管理學(xué)各章的知識(shí)點(diǎn)及復(fù)習(xí)題

管理學(xué)知識(shí)點(diǎn)、復(fù)習(xí)題（1）及2010級(jí)各班考試參考題型2010-12-13第一章緒論知識(shí)點(diǎn)：1、國(guó)外學(xué)者對(duì)于管理學(xué)的概念界定；2、明茨伯格的管理角色研究；3、管理的基本職能計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制及其內(nèi)容簡(jiǎn)述；4、管理學(xué)的特點(diǎn)：科學(xué)性、藝術(shù)性；綜合性學(xué)科一、簡(jiǎn)答題1．結(jié)合所學(xué)知識(shí)，談?wù)勀銓?duì)“管理”概念的理解？2、列舉西方5位管理學(xué)家對(duì)于管理概念的界定？3、什么是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制？第二章管理學(xué)的形成與發(fā)展知識(shí)點(diǎn):1、《孫子兵法》對(duì)現(xiàn)代管理的啟示。2、掌握泰羅的“科學(xué)管理理論”、法約爾的“一般管理理論”的主要內(nèi)容。3、掌握霍桑試驗(yàn)與人際關(guān)系學(xué)說(shuō)要點(diǎn)。一、簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)述孫子兵法的戰(zhàn)略管理思想?2、簡(jiǎn)述泰羅的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容？3、法約爾的一般管理理論的主要內(nèi)容？4、簡(jiǎn)述梅約人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的要點(diǎn)。5、簡(jiǎn)述韋伯的行政管理理論的要點(diǎn)。二、案例分析題聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇用了15萬(wàn)員工，平均每天將900萬(wàn)包裹發(fā)送到美國(guó)各地和180個(gè)國(guó)家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)的培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)每種運(yùn)貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過(guò)院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時(shí)間，甚至上廁所的時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位司機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)計(jì)的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開(kāi)安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推到1擋上，為送貨完畢的啟動(dòng)離開(kāi)做好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺試分析該案例主要體現(xiàn)了泰羅科學(xué)管理的哪些理論要點(diǎn)？第四章計(jì)劃知識(shí)點(diǎn)：1、計(jì)劃的首位性；計(jì)劃的程序；滾動(dòng)計(jì)劃法、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法。2、決策的類型、程序；3、決策的軟技術(shù)（德?tīng)柗品?、頭腦風(fēng)暴法）；決策的硬技術(shù)（盈虧平衡分析、決策樹法）。一、簡(jiǎn)答題：1.什么是計(jì)劃職能？為什么說(shuō)計(jì)劃是管理的首要職能？2.簡(jiǎn)述計(jì)劃的基本程序。3.什么是決策？決策的基本程序是什么？4.什么是決策的德?tīng)柗品ǎ康聽(tīng)柗品ǖ幕静襟E是什么？二、計(jì)算題：（一）某企業(yè)決定生產(chǎn)一批產(chǎn)品?；ㄅc機(jī)器設(shè)備投資等總固定成本為380000元；單位產(chǎn)品售價(jià)26元；單位變動(dòng)成本為18元。求：1．生產(chǎn)該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量是多少？2．產(chǎn)量是多少時(shí)能實(shí)現(xiàn)60000元利潤(rùn)？3．盈虧平衡點(diǎn)銷售額是多少？4．銷售額為多少時(shí)可實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)80000元？（二）某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，產(chǎn)品銷路好的概率為0.6，銷路差的概率為0.4。有如下兩種方案可供企業(yè)選擇，試?yán)L制決策樹，并分析哪種方案最好？方案1，新建大廠，需投資20萬(wàn)元。據(jù)初步估計(jì)，銷路好時(shí)，每年可獲利10萬(wàn)元；銷路差時(shí)，每年虧損5萬(wàn)元。服務(wù)期為10年。方案2，新建小廠，需投資10萬(wàn)元。銷路好時(shí)，每年可獲利5萬(wàn)元；銷路差時(shí)，每年仍可獲利3萬(wàn)元。服務(wù)期為10年。第五章組織知識(shí)點(diǎn)1、理解組織的概念，了解組織的功能和類型；2、掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則4、掌握組織結(jié)構(gòu)的基本形式5、理解人員配備的概念和基本原則一、簡(jiǎn)答題1、影響管理幅度的因素有哪些？管理幅度與管理層次的關(guān)系。2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則。3、職能部門化原則與顧客部門化的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？4、直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？直線部門與參謀部門的關(guān)系？5、矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是什么？6、人員考評(píng)的主要要求是什么？7、簡(jiǎn)述外部招聘和內(nèi)部提升這兩種不同人員招聘途徑的優(yōu)缺點(diǎn)。二、案例分析孫勇是MLY紡織品公司的總經(jīng)理。一天，印染廠的經(jīng)理李剛抱怨道：“采購(gòu)部經(jīng)理買了不合規(guī)格的紡織品，并已運(yùn)貨到廠。我特別叮囑過(guò)他，從那家進(jìn)的紡織品把我們的工序搞亂了，以后別買它的了?！睂O勇問(wèn)：“那你為什么不來(lái)告訴我?”李剛說(shuō)：“我認(rèn)為直接對(duì)他講了，就不用繞圈子做官樣文章了，再說(shuō)印染車間主任給那家供貨商打過(guò)電話，叫他們以后別再運(yùn)這種貨來(lái)了。”孫勇說(shuō)：“是嗎?我們和那家廠已訂了采購(gòu)合向，他們對(duì)此會(huì)特別敏感的，你這樣做讓我們處境難堪。以后讓采購(gòu)部經(jīng)理來(lái)決定買哪家的，給供應(yīng)商直接打電話是采購(gòu)部經(jīng)理的責(zé)任?！崩顒傉f(shuō)：“那個(gè)電話不是我訂的，是印染車間主任打的?！眴?wèn)題：該公司主要存在什么問(wèn)題?試運(yùn)用職能部門化原則和流程部門化有關(guān)知識(shí)，談?wù)勅绾胃倪M(jìn)才能改善采購(gòu)工作？第六章領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)點(diǎn)1．領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別。2．幾種典型的領(lǐng)導(dǎo)理論的基本觀點(diǎn)。3．“需求層次理論”和“雙因素理論”、“期望理論”、“公平理論”、“強(qiáng)化理論”主要觀點(diǎn)及應(yīng)用。4、激勵(lì)的主要方法。一、簡(jiǎn)答題1、“需求層次理論”的主要觀點(diǎn)是什么？有何啟發(fā)意義？2、“雙因素理論”的主要觀點(diǎn)是什么？有何啟發(fā)意義？3、期望理論、公平理論、強(qiáng)化理論有什么實(shí)踐指導(dǎo)意義？二、論述題1、試述領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。2、試述激勵(lì)的意義及主要方法。三、案例題某鋼鐵公司領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)議正在研究一項(xiàng)重大的人事任免案?？偨?jīng)理提議免去公司所屬的、有2000名職工的主力廠—煉鋼一廠廠長(zhǎng)姚成的廠長(zhǎng)職務(wù)，改任公司副總工程師，主抓公司的節(jié)能降耗工作；提名煉鋼二廠黨委書記林征為煉鋼一廠廠長(zhǎng)。姚、林二人都是公司的老同志了，從年輕時(shí)就在廠里工作，大家對(duì)他們的情況可以說(shuō)是了如指掌。

姚成，男，48歲，中共黨員，高級(jí)工程師。60年代從南方某冶金學(xué)院畢業(yè)后分配到煉鋼廠工作，一直搞設(shè)備管理和節(jié)能技術(shù)工作，勤于鉆研，曾參與主持了幾項(xiàng)較大的節(jié)能技術(shù)改造，成績(jī)卓著，在公司內(nèi)引起較大震動(dòng)。1983年他晉升為工程師，先被任命為一廠副總工程師，后又任生產(chǎn)副廠長(zhǎng)，1986年起任廠長(zhǎng)至今，去年被聘為高級(jí)工程師。該同志屬技術(shù)專家型領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)煉鋼廠的生產(chǎn)情況極為熟悉，上任后對(duì)促使煉鋼一廠能源消耗指標(biāo)的降低起了巨大的推動(dòng)作用。他工作勤勤懇懇，煉鋼轉(zhuǎn)爐的每次大修理他都親臨督陣，有時(shí)半夜入廠抽查夜班工人的勞動(dòng)紀(jì)律，白天花很多時(shí)間到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)巡視，看到有工人在工作時(shí)間閑聊或亂扔煙頭總是當(dāng)面提出批評(píng)，事后通知違紀(jì)人所在單位按規(guī)定扣發(fā)獎(jiǎng)金。但群眾普遍反映，姚廠長(zhǎng)一貫不茍言笑，沒(méi)聽(tīng)姚廠長(zhǎng)和他們談過(guò)工作以外的任何事情，更不用說(shuō)和下屬開(kāi)玩笑了。他到哪個(gè)科室談工作，一進(jìn)辦公室大家的神情便都嚴(yán)肅起來(lái)，猶如“一鳥入林，百鳥壓音”，大家都不愿和他接近。對(duì)他自己特別在行的業(yè)務(wù)，有時(shí)甚至不事先征求該廠總工程師的意見(jiàn)，直接找下屬布置工作，總工對(duì)此已習(xí)以為常了。姚廠長(zhǎng)手下幾位很能干的“大將”卻都沒(méi)有發(fā)揮多大的作用。據(jù)他們私下說(shuō)，在姚手下工作，從來(lái)沒(méi)受過(guò)什么激勵(lì)，特別是當(dāng)他們個(gè)人生活有困難需要廠里幫助時(shí)，姚廠長(zhǎng)一般不予過(guò)問(wèn)。用工人的話說(shuō)是“缺少人情味?！本枚弥?，姚廠長(zhǎng)手下的骨干都沒(méi)有什么積極性了，只是推推動(dòng)動(dòng)，維持現(xiàn)有局面而已。林征：男，50歲，中共黨員，高中畢業(yè)。在基層工作多年，前幾天才轉(zhuǎn)為正式干部，任車間黨支部書記。該同志腦子靈活，點(diǎn)子，宣傳、鼓動(dòng)能力強(qiáng)，具有較突出的工作協(xié)調(diào)能力。1984年出任．鋼二廠廠辦主任，1986年調(diào)任公司行政處副處長(zhǎng)，主抓生活服務(wù)，局面很快被打開(kāi)。1988年煉鋼二廠黨委書記離休，林征又回?zé)掍摱S任黨委書記。林征長(zhǎng)于做人的工作，善于激勵(lì)部下，據(jù)說(shuō)對(duì)行為科學(xué)很有研究。他對(duì)下屬非常關(guān)心，周圍的同志遇到什么難處都愿意和他說(shuō)，只要是廠里該辦的，他總是很痛快地給予解。民主作風(fēng)好，工作也講究方式方法，該他做主的事從不推三阻四。由于他會(huì)團(tuán)結(jié)人（用他周圍同志的說(shuō)法是“會(huì)籠絡(luò)人”），工作力強(qiáng)，因此在群眾中享有一定的威望。他的不足之處是學(xué)歷低，工作性質(zhì)幾經(jīng)變化，沒(méi)有什么專業(yè)技術(shù)職稱（有人說(shuō)他是“萬(wàn)金油”），對(duì)工程技術(shù)理論知之不多，也沒(méi)有獨(dú)立指揮生產(chǎn)的經(jīng)歷。

姚、林二人的任免事關(guān)煉鋼一廠的全局工作，這怎么能不引起司領(lǐng)導(dǎo)們的關(guān)注？公司領(lǐng)導(dǎo)們心里在反復(fù)掂量，考慮著對(duì)煉鋼廠廠長(zhǎng)這一重大人事變動(dòng)提議應(yīng)如何表態(tài)。問(wèn)：1、根據(jù)姚成的性格特點(diǎn)和技術(shù)專長(zhǎng)，對(duì)他這次任免是否合適？2、對(duì)廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)有什么要求？林征會(huì)成為一名合格的廠長(zhǎng)嗎？第7章控制復(fù)習(xí)要點(diǎn)（1）控制概述，有效控制的基礎(chǔ)與前提；（2）控制過(guò)程，提高控制效率的措施；（3）控制的方法。一、簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)述有效控制的基礎(chǔ)與前提。2、簡(jiǎn)述控制過(guò)程。3、簡(jiǎn)述提高控制效率的措施。二、案例題某企業(yè)生產(chǎn)車間大門有專門值班人員負(fù)責(zé)上班開(kāi)門、下班關(guān)門。有一天值班人員因醉酒未醒，沒(méi)有來(lái)上班開(kāi)門，班組長(zhǎng)甲和班組長(zhǎng)乙各帶班組成員來(lái)到門前，卻進(jìn)不了車間。按企業(yè)規(guī)章，不完成當(dāng)天生產(chǎn)任務(wù)就要扣獎(jiǎng)金。班組長(zhǎng)甲見(jiàn)大門緊閉，值班人員沒(méi)有蹤影，覺(jué)得不是自己沒(méi)來(lái)上班，而是門進(jìn)不去，就讓班組成員解散回家休息。班組長(zhǎng)乙覺(jué)得不完成當(dāng)日任務(wù)萬(wàn)一受罰就吃虧，于是讓班組成員砸了鐵鎖，大家破門而入，完成了當(dāng)日生產(chǎn)任務(wù)。假如你是該企業(yè)總經(jīng)理，你將如何對(duì)處置這件事情，以控制類似事件再次發(fā)生？第8章協(xié)調(diào)復(fù)習(xí)要點(diǎn)（1）協(xié)調(diào)概述，協(xié)調(diào)的作用；（2）協(xié)調(diào)的內(nèi)容和方法；（3）溝通與沖突管理，溝通的含義及其過(guò)程，托馬斯的人際沖突處理模式；（4）團(tuán)隊(duì)建設(shè)，非正式團(tuán)體的優(yōu)缺點(diǎn)；（5）人際關(guān)系。一、簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)述協(xié)調(diào)的作用。2、簡(jiǎn)述溝通的含義及其過(guò)程。3、簡(jiǎn)述托馬斯的人際沖突處理模式。4、簡(jiǎn)述非正式團(tuán)體的優(yōu)缺點(diǎn)。二、案例題效益好的甲企業(yè)并購(gòu)了效益差的乙企業(yè)，為了扭虧為盈，甲企業(yè)新任命了乙企業(yè)的總經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)班子，同時(shí)采取了兩項(xiàng)重大改革舉措：一是針對(duì)管理過(guò)程，甲企業(yè)把自己嚴(yán)格的管理制度移植到乙企業(yè)；二是針對(duì)管理結(jié)果，對(duì)乙企業(yè)的年?duì)I業(yè)額做了調(diào)整，要求乙企業(yè)的年?duì)I業(yè)額翻番。這兩項(xiàng)措施在甲企業(yè)看來(lái)非常正常，因?yàn)閺墓芾磉^(guò)程來(lái)看，員工遵守企業(yè)的管理制度是理所當(dāng)然的；從管理結(jié)果來(lái)看，乙企業(yè)人力資源、廠房設(shè)備等實(shí)力足以實(shí)現(xiàn)年?duì)I業(yè)額翻番，只是并購(gòu)前沒(méi)有品牌，企業(yè)資源得不到充分發(fā)揮而已。沒(méi)料到乙企業(yè)員工長(zhǎng)期紀(jì)律渙散，普遍上班隨意遲到早退或出工不出力，新移植的規(guī)章制度形同虛設(shè)。同時(shí)，從副經(jīng)理到部門經(jīng)理和一線員工，普遍覺(jué)得年?duì)I業(yè)額翻番無(wú)法做到，不愿接受年?duì)I業(yè)額翻番的擔(dān)子。假如你是乙企業(yè)的總經(jīng)理，為了落實(shí)兩項(xiàng)改革舉措，你在首次全體職工動(dòng)員大會(huì)上，嚴(yán)肅宣布即日起違紀(jì)者一律扣發(fā)當(dāng)月工資的30%。沒(méi)想到第二天95%以上的員工照樣違紀(jì)，如果不處罰員工，勢(shì)必增加以后管理的難度；如果處罰員工，又打擊面太大，也會(huì)增加以后管理的難度。同時(shí)，由于員工思惟定勢(shì)，不斷有干部、職工向你反應(yīng)年?duì)I業(yè)額翻番無(wú)法做到，應(yīng)降低要求。面對(duì)管理過(guò)程中法不責(zé)眾（普遍違紀(jì)）和思惟定勢(shì)影響管理結(jié)果（普遍認(rèn)為年?duì)I業(yè)額翻番無(wú)法做到）的管理困境，你有何協(xié)調(diào)對(duì)策？第九章系統(tǒng)原理知識(shí)要點(diǎn):1．系統(tǒng)思維的特點(diǎn)?2．整分合原則在管理中的應(yīng)用步驟。3．如何實(shí)現(xiàn)封閉式管理？4．有效反饋的基本要求。第十章人本原理知識(shí)要點(diǎn):1．能級(jí)原則在管理中應(yīng)用的基本要求。2．動(dòng)力原則在管理中應(yīng)用的基本要求。3．行為原則在管理中應(yīng)用的基本要求。第十一章權(quán)變?cè)碇R(shí)要點(diǎn):1．簡(jiǎn)述權(quán)變管理原理的基本思想。2．增強(qiáng)管理彈性的途徑與方法。3．創(chuàng)新原則的基本內(nèi)容。第12章管理方式知識(shí)點(diǎn)管理方式的劃分（專門、通用和定性、定量等）目標(biāo)管理方式的主要內(nèi)容、優(yōu)缺點(diǎn)及典型步驟人性假設(shè)的主要內(nèi)容以及對(duì)應(yīng)的管理方式要點(diǎn)一、簡(jiǎn)答題什么是目標(biāo)管理？目標(biāo)管理的基本過(guò)程？二、論述題試述四種基本的人性假設(shè)的主要內(nèi)容以及對(duì)應(yīng)的管理方式要點(diǎn)。三、案例分析：無(wú)法激勵(lì)工程師假設(shè)你是一家生產(chǎn)工業(yè)設(shè)備的大型企業(yè)（8千員工，年銷售額達(dá)2億美元）的機(jī)械工程部經(jīng)理的顧問(wèn)。該經(jīng)理任職6個(gè)月了，是從一家同行業(yè)但規(guī)模甚小的公司的類似職位上轉(zhuǎn)聘到這家公司的。經(jīng)理：我似乎就是無(wú)法使這些人好好干。雖然他們都非常能干，但他們似乎就是不愿付出努力，而這種努力是我們所期望的，并且也是使公司繼續(xù)成功所必要的。顧問(wèn)：他們做些什么工作？經(jīng)理：主要對(duì)既有設(shè)備系列做些小修設(shè)計(jì)，以保持產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和滿足客戶需要。顧問(wèn)：你如何考核他們的業(yè)績(jī)?經(jīng)理：主要根據(jù)他們是否在項(xiàng)目計(jì)劃的最后期限前完成任務(wù)來(lái)作出考核。工作質(zhì)量很難考核，因?yàn)榇蠖鄶?shù)工作都是相當(dāng)常規(guī)性的，而且他們的設(shè)計(jì)經(jīng)常被生產(chǎn)工程師為適應(yīng)生產(chǎn)過(guò)程的需要進(jìn)行修改調(diào)整。顧問(wèn)：你給他們提供金錢獎(jiǎng)勵(lì)嗎？經(jīng)理：他們都有很高的報(bào)酬——是我所見(jiàn)過(guò)的機(jī)械工程師所能得到的最高薪水了?；竟べY主要依據(jù)其資歷。除此之外，還有公司的利潤(rùn)分享計(jì)劃：每年年終，公司拔出10%的稅后利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)員工。每個(gè)人所得是與其基本薪水成正比的。我以前工作過(guò)的公司都采用這種分配方案。在原先公司，這種方法似乎對(duì)員工有很高的激勵(lì)性。在這兒，他們還有帶薪假期、保險(xiǎn)計(jì)劃及其他常規(guī)的福利待遇。據(jù)我所知，他們對(duì)此并無(wú)怨言。顧問(wèn)：他們有晉升的可能性嗎？經(jīng)理：這個(gè)么，我所知道的是我是從公司外面引進(jìn)的。顧問(wèn)：如果他們工作時(shí)都是無(wú)精打采的，你是否考慮過(guò)辭退一些呢？經(jīng)理：你是在開(kāi)玩笑吧？我們非常需要他們。要替換他們非常困難，代價(jià)也不菲。如果我只是因他們工作不賣力而威脅要解雇任何一