變革管理培訓(xùn)課件

變革管理導(dǎo)入如果是您，您會怎么做？紐布魯咖啡是一家有十年歷史的私營公司。他們長期以來形成了輕松隨便、不拘禮節(jié)、無等級之分的企業(yè)文化。自去年紐布魯公司上市以來，一切都發(fā)生了變化。公司雇用了新員工、實行了新政策、采用了新程序、制定了新目標(biāo)。面對所有這些變革，老員工都感到無所適從。新上任的經(jīng)理黛布拉要求所有部門提交詳細(xì)的周報，遭到強(qiáng)烈抵制。黛布拉不明白，他們難道不知道公司上市后需要更有效、更透明地保留記錄嗎？在抵制正式結(jié)構(gòu)的企業(yè)文化中，黛布拉如何建立有效的記錄保留機(jī)制？如果是您，您會怎么做？為了讓每個人都能回歸正途，黛布拉應(yīng)與部門內(nèi)員工一一談話，更好地了解目前部門內(nèi)部如何保留記錄，以及如何與公司其他部門共享信息然后，她應(yīng)當(dāng)解釋為什么大家需要承擔(dān)更多責(zé)任，并請大家群策群力，討論如何改善現(xiàn)有做法。下一步，黛布拉可以制定出一個試行計劃，在日常試點中，可以根據(jù)反饋意見不斷修改這個計劃?？梢砸髨F(tuán)隊同意并參與修改試行計劃，這樣一來，黛布拉可以贏得部門的幫助，優(yōu)化記錄保留工作并獲得預(yù)期效果。在本課程中，您將學(xué)習(xí)如何建設(shè)性地應(yīng)對變革和職位變動，使其成為進(jìn)行試驗、促進(jìn)增長的良機(jī)。變革可能激動人心，也可能令人生畏。如何才能確保您的業(yè)務(wù)部門能夠擁護(hù)變革，并已經(jīng)做好準(zhǔn)備迎接成功的轉(zhuǎn)變呢？課程目標(biāo)本課程將幫助您：認(rèn)識組織中不同類型的變革計劃使部門或團(tuán)隊為變革做好準(zhǔn)備了解創(chuàng)造和實施變革的系統(tǒng)方法認(rèn)識在變革各個階段進(jìn)行溝通的重要性了解人們對變革的各種反應(yīng)并采取應(yīng)對措施變革計劃期間做好自我調(diào)整變革的維度變革類型變革是否朝著您的方向發(fā)展？變革可以形式多樣，可以影響您組織的每個方面。為了應(yīng)對新的競爭對手、市場和技術(shù)所帶來的挑戰(zhàn)，組織必須不斷進(jìn)行變革。有些變革計劃是戰(zhàn)略層面的，有些則更偏重操作層面。有些變革很徹底，且一次完成，有些則是漸進(jìn)式的，按一定節(jié)奏有目的地逐步改進(jìn)、漸趨穩(wěn)定。變革計劃可采取多種形式。一般而言，變革計劃可分為以下幾類：結(jié)構(gòu)變革。此類變革意在對組織進(jìn)行重組，以實現(xiàn)更好的整體績效。例如，兼并、收購、合并、資產(chǎn)剝離、升職、裁員或新領(lǐng)導(dǎo)就任等，都屬于此類變革。成本削減變革。此類變革側(cè)重于取消不重要的活動，或采取其他辦法縮減運(yùn)營成本，例如，減少職工人數(shù)、支出、資本或單位成本，進(jìn)行外包，展開合作，組建行業(yè)聯(lián)盟或簽訂長期的供應(yīng)商合同。流程變革。此類變革旨在改變組織的運(yùn)作方式。例如，流程再造或引入新技術(shù)，都屬于此類變革。文化變革。此類變革更關(guān)注公司的經(jīng)營價值觀、行為規(guī)范以及管理者與員工之間的關(guān)系。例如，從命令控制型的家長式管理作風(fēng)向鼓勵參與的管理方式轉(zhuǎn)變，或?qū)⒐緩囊宰晕覟橹行牡摹爱a(chǎn)品推動”經(jīng)營理念調(diào)整為以客戶為中心的外向型經(jīng)營思想，都屬于此類變革。戰(zhàn)略目的變革。此類變革意在通過更改組織的戰(zhàn)略意圖、核心目的或使命來改造組織。例如，從銷售單個的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向銷售能為客戶創(chuàng)造更多價值的綜合解決方案，或從本地市場擴(kuò)張到全球市場。變革來源雖然外部力量（如經(jīng)濟(jì)低迷或新法律的頒布等）會迫使公司進(jìn)行變革，但公司內(nèi)發(fā)生的大多數(shù)變革通常都源自公司內(nèi)部。組織中的各級管理者都可以發(fā)起變革，他們也常常這樣做。例如，一線管理者可能采用新技術(shù)，中層管理者可能擬定削減成本的計劃，高層管理者可能考慮將公司與其他組織進(jìn)行合并。變革往往是斷裂性的劇變，有時甚至帶有創(chuàng)傷性。因此，許多人都會盡量避免變革。然而，變革是組織生命不可或缺的部分，是發(fā)展的根本。承認(rèn)變革的必要性和必然性，有助于管理者不再將轉(zhuǎn)型期視為威脅，而將其視為良機(jī)——借以徹底改造公司及自身的良機(jī)。如果管理者能以開放的心態(tài)看待變革，并專注于變革中積極的方面，那么就可以找到激勵其他人并充分發(fā)揮他人積極性的方法，從而取得更大進(jìn)步。有效變革管理者的特征相對于我們的內(nèi)心而言，我們身前和身后的一切都微不足道。–奧利佛·溫德爾·霍姆斯(OliverWendellHolmes)無論管理者是根據(jù)指示執(zhí)行由高層發(fā)動的變革計劃，還是在其部門或團(tuán)隊中主動進(jìn)行變革，成功的變革管理者都具有以下共同特征：大家公認(rèn)值得信賴且非常能干具有全局意識，了解組織和部門的長期戰(zhàn)略對所需的變革具有明確而令人信服的愿景能夠清楚地表述變革的內(nèi)容、變革的理由以及變革給員工和組織帶來的好處能夠識別出可以實現(xiàn)變革的人，并確定如何獲得這些人的支持與合作能夠令團(tuán)隊成員與干系人達(dá)成一致并積極投入能夠激勵他人以實現(xiàn)變革愿景能夠從受眾的角度發(fā)現(xiàn)機(jī)會并診斷出問題能夠掃清干擾變革的障礙雖然不可能預(yù)見每一次變革，但變革發(fā)生的可能性是管理者可以估測和規(guī)劃的事情。如果管理者知道如何預(yù)見、促成和管理變革，那么其職業(yè)生涯和工作經(jīng)歷會更加成功、更令人滿意。應(yīng)對變革抵制者如果人們無法理解變革的必要性，就總是抗拒變革或是自上而下的指令。但是，如果能夠看到變革的合理原因，他們就能學(xué)著接受變革。所以，讓他們參與到變革的規(guī)劃和實施中，能夠幫助他們認(rèn)識到變革的重要性，認(rèn)識到變革將使他們的生活更美好。愛德華·勞勒(Edward

Lawler)南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院特聘教授我不認(rèn)為有什么反變革的基因。只要條件恰當(dāng)，我認(rèn)為人們可以學(xué)會喜歡變革，當(dāng)然更可以學(xué)會適應(yīng)變革。怎樣才能實現(xiàn)這一點？首先，變革需要一個正當(dāng)?shù)睦碛?，?dāng)然，這個理由要大家能夠理解。讓組織中比員工高若干級別的人說“你們必須做出改變，只有這樣，組織才能生存下去?！币呀?jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。我們現(xiàn)在對領(lǐng)導(dǎo)的信賴已經(jīng)遠(yuǎn)不如從前，人們已經(jīng)不愿意接受這種自上而下的信息。人們需要改變的是一種信念是的，這個很重要，這個能夠讓生活更美好，或者至少能防止災(zāi)難發(fā)生。作為構(gòu)建變革地基的第一塊磚，只單純相信變革會使情況變得更好是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。他們需要知道變革具體會是什么。通常，讓員工參與變革的設(shè)計、規(guī)劃以及實施，可以讓大部分人接受變革?？赡軙行└畹俟痰慕M織官僚作風(fēng)障礙，使變革無法取得成功。應(yīng)該優(yōu)先破除這些障礙，但除此之外，還有一些問題也要一一解決，例如死板的工作描述，自上而下、單向管理的主管，以及無法向員工提供關(guān)于業(yè)務(wù)模式和客戶思路的信息，也不向員工提供客戶聯(lián)系方式以方便員工理解商務(wù)環(huán)境中所發(fā)生的事的信息系統(tǒng)。有許多做法能夠讓員工更愿意進(jìn)行變革，或者讓他們更能理解你為什么要用特定的方式推行變革。為變革做好準(zhǔn)備為變革做好準(zhǔn)備的組織相比其他人，有些組織對變革準(zhǔn)備得更充分，那么，怎樣才能知道您的組織已經(jīng)做好變革準(zhǔn)備了呢？只有為變革做好充分準(zhǔn)備的組織，才有可能成功實施變革，即組織的人員和結(jié)構(gòu)已準(zhǔn)備好且有能力進(jìn)行變革。那么，怎樣才能知道組織已經(jīng)做好變革準(zhǔn)備了呢？通常而言，應(yīng)當(dāng)具備三個條件：首先，組織中所有級別都具備有效的領(lǐng)導(dǎo)。不稱職的領(lǐng)導(dǎo)者會制約組織的績效和變革能力。即使公司提供了相當(dāng)不錯的工資、收益以及友好的員工政策，如果領(lǐng)導(dǎo)者無能，那么員工也不會有變革的積極性。其次，員工個人有變革的動力。當(dāng)人們對現(xiàn)狀感到相當(dāng)不滿，并愿意付出努力和承受新事物帶來的風(fēng)險時，便會發(fā)生變革。第三，組織有通力協(xié)作的習(xí)慣。有效的變革要求變革發(fā)起方與被激勵方之間進(jìn)行協(xié)作。讓組織做好準(zhǔn)備迎接變革如果您管理一個業(yè)務(wù)部門或團(tuán)隊，可以采取某些措施來幫助組織為變革做好準(zhǔn)備。鼓勵部門內(nèi)部參與。在日常工作中盡量增強(qiáng)員工的參與度。具體包括：盡可能將決策權(quán)下放到最低級別。應(yīng)當(dāng)讓其他人做出明智的決策，而不是將自己的決定強(qiáng)加于人，這樣可以讓團(tuán)隊成員更多地感受到他們自己和您的作用。自由地分享信息。信息是一切組織的生命源泉。在變革時期，信息的獲取和傳播對于能否高效、靈活和迅速地運(yùn)作變革至關(guān)重要。建立雙向溝通模式：不僅要說，更要傾聽，尤其是對那些抵制變革的人。深入到一線員工中間，更好地了解他們面臨的日常問題。通過跨職能團(tuán)隊解決問題和分配項目，為員工提供在各職能部門之間協(xié)作工作的實踐機(jī)會。幫助人們看清變革的原因。給員工發(fā)言權(quán)。如果員工可以自由地表達(dá)觀點，那么他們行動的積極性也越高。鼓勵員工坦誠地說出他們對變革計劃的想法和感覺，體察員工的顧慮和認(rèn)真考慮他們的感受，盡力了解他們抵制變革的原因。當(dāng)人們認(rèn)為自己的主張獲得認(rèn)可時，他們就會更樂意進(jìn)行變革?？朔F(tuán)隊中的畏懼心理。畏懼心理占主導(dǎo)地位的組織文化是無法開展真正的變革的。畏懼會使每個人害怕承擔(dān)風(fēng)險、趨于自閉并不愿意溝通。此外，畏懼會導(dǎo)致曠工率上升、生產(chǎn)力下降以及產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量降低，從而造成組織的實際財務(wù)損失。管理者在致力于克服畏懼心理的同時，不應(yīng)當(dāng)否認(rèn)變革本身具有的挑戰(zhàn)性，也不應(yīng)刻意弱化員工對變革的反應(yīng)。管理者應(yīng)當(dāng)坦誠地面對員工的顧慮，與員工一起努力來支持和擁護(hù)變革計劃。組織一旦做好轉(zhuǎn)變的準(zhǔn)備，便可以開展變革。變革管理流程概述是否存在可確保變革成功的規(guī)則？很多組織都期望有這樣的規(guī)則，但發(fā)動變革并非易事。變革的障礙無處不在，領(lǐng)導(dǎo)無能、缺乏協(xié)作和團(tuán)隊合作、公司政治拖后腿以及對未知事物心存恐懼都只是障礙的一部分。要克服這些障礙，并使變革戰(zhàn)略取得成功，管理者通?？梢圆扇∫韵铝鶄€步驟：第一，通過界定業(yè)務(wù)問題及解決方案來調(diào)動員工的積極性與投入。第二，構(gòu)建共同的變革計劃愿景并進(jìn)行溝通。第三，確定領(lǐng)導(dǎo)層。第四，關(guān)注結(jié)果而非行動，實現(xiàn)短期收益。第五，通過正式的程序、體制及架構(gòu)將成功制度化。第六，針對變革過程中出現(xiàn)的問題對相應(yīng)策略進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)整。調(diào)動積極性您可以通過界定業(yè)務(wù)問題及解決方案來調(diào)動員工的積極性與投入。任何有效的變革努力都要從清晰界定業(yè)務(wù)問題開始。通過界定問題，您可以解答員工將要提出的最重要的問題：我們?yōu)槭裁幢仨氝M(jìn)行變革？對這個問題的回答是激勵組織內(nèi)所有員工的基礎(chǔ)，因此必須有說服力。將必須進(jìn)行變革的原因告知員工非常重要，不僅因為這樣做可以激勵員工，還因為這樣可以創(chuàng)造一種緊迫感。簡單來說，沒有緊迫感便不會發(fā)生變革。除非人們深信維持現(xiàn)狀比開創(chuàng)新的道路更危險，否則他們不會全力投入到與重大變革有關(guān)的艱苦努力及額外的工作當(dāng)中去。界定業(yè)務(wù)問題之后，接下來便要制定問題的解決方案。應(yīng)當(dāng)提出一組備選方案，然后根據(jù)變革目標(biāo)對這些方案進(jìn)行評估。界定業(yè)務(wù)問題及可能的解決方案固然是不可或缺的，但如何界定也同樣重要。如果能讓員工（尤其是那些受變革影響最大的員工）參與到界定問題與制定解決方案的過程中，便可以充分調(diào)動員工的積極性。未能將關(guān)鍵員工納入到這些流程通常會帶來兩個嚴(yán)重問題：問題界定不當(dāng)或是解決方案不完備。構(gòu)建共同愿景僅僅界定問題并協(xié)商解決方案是不夠的。你還必須激勵員工，讓他們積極參與。因此，變革負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)對組織或部門未來的走向確立清晰的愿景，還必須能在與他人溝通愿景時明確變革的收益。在溝通愿景時，變革負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)明確以下事項：變革將如何促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展（例如，提高顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量或銷售收入），如果可能的話，還要介紹這些改進(jìn)將給員工帶來什么好處（例如，高工資、獎金或新的晉升機(jī)會）。隨后，組織中各級管理者必須與各自部門和團(tuán)隊溝通該愿景。這么做可確保所有員工都了解目前正在進(jìn)行的變革。確定領(lǐng)導(dǎo)層要使變革取得成功，組織中的各個級別，而不僅僅是高層，都必須有得力的領(lǐng)導(dǎo)。變革領(lǐng)導(dǎo)者（如銷售主管或生產(chǎn)經(jīng)理）必須切實地?fù)碜o(hù)變革，他們需要調(diào)配項目所需的資源并勇于承擔(dān)項目成敗的責(zé)任。通常，在開展變革時，某些部門會比其他部門準(zhǔn)備得更為充分，也就是說，他們擁有受尊敬的高效領(lǐng)導(dǎo)者，員工具有變革的動力且部門內(nèi)的人員具有通力合作的工作習(xí)慣。明智的做法是，首先在這些部門開展變革并將其作為變革計劃的試驗基地。創(chuàng)造短期收益關(guān)注結(jié)果而非行動，實現(xiàn)短期收益。在變革期間，許多組織錯誤地將管理重點放在培訓(xùn)、團(tuán)隊建設(shè)和其他程序性的活動上，它們看起來似乎會帶來期望的結(jié)果，但實際上對于最終績效的貢獻(xiàn)微乎其微，甚至毫無貢獻(xiàn)。管理者不應(yīng)當(dāng)只重視活動，而應(yīng)當(dāng)將重點放在以結(jié)果為驅(qū)動的短期計劃上，即使變革是一場曠日持久的長期戰(zhàn)役。例如，公司可以設(shè)立以下目標(biāo)：“未來12個月內(nèi)，我們將把燃料成本降低15個%。”創(chuàng)造短期收益可在以下方面為變革計劃提供助力：提供證據(jù)，證明犧牲是值得的。成功能強(qiáng)有力地證明付出的短期成本是合理的。為參與變革的人提供回報。大量艱苦的工作之后，積極的回饋可以提高員工的士氣與動力。有助于更好地調(diào)整愿景和戰(zhàn)略。短期收益能提供具體的數(shù)據(jù)，以證明領(lǐng)導(dǎo)者想法的可行性。打擊那些冷嘲熱諷或是出于自身利益抵制變革的人?？冃У那袑嵏倪M(jìn)使人難以阻擋勢在必行的變革。開創(chuàng)良好局面。良好的局面使中立者轉(zhuǎn)變?yōu)橹С终?，勉?qiáng)的支持者變?yōu)榉e極的幫助者。使成功制度化通過正式的程序、體制及架構(gòu)將成功制度化。一旦變革計劃的某個目標(biāo)實現(xiàn)之后，就應(yīng)當(dāng)建立正式的程序、信息系統(tǒng)或新的上下級結(jié)構(gòu)，闡明今后的工作方式，以鞏固得之不易的成果。例如，一家辦公家具廠商的創(chuàng)新部門受命開發(fā)一套新的制造和訂單處理方法以提高速度、降低成本。該部門員工重新設(shè)計了從訂單收取到交付的整個家具生產(chǎn)流程，并將它建立在三大基礎(chǔ)之上：數(shù)字連接能力、大規(guī)模定制和新的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系。流程改造完成后，使訂貨到發(fā)貨的周期從原來的八周縮短至不到一周。發(fā)貨準(zhǔn)時率達(dá)到了99.6%。實現(xiàn)目標(biāo)之后，該部門建立了一套績效衡量系統(tǒng)，統(tǒng)一了大家的工作重心，從而將成果制度化。調(diào)整策略監(jiān)控、調(diào)整變革過程中出現(xiàn)問題的應(yīng)對策略。變革幾乎從不會依計劃進(jìn)行。進(jìn)行過程中會出現(xiàn)各種意外。外部環(huán)境的發(fā)展變化也會對公司內(nèi)部的進(jìn)展產(chǎn)生影響。因此，變革領(lǐng)導(dǎo)者要靈活，具有較強(qiáng)的適應(yīng)性，其計劃也必須要有足夠的抗沖擊能力，以適應(yīng)變革進(jìn)度、變革順序和人員方面的變化。實施變革預(yù)測到意外情況一旦人們確信變革勢在必行，而且變革愿景恰如其分，便可以開始實施變革。理想情況下，周密的規(guī)劃和前期分析應(yīng)該可以保證變革順利實施，但實際執(zhí)行過程很難一帆風(fēng)順。有人會犯錯，資源與支持會落空，外部因素會擾亂進(jìn)度，關(guān)鍵人員會辭職或調(diào)離，團(tuán)隊成員之間忽略了相互溝通，等等。雖然實施變革是一項棘手且充滿未知的挑戰(zhàn)，您還是可以采取以下措施來提高成功的幾率：謀求關(guān)鍵人員的支持和參與，擬定周全的實施計劃，以一貫行為支持計劃，建立賦能結(jié)構(gòu)，慶祝階段性目標(biāo)的實現(xiàn)以及制定全面溝通計劃。謀求關(guān)鍵人員的支持和參與永遠(yuǎn)不要懷疑一小群深謀遠(yuǎn)慮、勇于奉獻(xiàn)的人能夠改變世界，真的，事情一直就是這樣。–瑪格麗特·米德(MargaretMead)在執(zhí)行組織或部門的實施計劃時，應(yīng)確保贏得組織內(nèi)部和外部關(guān)鍵人員的支持和參與。也就是說，組建的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該同時具備領(lǐng)導(dǎo)技能、職權(quán)、資源和專業(yè)技能。問問自己以下問題，以確保團(tuán)隊的效力：關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)者是否支持變革？團(tuán)隊成員是否具備執(zhí)行任務(wù)和做出明智決策的相應(yīng)專長？團(tuán)隊成員是否持有各種不同的觀點，從而能創(chuàng)造性地分析和解決問題？團(tuán)隊中是否包括威信足夠高的人員，以確保員工和管理層均會認(rèn)真對待團(tuán)隊決策？團(tuán)隊中是否包括具備出色領(lǐng)導(dǎo)技能的人員？團(tuán)隊成員在更大的組織目標(biāo)前能否舍棄個人眼前利益？如果所有問題的答案均為“否”，您就有必要重新選擇您的團(tuán)隊成員。擬定實施計劃雖然在變革過程中可以用愿景來指導(dǎo)和鼓舞員工，但組織或部門仍需要對做什么、何時做以及如何做擬定一個實施計劃。此類計劃可確保每個人的努力與變革計劃的目標(biāo)保持一致。有效的部門實施計劃具備哪些特征？計劃應(yīng)當(dāng)：簡單。過于復(fù)雜的計劃會令參與變革的人員感到困惑和沮喪。計劃應(yīng)清晰明確、言簡意賅、條理分明。由會受到影響的所有員工一起制定。實施計劃不應(yīng)指定由計劃執(zhí)行者擬定。受變革影響的所有人都應(yīng)參與計劃制定。如果人們參與了計劃的制定，就會更愿意予以支持。劃分為可實現(xiàn)的小區(qū)塊。過于急進(jìn)的計劃通常注定會失敗。計劃應(yīng)該能夠分成幾個易管理、可實現(xiàn)的小區(qū)塊進(jìn)行處理。明確角色和職責(zé)。任何實施計劃都必須界定責(zé)任。從一開始就將角色和責(zé)任界定清楚，可以避免以后發(fā)生混亂。靈活。變革往往不會遵循其預(yù)定的軌跡或時間表。因此，好的實施計劃應(yīng)該易于變更。以一貫的行為和信息支持變革計劃在令人信服地闡明了變革的必要性并獲得廣泛支持之后，必須通過一貫的行為和信息來維護(hù)這種支持。以一個正在重組的組織為例。所有部門均被要求削減開支。高層管理者和部門領(lǐng)導(dǎo)帶頭在出差時坐經(jīng)濟(jì)艙。抵達(dá)目的機(jī)場后也不再租用豪華轎車，而是乘坐出租車。此外，他們還放棄了在高級餐廳里享受奢華的大餐，而是選擇價廉物美的小餐館就餐。其他管理者也紛紛效仿。組織內(nèi)的人員很快便注意到了這種情況。建立賦能結(jié)構(gòu)賦能結(jié)構(gòu)是指為成功實施變革提供支持的活動和計劃，是總體計劃的重要組成部分。此類結(jié)構(gòu)包括：試點計劃。此類計劃讓人們在更易于管理的小范圍內(nèi)實施變革并解決相關(guān)問題，即在大規(guī)模推廣變革之前進(jìn)行小范圍試驗。培訓(xùn)計劃。此類計劃旨在讓員工提高技能以更有效地為變革做出貢獻(xiàn)。獎勵體系。此類計劃對那些為變革做出行動或取得成果的員工進(jìn)行嘉獎。請確保對為取得短期收益而做出貢獻(xiàn)的員工予以認(rèn)可和獎勵。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊度過變革期變革時期，常常需要一位領(lǐng)導(dǎo)者能夠帶領(lǐng)部門挺過這個難熬的轉(zhuǎn)型階段。這時，領(lǐng)導(dǎo)者需要注意，得不到員工的支持，無論多么宏偉的愿景都是無法實現(xiàn)的。艾米·布特(Amy

Butte)紐約證交所前首席財務(wù)官---多琳在收賬部門已經(jīng)工作了26年，她是轉(zhuǎn)變思維定勢的好榜樣。是我把她提升為收賬部門主管的。我記得在她升職兩個月后看見她時，她總是微笑，臉上寫滿自豪。于是我問她：“多琳，今天你干了些什么？”她說：“我們正在修改出錯報告。我們要換一種做法。因為過去五年一直使用同一種方法，這導(dǎo)致我們忽略了一些有問題的賬戶。”就因為她獲得了領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的機(jī)會，她就能轉(zhuǎn)變思維，并且真的做出了改進(jìn)。還有一位男士，以前是助理審計官，現(xiàn)在成了我們的財務(wù)總監(jiān)，他的整個人生都發(fā)生了轉(zhuǎn)變。如今，他能夠做些以前沒有能力做的事，他引入了現(xiàn)金管理系統(tǒng)，商討保險事宜。還跟外部顧問一起管理著規(guī)模達(dá)10億美元的投資組合。這個人的整個人生都發(fā)生了轉(zhuǎn)變，部門里的其他人也都見證了這一點。慶祝階段性目標(biāo)實現(xiàn)變革可能會遇到挫折，也可能需要持續(xù)很長時間。因此，在實現(xiàn)階段性目標(biāo)時進(jìn)行慶祝很重要。之所以要花時間進(jìn)行慶祝，是由于這是對人們辛勤工作的肯定，能夠鼓舞士氣，保持良好局面并消除對變革的懷疑。不過，有些管理者在階段性目標(biāo)尚未真正實現(xiàn)之前便舉行慶祝是錯誤的。過早地宣揚(yáng)勝利只會讓人們喪失保持變革積極性所需的緊迫感。溝通變革制定全面溝通計劃利益相關(guān)者和員工怎樣才能獲知對變革工作至關(guān)重要的細(xì)節(jié)呢？必須借由溝通！有效的溝通可以為變革計劃打下基礎(chǔ)，對于變革的實施非常關(guān)重要。從高層管理者到部門和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，每個人都應(yīng)當(dāng)擬定溝通計劃，以讓員工了解為什么要進(jìn)行變革，變革計劃的目的何在以及變革所需時間。溝通時還必須告知員工已做出的重要決策以及已納入實施計劃的相關(guān)更改。對于變革相關(guān)信息，不存在過度溝通問題。在變革計劃的所有實施階段，有效而持續(xù)的溝通是絕對重要的。高層管理者、部門領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)都需要強(qiáng)有力的溝通計劃，為利益相關(guān)者提供有關(guān)變革的必要信息。利益相關(guān)者可能包括：上級、同事、組織中其他部門的同事、下級以及供應(yīng)商、股東，甚至顧客。溝通內(nèi)容在溝通變革計劃開始時，應(yīng)從每位主要利益相關(guān)者的角度來看待變革計劃。應(yīng)試著確定是什么因素在激勵和鼓舞他們實現(xiàn)變革目標(biāo)。更確切地說，他們應(yīng)當(dāng)且必須了解：變革計劃是什么，其目標(biāo)是什么。說明什么是變革，組織希望通過變革實現(xiàn)什么目標(biāo)，組織將如何改進(jìn)業(yè)務(wù)以及改進(jìn)將給員工帶來什么好處。為什么要進(jìn)行變革。告知人們變革計劃背后的原因。有許多人都不會參與到業(yè)務(wù)問題的界定以及備選解決方案的制定過程中來。因此，應(yīng)當(dāng)與您的團(tuán)隊分享變革背后的來龍去脈，討論各種備選案以及您選擇某個解決方案的原因。變革計劃的范圍是什么。闡明變革將持續(xù)多長時間，并對實施計劃進(jìn)行討論。有一些人受變革的影響更大一些，這可能會引起一些令人恐慌的猜測?？謶趾筒环€(wěn)定心理會使團(tuán)隊陷入癱瘓，使其工作停滯不前。您可以通過陳述事實來消除這些消極情緒。誠實坦率地說明變革計劃，即使計劃中包含不好的消息。此外還要提醒人們，有些事情不會改變，并明確指出哪些方面不會改變。這有助于穩(wěn)定那些心神不寧的員工。在實施變革的過程中存在哪些障礙。在實施變革時，難免會出現(xiàn)阻礙成功的因素。人們應(yīng)當(dāng)意識到這些障礙的存在，從而可以更充分地做好準(zhǔn)備。成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么，如何衡量成功？明確定義什么是成功，并為要實現(xiàn)的目標(biāo)建立衡量標(biāo)準(zhǔn)。成功會為員工帶來哪些回報？需要采取各種激勵措施，來鼓勵員工承擔(dān)變革所要求的額外工作，承受變革帶來的各種變化。應(yīng)當(dāng)明確一點，即努力實現(xiàn)變革目標(biāo)會給個人帶來怎樣的回報。與利益相關(guān)者積極溝通，使變革生效有效的變革需要讓人們?nèi)耐度氲阶约旱墓ぷ鲘徫簧希J(rèn)真聽取他們得來不易的經(jīng)驗教訓(xùn)，還要確保你的愿景對他們來說是合理的。不協(xié)調(diào)的類比和具有幽默感的類比給人的印象更加深刻。溫迪·湯姆遜博士(Wendy

Thomson)公共服務(wù)改革辦公室前主管------進(jìn)行任何變革管理時，溝通都是核心部分。你必須讓人們理解你要解決什么問題，你打算怎么做，以及要實現(xiàn)變革，他們要充當(dāng)什么角色。我覺得在新漢姆的時候，我就做得很不到位。我那時對行政區(qū)和在那里生活的人們有一個很激動人心的愿景。那正是議會要解決的問題，所以我以為，這一愿景將順理成章我聘請來與我共事的人卻說：“你需要搜集反地實現(xiàn)。但一些饋，確定一下你認(rèn)為去年應(yīng)該發(fā)生的情況是不是像你想的那樣真的發(fā)生了。”我覺得這也許是個不錯的主意，于是我們對利益相關(guān)者進(jìn)行了一系列調(diào)查，調(diào)查對象包括全體職員、一線員工、與我們一起合作的機(jī)構(gòu)，當(dāng)然還有公眾。但當(dāng)全體職員調(diào)查結(jié)果出來的時候，我感到非常沮喪，因為和我的預(yù)想大相徑庭。好消息是，大部分人知道了我的存在，而此前，首席執(zhí)行官就像個“隱形人”，人們甚至質(zhì)疑，是否真的需要這么個角色，這個人都干些什么。至少我沒淪落到那個地步，大家知道我上任了。但是大部分人沒有聽說過我提出的戰(zhàn)略。我覺得可能只有20%的人聽說過有這樣一個愿景且其中80%的人是持反對意見的。我想：“我花了整整一年時間咨詢大家的意見，做草根調(diào)查，真正讓人們來參與討論，認(rèn)真思考怎樣呈現(xiàn)這個愿景，并且不斷地說服別人認(rèn)同我的想法，我還以為我們真的能成功呢?！蔽耀@得的教訓(xùn)就是，永遠(yuǎn)不要低估傳遞信息所需的時間。你就是要不斷地說著同樣的事，簡單但要重復(fù)地說，這樣大家才能理解你的價值觀和愿景的核心內(nèi)容。傳遞信息在擬定溝通計劃時，應(yīng)確保使用多種溝通方式。除了員工會議、簡短的演講和電子郵件之外，還可以考慮通過其他一些方法來傳播信息，如時事月刊、舉辦活動、一對一會談以及針對變革相關(guān)問題的內(nèi)部網(wǎng)站。其目的是采用盡量多的溝通方式，傳達(dá)變革計劃信息?？偠灾?，應(yīng)建立一種持續(xù)的雙向溝通模式。向他人介紹有關(guān)信息很重要，但傾聽他人的說法同樣重要。應(yīng)當(dāng)抽時間詢問員工，他們進(jìn)展如何以及如何看待變革計劃。認(rèn)真聆聽員工的顧慮及不同觀點有助于使每個人都積極投入到變革計劃中去。理解對變革的反應(yīng)預(yù)見對變革的正面和負(fù)面反應(yīng)即使您已采取了全部必要步驟來實施積極、成功的變革計劃，您仍會發(fā)現(xiàn)，人們對變革的反應(yīng)各不相同。組織是由各色人等構(gòu)成的社會實體，這些人的個性、觀點、情感和權(quán)力各不相同。有些人樂意接受變革帶來的機(jī)會，而有些人則害怕變革，不希望改變現(xiàn)狀。作為一名管理者，估計、利用和處理人們對變革的各種反應(yīng)，是您的職責(zé)。下表列出了人們擁護(hù)或抵制變革的部分原因。支持變革的原因抵制變革的原因相信變革有意義，是正確的行動。敬重領(lǐng)導(dǎo)變革的人。參與了變革計劃的制定和實施。參與了變革計劃的制定和實施。相信變革會使自己受益。喜歡變革帶來的刺激。認(rèn)為變革毫無必要或只會使形勢惡化。不信任下令變革或領(lǐng)導(dǎo)變革的人。不喜歡變革的引入方式。沒有參與變革計劃的制定和實施。認(rèn)為變革會令自己遭受安全、財富、地位或友情方面的損失。安于現(xiàn)狀。經(jīng)歷過多次變革，不能再承受任何波折。對抵制變革者的再認(rèn)識并不是所有人都會為變革歡呼雀躍。理解人們抵制變革的原因，可以幫助您消除這些阻力。拒絕接受或適應(yīng)變革的人，通常被視為抵制者。人們通常認(rèn)為他們固執(zhí)己見、不通情理，且缺乏團(tuán)隊精神。正因為如此，人們往往將抵制者看成要克服的障礙。雖然有些抵制者會做出破壞變革的舉動，但如果就此認(rèn)為所有抵制者都會這么做，甚至認(rèn)為他們很渴望這么做，這無疑是一種目光短淺的看法。抵制即意味著有力量，既然是力量，就可以利用，也可以引導(dǎo)。與其將抵制視為一種障礙，不如去試著了解抵制的根源和動機(jī)。這樣還有可能發(fā)現(xiàn)優(yōu)化變革流程的機(jī)會。抵制者有可能存有合理顧慮，解決這些顧慮，就能夠讓他們的觀點為變革所用，成為解決方案的一部分。應(yīng)對員工對變革的抵制想要樹敵，就去變革——任何變革都會有人反對。–伍德魯·威爾遜(WoodrowWilson)如果您遇到抵制者，可以嘗試以下方法來獲取他們的支持：鼓勵他們開誠布公地說出自己對變革計劃的想法和感受。細(xì)心聆聽他們的顧慮，探究令他們感到畏懼的事情，認(rèn)真聽取他們的意見。鼓勵他們參與計劃和實施過程，使他們?nèi)谌虢鉀Q方案中。確定哪些人會因變革而遭受損失，預(yù)測他們的可能反應(yīng)。幫助他們在團(tuán)隊或組織中的其他部門內(nèi)找到新的角色，使他們能夠做出真正的貢獻(xiàn)，并可減輕其損失。此外，在考慮抵制者時，請務(wù)必思考一下，讓他們抵制變革是否有您的原因。有可能是您管理變革的方式或您的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格威脅到了其他人，從而引起不必要的摩擦和沖突。在變革期間做好自我調(diào)整良好的個人狀態(tài)由于變革往往具有破壞性，因此會給有關(guān)人員造成身體和精神上的壓力。幫助您的員工適應(yīng)和配合變革固然重要，不過，關(guān)注您自己對變革計劃的反應(yīng)，并減輕您在變革過程中可能經(jīng)歷的壓力與焦慮，也同樣重要。適應(yīng)變革可能會很辛苦，因此您需要保持良好的身體和精神狀態(tài)。例如：保持充足的睡眠注意飲食和鍛煉工作期間注意休息與朋友一起放松從事業(yè)余愛好這些做法并非逃避現(xiàn)實，而是在變革過程中努力掌控生活的一些實用方法?？朔o能為力感如果推出變革計劃時您未參與或事先不知情，您可能會感到無能為力。要消除這種感覺，一種方法是與您的上司一起設(shè)定您在公司新的發(fā)展方向中的作用。這么做可確保您的期望值與上司的期望值保持一致，讓您對即將發(fā)生的變革有一定的把握。另一種克服無能為力感的方法是在您生活的其他領(lǐng)域中獲得個人掌控的感覺。例如，您可能一直想學(xué)習(xí)西班牙語，決定報名參加西班牙語學(xué)習(xí)班。這么做可讓您有一種目標(biāo)感，還能幫助您在組織工作之外的領(lǐng)域獲得發(fā)展。此外，還有一種方法是避免承擔(dān)其他令您殫精竭慮的工作。您會發(fā)現(xiàn)，重新掌控的最佳方法不過是放松和思考已經(jīng)發(fā)生的事情。盤點收獲與損失人們可以選擇看待變革的角度。有些人緊盯收益，而有些人則只看損失。理智的做法是客觀評價變革計劃，將收益與損失加以權(quán)衡和對比。盤點個人收益與損失與“朝積極的方面看”大不相同，這是您能采取的切實可行的步驟，能幫助您客觀地看待變革并積攢力量繼續(xù)前進(jìn)。平衡情感投入人們在變革期間保持生活穩(wěn)定的另一種方法，便是平衡在工作中（如何執(zhí)行任務(wù)，管理與其他人的關(guān)系）投入的情感與在個人生活中（家庭和社會關(guān)系，個人愛好及宗教信仰）投入的情感。通常，在變革初期，管理者會將其全部精力都放在解決工作問題上。但是，要解決這些問題，可能需要好幾個星期，甚至好幾個月，此時管理者很少有時間來培養(yǎng)個人關(guān)系與興趣愛好。為避免出現(xiàn)這種不平衡的狀況，最好在投入工作的情感與投入個人生活的情感之間找到一個平衡點。也就是說，在結(jié)束工作中的一項或多項活動后，您可以通過開展，增加個人活動或從中尋求支持來保持穩(wěn)定。預(yù)見變革變革是生活的法則，而那些只看到過去或眼前的人一定會錯失未來。–約翰·肯尼迪(JohnF.Kennedy)誠然，要在變革過程中盤點收益與損失以及平衡情感，對任何人而言都絕非易事。很多人都會發(fā)現(xiàn)，客觀評估復(fù)雜的形勢是一項難以掌握的技能。因此，應(yīng)對變革最好的方法或許是預(yù)見變革。那些能認(rèn)識到變革絕非一朝一夕且將產(chǎn)生巨大影響，并且有能力管理變革的人，便是駕馭變革挑戰(zhàn)的最佳人選。關(guān)鍵術(shù)語積極傾聽?；貞?yīng)和總結(jié)受眾的意見和回答中的內(nèi)容和情感。例如，“聽起來好像您對這項工作感到厭倦和失落?！鳖惐取Ｊ褂煤孟窕蛩坪醯仍~語進(jìn)行的比較；例如，“商場如戰(zhàn)場”。受眾自我說服。聽眾說服自己接受您的想法的過程。您可以提出特定類型的問題，鼓勵聽眾自己想象您提議的變更給他們帶來的好處，促使受眾進(jìn)行自我說服。好處。產(chǎn)品或想法對某人有益的地方；例如，新計算機(jī)能夠使用戶工作速度更快或存儲更多數(shù)據(jù)。信譽(yù)。一種品質(zhì)，促使他人相信您和您提出的想法。您可以通過贏得他人信任并展現(xiàn)您對所提想法的專業(yè)認(rèn)識來建立信譽(yù)。決策者。有權(quán)批準(zhǔn)或拒絕您的提議的人。困擾型問題。困擾型問題放大問題在聽眾頭腦中的重要性，從而激勵他們說服自己相信您提出的解決方案的價值。例如，“這個問題對您在客戶心中的聲譽(yù)有什么影響？”特點。有關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)工作方式的事實；例如，“這個錄音機(jī)有快速播放按鈕?！笔┘佑绊懻?。為主要利益相關(guān)者和決策者提供建議和信息的人，可以影響被說服人的看法。引導(dǎo)型問題。在聽眾頭腦中植入特定信息的問題。例如，“您認(rèn)為這款軟件的輕松存檔功能怎么樣？”暗喻。將一種事物描繪為另一種事物的聯(lián)想；例如，“商場如戰(zhàn)場”。當(dāng)暗喻形成人的觀點時，它就變成了支配暗喻。復(fù)述。重復(fù)您認(rèn)為在他人發(fā)言中聽到的想法和情感；例如，“所以你感到惱怒是因為覺得我在推行我們這派的觀點”。復(fù)述可以幫助您識別對您提議的抵觸背后的問題和感受。說服觸發(fā)點。當(dāng)人們在時間緊迫或者缺乏精力或意愿來理性權(quán)衡某想法的利弊時，用來決定接受還是拒絕提議的心理捷徑。心理學(xué)家已經(jīng)確定了7種說服觸發(fā)點：對比、喜愛、互惠、社會認(rèn)同、承諾守信、權(quán)威和稀缺。說服。改變或強(qiáng)化他人態(tài)度、觀點或行為的過程。接受程度。受眾對說服者及其想法的接納程度。反問型問題。提供您希望聽眾獲得的答案的問題。例如，“你看我們的文件一團(tuán)糟；如果我們不開始使用這款軟件，又怎么能把文件整理好呢？”利益相關(guān)者。受您提議的變更影響的人。獨特價值主張(Unique

Value

Proposition,

UVP)。您的想法的精髓；使您的想法獨特并且優(yōu)于其他或競爭提議的特點，以及它使您的目標(biāo)受眾受益的方式。應(yīng)用“應(yīng)用”部分提供了實用的表格、簡潔的步驟和切合實際的建議，方便您在工作中學(xué)以致用。應(yīng)用步驟對變革反應(yīng)的自我評估步驟回想您以往經(jīng)歷過的變革。想想您在工作或個人生活中經(jīng)歷過的積極和消極變革。回憶您在每一次變革中的感受。您是感到興奮？震驚？還是憤怒？是否心中五味雜陳？分析您對這些變革的反應(yīng)。對于您反應(yīng)積極的那些變革，確定引發(fā)這種積極反應(yīng)的變革相關(guān)因素。您是否因為覺得變革是正確的行為才支持變革？是否是因為您敬重下令進(jìn)行變革或領(lǐng)導(dǎo)變革的人？是否是因為您認(rèn)為變革計劃可能給自己帶來某些個人利益？對于您反應(yīng)消極的那些變革，確定造成您失望、震驚或其他消極表現(xiàn)的原由。您是否因為覺得變革毫無必要或只會使形勢惡化而抵制變革？您是否是因為您未能參與變革計劃的制定和/或?qū)嵤┕ぷ?？是否是因為您不希望改變現(xiàn)狀？評估您為成功管理自己對變革的反應(yīng)而采取的行動。哪些行動卓有成效，為什么？哪些行動效果不佳，為什么？您可以采取哪些步驟改善您對變革的反應(yīng)？回答以上問題有助于您更好地為今后的變革做準(zhǔn)備。應(yīng)對員工抵制變革的步驟鼓勵員工坦率地表達(dá)自己對變革的想法和感受。建立一種有助于坦誠溝通和交流意見的環(huán)境。通過非正式的走廊談話、較正式的一對一會談、電子郵件以及其他渠道積極接觸每位員工，詢問他們分管的變革工作進(jìn)展如何。當(dāng)員工抵制變革時，認(rèn)真傾聽。雖然說明變革計劃的收益十分重要，但抵制變革的員工也許并不愿聽到有關(guān)變革必要性的解釋。相反，您應(yīng)該體察他們的顧慮，認(rèn)真聽取他們的感受和意見，盡力了解他們抵制變革的原因。不要將員工抵制變革當(dāng)作性格缺陷，要將其看作有待解決的問題。抵制者可能提供一些您尚未覺察的有關(guān)變革計劃的寶貴信息。例如，某位抵制變革者或許會提醒您，計劃中的變革可能會對部門或組織構(gòu)成潛在威脅。與其認(rèn)定抵制者不思進(jìn)取或墨守陳規(guī)，不如試著去理解其思維邏輯和根本動機(jī)。這樣做可以為變革的實現(xiàn)創(chuàng)造意想不到的機(jī)會。一旦您理解了其顧慮背后的深層原因，可以召集員工討論并解決大家提出的問題。如果員工感到自己的意見受到重視，并有機(jī)會參與問題的討論和解決方案的制定，那么他們更有可能會支持變革過程中的各項決策。應(yīng)該直面員工的各種顧慮，并提供盡可能充分的信息。制定有效實施計劃的步驟讓各級別的人員都參與到變革計劃的制定和實施中來。實施計劃不應(yīng)指定由計劃執(zhí)行者擬定。受變革影響的所有人都應(yīng)參與計劃制定。如果人們參與了計劃的制定，就會更愿意予以支持。將計劃劃分為可實現(xiàn)的小區(qū)塊。過于急進(jìn)的計劃通常注定會失敗。計劃應(yīng)該能夠分成幾個易管理、可實現(xiàn)的小區(qū)塊進(jìn)行處理。明確角色和職責(zé)。任何實施計劃都必須界定責(zé)任。從一開始就將角色和責(zé)任界定清楚，可以避免以后發(fā)生混亂。使計劃簡單易行。過于復(fù)雜的計劃會令參與變革的人員感到困惑和沮喪。計劃應(yīng)清晰明確、言簡意賅、條理分明。保持計劃的靈活性。變革往往不會遵循其預(yù)定的軌跡或時間表。因此，好的實施計劃應(yīng)該易于變更。應(yīng)用技巧避免常見變革錯誤的技巧開展變革之前要確保組織各個級別都具備得力的領(lǐng)導(dǎo)。如果只有一些碌碌無為的管理者在掌管企業(yè)，那么您的變革計劃不可能走得太遠(yuǎn)。不要低估愿景的力量。如果沒有合理的愿景，變革很容易演變?yōu)橐欢央s亂無章、互不相容、久拖不決的零散項目，它們不是方向錯誤就是根本無法進(jìn)行。要對變革的目的和行動計劃進(jìn)行充分溝通。沒有足夠可靠的信息，員工將缺少變革的動力。不要忽視實現(xiàn)短期收益的重要性。如果員工見不到變革計劃逐步取得成效的明顯跡象，他們將喪失熱情和動力。不要強(qiáng)力推行他人提議或制定的解決方案。您應(yīng)該與部門中受變革影響最大的人共同制定解決方案。不要試圖一次完成所有變革。通常，管理者總是希望變革可以一蹴而就。但除非組織面臨重大危機(jī)，否則應(yīng)當(dāng)以較小的規(guī)模展開變革，例如，在領(lǐng)導(dǎo)有力和具備協(xié)作精神的部門中率先推行變革。一旦變革計劃進(jìn)展順利，就可以在其他部門推行相同的舉措，將變革逐漸推廣到整個組織。構(gòu)建導(dǎo)向型愿景的技巧描繪理想的未來，一個人們渴望立刻擁有的未來。使愿景具有吸引力。愿景必須優(yōu)于現(xiàn)狀，使人們樂于承擔(dān)實現(xiàn)這一目標(biāo)所必需的努力和犧牲。確保愿景切實可行。愿景必須讓員工感到只要辛勤地工作就一定能實現(xiàn)。專注于易于管理且環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)。保持靈活性，以便當(dāng)環(huán)境改變時，愿景亦可隨之而變。確保愿景易于傳達(dá)，組織內(nèi)外各級人員能夠很容易地理解。授權(quán)員工進(jìn)行變革的技巧表明對員工的信任與尊重，并堅持不懈地這樣做。鼓勵創(chuàng)新思維。權(quán)力下放，不要事無巨細(xì)處處伸手。保持靈活性，并向他人展現(xiàn)出這種靈活性。鼓勵勇于承擔(dān)風(fēng)險的精神，對失敗保持寬容。分散決策權(quán)。讓短期收益生效的技巧將收益公之于眾，使員工直接感受到自己所付出的艱苦努力產(chǎn)生了成效，促成了變革的成功。明確界定收益。一些微小的成績（如，召開一次富有成果的會議或解決一次計劃內(nèi)的分歧）不屬于短期收益。確保確實取得了收益，不要過早地宣布勝利。確保收益與變革工作相關(guān)。

應(yīng)用工具哈佛管理導(dǎo)師——變革管理應(yīng)用工具變革管理者的自我測評以下問題是有關(guān)成功的變革管理者的特質(zhì)和技能的。通過這些問題評估您是否具備這些素質(zhì)。通過結(jié)果看看您需要在哪些方面進(jìn)一步加強(qiáng)管理技能。問題是否別人是否認(rèn)為您值得信賴？別人是否認(rèn)為您能勝任您的工作？您是否了解部門和組織的長期戰(zhàn)略？您能清楚地指出組織中最具實力的團(tuán)隊存在哪些問題嗎？您是否知道如何構(gòu)建明確、誘人的愿景？您能否清楚地表述部門或組織的愿景（無論是由您或其他人所創(chuàng)建）？您是否知道在實施變革計劃時您的關(guān)鍵利益相關(guān)者是誰？在您推進(jìn)變革舉措之前是否得到利益相關(guān)者的支持？您就變革計劃的范圍和收益與關(guān)鍵利益相關(guān)者和團(tuán)隊溝通時，是否會強(qiáng)調(diào)變革計劃對他們的重要性？您是否讓受變革影響最大的人參與計劃的制定和實施？您是否將部門或組織的決策權(quán)盡可能地下放？您知道如何激勵他人實現(xiàn)變革計劃的目標(biāo)嗎？您知道從哪里獲得所需的資源嗎？您愿意承擔(dān)預(yù)知的風(fēng)險嗎？您能適應(yīng)某種程度的干擾和沖