的原則像一個大實驗室，讓公司的計算機科學家能夠自己此嘗到“有重大影響力”的感覺。它能夠經過新的軟件開發(fā)模式使回答微軟公司能留住李開復或者不能留住都可以，但關鍵要寫出留住與留不住的理研究所由50名高中級職稱的專業(yè)人員組成；施工隊有400名正式職工，除少數領導骨干外，多數職工文化程度不高，沒受過專業(yè)訓練，在施工旺季還要從各地招收400名左右農民工補張總經理把研究所的工作交給唐副總經理直接領導公司下達的施工設計任務和研究所的科研課題，都是共識基礎上，做出具體安排的。他注意發(fā)揮每個人的專長，尊重個人興趣、愛好，鼓勵大家取長補短，相互協(xié)作，克服困難。在他領導下，科技人員積極公司的施工任務，由張總經理親自負責。張總經作計劃嚴密，有部署，有檢查，要求下級必須絕對服從，不允許自2013年1月試題及答案2008年5月12日14時28分，四川汶川縣發(fā)生8級地震，造成重大人員傷亡和財產損把每人的工資分成了幾個部分，基本工資、崗位工資、技能工資和獎寫工作總結，報告每星期的工作情況，然后月底再根據獎金額；對銷售部門的銷售政策也做了調整，規(guī)定銷售經理必須的全部貨款收回來，否則不給銷售經理提成，同時原來王總經理視情況給的額外獎勵也取消在公司的合同管理中新任總經理發(fā)現(xiàn)了與山東某一供電局合作的項合同的原件及復印件，而且本合作項目還要求本公司派人參加新產相應的費用，鑒定成果由山東某供電局一家獨享，但用戶答應提供新產品現(xiàn)場運行的使用報告作為對廠家的回報；同時供電局只給了合同金額的一是一不規(guī)范的合同，對本公司眼前利益不太有利。經詢問，部分自有資金，把項目先做起來，等申報了技術成果，項目資金批下來了，再支付余款。此地作為一個新產品的試驗場地，對新產品新技術的完善是必要的，用新技術不完善所帶來的使用風險。總之，這是一個對公司的長遠發(fā)展有利的項目，但是短期內對公司沒有現(xiàn)實的利益，需要公司的投入。另外，供電局認為此表就行了，在項目審批表上雙方都蓋上公司的公章，然后把50%的設備款打到李興公司的賬上，就算合同生效了，反正供電局也不會賴賬，就不用再簽定正程辦事，李興將得不到任何獎勵。但新任總經理考慮到李興為此項目付項目可能是一個長期合作項目，于是新任總經理決定給李興李興的總收入比其他銷售經理少兩萬元，原因是如果此項目是正到四萬元的獎勵，總收入要比其他銷售經理多一到兩萬的眼前利益，公司為了照顧并鼓勵李興，額外給了李興一萬元的獎勵，公司認為已經對得起李興了?？墒?，李興認為公司給的太少了，自己為此項目付出了因為公司的產品品種太少了，不能滿足市場的需求，產品開發(fā)費用應該由公司負擔，市場開發(fā)費用也應該由公司負擔。最后，公司不認同李興的看法，司考慮到李興是銷售經理，為公司做出了一定的貢獻，而且也為公司開辟了一定的長期客戶關系，公司想留住李興。但是公司又需要按新的章程辦事，(1)你認為李興應該走嗎?公司應該挽留李興嗎?2012年7月試題及答案A企業(yè)是一家新式的餐飲連鎖公司，以中餐為主打，特色很受歡迎，生意也不錯，開了多家連鎖店。這類公司時常要注意的事情是，如果哪道菜加工得過火了，或是哪批包子的餡咸了，或者是顧客多了上菜慢了，弄不好顧客不滿之下就另投別家，成為其它餐飲企業(yè)的食客。于是公司力求塑造一套標準化的操作程序，既要保持本公司餐品的風味特色穩(wěn)定，又要通過服務贏取顧客的好感和滿意度。A企業(yè)也向一些國外餐飲連鎖巨頭們取過經，也將店面裝修得挺有氛圍，也有詳細的員工手冊，力求將操作和服務標準化。不過這還不夠，因為這一套其它企業(yè)也容易做到，A企業(yè)決定在餐品的“鮮”字上下功夫，并且提高對顧客的反應速度。比如說，顧客如果可以稍等一下，那么包子、餃子等可以現(xiàn)做；根據提前估算消費量做好的包子必須在三十分鐘內賣出，否則不能再上餐桌；菜必須在顧客下單后的半小時內做好等等。改造從后廚開始，引進了一些設備，使烹飪變得“數字化”起來。比如面粉發(fā)酵，多少面粉加多少發(fā)酵粉加多少水，多少溫度發(fā)酵多長時間，都有一個比較準確的數字和配比。甚至包子和餃子的餡都能用機器調好料，人工要做的，就是按每斤餡包多少數量的包子和餃子，以及每斤配好的面粉包多少個包子和餃子這個標準，用一塊面皮包上餡變成成品放在蒸屜里。而以前負責蒸包子的伙計，現(xiàn)在負責看管電蒸柜——比如把一屜屜的生包子端進蒸柜里，然后就是打開開關，靜等若干分鐘后就端上柜臺，也不用再去看火候，看時間，電蒸柜把時間和溫度都設定好了。顧客點餐之后，也不用跑堂的服務員像往日一樣叫號，向后廚下指令，點餐臺直接將菜單下達后廚，各道菜肴自動流向所負責烹飪的廚師?，F(xiàn)在，一切都變得比以前可控，員工們所做的事也變得比以前簡單，以前要憑豐富的經驗和感覺才能做出出色的食品，現(xiàn)在僅靠這套機器就把做出來，而且次品率極低?，F(xiàn)在，經驗豐富的廚師們也不再像以前那樣有一兩個伙計打下手，那種感覺讓自己太像個大師傅了，但現(xiàn)在這種感覺沒有了，大家守著一個機器去操作就行。像這樣，批年紀大些的員工們怎么都有些不適應；而年輕的小伙計們對引進這些半自動化設備感到新奇，特別是他們可以不再給大師傅打下手跑來跑去了，這讓他們感到輕松。不過，時間長了，連這些十幾、二十來歲的90后和80后也有些不適應了。過去是團隊協(xié)作，前臺一聲令下，后廚馬上就會熱鬧起來，或盛上套餐為顧客端去，或廚師們馬上就開鍋，彼呼此應之間，氣氛融融?，F(xiàn)在，連大家圍著桌子做包子和餃子的場面，也沒以前那么火熱了。那些設備更象是流水線，大家分布在這條流水線上，成為其中某個環(huán)節(jié)的一個螺絲釘，每天守著機器設備。后廚的一些大師傅們之前的成就感現(xiàn)在一落千丈，因為他感覺餐館不再依靠他的經驗和技術了。年輕人也覺得每天很無聊，操作越簡單，工作越機械，每天重復這樣簡單機械的工作，興趣大大喪失。一位80后員工在博客上感嘆：“以前是自己牽著一條流水線運作，現(xiàn)在自己是一條流水線上的一個零部件；以前每天覺得在這里工作很有氣氛，現(xiàn)在每天完成工作，總是想讓自己能盡快逃離這里……”(1)為什么管理流程“科學化”后，員工反而失去了工作樂趣?管理流程科學化要包括兩個方面，一是生產流程管理的科學和嚴謹，由于專業(yè)化極強，確實會帶來員工作業(yè)環(huán)節(jié)聯(lián)系緊密，工作單調等問題，因此，管理流程科學化的另一方面還要有對于員工作為不同個體的人文關懷，以及能夠激發(fā)其創(chuàng)造性和積極性的制度和措施。(2)請分析如何激勵員工產生新的工作樂趣?答題者提出的解決方案可以多樣，只要能夠自圓其說就可以。有人說，在過去的20年中，讓幾乎每個中國人都掏錢買過的品牌不會超過三種，其中便有娃哈哈。從兒童營養(yǎng)液到果奶、純凈水、非?？蓸?、營養(yǎng)快線……娃哈哈年年推陳出新，獨創(chuàng)的“聯(lián)銷體”營銷模式讓國際大鱷可口可樂亦無可奈何，宗慶后堪稱過去30年來最具進取心的企業(yè)家。2012年1月試題及答案思銳公司的制度制定比較薄弱，各部門之間的責任和職權體系不是很清晰，導致不論是作為公司人力資源主管，只能在制度設計上做文章，完善公司在這方面的管理漏洞。但惠普公司曾經的首席執(zhí)行官約翰.A.楊卻在自己的任期內大刀闊斧地推行組在20世紀90年代初，楊開始認識到公司的多層級機構導致決策遲緩，公司對市場反饋結果是開發(fā)進程延期了一年多。惠普公司原先為促進各項決策而設立的38個內部委員會出現(xiàn)了為給公司開發(fā)出的第9個委員會，近100個人討論了7個月時間。楊決心改革公司的這種多層次結構，徹底解決這一問題。他取消了公司的委員會機構設代理商銷售的個人微機、打印機和其他產品業(yè)務；另一集團負責向大客戶推銷計算機工作站和小型機。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機集結果是這樣的，一位現(xiàn)在只要與3個委員會而不是38個委員會打交道的總經理評論說：了49%?；萜展窘M織變革的定義就是由高聳的組織模式變革為扁平化的組織模式，這是組織變2011年7月試題及答案賈炳燦同志是1984年調任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名他主動向局里請求，調到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得他終于選中了一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實不然。因為干部們發(fā)現(xiàn)自己可公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數是女工，孩子媽媽，家務事多，早上還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車’停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責怪工人自己。賈廠長認為應當從取消這條廠規(guī)下手改革。有的干部提醒他，莫輕舉妄動，此禁一開，紀律松弛，不可收拾；又說別的廠還設有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣1元，但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌不過賈廠長又補充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退則不可原諒，因為責在自己，理應重罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金!”這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應冷淡。新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有七名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛?！庇谑翘幏值母媸举N了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不?”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服?還不是你廠長說了算!”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子?”賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂?”但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一趟女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊?下了小夜班洗完澡，到家該幾點了?明早還有家務活要干呢。她們對早退受重罰不服，是有道理的。看來制定這條廠規(guī)時，對這些情況欠調查了解下一步怎么辦?處分布告已經公布了，難道又收回不成?廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認錯，以后還有啥威信?私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不?……賈廠長皺起了眉頭。請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：1.賈廠長在制定新的規(guī)章制度時，剛開始由于沒有很好地調查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經濟杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實施管理的傾向?(A)A.經濟人假設理論B.社會人假設理論C.自我實現(xiàn)人假設理論D.復雜人假設理論2.如果賈廠長認定要用經濟杠桿來管理員工，你認為他應該怎樣對待剛剛公布的關于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領導威信又使員工心服口服?(D)A.退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定B.恢復原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定C.執(zhí)意堅持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護領導威信D.徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙3.請運用利克特的領導行為理論來判斷賈廠長的領導方式屬于哪種類型?(B)A.壓榨和權威式B.開明和權威式C.協(xié)商式D.集體參與式4.利克特的領導行為理論被稱為(C)A.連續(xù)流理論B.管理方格圖C.管理系統(tǒng)理論D.四分圖理論5.案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經驗來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素?(B)A.原型啟發(fā)B.克服心理定勢C.克服功能固著D.發(fā)散思維(二)組織中的工作崗位職責應該明確一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工做清掃。但服務工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完之后立即向公司投訴。有關人員看了投訴后，審閱了三類人員的工作說明書：機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務工的工作說明書規(guī)定：服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：A.該車間的員工素質不好B.車間主任缺乏人格魅力C.工作說明書不夠明確、具體和全面D.勤雜工僅在正常工人下班后才上崗7.對于服務工的投訴，你認為該如何解決?(D)A.辭退服務工B.駁回服務工的投訴C.對服務工要適當進行批評D.對服務工要進行表揚8.認為該公司在管理上不需任何改進之處的是(C)A.要根據實際情況來進行工作分析和評價，并制定工作說明書B.把操作工、服務工和勤雜工的崗位職責進一步明確C.要求員工必須無條件地服從領導D.該公司要注意培育和發(fā)揮團隊精神9.工作分析中常用的分析方法是(C)A.關鍵事件技術B.職能工作分析C.問題分析D.流程圖10.作為一名職工，我們可以將自己描述為：主動性的詞語是(D)A.從不B.較少C.較多D.總是案例分析題十幾年前，潔麗公司與日本麗斯公司進行技術合作，向國內引進該公司麗斯品牌的化妝品，雙方各投資40%,另有20%由建廠當地鄉(xiāng)鎮(zhèn)的個體戶出資建成。日本麗斯品牌在日本不出名，由于中國當時開放不久，日用化工品和化妝品缺乏，大家也不在乎名牌。十幾年來，合資生產的麗斯牌，在江南一帶頗具知名度，有數百個專柜遍布城鄉(xiāng)各地的小百貨商店，并有幾百位化妝師(銷售與推廣)和美容店。近兩三年由于人們消費水平提高，以及不少歐美品牌進入中國市場，麗斯牌在人們心目中地位下降，銷路萎縮，此時那幾個20%份額的小股方案2:方案3:3月14日，總公司領導信心十足，邀請了同行業(yè)準備試點的企業(yè)進行觀摩，