mba社會實踐報告

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mba社會實踐報告1

20xx年本人懷揣著幻想從文化底蘊、歷史氣息深厚的北京登上了飛往深圳的航班。

坐上深圳的機場大巴那一刻起從車內(nèi)視頻廣告的宣傳到不同位置平面廣告的視覺沖擊，使我就立刻感受到了深圳對速度和將來的追求。

深圳一個日新月異的城市，一個讓我可以不斷去挑戰(zhàn)，不斷去提高，不斷去進展的城市。

20xx年我順當?shù)耐ㄟ^了全國討論生統(tǒng)一招生考試，很榮幸經(jīng)過嚴格的復試以后我成為了蘭州大學20xx級ＭＢＡ專業(yè)的學生。從那開頭我的理論學問面和生活也像深圳的進展速度一樣開頭了日新月異的提升。

20xx年我有幸成為了深圳市卡爾丹頓服飾有限公司的一位中層治理者，隨著我在蘭大深圳教學點學習的治理理論學問的不斷增加，各種治理方法在不斷的指導著我在企業(yè)的崗位工作，使我可以不斷的在工作中結合學習的治理理論學問來創(chuàng)新工作流程、提出新的營運操作方法，站在企業(yè)宏觀進展的角度結合企業(yè)的現(xiàn)實詳細狀況為企業(yè)提出新的階段性進展目標，在個人的創(chuàng)新、方法、目標不斷被企業(yè)老板認可的同時也在順當?shù)脑谄髽I(yè)中執(zhí)行，從而這些創(chuàng)新、方法、目標成為了提高卡爾丹頓服飾品牌的市場競爭力的重要組成局部，同時通制訂和執(zhí)行這些創(chuàng)新、方法、目標也提高了自身的競爭力及個人在企業(yè)中的位置。

深圳市卡爾丹頓服飾有限公司創(chuàng)立于1993年（前身是深圳市興億實業(yè)有限公司）是一家有著豐富閱歷的知名服裝品牌運營公司。集研發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售、推廣于一體，采納連鎖化運營模式，總部設在深圳，并在北京、上海、廣州設有分公司，銷售網(wǎng)點遍布全國各地（含港澳地區(qū)）。在十幾年的進展歷程中，公司以國際化品牌運作為核心，不斷加大在面料科技研發(fā)、設計創(chuàng)新、精細化渠道治理、消費者討論等領域的投入力度，勝利地將純粹意大利風格的高檔商務經(jīng)典男裝——卡爾丹頓（Kaltendin）導入中國市場并成為國內(nèi)知名品牌。

本人在這樣的一家全國性零售連鎖的品牌運營治理企業(yè)中所擔當?shù)穆殑帐强柕ゎD（Kaltendin）品牌自營門店營運經(jīng)理。這個位置可以說是個企業(yè)前端銷售門店的“總后勤員”。不但要進展門店開拓的前公關性工作，還要負責門店運營開頭后的一切相關事務。也就是說從選擇在哪里開店起，關系公關，門店裝修，門店人員聘請、培訓、治理，門店配貨、發(fā)貨、貨品調(diào)度，到門店運營期間促銷活動規(guī)劃、執(zhí)行、反應，門店售后治理，門店商場關系維護、合同續(xù)簽等工作全部需要參加。

本人在20xx年承受這個職位起就開頭了自營門店運營現(xiàn)狀調(diào)查。調(diào)查主要集中在三個方面：

一、企業(yè)新門店選址標準

發(fā)覺的問題是選址只追商場，單一的銷售渠道限制了品牌自己的客戶層面。

二、企業(yè)全國158家自營庫存狀況及配貨方法合理性

發(fā)覺的問題是卡爾丹頓品牌零售門店是一個全國性跨區(qū)域的連鎖門店，單一方式配貨全部門店貨品千篇一律，不能突出區(qū)域特色，消費層次特點；庫存構造沒有依據(jù)季節(jié)，依據(jù)地區(qū)消費觀念做出適應性的調(diào)整。呆滯庫存和積壓庫存問題嚴峻。也就是說庫存數(shù)量和庫存構造必需合理化標準。

三、品牌企業(yè)進展規(guī)劃

中國的品牌企業(yè)許多都還是處在一個初級進展階段，也就是企業(yè)還在為品牌生存努力拼搏。所以企業(yè)很少會去做自己的戰(zhàn)略進展規(guī)劃，或者是企業(yè)有近期的目標沒有真正適宜自己的遠景戰(zhàn)略規(guī)劃。卡爾丹頓品牌也是如此，企業(yè)每年都在為了拓展零售門店而努力，可是拓展門店后、門店有贏利了企業(yè)還需要做什么？這個問題企業(yè)需要更清楚，老板需要更清楚，員工同樣需要更清楚。

針對本人在企業(yè)實踐過程中調(diào)查發(fā)覺的三個大方面的問題，本人結合自己的MBA專業(yè)學習期間把握理論學問，對該三個問題提出了轉變提升方案，詳細如下：

一、針對新門店拓展，首先打破商場單一建店形式。向公司提出門店建店選

址新方案。

渠道多元化，選址數(shù)據(jù)化。不再走單一的商場渠道，開拓街邊店鋪，機場航站樓門店。

詳細選擇5個關鍵點：

其一，對于人流量調(diào)查結果的分析。誠然，人流量是打算門店的一個重要因素，但是了解客流的消費目標，才是更為重要的工作。要討論門店的有效客流量是多少？例如上海的豫園商城是集園林，廟宇，市場為一體的商業(yè)區(qū)，每天客流量在數(shù)十萬以上，但是客流的大局部是旅游的，不是買客，消費目標是旅游和餐飲。假如在這里選擇開近萬平米的大百貨商店，則是確定不行的，應在猜測了有效客流的預期購置量之后再做打算。

其二，對于競爭對手的分析。對競爭對手的分析可以分為業(yè)內(nèi)競爭（intertypecompetition）和行外競爭（intratypescompetition）兩種形式。隨著市場競爭的加劇，為了吸引更多的顧客群體，為顧客供應一站式購物（one－stopshopping），經(jīng)常會觀察門店出售的商品與商店的類型毫不相關的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象被稱為掠奪式銷售（scrambledmerchandise）。最近就有許多這樣的報道：香港第2大沖洗店連鎖品牌“香港靚曬店”的40家門店在深圳海王星辰連鎖藥店里“開花”，與此同時，以海王星辰為

代表的15家連鎖藥店品牌也將以“靚曬店”全面進駐為標志，而正式開頭以彩印，保健品和化裝品的銷售為主要的多元化經(jīng)營，這樣的方式不僅可以吸引更多的顧客，還有效的降低了門店本錢。面對這些來自方方面面的市場競爭，作為一個市場的入侵者應當有充分的預備，合理精確的計算剩余的市場份額，以便確立自己門店的經(jīng)營定位。

其三，地理位置。在顧客購物時由于總是選擇商店地址便利的緣由，所以區(qū)分競爭對手的時候，店址的接近程度是門店選址的重要因素。要正確的推斷商圈內(nèi)顧客的習慣性行走路線，最先占據(jù)有利地位，為門店的勝利做好預備。

其四，本錢的核算。連鎖門店本錢的核算信任不用我多說。但有一點應當留意：連鎖門店的勝利之道在于利用規(guī)模經(jīng)濟的邊際效益，而有些門店的位置距離中心庫房很遠，尤其是剛好超過貨車一日的行程。假如門店之間距離很近（在互不影響額達狀況下），就可以節(jié)約相當一筆費用，例如兩個門店可以共用一個店長，商品配送更為便利等等。

其五，交通狀況，一家大型商店在打算租賃前，通常的做法是與當?shù)卣逃懶碌慕煌ň€路。假如商店或店標在遠處或至少驅車經(jīng)過時很簡單被看到，作為選址它的優(yōu)勢就會增加，明顯的店標實際就是一種廣告，它能讓人因一時沖動而停下來。一個道路狹窄，單行線，甚至常常交通堵塞的街道上的門店，信任是不會有顧客情愿常常登門訪問的。

二、針對門店庫存數(shù)量、構造不合理，提出了從配貨到營銷方案再到庫存處

理的新指標先流程。

總體庫存運行質量指標：

1、庫存周轉天數(shù)=360/庫存周轉次數(shù)

庫存周轉次數(shù)=銷售額/平均庫存

2、庫存天數(shù)＝庫存金額/日平均銷售額×100%庫存金額

3、庫存品種數(shù)（SKU數(shù)）：考核期內(nèi)有庫存的品種數(shù)

4、總商品品種數(shù)：考核期內(nèi)確定必需經(jīng)營的品種數(shù)

庫存期限治理指標：

1、滯銷品比率＝X天內(nèi)無銷售的商品品種數(shù)/總商品品種數(shù)×100%

2、超期庫存比率＝X天內(nèi)未銷售完的商品金額/庫存總金額×100%

3、保質期指標：貨架商品剩余保質期長度不得低于保質期長度的1/3。

4、庫存記錄精確率=庫存記錄精確的商品數(shù)/總盤點商品數(shù)×100%

庫存數(shù)據(jù)治理指標：

1、斷貨比率＝斷貨品種數(shù)/總商品品種數(shù)×100%

2、暢銷品斷貨比率＝銷售前N個斷貨品種/總商品品種數(shù)×100%

3、低庫存品種比率＝庫存天數(shù)低于M天的品種數(shù)/總商品品種數(shù)×100%

4、高庫存品種比率＝庫存天數(shù)超過X天的品種數(shù)/總商品品種數(shù)×100%

5、負庫存品種比率＝庫存金額為負數(shù)的品種數(shù)/總商品品種數(shù)×100%庫存構造治理指標：

1、動銷率（商品出勤率）=有銷售的商品數(shù)/總商品數(shù)×100%

2、銷售同比增長率=（本期銷售額/同期銷售額—1）×100%

3、毛利存貨周轉比率＝毛利率×庫存周轉比率

第一步，門店需要明確自己的經(jīng)營定位，即企業(yè)需要經(jīng)營什么商品才能夠滿意消費者的需要。依據(jù)門店的定位和目標顧客群體的需求，制定企業(yè)的SKU規(guī)劃，然后依據(jù)SKU規(guī)劃來進展商品的規(guī)劃和分類治理。一個門店沒有必要也不行能經(jīng)營全部的商品品類，效勞好自己的目標顧客群體是門店的首要因素。一家門店的商品品種越多，其商品庫存就有可能越大，而對于商品庫存掌握和分析的工作量也就越大，因此門店需要結合自己的經(jīng)營實力，有目的和規(guī)劃的去進展商品的分類治理。

其次步，依據(jù)商品的SKU規(guī)劃和信息系統(tǒng)中的銷售數(shù)據(jù)，對全部的商品進展ABC治理，馬上全部的商品劃分為ABC類，然后分別對A類、B類、C類商品給予不同的治理方式，這樣將會有助于將企業(yè)的治理目光集中在能夠給企業(yè)帶來銷售和利潤的商品上，而不至于消失商品散亂而無序的現(xiàn)象。

第三步，合理而高效的安排商品的陳設空間。商品的貨架空間安排由門店的治理層和企業(yè)信息系統(tǒng)共同打算。關于制定陳設空間的原則許多，一種是商品的陳設空間要與產(chǎn)品的市場份額保持全都，這種方式被稱為貨架份額＝市場份額原則。一些零售商把它稱為“同時削減原理”，即貨架上的全部商品都盡可能的根據(jù)同一個速度削減，使店鋪商品的庫存全部表達在貨架上。這種方法對于領先品牌的供給商將帶來肯定的積極性，由于這種空間安排原則有利于加強他們的市場地位，排解或者削減對他們的地位的潛在威逼。

第四步，準時為門店“排毒”。定期對單獨門店40天以上的庫存產(chǎn)品進展貨品門店調(diào)整或者是針對性促銷，清理庫存積壓時不我待。

三、針對企業(yè)進展戰(zhàn)略問題，通過運用宏觀經(jīng)濟的來歷論學問和營銷治理中

企業(yè)戰(zhàn)略學問和企業(yè)老板屢次溝通確認了20xx年，企業(yè)的運營理念是“同步世界，時尚互聯(lián)”，以“成為優(yōu)雅尊貴生活方式締造者”為企業(yè)愿景，企業(yè)更為遠大的使命——“運營國際優(yōu)秀品牌，為顧客帶來更多時尚生活新體驗”。

該使命和愿景確認后先后組織企業(yè)高層學習3次，主要強化企業(yè)仆人優(yōu)勢。組織企業(yè)中層學習2次，主要強化與企業(yè)共成長。組織基層員工學習2次，主要強化企業(yè)是實現(xiàn)自身力量的最好舞臺。使企業(yè)全部的人為一個共同的目標從而做好自己本職的工作。一起成長，共同進展。

個人實踐總結：學校給了我學問，企業(yè)給了我施展的平臺。我肯定努力的結合自己學習的理論學問，從企業(yè)的實際狀況動身，合理的運用自己的學問，來不斷的提高企業(yè)的治理水平，讓自己的治理力量和企業(yè)進展都上一個更高的臺階。

實踐人：董化春

20xx—3—15

mba社會實踐報告2

從事企業(yè)和