紅獅診斷及調(diào)研報告

紅獅診斷報告

2004年２月８日至２月１０日，按咨詢計劃我們對紅獅作了第一輪的內(nèi)部調(diào)研，通過對副科長以上人員的走訪、員工座談會等形式，獲得了較豐富的第一手資料。根據(jù)第一輪調(diào)研的認(rèn)識，我們作了如下的調(diào)研診斷報告，該報告無論是內(nèi)容和形式上都是初步的，隨著調(diào)研的深入，許多問題還有待于深化和充實，尤其是戰(zhàn)略、組織、管理體系、業(yè)務(wù)模式和流程、薪酬考核、公司的優(yōu)劣勢分析、企業(yè)文化要素和表現(xiàn)形式等方面，從而指導(dǎo)我們的下一步工作。為了及時跟公司領(lǐng)導(dǎo)溝通，我們先把這一初步的成果提交，以利于進(jìn)一步的探討。該初步報告包括以下幾個部分：一、發(fā)展歷史的基本認(rèn)識二、業(yè)文化分析三、薪酬考核診斷四、組織結(jié)構(gòu)和管理體系分析五、對紅獅的初步建議一、對紅獅發(fā)展歷史的基本認(rèn)識

“歷史是至關(guān)重要的，人們過去的選擇決定了其現(xiàn)在可能的選擇”。對紅獅的認(rèn)識必須基于這樣一種歷史的觀點(diǎn)、發(fā)展的觀點(diǎn)，才可能有較為全面的認(rèn)識和系統(tǒng)的把握。浙江紅獅水泥股份有限公司的前身為蘭溪市第六水泥廠，創(chuàng)建于1994年，是由現(xiàn)任總經(jīng)理章小華等八位股東合資創(chuàng)辦的民營股份制企業(yè)。經(jīng)過十來年的艱苦創(chuàng)業(yè)，紅獅取得了驚人的發(fā)展，創(chuàng)造了不俗的企業(yè)價值、品牌價值和企業(yè)家精神價值。其中2001年5月動工建設(shè)、2002年4月投產(chǎn)的2500t/d新型干法水泥生產(chǎn)線，2002年4月組建的股份公司都使紅獅跨上幾個臺階。目前，公司在蘭溪擁有２條2500t/d新型干法水泥生產(chǎn)線，另有數(shù)條2500t/d新型干法水泥生產(chǎn)線正在建設(shè)中。到２００３年底，公司總資產(chǎn)達(dá)八億元，年實際水泥生產(chǎn)能力達(dá)３００萬噸，銷售額達(dá)4.5億元，利潤5800萬元，上交稅收3200萬元。公司現(xiàn)有員工２０００人，其中工程技術(shù)和管理人員５１０人。從1994年到現(xiàn)在，紅獅的發(fā)展可以劃分為如下的3個階段，見下圖（圖1）：第一階段：1994年－2001年，為求生存積累階段。其特征是：依靠機(jī)遇、領(lǐng)導(dǎo)者的市場敏感性、領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力和能力、創(chuàng)業(yè)者的艱苦創(chuàng)業(yè)精神取得生存和發(fā)展，是生存和實力積聚階段，企業(yè)文化處于自發(fā)萌芽階段。第二階段：2001年－2003年，現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作和規(guī)模擴(kuò)張階段，其特征是：采用先進(jìn)的管理和先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，實力得以積聚、經(jīng)濟(jì)得到發(fā)展、職工精神面貌好、凝聚力強(qiáng)、形成一種忘我的工作狂精神。領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格向團(tuán)隊和制度化管理轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)者有意識培育和修剪企業(yè)文化，但企業(yè)文化的核心未形成。第三階段：集團(tuán)化運(yùn)作階段。特征：規(guī)?？焖贁U(kuò)張，多個企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作，形成母子公司體制。單條生產(chǎn)線規(guī)模接近世界先進(jìn)水平。形成投資主體多元化、區(qū)域多元化、人員多元化、文化多元化的格局，管理體系和人員素質(zhì)跟不上發(fā)展的需要，需要整合和能力培育。從紅獅的發(fā)展階段來看，紅獅創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)精神、對市場敏銳的洞察力、抓住中國大發(fā)展大建設(shè)的機(jī)遇、股東的支持、員工極強(qiáng)的凝聚力、兢兢業(yè)業(yè)的做事作風(fēng)等都是紅獅成功的構(gòu)成因素。在其中，企業(yè)文化起著關(guān)鍵的作用。圖1：紅獅發(fā)展階段特征描述

二、企業(yè)文化分析由于紅獅的歷史還比較短，追溯其歷史只有十來年，現(xiàn)在的浙江紅獅水泥股份有限公司是從原蘭溪第六水泥廠脫胎而來，從第一條2500t/d新型干法水泥生產(chǎn)線投產(chǎn)和股份公司成立，其歷史還不到二年，而且新成立的股份公司廠房、設(shè)備、技術(shù)等都是全新的，人員大部分也是新的。這樣，原先公司企業(yè)文化延續(xù)的痕跡就比較弱，企業(yè)文化沉淀也不深，相對來說，企業(yè)文化的可塑性也就比較強(qiáng)。紅獅現(xiàn)有的企業(yè)文化主要是由以章小華為首的經(jīng)營者所倡導(dǎo)而自發(fā)形成的一些準(zhǔn)則和氛圍，從表象看，其特點(diǎn)主要?dú)w結(jié)如下：１、艱苦創(chuàng)業(yè)永不滿足的精神這種精神是浙江尤其是金華一帶民營企業(yè)的普遍特征，這種特征在紅獅的股東和以章小華為首的經(jīng)營者身上體現(xiàn)得尤為突出。要論錢財，章小華等創(chuàng)業(yè)者可能幾輩子也花不完了，但他們還是選擇繼續(xù)創(chuàng)業(yè)，這是一種創(chuàng)業(yè)欲和社會責(zé)任感在驅(qū)動。創(chuàng)業(yè)者的這種艱苦創(chuàng)業(yè)永不滿足的精神也延伸到了管理層、技術(shù)人員和普通員工，形成了一種永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)的精神。２、員工對公司認(rèn)同度高，凝聚力強(qiáng)在調(diào)研中，被訪談?wù)咂毡閷υ诩t獅工作有一種自豪感，非常樂意穿著公司的服裝上街或去公共場合，幾乎沒有員工惡意地說公司的壞話的，即使有抱怨，也是善意的，這與我們在一些外資企業(yè)和三資企業(yè)里遇到的情況形成鮮明的對比（在我們咨詢的部分外資企業(yè)，員工幾乎沒有不說公司或老板壞話的，也許，這是我們民營企業(yè)相對外資企業(yè)的競爭力所在）。但是，這種高認(rèn)同度和凝聚力需要呵護(hù)，不能讓一些怨氣長期積壓，這也是這次我們需要作企業(yè)文化和薪酬考核咨詢的原因。說公司或老板壞話的，也許，這是我們民營企業(yè)相對外資企業(yè)的競爭力所在）。但是，這種高認(rèn)同度和凝聚力需要呵護(hù)，不能讓一些怨氣長期積壓，

這也是這次我們需要作企業(yè)文化和薪酬考核咨詢的原因。３、敬業(yè)、講奉獻(xiàn)、不計個人暫時得失在紅獅，普遍彌漫著一種工作狂、半工作狂精神，敬業(yè)、講奉獻(xiàn)成為紅獅一種基本的企業(yè)文化。許多管理人員和技術(shù)人員幾乎沒有休息日，車間的工人們夜班后不顧勞累繼續(xù)加班搞衛(wèi)生而無怨言，很多員工表示，即使有時覺得得到與付出不相稱、即使覺得存在不公平，但首先還是努力工作。４、實在、認(rèn)真、把事做成很多從國有企業(yè)或從北方過來的員工感到，與國有企業(yè)最大的區(qū)別是，紅獅的特點(diǎn)是實在、認(rèn)真，不講空話、不擺空架子，要做就把事情做成，要做就做最好?！皩崒嵲谠谧鋈?、任任真真做事、規(guī)規(guī)矩矩做產(chǎn)品”已成了紅獅非常鮮明的企業(yè)文化。有些員工認(rèn)為，這也與水泥行業(yè)的特征有關(guān)，其流程具有一種固定的模式，規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)、穩(wěn)定，而不象某種企業(yè)很講究創(chuàng)意、創(chuàng)新。這也是我們在設(shè)計企業(yè)文化是也考慮到的。５、紅獅企業(yè)文化塑造的特定時機(jī)紅獅現(xiàn)在正處在快速擴(kuò)張期，由單個企業(yè)走向集團(tuán)化運(yùn)作，走在走向投資主體多元化、組織多元化、地域多元化、人員多元化、文化多元化的格局，最需要整合各種觀念和目標(biāo)，非常需要有一個統(tǒng)一的溝通代碼、

統(tǒng)一的價值理念和共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)，形成合力。所以現(xiàn)在有意識地塑造企業(yè)文化會得到股東、經(jīng)營管理層和基層員工的理解和擁護(hù)。６、紅獅企業(yè)文化的現(xiàn)狀目前紅獅企業(yè)文化的現(xiàn)狀存在著中間熱、二頭冷的狀態(tài)，即中高管理層具有較強(qiáng)的企業(yè)文化意識，但股東和普通員工企業(yè)文化意識較弱。在中高層，對企業(yè)文化的認(rèn)識比較到位，對企業(yè)文化的作用和重要性具有較強(qiáng)的意識，有些被訪談?wù)哌€具有較為獨(dú)到的認(rèn)識，認(rèn)為：一個好的企業(yè)文化可以使原先不大好的員工變好，而一個不好的企業(yè)文化會使一個原先好的員工變壞。但員工覺得，大部分股東不關(guān)心企業(yè)文化，大部分基層員工幾乎很少聽到企業(yè)文化的說法，不知道企業(yè)文化為何物。大部分基層員工不關(guān)心企業(yè)文化，他們主要關(guān)心能拿到多少錢。其實，這是正?，F(xiàn)象，企業(yè)文化往往是中高層經(jīng)營者的事，甚至是一把手工程，而且一般是對企業(yè)的發(fā)展有深切的理解、在經(jīng)營上達(dá)到了相當(dāng)境界的企業(yè)家才會從企業(yè)文化層面上來考慮經(jīng)營管理。這從一個層面上說，我們在企業(yè)文化的灌輸和滲透上不夠，其實，有許多員工對企業(yè)文化的參與意識還是比較強(qiáng)的，部分員工說，我們非常希望了解公司的遠(yuǎn)景和目標(biāo)，但以前似乎沒有途徑得悉這樣的信息，最近從黑板報上看到了這樣的信息，令我們很振奮。這說明，我們公司里企業(yè)文化傳播的渠道還是比較缺乏。７、現(xiàn)有的企業(yè)文化成果總的來說，目前紅獅的企業(yè)文化還是處于比較自發(fā)和未成型的狀態(tài)，有了一些發(fā)散的、零星的甚至是具有較強(qiáng)亮點(diǎn)的說法，比如：敬業(yè)、奉獻(xiàn)、認(rèn)真。禮貌、文化、誠信、守時。七個從善：工作上沒有小事。高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、重視細(xì)節(jié)。公司對員工負(fù)責(zé)，員工對公司負(fù)責(zé)。重視溝通和合作。對人才：用人的誠意、識人的能力、容人的氣量；情感上的溝通、物質(zhì)上的激勵、紀(jì)律上的約束。程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化。實實在在做人、任任真真做事、規(guī)規(guī)矩矩做產(chǎn)品。質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系方針：在紅獅的公司簡介里，我們看到了如下的提法：經(jīng)營理念：企業(yè)宗旨：以人為本，誠信第一。生產(chǎn)管理：制度管理：等等。從以上內(nèi)容看，紅獅企業(yè)文化之樹已形成了較為豐富的枝葉，目前最大的問題是：（１）尚缺乏一個企業(yè)文化的核心，即企業(yè)文化的樹干尚未形成；（２）企業(yè)文化內(nèi)涵尚未定型；（３）尚缺乏企業(yè)文化傳播和滲透的機(jī)制和渠道，從而更未形成企業(yè)文化共鳴的格局。三、薪酬考核體系診斷

１、現(xiàn)有薪酬體系的描述和分析紅獅現(xiàn)有薪酬體系可分為生產(chǎn)制造人員和管理人員兩大類，兩大類員的薪酬基礎(chǔ)都是與產(chǎn)量掛鉤的計件工資?；灸Ｊ娇擅枥L如下：生產(chǎn)制造類：

月工資＝車間產(chǎn)量定額×當(dāng)月公司產(chǎn)量×本人底分/車間總底分＋現(xiàn)場管理考核工資＋勞動紀(jì)律考核工資＋營養(yǎng)費(fèi)＋崗位責(zé)任費(fèi)年收入＝月工資之和＋風(fēng)險金回報管理類：月工資＝人均產(chǎn)量定額×當(dāng)月公司產(chǎn)量＋現(xiàn)場管理考核工資＋勞動紀(jì)律考核工資＋營養(yǎng)費(fèi)＋崗位責(zé)任費(fèi)年收入＝月工資之和＋風(fēng)險金回報其中底分：車間生產(chǎn)工人到班組長底分從８分到１２分不等崗位責(zé)任費(fèi)：車間主任沒有底分，而采用崗位責(zé)任費(fèi)，責(zé)任費(fèi)按人不同又有不同標(biāo)準(zhǔn)，2004年一般為每月1380元左右風(fēng)險金回報：是針對承擔(dān)較重責(zé)任的員工對月度工資的補(bǔ)充，按照公司的標(biāo)準(zhǔn)先交納風(fēng)險金，年終返還。中層的標(biāo)準(zhǔn)一般為３萬元，年終返還一般是90%到100%不等。２、癥結(jié)的分析從我們的調(diào)研中，紅獅原有的薪酬體系對于生產(chǎn)制造類基本適合，這主要是基于紅獅是一個典型的生產(chǎn)制造型公司，在薪酬體系上存在著生產(chǎn)車間取向，但對于管理技術(shù)類機(jī)存在不適宜之處，而對于已形成雛形的集團(tuán)化管理、需要加強(qiáng)管理和整合來說，更加存在不適應(yīng)之處，具體表現(xiàn)如下：（1）車間工人不同工種之間的基礎(chǔ)工資由底分來區(qū)分其差別性，但管理人員的基礎(chǔ)工資并沒有按崗位的重要性、責(zé)任的大小、素質(zhì)要求的高低、工作量的大小等做出區(qū)分，缺乏崗位評價；精細(xì)化和差別化不夠，沒有形成合理的級檔梯度，不利于專業(yè)性高素質(zhì)管理人員的引進(jìn)，不利于管理人員提高專業(yè)技術(shù)水平和綜合素質(zhì)的提高。（2）薪酬還缺乏一個完整的體系，存在著隨意性和因人定薪而不是因崗位定薪的情況，因此同樣的崗位存在男女之分。（3）由于生產(chǎn)取向，管理人員的重要性沒有得到充分體系，管理中層年終風(fēng)險金的補(bǔ)償比例偏高、平時月報酬發(fā)放比例過底，甚至不到一個普通的員工或普通工人，使中層骨干感不到臉上有光，缺乏自豪感，而年終的風(fēng)險金回報又沒有跟績效考核掛鉤，這不利于管理骨干創(chuàng)造性潛能的發(fā)揮、不利于職業(yè)經(jīng)理人代伍的形成、不利于以后適應(yīng)集團(tuán)化管理的管理水平提高。（4）缺乏一個總體的工資總額確定機(jī)制。（5）車間之間存在不平衡，比如包裝車間由于散裝水泥比例的提高而影響其產(chǎn)量，也就影響其收入水平，員工反應(yīng)應(yīng)該考慮這種因素。（6）目前的考核比較單一，對管理崗位的考核基本上是缺位，缺乏連續(xù)評價個人工作態(tài)度和工作業(yè)績的量度機(jī)制。四、組織結(jié)構(gòu)和管理體系診斷紅獅現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)是按照單個企業(yè)來設(shè)計的，基本適應(yīng)但個企業(yè)的運(yùn)行。但公司發(fā)展到今天，隨著規(guī)模的擴(kuò)張和進(jìn)入集團(tuán)化運(yùn)作，出現(xiàn)了許多新情況，一些問題開始凸現(xiàn)出來，具體表現(xiàn)如下：1、現(xiàn)在每個公司都以獨(dú)立、分散的形式存在，而且每個公司都是以自然人為股東，這樣容易形成以下的問題：（１）治理結(jié)構(gòu)混亂、不易形成強(qiáng)有力的決策中心和指揮中心；（２）股東、決策者、經(jīng)營者、管理者容易形成身份混亂，難以定位；（３）難以形成鮮明的集團(tuán)形象；（４）與外界合作時難以形成合力，難以形成以少量資本控制大量運(yùn)作資金的格局，難以形成穩(wěn)定的控制體系，不利于資本擴(kuò)張；２、下屬的經(jīng)營實體逐漸增多，面臨著總、分公司和母子公司管理的新課題；３、公司的事業(yè)出現(xiàn)了跨區(qū)域發(fā)展，面臨著跨區(qū)域管理的問題；4、公司的發(fā)展已進(jìn)入了第二次創(chuàng)業(yè)的新時期，許多進(jìn)一步發(fā)展的功能需要培育。從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)看，相對于追求卓越的遠(yuǎn)大目標(biāo)來說，目前的組織中戰(zhàn)略研究、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、計劃管理、企業(yè)文化、市場營銷、人力資源開發(fā)等功能顯得較為薄弱。５、面臨新的發(fā)展階段，原先的崗位設(shè)置已不適應(yīng)，缺少完整的部門職能說明書和崗位說明書，員工對應(yīng)該做的工作并不十分清楚，主要依靠一種慣性和責(zé)任心在開展工作。這樣不利于各部門順利地開展工作，也使高層領(lǐng)導(dǎo)難以準(zhǔn)確評價各部門的工作。

６、現(xiàn)有的各個部門普遍缺乏專業(yè)性，職業(yè)經(jīng)理隊伍的形成任重道遠(yuǎn)。這樣公司的深層次工作往往難以推進(jìn)。７、現(xiàn)有公司的組織結(jié)構(gòu)有不盡合理之處，存在著因人設(shè)事、因人設(shè)崗的情況，同樣的人力資源工作，招聘、薪酬管理、考核、培訓(xùn)等職能被分解到了幾個部門而獨(dú)立運(yùn)行，缺乏人力資源的整合管理。五、對紅獅的初步建議基于這幾天的初步調(diào)研，基于我們的上述分析，我們認(rèn)為在未來的戰(zhàn)略規(guī)劃和實施中，在紅獅未來的改革與發(fā)展中，有幾個問題需要重點(diǎn)把握：1、關(guān)于戰(zhàn)略紅獅已經(jīng)從求生存進(jìn)入求發(fā)展的時期，從而必須實現(xiàn)由過去的依靠“膽大力”、“應(yīng)變力”向現(xiàn)在的依靠“戰(zhàn)略

力”和“文化力”的轉(zhuǎn)變，必須以戰(zhàn)略來統(tǒng)一我們的行動，依靠戰(zhàn)略去管理，依靠戰(zhàn)略去發(fā)展。在21世紀(jì)的今天，企業(yè)最大的風(fēng)險是戰(zhàn)略的風(fēng)險，最需要明確的問題是戰(zhàn)略的問題。戰(zhàn)略能力已經(jīng)超過其他能力成為中國企業(yè)最需要修煉和提高的能力。這一點(diǎn)對紅獅來說尤為重要，只有建立一套完善的戰(zhàn)略體系，只有以明確的戰(zhàn)略思想來統(tǒng)攬全局，紅獅才能健康和永續(xù)發(fā)展，紅獅的管理才可能真正進(jìn)入制度化、規(guī)范化的軌道，紅獅的改革才可以實現(xiàn)“系統(tǒng)化設(shè)計、專業(yè)化運(yùn)行、精細(xì)化操作”。戰(zhàn)略上要解決的主要問題是：我們的遠(yuǎn)景目標(biāo)是什么？未來我們的產(chǎn)業(yè)格局是什么？是單一產(chǎn)業(yè)還是產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化或不相關(guān)多元化？我們的市場格局如何？進(jìn)入那些市場？放棄那些市場？生產(chǎn)基地如何布局？對資源如何掌控？是自建為主還是收購兼并為主？如何開展資本經(jīng)營？如何保證發(fā)展所需的資金？如何以最少的自有資金控制大量的運(yùn)作資金？為達(dá)到長遠(yuǎn)目標(biāo)，如何構(gòu)建我們的核心能力和競爭優(yōu)勢？2、集團(tuán)化組織和運(yùn)行體系集團(tuán)化的組織和運(yùn)行體系是繞不過去的問題，它可能是其他許多問題的前提。對于集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)，我們的改進(jìn)建議是：（1）成立集團(tuán)公司，明晰集團(tuán)構(gòu)架和定位，加強(qiáng)指揮核心，把各個獨(dú)立公司的以自然人股東的股份都集中到集團(tuán)公司，各自然人股東只在集團(tuán)公司持股，不再在各個子公司持股。（2）把法律結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)分開來，由法律結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)形成管理結(jié)構(gòu)，再由管理結(jié)構(gòu)代替法律結(jié)構(gòu)行使日常決策和管理。（3）建立起一套適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度和創(chuàng)偉集團(tuán)發(fā)展的治理機(jī)制，形成一套科學(xué)規(guī)范的決策體系和制約機(jī)制，建立起一種對機(jī)遇接收和風(fēng)險規(guī)避的快速反應(yīng)機(jī)制。（4）建立起一系列的管理和運(yùn)行體系，使創(chuàng)偉集團(tuán)能象一架精密的時鐘一樣運(yùn)轉(zhuǎn)自如。（5）彌補(bǔ)原組織結(jié)構(gòu)中的功能缺陷，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理、信息管理、企業(yè)文化、人力資源開發(fā)和研究開發(fā)等功能，突出集團(tuán)未來發(fā)展的功能，初步形成現(xiàn)代大公司的架勢。（6）正視公司的歷史和現(xiàn)狀，按現(xiàn)在特有人力資源來匹配組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造資源，共享資源，形成合力。按此要求形成集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)的雛形。（7）理順決策層、執(zhí)行層和經(jīng)營層的功能和職責(zé)。（8）初步理順集團(tuán)化母、子公司組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)造大發(fā)展的運(yùn)行框架，在理念共鳴的前提下，形成“理念共鳴、決策集中、資源整合、經(jīng)營分散”的運(yùn)行原則。集團(tuán)公司的主要功能為“理念滲透、戰(zhàn)略規(guī)劃、資源分配和交易協(xié)調(diào)”，此即為創(chuàng)偉集團(tuán)管理模式的核心思想。在以上工作的基礎(chǔ)上達(dá)到創(chuàng)偉集團(tuán)管理模式系統(tǒng)化設(shè)計、專業(yè)化運(yùn)行和精細(xì)化操作的目的。同時，需構(gòu)建單項的管理體系和運(yùn)行流程，包括：戰(zhàn)略管理體系和決策流程計劃管理體系和流程信息管理體系投資管理流程項目工程管理體系和流程人力資源招聘管理體系和流程財務(wù)預(yù)算管理體系和流程物資采購和財務(wù)報銷流程會議管理制度文件管理制度等３、關(guān)于企業(yè)