運(yùn)作管理解析企業(yè)管理中和而不同

運(yùn)作管理解析企業(yè)管理中和而不同文件編碼(008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256)-”，盡量減少配合失誤，促使單位的管或者至少是攤平了.不過(guò)從另一個(gè)角度說(shuō)，管理的確是”弘揚(yáng)的基本精神應(yīng)該是集體主義，換算成流行語(yǔ)即是“團(tuán)隊(duì)精神”。上戰(zhàn)斗獎(jiǎng)勵(lì)。被譽(yù)為“以色列第一兵”的以色列前任杰出勛章”、四次“查拉雙方場(chǎng)上拼殺的隊(duì)員絕非只是星的作用當(dāng)然重要，但“大股東”當(dāng)仁不讓地非集一過(guò)人射門(mén)。阿根廷球員組織紀(jì)“和”的基本前提。正因?yàn)橛袑?duì)立面的存在，有多樣性的差異，也才有了“相成”各走到哪里，他都注意在自己周?chē)Ｔ诤柟ぷ髁?年之后開(kāi)始搞管理咨詢(xún)，物質(zhì)上是次要的，最主要的還是要讓更多的企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理上與世界管理理論與實(shí)踐的對(duì)接，讓中國(guó)的企業(yè)結(jié)合世界先進(jìn)的管理理論和實(shí)踐并融合中國(guó)的特色建立起適合中國(guó)的管理模式。但是從這幾年咨詢(xún)的企業(yè)現(xiàn)狀來(lái)看，中國(guó)企業(yè)的管理現(xiàn)狀讓人擔(dān)憂，尤其是民營(yíng)企業(yè)，面臨著巨大的管理危機(jī)。管理學(xué)之父告訴代表和理論體系的建立者，1776年他發(fā)表了著名的《國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的研究》一書(shū)，在書(shū)中他系統(tǒng)地論述了“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn)和“勞動(dòng)分初期，建立正式管理理論的嘗試才邁出了決定性的第一步——泰勒的科學(xué)管理理論的誕生。泰勒曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“很難找到這樣能干的工人，他不用花很多時(shí)間去琢磨他能夠以多慢的速度工作，同時(shí)使老板相信他干得不錯(cuò)?！边@句話實(shí)際上放在現(xiàn)在很多企業(yè)仍然是適合的，但是我們有的企業(yè)甚至連科學(xué)管理的思想也沒(méi)有融入到企業(yè)管理當(dāng)中——科學(xué)管理倡導(dǎo)的理論大致有以下幾條：●對(duì)工人工作的每一個(gè)要素開(kāi)發(fā)出一種科學(xué)的方法，用以代替經(jīng)驗(yàn)方法?！窨茖W(xué)地挑選工人，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長(zhǎng)。●與工人衷心合作，以保證所有工作按已提出的科學(xué)原則去做。●管理者和工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理者應(yīng)承擔(dān)比工人更勝任的各種工作。但是我們有些企業(yè)是靠經(jīng)驗(yàn)長(zhǎng)大的，我們?cè)谧稍?xún)調(diào)研時(shí)居然找不到成型的文件；我們不少企業(yè)缺少培訓(xùn)體系，或者認(rèn)為培訓(xùn)花錢(qián)，就不培訓(xùn)；管理者往往是“開(kāi)國(guó)元?jiǎng)住?，出了?wèn)題不承擔(dān)責(zé)任，只是訓(xùn)斥部下，有了成績(jī)都是自己的……怪現(xiàn)狀不約爾認(rèn)為管理能力可以通過(guò)教育來(lái)獲得，“缺少管理教育”是由于“沒(méi)有管理理論”，每一個(gè)管理者都按照他自己的方法、原則和個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)行事，但是誰(shuí)也不曾設(shè)法使那些被人們接受的規(guī)則和經(jīng)驗(yàn)變成普遍的管理理論。我們把他的話放在現(xiàn)在仍然可以說(shuō)是對(duì)現(xiàn)代中國(guó)企業(yè)的真實(shí)寫(xiě)照，尤其是那些在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期成長(zhǎng)起來(lái)的民營(yíng)企業(yè)。管理理論之母告母，她關(guān)于管理和管理者對(duì)員工應(yīng)如何行為的著作，很多是針對(duì)泰勒對(duì)人性的忽視，她指出，管理者經(jīng)常忽視員工在工作中的參與和主動(dòng)性，忽視這種參與和主動(dòng)性對(duì)組織貢獻(xiàn)的重要性。福利特認(rèn)為，工人最了解自己的工作，應(yīng)該允許他們參與工作分析，管理者應(yīng)該讓他們參與到工作開(kāi)發(fā)過(guò)程中來(lái)。這就是說(shuō)，工人擁有相關(guān)的知識(shí)，應(yīng)由工人而不是管理者來(lái)控制相關(guān)工作的過(guò)程，管理者應(yīng)承擔(dān)教練和助手的角色，而不是監(jiān)督和控制的角色。福利特的這一觀點(diǎn)，是對(duì)當(dāng)前自我管理團(tuán)隊(duì)理論和授權(quán)理論的預(yù)見(jiàn)。我們現(xiàn)在很多企業(yè)的管理者大都自我標(biāo)榜為人本管理，但是對(duì)自己的定位一般就是監(jiān)督和控制，即使想做教練的角色也是心有余而力不足，為什么管理學(xué)之父的理論還沒(méi)有落實(shí)到位呢！福利特還認(rèn)識(shí)到不同職能部門(mén)的管理者直接溝通以加速?zèng)Q策過(guò)程的重要性。她倡導(dǎo)“跨部門(mén)職能”：不同部門(mén)的員工以跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)形式一起工作，來(lái)完成項(xiàng)目任務(wù)，這一方法今天得到了越來(lái)越廣泛的應(yīng)用。同樣，我們現(xiàn)在的企業(yè)實(shí)施的項(xiàng)目管理很多也以失敗告終，關(guān)鍵還是我們跨越了管理學(xué)之父告訴我們的基本功，連走都沒(méi)學(xué)會(huì)當(dāng)然跑不起來(lái)！日本質(zhì)量管理告訴我們——質(zhì)量管理差了50年汽車(chē)生產(chǎn)的第二次革命發(fā)生在日本，而不是美國(guó)。20世紀(jì)60年代，大野耐一——一位豐田汽車(chē)公司的生產(chǎn)工程師——在參觀了美國(guó)三家汽車(chē)生產(chǎn)廠家后，開(kāi)創(chuàng)了準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn) (Just-In-Time)方式，成為管理思想的一大變革。準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)背后的管理哲學(xué)，是通過(guò)在生產(chǎn)過(guò)程中連續(xù)地尋找、發(fā)現(xiàn)能夠提高效率的方法管理者已成功高效地應(yīng)用了這種新的生產(chǎn)系統(tǒng)，與美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，業(yè)已稱(chēng)雄世界汽車(chē)市場(chǎng)。為了與日本同行競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)三大汽車(chē)公司的管理者訪問(wèn)了日本以學(xué)習(xí)準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方法。但是，盡管取得了進(jìn)步，美國(guó)企業(yè)在質(zhì)量方面還是不能與豐田汽車(chē)公司相比。我們最常見(jiàn)到的國(guó)內(nèi)企業(yè)在質(zhì)量上不可謂不“重視”，質(zhì)量口號(hào)滿(mǎn)天飛，但是真正學(xué)日本質(zhì)量精髓的企業(yè)卻不多。所以，在國(guó)外，我們國(guó)家的產(chǎn)品至今沒(méi)有改變質(zhì)次價(jià)廉的形象，不是我們不想改變，關(guān)鍵是想學(xué)但是身體素質(zhì)還沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，所以質(zhì)量管理的精髓當(dāng)然學(xué)不到手。企業(yè)流程再造創(chuàng)始者告訴我初期在美國(guó)興起的又一管理變革浪潮。根據(jù)它的創(chuàng)始者哈默和錢(qián)皮的定義，企業(yè)流程再造乃是“對(duì)組織的作業(yè)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，以求在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等各項(xiàng)當(dāng)今至關(guān)重要的績(jī)效標(biāo)在再造過(guò)程中，企業(yè)人員必須就公司自身以及公司的運(yùn)營(yíng)方式自問(wèn)一些根本性的問(wèn)題，如我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的事我們?yōu)楹我@么做提出這些根本性的問(wèn)題，可以迫使他們正視自己經(jīng)營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略與方式。我們企不能存在著因循守舊的想法，認(rèn)為只要略加修改現(xiàn)有的流程就行了。反之，他們必須跳出傳統(tǒng)的框框，針對(duì)切實(shí)的需要來(lái)進(jìn)行。我們的企業(yè)原來(lái)的流程就不完善，還處于打補(bǔ)丁甚至建立階段，根本談不上跳出傳統(tǒng)的框框的問(wèn)題徹底性：所謂徹底性，指的是對(duì)事物追根溯源，對(duì)既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)以及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過(guò)程，創(chuàng)造發(fā)明出全新的工作方法；它是對(duì)企理羽毛還沒(méi)有長(zhǎng)全，就象徹底來(lái)個(gè)浴火重生，結(jié)果只能是落個(gè)飛蛾投火序”，而不是著眼于現(xiàn)有部門(mén)、崗位的職能分工。按照勞動(dòng)分工的觀點(diǎn)，企業(yè)人員并不是“以流程為導(dǎo)向”，而是把工作重點(diǎn)放在工作流程中的各項(xiàng)任務(wù)上，如，接受購(gòu)貨訂單、從倉(cāng)庫(kù)提取貨物等。把工作分解為若干最簡(jiǎn)單的任務(wù)并把每一項(xiàng)任務(wù)分給專(zhuān)門(mén)人員去做—這種以任務(wù)為基礎(chǔ)的思路在過(guò)去的兩百多年間對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)有很大影響。如今思路變了，轉(zhuǎn)向以流程為基礎(chǔ)。這幾個(gè)詞中，我們最為強(qiáng)調(diào)的是“企業(yè)流程”這一概念，它既是再造的對(duì)象，也是再造的關(guān)鍵，同時(shí)是再造的難點(diǎn)所在，以流程為核心是BPR的理論精髓我們現(xiàn)在的很多企業(yè)并不人同企業(yè)流程再造的理論，因?yàn)閾?jù)統(tǒng)計(jì)，流程再造成功率不到30%，這并訴中國(guó)》一書(shū)認(rèn)為泰勒的科學(xué)管理與日本式管理革命都是局限在企業(yè)內(nèi)部的研究為主，即通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)的變化來(lái)減輕市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的壓力。流程再造與上兩次革命最大的不同是從企業(yè)外部市場(chǎng)研究?jī)?nèi)部結(jié)構(gòu)、從用戶(hù)的角度和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求企業(yè)對(duì)內(nèi)改變，而前兩次的改變都是職能管理方式，流程注重的是市場(chǎng)的目標(biāo)和效果，職能注重的是手段和過(guò)程。流程再造是互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的個(gè)性化需求的矛盾所導(dǎo)致的。所以從企業(yè)管理發(fā)展史上看，每一次企業(yè)革命都是圍繞外部需求產(chǎn)生的。海爾1985段距離使海爾像吃壓縮餅干一樣，把這種管理進(jìn)行濃縮，以市場(chǎng)為中心在最短的時(shí)間里補(bǔ)課。其他企業(yè)并不關(guān)注這些，當(dāng)時(shí)的企業(yè)還是粗放管理，感受不到壓力，只要抓住改革開(kāi)放帶來(lái)的巨大機(jī)遇，不抓質(zhì)量也照樣生存。當(dāng)時(shí)泰勒的科學(xué)管理思想在海爾最好的體現(xiàn)就是點(diǎn)數(shù)工資形式，日本式的管理體現(xiàn)則在海爾的日清法則上，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的主觀能力性?，F(xiàn)在海爾進(jìn)行的市場(chǎng)鏈?zhǔn)菫榱诉m應(yīng)第三次企業(yè)管理革命——流程再造。以上三項(xiàng)管理革命是遞進(jìn)的，海爾從點(diǎn)數(shù)到日清，從日清再到現(xiàn)在的市場(chǎng)鏈，如果沒(méi)有前面的基礎(chǔ)工作和過(guò)渡，現(xiàn)在的海爾的業(yè)務(wù)流程再造工作也不可能做起來(lái)，如果沒(méi)有前面的兩次管理革命，流程再造也沒(méi)法進(jìn)行。海爾等于是用20年的時(shí)間把世界管理史進(jìn)行了濃縮，但海爾壓縮的是時(shí)間而沒(méi)有壓縮工作量。實(shí)際上，企業(yè)管理是一個(gè)永不停止、不斷升級(jí)的過(guò)程，沒(méi)有創(chuàng)新、關(guān)起門(mén)來(lái)提高更是毫無(wú)意義。通俗地講，如果一家企業(yè)管理非常差，也想通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造一個(gè)新的自我是完全不可能的，這也是很多企業(yè)到海爾參觀學(xué)習(xí)完之后認(rèn)為學(xué)不了的原因。一句話：管理可以飛躍，但不能跨越。我們國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理者恰恰忽略了自己企業(yè)的身體素質(zhì)，妄圖用ERP將自己的企業(yè)武裝到牙齒，這樣的身吃“壓縮餅干”，用時(shí)間把世界管理史進(jìn)行濃縮，及時(shí)補(bǔ)上我們落后的一、企業(yè)的人員管理——不求最親，但求最行不少的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者最為感人，尤其是沒(méi)有貼心的人而煩腦，既使用上得力的人，貼心的人(心腹之人)關(guān)鍵的時(shí)候可能又發(fā)現(xiàn)，原來(lái)壞事的根源正在于他們，心腹之人一兩個(gè)負(fù)責(zé)人，揣著一本手冊(cè)類(lèi)的管理規(guī)章，在人生地不熟的情況下公開(kāi)招兵買(mǎi)馬，并可以在極短的時(shí)間內(nèi)辦廠，辦公司，出產(chǎn)品，做業(yè)務(wù)，干得風(fēng)風(fēng)火火，盡管也頻頻發(fā)生跳槽現(xiàn)象，但似乎并不會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生任何傷筋動(dòng)骨的影響。因此，企業(yè)中的人員管理思想，原則上就是要體現(xiàn)外資企業(yè)似的人員管理效果不求最親，但求最行。這種管理其主要的設(shè)計(jì)原則概括如下：1.建立“普通人制度”企業(yè)是工作的場(chǎng)所，那么從本質(zhì)上講，所需要的必然也就是“工作的人”，即“工作”是客觀意義上的最明確的要求，除此外的其他要求卻是可以相對(duì)忽略的，建立“普通人制度”，其實(shí)質(zhì)就是對(duì)這一思想的具體細(xì)化，它至少應(yīng)該包括這么A是靠承擔(dān)，它可以確保企業(yè)任何情況下的人員儲(chǔ)備，而且也有助于顯示這環(huán)節(jié)中技能優(yōu)秀者的能力優(yōu)勢(shì)，引發(fā)每個(gè)環(huán)節(jié)中的競(jìng)爭(zhēng)氛圍和競(jìng)爭(zhēng)積極性。在企業(yè)的許多工作環(huán)節(jié)，因錯(cuò)誤的人事政策而導(dǎo)致不能安于現(xiàn)狀的高學(xué)歷者，高技能者的增多，往往就預(yù)示著企業(yè)不穩(wěn)定因素的加大。2、重同心，更重同路“同心同德”是不切合實(shí)際的，因此，企業(yè)就應(yīng)該在人員管理思想上倡導(dǎo)另一種更加符合實(shí)際的運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)作原則，這類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)和原則應(yīng)有助于企業(yè)人員管理的運(yùn)作更趨科學(xué)，更趨實(shí)際。企業(yè)對(duì)員工的主要約束。B、企業(yè)家不是政治家，他要求員工的是任務(wù)，而不是信仰。C、員工與企業(yè)“同心”是理想，但不是要求：“同路”是職責(zé)必須履行。D、倡導(dǎo)“同心”，堅(jiān)持“同路”；重“同心”更重“同路”，不“同心”照樣“同路”。3、施授權(quán)管理授權(quán)不同于放權(quán)。“放權(quán)管理”從根本上說(shuō)是一種混淆管理職責(zé)，模糊職責(zé)定位的運(yùn)作模式，對(duì)企業(yè)這樣一種目標(biāo)任務(wù)十分具體明確的組織機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，不但是無(wú)的放矢，而且極具災(zāi)難性。企業(yè)的授權(quán)管理其運(yùn)作基點(diǎn)在于：A、企業(yè)的決策者，執(zhí)行者的職責(zé)具體，性質(zhì)單一，二者沒(méi)有調(diào)和的余地。B、“放權(quán)”意味著權(quán)利轉(zhuǎn)移，也意味著人員角色的轉(zhuǎn)換，所以“放權(quán)”對(duì)決策者而言是一種失職，對(duì)執(zhí)行者而言是一種越權(quán)，失職和越權(quán)都是管理中的大忌。C、授權(quán)“構(gòu)架了決策者和執(zhí)行者之間的必然聯(lián)系，同時(shí)也是對(duì)決策人和執(zhí)行人雙方職責(zé)及任務(wù)的具體規(guī)范和明確，這是可以實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)管理的前提，現(xiàn)代企業(yè)所涉及的理念，還有許多相關(guān)方面，它需要企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的觀念變革和思維拓新，才能達(dá)到全方位革新企業(yè)的根本目的。二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略——不求最快，但求最實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須以現(xiàn)實(shí)狀況為基礎(chǔ)，務(wù)必是堅(jiān)守以下幾條原則：1、看得見(jiàn)，摸得著什么樣的目標(biāo)最具有誘惑力和鼓動(dòng)性應(yīng)該是“看得見(jiàn)，摸得著”所定目標(biāo)科學(xué)合理通過(guò)企業(yè)全體人員努力奮斗就一般能夠達(dá)到和實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的“說(shuō)而不做”或“做而不達(dá)”往往是引發(fā)企業(yè)精神渙散的致命因素。2、謹(jǐn)慎跨行當(dāng)別的企業(yè)已在你將進(jìn)入的行業(yè)中40%的占有率時(shí)，后來(lái)企業(yè)的同類(lèi)產(chǎn)品幾乎無(wú)“翻天”的可能，所以美國(guó)通用電氣公司在制定擴(kuò)張戰(zhàn)略時(shí)堅(jiān)持三條原則：一是只在本行上擴(kuò)張；二是必須有12%以上的投資回報(bào)；三是要有做當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)前三名的把握。3.不該賺的錢(qián)堅(jiān)決不賺在一方面賺的錢(qián)多了，在另一方面賺的錢(qián)肯定就少，這是由于你的精力，能力及所相關(guān)的條件所決定的，要想賺足本該你賺的那份錢(qián)，唯一的辦法是擺脫各種其它賺錢(qián)的誘惑，在經(jīng)歷了“見(jiàn)錢(qián)就賺”的苦澀競(jìng)爭(zhēng)后，西方的各大企業(yè)在這方面已是極有主見(jiàn)的了，所以百事可樂(lè)放棄了飯店和餐飲業(yè)，菲利普則出現(xiàn)了生產(chǎn)大家電的子公司。三、企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)——不求最全，但求最順組織機(jī)構(gòu)的“全”與“順”盡管只是一字之差，但卻有著本質(zhì)的區(qū)別，“全”是一種形式，而“順”則是一種功能，許多企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的“全”，往往是受慣性思維，外界壓力及橫向比較的影響，因此觀念與作風(fēng)的務(wù)實(shí)至關(guān)緊綱的基礎(chǔ)上加以逐漸的設(shè)立與完善。1.健全第一個(gè)三角形無(wú)論是金字隱形的第一權(quán)力(職責(zé))三角形的支撐，這個(gè)三角形的構(gòu)成條件(人員素質(zhì))及架構(gòu)狀況(權(quán)力分配)，往往就直接反映著組織機(jī)制的整體結(jié)構(gòu)及運(yùn)行特征；不規(guī)則的三角形預(yù)示著組織的動(dòng)蕩；等邊三角形可能引發(fā)組織目標(biāo)的渙散；底邊大于邊長(zhǎng)的三角形則可能導(dǎo)致勞而無(wú)功或疲于奔命的權(quán)力集中，只有邊長(zhǎng)適度大于底邊的三角形，才有利于形成組織機(jī)制的目標(biāo)性權(quán)力運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)組織機(jī)制的目標(biāo)性權(quán)力運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)組織機(jī)制的有效性和控制性?，F(xiàn)行許多企業(yè)的組織機(jī)制在運(yùn)行狀態(tài)最容易出現(xiàn)的問(wèn)題：一是權(quán)力過(guò)于集中，管理層形同虛設(shè)；二是權(quán)力中心傾斜或分散，政令不暢；三是局部替代全局，機(jī)構(gòu)偏癱，所有這些毛病，究其根源，關(guān)鍵在于“第一個(gè)三角形”未能形成，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)發(fā)育不良，這種狀況一旦持續(xù)存在，機(jī)構(gòu)越大，問(wèn)題就越多，最終極可能促發(fā)企業(yè)“大廈”的突然坍塌。2.制定并實(shí)施“剛性制度”成功的企業(yè)所施行的管理規(guī)范，即使在世界范圍到目前來(lái)看，還是極有共性的，其中“用制度種藝術(shù)，而制度的靈活肯定是一種災(zāi)難，用“制度說(shuō)法”直接取決制度和實(shí)施的“剛性化程度”，其最直接的操作方法就是“量化處理”，這也是企業(yè)實(shí)施科學(xué)管理的必要條件。量化處理得越精確，越刻板，越?jīng)]有彈性，即剛性化的程度就越高，企業(yè)的組織機(jī)制就可能越順，良性化運(yùn)作的可能性就越大，把數(shù)字化管理引入管理制度，可能是“剛性化”的最具體的支撐。麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)的只是大眾快餐，但其管理制度的制定和實(shí)施都極具剛性。比如炸薯?xiàng)l，在暖箱中不能超過(guò)7分鐘，以防止反潮；泡菜端出來(lái)時(shí)必須保持某種圖案以防止滑落。其它如凍肉餅的大小，輕重，在烤箱內(nèi)的轉(zhuǎn)動(dòng)的次數(shù)等。都有詳盡而明確的規(guī)定，從而所產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)，懲罰措施當(dāng)然也就無(wú)可爭(zhēng)議了。3.開(kāi)辟晉升通道這好像是一個(gè)人才培養(yǎng)的問(wèn)題，但其實(shí)質(zhì)卻直接地關(guān)系到企業(yè)組織機(jī)制的相關(guān)運(yùn)行。有一點(diǎn)可以肯定，假如一個(gè)組織中管理人員或職員沒(méi)有感覺(jué)出自己的前途和希望所在。也不明確自己究竟應(yīng)該從什么方面努力，那么這個(gè)組織的機(jī)制必然是大有問(wèn)題。在許多企業(yè)中“晉升”對(duì)絕大多數(shù)的管理者和職員來(lái)說(shuō)實(shí)在是一個(gè)極“奢侈”的字眼，而對(duì)成功企業(yè)的絕大多數(shù)人如果表露的是一種旁觀，而不是最起源的參與心態(tài)，那么企業(yè)的向心力必然是極弱的。為企業(yè)中每一份子提供“晉升”的機(jī)會(huì)和途徑，為其展示他現(xiàn)有基礎(chǔ)上的努力前景和方向，不但是現(xiàn)代企業(yè)的基本職責(zé)，的最高領(lǐng)導(dǎo)的可能，但是，這必須循序漸進(jìn)，而且永遠(yuǎn)是不進(jìn)則退”。在這本手冊(cè)里，從安排每個(gè)崗位的試用人員開(kāi)始，都可以很明確找到自己目前所處在的位置以及相應(yīng)的要求，職責(zé)和報(bào)酬，也注明了下一步可能謀取到的職位和發(fā)展前景，包括什么時(shí)候轉(zhuǎn)正，什么時(shí)候調(diào)資，什么時(shí)候出國(guó)進(jìn)修及什么時(shí)候享受什么樣的休假待遇等一一登錄在案。從而使公司每個(gè)在職人員都明顯地感受到壓力和動(dòng)力的存在。形成了企業(yè)特定的凝聚力和積極的作用力。每一個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)越多，發(fā)展的前景越寬就越具活力，進(jìn)取感就越強(qiáng)。企業(yè)的發(fā)展速度也就越快，組織機(jī)制的運(yùn)轉(zhuǎn)就越趨良性，越趨通暢。一項(xiàng)針對(duì)海外上市國(guó)有企業(yè)管理層的股權(quán)激勵(lì)試行辦法將于3月實(shí)施，此辦法對(duì)境外國(guó)有控股上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的試行辦法進(jìn)行了系統(tǒng)性規(guī)定。規(guī)定股權(quán)激勵(lì)的方式包括股票期權(quán)、股票增值權(quán)等，并鼓勵(lì)上市權(quán)為主的股權(quán)激勵(lì)制度，是迄今為止解決公司所有人與管理人之間代理問(wèn)題的一個(gè)較好的制度創(chuàng)新。股權(quán)激勵(lì)通過(guò)授予公司管理高層一定數(shù)額的本公司股票和期權(quán)，讓他們成為公司的股東，從而把公司管理高層與公司所有人的利益捆綁在一起，形成激勵(lì)作用，進(jìn)而“有難同當(dāng)，有福入的比例一度達(dá)到70%，很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家承認(rèn)，美國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與這種制度一措施，百度就是這一股權(quán)激勵(lì)方法的成功典范。但是，對(duì)涉及到資本力量雄厚、歷史問(wèn)題繁多、監(jiān)管問(wèn)題繁重的大型國(guó)企而言，還有很多的有中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)石油、中國(guó)人壽、建行等幾十家，很多國(guó)企經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展積累，資本數(shù)量非常巨大，同時(shí)由于又涉及到國(guó)有產(chǎn)權(quán)問(wèn)題，如何既解決好公司管理高層的激勵(lì)問(wèn)題，又處理好國(guó)有產(chǎn)權(quán)的問(wèn)題，使對(duì)公司管理高層的激勵(lì)和國(guó)有產(chǎn)權(quán)的派發(fā)能達(dá)到一個(gè)和諧的共存，仍有很多嶄新的問(wèn)題需要去摸索解決。同時(shí)，在股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的過(guò)程中，還有不少現(xiàn)實(shí)問(wèn)題需要考慮。股票期權(quán)只有在股價(jià)上升時(shí)期權(quán)才有價(jià)值，期權(quán)持有人才能賺錢(qián)。這就可能激勵(lì)持有股票期權(quán)的管理層采取更加冒險(xiǎn)的行動(dòng)，比如采取更加激進(jìn)的會(huì)計(jì)行為,通過(guò)提高公司資產(chǎn)負(fù)債比例，涉及風(fēng)險(xiǎn)性很大的活動(dòng)如購(gòu)并等等。從短期來(lái)看，會(huì)達(dá)到股價(jià)上漲的理想結(jié)果，但從長(zhǎng)期而言，則會(huì)損害股東利益。另一方面，股權(quán)激勵(lì)還對(duì)有效監(jiān)管提出了更加高的要求。美國(guó)安然公司、世通公司、施樂(lè)公司、奎斯特等公司的腐敗行為，都與股權(quán)激勵(lì)措施監(jiān)管不當(dāng)有關(guān)，公司管理層為了使公司股價(jià)達(dá)到一個(gè)較高水平，千方百計(jì)地提高股價(jià)，而不顧公司實(shí)際的經(jīng)營(yíng)效果；在公司前景不好的情況下，又在公眾知情前大規(guī)模拋售股票，由于缺乏有效監(jiān)管，這給經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)安定都造成了巨大危害。安然事件后，美國(guó)證監(jiān)會(huì)強(qiáng)硬要求上市公司必須把公司的股權(quán)激勵(lì)的詳細(xì)計(jì)劃和隨后的具體實(shí)施公布于眾，并大大提高了對(duì)股票期權(quán)的監(jiān)管力度。中國(guó)作為一個(gè)各種制度正在摸索完善的發(fā)展中國(guó)家，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制對(duì)激勵(lì)管理層、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢(shì)必會(huì)起到很好的效果，但是就目前我國(guó)的具體情況而言，實(shí)施這一新規(guī)定還會(huì)有很多把其負(fù)面影響降到最低限度，以促進(jìn)上市企業(yè)和經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期健康發(fā)展。企業(yè)文化，作為一種管理理論，自1980年引進(jìn)中國(guó)以來(lái)，一直是學(xué)界與企業(yè)界關(guān)注的一個(gè)主題。20多年過(guò)去了，一批中國(guó)本土企業(yè)伴隨改革開(kāi)放與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展而成長(zhǎng)壯大，并形成了各自的企業(yè)文化，成為推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的有效管理工具。但是，無(wú)論是在學(xué)界，還是企業(yè)界，目前對(duì)“企業(yè)文化”概念，仍存很深的誤解，并在誤解的基礎(chǔ)上，隨己所需進(jìn)行評(píng)論，搞宣傳的認(rèn)為它至關(guān)重要，搞營(yíng)銷(xiāo)的認(rèn)為它一無(wú)是處。這些認(rèn)識(shí)，都影響了企業(yè)文化作為一種管理理論的有效性，有必要站在中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐需要角度上，對(duì)“企業(yè)文化”概念重新做一總結(jié)。一、“企業(yè)文化”是企業(yè)家的管理思路，不是“以人為本”的時(shí)髦60年里，已經(jīng)形成了健全、成熟的科學(xué)管理制度體系，對(duì)企業(yè)管理中主成本的物)等，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了制度化。在與日本經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中，美國(guó)認(rèn)識(shí)到企業(yè)管理要重視人在各種生產(chǎn)要素中的特殊作用，必須研究如何發(fā)揮管理學(xué)界通過(guò)借鑒日本企業(yè)管理的成功經(jīng)驗(yàn)，研究人的價(jià)值觀等軟要素在企業(yè)管理中的作用，目的是通過(guò)提高人的活力，促進(jìn)其他物質(zhì)資源要素的配置效率與效益，這是企業(yè)文化理論在美國(guó)興起的歷史背景。自此之后，美國(guó)的管理學(xué)理論，從科學(xué)管理階段發(fā)展到了文化管理階段。這種管理理論的轉(zhuǎn)變，反映在企業(yè)管理實(shí)踐中，是從向壓縮成本要效益，轉(zhuǎn)向把技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，這也是美國(guó)堅(jiān)持大力發(fā)展國(guó)民教育體系與“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”興起的經(jīng)濟(jì)管理動(dòng)因。從美國(guó)企業(yè)管理理論的發(fā)展過(guò)程看，文化管理不是要替代科學(xué)管理，而是繼經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理后的一個(gè)新的管理發(fā)展階段。其含義，是從人的心理和行為特點(diǎn)入手，培養(yǎng)企業(yè)組織的共同情感、共同價(jià)值，形成組織自身的文化；從組織整體的存在和發(fā)展角度，去研究和吸收各種管理方法，進(jìn)而形成統(tǒng)一的管理風(fēng)格；把企業(yè)管理的軟要素作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，以文化引導(dǎo)為根本手段，通過(guò)企業(yè)價(jià)值觀培育、管理制度推進(jìn)，以激發(fā)職工的自覺(jué)行為為目的，全面提升管理效率的獨(dú)特的管理思想和管理方式。二、“企業(yè)文化”是廣義文化，不是狹義文化在我國(guó)企業(yè)文化研究領(lǐng)域，人們一般能夠堅(jiān)持廣義文化觀，即認(rèn)為企業(yè)文化包括物質(zhì)文化、制度文化與精神文化三個(gè)層次。但是一旦進(jìn)入一個(gè)具體企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)過(guò)價(jià)值觀現(xiàn)狀與群體心理，只考慮如何草擬一個(gè)觀念性的企業(yè)文化手冊(cè)，重視時(shí)髦管理口號(hào)，為了“文化”而“文化”，看不到文化如何能夠轉(zhuǎn)與高管人員，必須將“企業(yè)文化”上升為文化管理，作為一種管理理論來(lái)看待，從企業(yè)管理的宏觀視角，分析、看待管理制度建設(shè)與人的價(jià)值觀念之間相互影響的關(guān)系。企業(yè)文化，是以研究人類(lèi)群體行為為目的的社會(huì)學(xué)與管理學(xué)需要處理的問(wèn)題，不能把企業(yè)文化當(dāng)作一個(gè)文學(xué)問(wèn)題。反之，從狹義的文化觀角度出發(fā)，將企業(yè)文化看作企業(yè)宣傳部門(mén)負(fù)責(zé)的事情，企業(yè)文化建設(shè)就會(huì)走入死胡同，變成了只有大企業(yè)才能消費(fèi)得起的一種裝飾品了，變成了文學(xué)故事、標(biāo)語(yǔ)口號(hào)。文學(xué)故事不是目的，企業(yè)管理才是目的。能否以文化建設(shè)促進(jìn)企業(yè)管理的效率與效益，是區(qū)別不同企業(yè)家管理功力的一個(gè)問(wèn)題。企業(yè)文化就如一把水果刀，在小孩子手里可能成為自殘的工具，對(duì)武功高手而言卻會(huì)成為克敵制勝的利器。三、“企業(yè)文化管理”對(duì)中國(guó)企業(yè)管理的特殊涵義任何一種管理理論，其目的都是提高企業(yè)自身的管理有效性，文化管理也需要解決這個(gè)問(wèn)題。對(duì)管理有效性的分析，可以從效率與效益兩個(gè)角度進(jìn)行。在《中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中的“企業(yè)文化國(guó)際化”問(wèn)題》一文中，曾將企業(yè)文化的作用區(qū)分為“內(nèi)部功能”與“外部功能”。所謂企業(yè)文化的內(nèi)部功能，就是通過(guò)凝聚員工士氣實(shí)現(xiàn)“上下同欲”，降低企業(yè)科學(xué)管理制度內(nèi)化的阻力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的效率。企業(yè)文化管理要求以?xún)r(jià)值觀建設(shè)促進(jìn)企業(yè)管理的規(guī)范化與制度化，而中國(guó)文化是一種不同于西方個(gè)人主義文化的群體主義文化。這種文化價(jià)值觀與相應(yīng)的民族文化心理，影響到西方企業(yè)科學(xué)管理制度在中國(guó)的效力。所以，在學(xué)習(xí)西方科學(xué)管理制度時(shí)，必須重視員工的民族文化心理與各代人價(jià)值觀的變化，通過(guò)創(chuàng)新與再造，實(shí)現(xiàn)管理制度的“洋為中用”。關(guān)于中國(guó)民族文化心理如何影響企業(yè)管理規(guī)范化與科學(xué)化，在《海爾企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)、功能分析與啟示》一文中，有具體的分析。其次，中國(guó)企業(yè)管理水平與西方企業(yè)有很大差距，是企業(yè)文化管理對(duì)中國(guó)企業(yè)具有特殊含義的另一原因。與西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的情況不同，絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)尚未經(jīng)過(guò)科學(xué)管理階段的充分發(fā)展，即使是海爾、聯(lián)想、TCL等知名企業(yè)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的成長(zhǎng)也只有20幾年。企業(yè)作為以盈利性為目的的組織，制度建設(shè)與員工遵守的關(guān)系，是任何規(guī)模的企業(yè)在建章立制與管理規(guī)范化過(guò)程中都要面對(duì)的問(wèn)題，對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，文化管理的目的不是要代替科學(xué)管理，而是為盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理科學(xué)化服務(wù)。第三，企業(yè)文化的外部功能，是指通過(guò)產(chǎn)品形象及員工行為展現(xiàn)出來(lái)的風(fēng)氣，建立起企業(yè)與用戶(hù)為主的利益相關(guān)者的良好社會(huì)關(guān)系，樹(shù)立企業(yè)形象，并獲得用戶(hù)對(duì)該品牌的忠誠(chéng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)所追求的效益，保證企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)。這就要求必須將企業(yè)文化的內(nèi)部功能與外部功能同時(shí)考慮，也是柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)中要表達(dá)的含義。在企業(yè)文化外部功能實(shí)現(xiàn)上，這種文化心理的特殊性則體現(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)上的一些特有的現(xiàn)象，如保健品經(jīng)濟(jì)、短信經(jīng)濟(jì)、禮品經(jīng)濟(jì)規(guī)模巨大。四、結(jié)語(yǔ)企業(yè)文化管理，要求必須堅(jiān)持廣義文化觀，防止走向狹義文化觀的死胡同；是繼科學(xué)管理之后的一種管理理論，不是局限于管理員工精神的口號(hào)標(biāo)語(yǔ)；是中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理、做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路，不是大企業(yè)的裝飾品。從積極的更高層次的追求目標(biāo)反觀現(xiàn)狀，中國(guó)企業(yè)無(wú)疑存在著在未來(lái)的經(jīng)濟(jì)全球化中扮演最佳角色的出路問(wèn)題。對(duì)這個(gè)問(wèn)題的回答或許是多元的，而中國(guó)企業(yè)的出路在于企業(yè)管理的出路，從弘揚(yáng)和復(fù)興民族的浩然正氣的角度來(lái)看，中國(guó)企業(yè)的管理如果要想順利解決中國(guó)特色企業(yè)出路的問(wèn)題，從而解決中國(guó)特色企業(yè)管理的出路問(wèn)題，就應(yīng)當(dāng)營(yíng)建堂堂正正競(jìng)爭(zhēng)策略，其中重要的原因是戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的選擇。不過(guò)，這種比喻也有其一種競(jìng)合關(guān)系；戰(zhàn)場(chǎng)上兵不厭詐，而在商海中則應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)。理想的境界是在尋找企業(yè)出路時(shí)，進(jìn)行共贏的策略選擇，即在堅(jiān)持正當(dāng)管理的基礎(chǔ)上立于不敗之地，這就需要管理者擺脫各種各樣的“囚徒困境”。在經(jīng)濟(jì)學(xué)家常常援引的“囚徒困境”中，兩個(gè)囚徒從自私的立場(chǎng)出發(fā)做出自己的策略選擇，固然表明了囚徒之間信用的缺失，但檢察官誤導(dǎo)的作用也不容低估。檢察官對(duì)分別關(guān)押的兩個(gè)囚徒交待的政策是：第一，根據(jù)目前掌握的證據(jù)，可以分別判他們各自一年的監(jiān)禁；第二，如果其中一個(gè)人坦白另一個(gè)不坦白，那么只對(duì)坦自的人監(jiān)禁半年以下，而對(duì)不坦白的人監(jiān)禁10年以上；第三，如果兩個(gè)人都坦白了，則分別對(duì)兩人各自監(jiān)禁5年。兩個(gè)囚徒在做出選擇時(shí)，與其說(shuō)考慮的重點(diǎn)是同伙的態(tài)度：坦白或不坦白，不如說(shuō)是如何利用檢察官給定的政策，以免喪相互信任、不出賣(mài)同伙為“道德”準(zhǔn)則。其“職業(yè)操守”盡管是非法的，有的和正常的社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)恰好相反，比如以不坦白為正當(dāng)行為，以坦白為不正當(dāng)行為。那么在檢察官給定政策的誘導(dǎo)下，囚徒們把坦白做為兩個(gè)人都不坦白只能判他們各自一年的監(jiān)禁比較起來(lái)，不僅都劃不來(lái)，通，但是站在共同的立場(chǎng)上看，只要兩者都堅(jiān)持“正當(dāng)”的原則，就很容易發(fā)現(xiàn)檢察官給定政策的破綻。既然兩個(gè)人都不坦白只能被分別判1“蠅頭小利”而去冒那么大的風(fēng)險(xiǎn)，顯然是不合算的。也就是說(shuō)，當(dāng)心性的態(tài)度端正之后，精確的科學(xué)結(jié)果才有可能被冷靜的顯現(xiàn)出來(lái)。企業(yè)管理也是一樣，企業(yè)的出路固然需要精心的策劃，不能坐視別的企業(yè)怎樣做自己必須采取行動(dòng)，以對(duì)政策取向作出及時(shí)反應(yīng)，抓住“商機(jī)”；更需要從企業(yè)的生長(zhǎng)規(guī)律出發(fā)，堅(jiān)持正當(dāng)管理的準(zhǔn)則，“已所不欲，無(wú)施于人”，避免兩敗俱傷，在共贏中站穩(wěn)自己的腳跟。為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，我們必須假定不同企業(yè)的管理者既使像分別關(guān)押的囚徒那樣，也能保持自己的理性，能夠認(rèn)識(shí)到彼此既有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，更有共同的利益，在存異求同中應(yīng)對(duì)環(huán)境的挑戰(zhàn)。而且管理者不可能被分別“關(guān)押”，既使對(duì)競(jìng)合者管理行為的正當(dāng)不能夠充分確信，也可以加強(qiáng)信息溝通，闡明通過(guò)正當(dāng)管理應(yīng)對(duì)環(huán)境挑戰(zhàn)的道理，從而為各自所在的企業(yè)找到一條經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，本來(lái)就應(yīng)當(dāng)是正當(dāng)?shù)?，但是相?duì)于職業(yè)經(jīng)理人的種種敗德行為的泛濫傾向，當(dāng)然存在著一個(gè)行使經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的正當(dāng)性問(wèn)題。我們這里所說(shuō)的正當(dāng)管理，不僅指的是管理者不應(yīng)當(dāng)不正當(dāng)?shù)男惺菇?jīng)營(yíng)自主權(quán)，而且要求管理者不要利用或鼓勵(lì)企業(yè)中各種不正當(dāng)?shù)囊蛩?，不能因急功近利而犧牲健康的企業(yè)文化，例如利用種種“囚徒困境”暫時(shí)規(guī)避和減輕自己的管理壓力。在管理實(shí)踐中固然要講究方式方法，但是管理者至少不能人為的設(shè)置“囚徒困境”，為了達(dá)到某種目標(biāo)而犧牲正當(dāng)徒”，那么他也可能成為企業(yè)內(nèi)部的“警官”。當(dāng)企業(yè)為尋找自己的出路選擇了一個(gè)正確的發(fā)展戰(zhàn)略，交由管理者具體實(shí)施之后，管理者利用自己對(duì)信息等資源的控制權(quán)，完全有可能對(duì)管理對(duì)象采取相應(yīng)措施，達(dá)到使他們被分別“關(guān)押”的效果，然后推出相應(yīng)的游戲規(guī)則，誘導(dǎo)他們做出無(wú)奈的選擇，以坐收漁人之利的方式僥幸達(dá)到既定目標(biāo)。例如，有度獎(jiǎng)勤罰懶，如果只有一個(gè)部門(mén)認(rèn)為自己貢獻(xiàn)大應(yīng)當(dāng)加薪，企業(yè)就可以考慮；如果兩個(gè)部門(mén)都認(rèn)為自己貢獻(xiàn)大應(yīng)當(dāng)加薪，就說(shuō)明大家的貢獻(xiàn)是一樣的，工資不僅不能增加反而要減少。這時(shí)，兩個(gè)部門(mén)的員工就像陷入了一種被分別“關(guān)押”起來(lái)的“囚徒困境”，部門(mén)利益要求他們都不愿意放棄要求加薪的機(jī)會(huì)，兩者都要求加薪恰好給了管理者不予加薪的理由。這種管理方式堪稱(chēng)“科學(xué)”，似乎也符合獎(jiǎng)勤罰懶的大原則，但是不可能為企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)健康的生機(jī)，因?yàn)榇蠹以诰牡叵嗷ニ阌?jì)中往往淡化了企業(yè)的凝聚力。假如管理者確實(shí)想獎(jiǎng)勤罰懶，發(fā)揮工資的激勵(lì)作用，那么他就應(yīng)當(dāng)認(rèn)真地進(jìn)行調(diào)查研究，嚴(yán)格考評(píng)，根據(jù)各個(gè)部門(mén)的績(jī)效決定工資的浮動(dòng)幅度，像這種設(shè)置“困境”的方式取代艱苦的工作，也是一種推卸責(zé)任的表現(xiàn)。通過(guò)“囚徒困境”的設(shè)置，管理者固然可以緩解一時(shí)的增加工資的壓力，卻助長(zhǎng)了互不信任、本位主義的歪風(fēng)?？梢韵胂?，當(dāng)兩個(gè)部門(mén)的員工事后知道了管理者的真實(shí)用意，明白了管理者的為人，就會(huì)把部門(mén)之間的同步博弈變成上下級(jí)之間的交替博弈，企業(yè)在“囚徒困境”式的內(nèi)耗中要想如期達(dá)到預(yù)定的發(fā)展戰(zhàn)略是不可能的。從這個(gè)例子可以看出，經(jīng)過(guò)這種“囚徒困境”的設(shè)置，的確可以幫管理者很大的忙，使他處于非常主動(dòng)的地位。但是管理者用設(shè)置“囚徒困境”的方式進(jìn)行管理雖然不是明顯的不正當(dāng)，其中所隱含和鼓勵(lì)的價(jià)值導(dǎo)向則確屬不正當(dāng)?shù)膬A向。如前所述，按照囚徒的“行規(guī)”，坦白是不正當(dāng)?shù)?，而按照“納什均衡”原則，坦白是最好的策略選擇，不正當(dāng)才會(huì)不后悔，這就是在互不信任的情況下，對(duì)不正當(dāng)行為的利用、默許和鼓勵(lì)?！扒敉嚼Ь场钡脑O(shè)置，往往建立在對(duì)穩(wěn)定的自私結(jié)果的預(yù)測(cè)之上，在上述管理者所設(shè)置的“囚徒困境”中，管理者期望的往往是管理對(duì)象做出自私的選擇，雖然這樣更便于“管理”，但由此而形境”是一個(gè)隨手拈來(lái)的例子，不幸的是，這樣的例子在企業(yè)中隨處可見(jiàn)。管理者在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，除了要應(yīng)對(duì)外部壓力，在企業(yè)內(nèi)部，往往還要應(yīng)對(duì)這一部分職工與另一部分職工、企業(yè)的當(dāng)前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、國(guó)家和企業(yè)、所有者與雇員、原料供應(yīng)商與終端客戶(hù)等等左右兩方面的壓力。管理者為了減輕壓力，往往在他們之間設(shè)置種種“囚徒困境”，雖然可以得計(jì)于一時(shí)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。反過(guò)來(lái)說(shuō)，要想真正為企業(yè)找到穩(wěn)健的出路，必須避免設(shè)置“囚徒困境”的不正當(dāng)性，避免設(shè)置“囚徒困境”式的管理小環(huán)境，是對(duì)中國(guó)式管理的考驗(yàn)，而更重要的考驗(yàn)是管理者在處理自身利益時(shí)能否從“囚徒困境”中走出來(lái)，既在事關(guān)個(gè)人利益時(shí)，做出一定程度無(wú)私的選擇后而絕不感到“后人后悔的結(jié)果，不管其他人怎么做，各方對(duì)自己的策略選擇都很滿(mǎn)意，盡管這是一個(gè)自私的結(jié)果也在所不辭。管理者履行職責(zé)，為企業(yè)的發(fā)展積極尋找出路往往也有自己的特殊利益在其間。只不過(guò)他按照約定的規(guī)則和份額獲取個(gè)人特殊利益是正當(dāng)?shù)?，除此之外想更多的牟取則是不正當(dāng)?shù)牧T了。管理者在企業(yè)既定的“蛋糕”中想占有更多的份額時(shí)，就要與企業(yè)的其他利益相關(guān)者進(jìn)行博弈，便會(huì)身不由己地進(jìn)入“囚徒困境”，于是就產(chǎn)生了“有權(quán)不用過(guò)期作廢”的心態(tài)，產(chǎn)生了“49歲現(xiàn)象”、“59歲現(xiàn)象”等等。例如一個(gè)管理者使得瀕臨倒閉的國(guó)有企業(yè)起死回生，成為一個(gè)利稅大戶(hù)、“航空母艦”，而他的所得只是菲薄的工資，當(dāng)他瀕臨離職或退休之際，必須將自己的管理權(quán)交出來(lái)，他可能就會(huì)感到非?！昂蠡凇?，后悔自己當(dāng)時(shí)沒(méi)能“大撈一把”，這就是一種陷入“囚徒困境”中的心境。在管理者所陷入的“囚徒困境”中，管理者為一方，所有者及其他利益相關(guān)者為另一方，從管理者這一方來(lái)看，當(dāng)管理者通過(guò)不正當(dāng)管理能夠使個(gè)人獲得更多的份額，他如果能夠利用而沒(méi)有充分利用這樣機(jī)會(huì)，當(dāng)然會(huì)感到十分“惋惜”。反過(guò)來(lái)說(shuō)，站在企業(yè)，站在所有者及其他利益相關(guān)者等另一方的立場(chǎng)來(lái)看，則正希望如此，因?yàn)楣芾碚咭环降乃笆А?，正是所有者及其他利益相關(guān)者一方所“得”，是企業(yè)擁有能夠繼續(xù)開(kāi)拓今后出路的相當(dāng)實(shí)力的標(biāo)志。換句話說(shuō)，企業(yè)要想有實(shí)力，所有者及其他利益相關(guān)者要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)定的發(fā)展戰(zhàn)略，必須使管理者放棄牟取個(gè)人私利的不正當(dāng)管理，從“囚徒困境”中走出來(lái)。公司治理問(wèn)題的提出，在某種意義上就是為了幫助管理者不要陷入和最終擺脫“囚徒困境”式的策略選擇，告誡管理者不要希圖通過(guò)不正當(dāng)管理使個(gè)人利益最大化，而使企業(yè)整體遭受損失。當(dāng)然，督制度進(jìn)行“堵”之外，也要善于“疏”，即使管理者在企業(yè)的長(zhǎng)期、持續(xù)發(fā)展中能夠繼續(xù)分享好處，而不必為一時(shí)的關(guān)鍵付出得不到應(yīng)有的回報(bào)而感到“后悔”。例如與管理者建立長(zhǎng)期的企業(yè)股票期權(quán)關(guān)系，讓創(chuàng)業(yè)者的退休生活更加優(yōu)裕等等。如果說(shuō)“囚徒困境”中的“納什均衡”只是一種心理均衡的話，那么，管理者要想把精力真正用在企業(yè)的持續(xù)發(fā)展上，傾力為企業(yè)開(kāi)拓出一條穩(wěn)健的出路，自己也就應(yīng)當(dāng)自覺(jué)地放棄利用不正當(dāng)管理的機(jī)會(huì)而牟利的努力，保持一種正當(dāng)?shù)男膽B(tài)。首先應(yīng)當(dāng)明確職責(zé)，為企業(yè)找到一條長(zhǎng)期發(fā)期的出路是自己理應(yīng)承負(fù)的信托責(zé)任，將企業(yè)管好是自己的應(yīng)盡義務(wù)；其次不可忘乎所以，當(dāng)自己所任職的企業(yè)不是自己的時(shí)，不能因?yàn)樽约簩?shí)際上的經(jīng)管就產(chǎn)生了一種心理上的所有權(quán)；再次要有一種事業(yè)心，個(gè)人事業(yè)的里程碑應(yīng)當(dāng)寄寓于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展中，而不能將個(gè)人事業(yè)的頂峰建立在被掏空的企業(yè)沙灘上，“皮之不存，毛將附焉”。我們有理由相信，當(dāng)管理者在處理自身利益時(shí)走出“囚徒困境”，也不在企業(yè)管理中圖一時(shí)之利而設(shè)置“囚徒困境”，在企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)中努力避免在“囚徒困境”中兩敗俱傷，中國(guó)特色企業(yè)管理出路的曙光就會(huì)出現(xiàn)。-我國(guó)的中小型企業(yè)為數(shù)眾多，特別是作為食品行業(yè)，由于進(jìn)入門(mén)檻低，科技含量不高等等原因，近年來(lái)涌現(xiàn)了大批的中小型企業(yè)，其分布之廣，數(shù)量之大，簡(jiǎn)直難以算計(jì)。因此，在管理決定成敗的今天，探尋中小型企業(yè)的科學(xué)管理模式，從而讓中小型企業(yè)安全、快捷地駛?cè)虢】蛋l(fā)展的快車(chē)道，便顯得尤其有意義，但中小型企業(yè)應(yīng)該如何來(lái)實(shí)施管理，從而創(chuàng)建科學(xué)、高效的管理組織呢中小型企業(yè)管理的現(xiàn)狀及其瓶頸當(dāng)前我國(guó)中小型企業(yè)的管理現(xiàn)狀分為三種：一是沒(méi)有管理的“管理”；二發(fā)展的結(jié)晶，而是“泊來(lái)品”，基本上屬“照抄照搬”型?，F(xiàn)分別予以簡(jiǎn)和指揮行事。這在剛剛建立或建立不久的私營(yíng)家族式企業(yè)中體現(xiàn)得尤為明顯。在這種企業(yè)里，沒(méi)有組織架構(gòu)，沒(méi)有明確分工，往往一個(gè)員工要身兼多種職務(wù)，人治的成分貫穿其中，企業(yè)的管理全靠親情關(guān)系的自覺(jué)性來(lái)維持，命令或指揮充斥企業(yè)管理全過(guò)程，通常有一個(gè)核心的領(lǐng)導(dǎo)人物來(lái)掌管著企業(yè)的上上下下，掌控著企業(yè)的發(fā)展命脈，一旦這個(gè)精神支柱倒塌，企業(yè)便面臨多種危機(jī)，由于這種管理完全靠親情來(lái)駕馭企業(yè)，因此，具有諸多不穩(wěn)定性和不確定性，發(fā)展到一定程度，會(huì)嚴(yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展。2、有管理但較粗放。這在剛剛渡過(guò)生存危險(xiǎn)期的中小型企業(yè)里占據(jù)多數(shù)，這種企業(yè)處在發(fā)展的不規(guī)范期，是典型的企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程的產(chǎn)物。這類(lèi)企業(yè)比較鮮明的特點(diǎn)就是，有管理體系，有組織架構(gòu)，有規(guī)章制度，但卻沒(méi)有執(zhí)行。在這種企業(yè)里，管理制度的制定者與執(zhí)行者，往往同為一個(gè)部門(mén)，這樣做的結(jié)果是，制度與管理流于形式，嚴(yán)重存在有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)，違法不糾，糾而不徹底等等現(xiàn)象。在這種企業(yè)里，一些領(lǐng)導(dǎo)的一句話，可能就會(huì)使管理制度失去效力，或免于處業(yè)上上下下，無(wú)章可循，只能靠看領(lǐng)導(dǎo)的臉色或猜領(lǐng)導(dǎo)的心思行事，最終往往使企業(yè)倍受蒙蔽，人人敢怒不敢言，直到企業(yè)四面楚歌，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)才能幡然醒悟。3、有管理，但卻嚴(yán)重超前，管理形式與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作狀況不配套、不協(xié)調(diào)。這在一些有一定規(guī)模與實(shí)力的中小企業(yè)里較為常見(jiàn)。這類(lèi)中小企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到較高階段，急于向規(guī)范型、管理型的大能消化，這種盲目引進(jìn)的結(jié)果是，拋棄了自己好的傳統(tǒng)與管理模式，而況與這些太過(guò)于規(guī)范和超前的管理模式相脫鉤，給企業(yè)帶來(lái)不適癥，以致管理內(nèi)容超脫于企業(yè)實(shí)際，并往往較難發(fā)揮效用，最終使企業(yè)的管理事倍功半，出力不討好。中小型企業(yè)管理的出路及其趨勢(shì)中小型企業(yè)要想真正地規(guī)范起來(lái)，從而找到一個(gè)適合自己的管理模式，就必須堅(jiān)持一個(gè)原則：即管理模塊與企業(yè)實(shí)際要配套、協(xié)調(diào)，合適的才是最好的；掌握兩個(gè)工具：即學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，在學(xué)習(xí)中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中學(xué)習(xí)，企業(yè)擁有了以上的方法，其管理才能持續(xù)有力，才