關于財務管理的規(guī)范化管理思路存貨管理與成本控制方法

本資料為word版本——可編輯、可修改本資料為word版本——可編輯、可修改/本資料為word版本——可編輯、可修改關于冀邁財務治理的規(guī)范化治理思路振鱗奮冀，日月其邁——道出了我們冀邁人主動進取，努力拼搏的人生態(tài)度，也體現(xiàn)了我們冀邁人熱情飽滿、自信豪邁的情懷。很榮幸偶然間我邂逅這種情懷，也心存能融入這份情懷。我能有幸成為這個集體的一份子，我將會感到無尚的榮幸，同時作為財務負責人，我想我會竭盡全力去做的一件事就是逐步在公司建立起以全面預算為核心的成本、費用治理控制體系。整體思路：1、為了能更清楚、仔細地反映成本費用的具體情況，首先將公司經營營運過程分解成生產、銷售兩個環(huán)節(jié)。2、產品在生產環(huán)節(jié)下線后，按“內部價格”結算給銷售部門，生產部門以此價格確認銷售收入，銷售則是以此價格結轉銷售成本。并具此計算生產利潤率、銷售利潤率，以確認其各自對公司財富貢獻的大小。致于怎樣合理的制定“內部價格”及治理、財務費用的分配比例，我認為是以生產和銷售都有合理的利潤空間為前提，由相關人員依據不同情況協(xié)商確定。我認為“內部價格”的制定需要考慮的要素有產品市場銷售價格、現(xiàn)行資本市場成本率及實際生產成本等，而治理、財務費用分配比例的確定，可以依據其各自對治理資源的利用率確定，假如這種利用率不好確定，我認為干脆平均分攤也未為不可。當然將一條經營鏈分解成兩段并不是為了好玩，其目為是為了方便進一步的精化、細化成本費用治理，有效提高公司資源的利用率，使公司有限的資源實現(xiàn)財富最大化?，F(xiàn)在是蛋糕已切小，已經便于進一步精化、細化了，問題又回到了該怎樣去進一步精化、細化，也即是回到了我們的最終目的上來了。該怎樣來精化、細化呢？以下我想來和大家共同分享一下我的拙見。生產成本的治理控制：建立以標準材料成本為核心的預算成本治理制度。具體措施：=1\×GB4㈠、原材料治理：庫存原材料的計量采用個別計價法，這樣可以比較真實的反映不同生產批號原料的實際成本，同時也可以較快的反應利潤對材料價格變化敏感性；原材料的領用采用先進先出法，以保證庫存材料價格的適時更新，與市場保持適度對接；以下是原料在生產環(huán)節(jié)的簡易流程：組織物料采購質檢物料采購送檢質檢物料采購檢驗不合格銷售訂單銷售訂單檢驗合格入庫生產環(huán)節(jié)產生的不合格物料倉庫生產部門下生產領料單倉庫生產部門倉庫發(fā)料在上面物料流通的環(huán)節(jié)里，需要注重的問題有：=1\×GB2⑴、在物料采購環(huán)節(jié)，倉庫物料庫存的保有量應以維持2~7工作日生產用量為限額，至于是2個工作日還是7個工作日，要視供給商的遠近及我們生產用量的大小等相關因素協(xié)商確定，這樣做是為了減少庫存物料對資金的占用，提高資金利用率；=2\×GB2⑵、生產部門的物料領用量是以產量為基礎的限額領料，倉庫不得超額發(fā)料，車間基本維持零庫存，這樣方便對車間物料的治理，同時也減少庫存物料對資金的占用。對于生產過程中出現(xiàn)的不合格物料，需即時送檢后辦退庫后續(xù)，并任借退料單重新領料；對于不能及時送檢退庫的不合格物料，車間在領料時需填寫超額領料單，超額料領料單需要說明超領料的原因，并有車間、質檢、倉庫三方簽字后，倉庫方可發(fā)料。事后車間還需及時清退相關物料。=3\×GB2⑶、倉庫物料治理：倉庫合格、不合格品物料必須嚴格分開放，并有明確的標識，不合格物料要及時清退給供給商，或要求車間及時報廢。一個生產批次結束后，車間物料員必須計算填寫下表，并報于送財務成本會計。冀邁生產材料耗用情況分析表產量：XXX日期：XXX生產批號：XXX材料名稱規(guī)格型號價格耗用量標準用料成本實際用料成本差異標準實際標準實際價格差異用量差異甲乙——合計×上面原材料的標準價格的確定可以以最近一年的平均材料價格作為標準價格，假如數(shù)據不好取的話，也可以現(xiàn)在的實時價格作為標準價格。至于標準耗用量則應該有技術部確定。=2\×GB4㈡、用工治理：考慮到我們產品的生產是流水作業(yè)，以每一個崗位作為一個計量單位來計件不太好操作，以一條生產線作為一個計量單位操作應該更合理一些。具體操作為：以上半年生產制造人員的全部工資、產量為基礎，計算出單臺人工成本，即：人工費用／臺＝上半年生產制造人員的全部工資／上半年總產量，以此作為標準單臺人工費；生產制造部門全月工資=標準人工費用/臺×全月產量，將全部人工費用結算給生產車間，至于工資總額怎樣在各個崗位實現(xiàn)合理分配，我認為可以以這種模式：基本工資+崗位工資（依據作為難易度及對作業(yè)人員素質要求的高低確定不同的崗位系數(shù)）+考核工資（依據工作表現(xiàn)來確定），車間計算確定后交財務來發(fā)放。對于生產部門用工的衡量標準也有兩個指標：=1\×GB2⑴、標準工資率/小時=上半年制造部門的全部工資額/（加全平均人數(shù)×實際工作天數(shù)×8）=2\×GB2⑵、標準工時/臺=（加全平均人數(shù)×實際工作天數(shù)×8）/上半年全部產量冀邁生產用工情況分析表產量：XXX日期：XXX生產批號：XXX工資率人工效率標準用工成本實際用工成本差異標準實際標準實際工資率差異人工效率差異=3\×GB4㈢、制造費用：除固定資產以外的變動制造費用可以用以下兩個指標來衡量：=1\×GB2⑴、制造費用標準分配率/小時=上半年固定資產折舊外的全部制造費用/（加全平均人數(shù)×實際工作天數(shù)×8）=2\×GB2⑵、標準工時/臺=（加全平均人數(shù)×實際工作天數(shù)×8）/上半年全部產量冀邁變動制造費用耗用情況分析表產量：XXX日期：XXX生產批號：XXX耗費效率標準變動制造費用實際變動制造費用差異標準實際標準實際耗費差異效率差異=4\×GB4㈣、生產成本：標準實際差異材料人工制造費用合計材料人工制造費用合計注重：在這里需要對生產成本差異作出分析；計算出車間生產利潤率：生產利潤率=（內部結算價-生產成本-分攤的各項費用）/（內部結算價）計算車間的生產計劃完成率：生產計劃完成率=（計劃產量-實際產量）/計劃產量依據以上幾項指標對車間進行績效考核。二、銷售費用治理與控制我認為對銷售的考核至少應該有三個指標：銷售計劃完成率、銷售費用率、銷售利潤率組成，具體各項指標比重則需要相關部門人員協(xié)商確定。=1\×GB4㈠、銷售計劃完成率=實際銷量/計劃銷量。=2\×GB4㈡、銷售費用:指銷售部門的銷售費用，包括工資、社保（公司承擔部分）、員工福利費、差旅費、通訊費、業(yè)務招待費、經銷商會務費、展覽費、快件費等。銷售費用率=實際發(fā)生的銷售費用/銷售收入=3\×GB4㈢、銷售利潤率：利潤指稅前利潤，指包含企業(yè)所得稅、但不包含增值稅的利潤總額。利潤總額＝銷售收入－銷售成本－稅費－銷售費用－財務費用。銷售收入＝∑客戶開票價×銷量÷1.17。銷售成本：按內部結算價格結轉銷售成本。稅費＝營業(yè)稅金及附加⑴營業(yè)稅金及附加＝（城建稅5%＋教育費附加3%＋地方教育費附加2%）×應交增值稅。應交增值稅＝銷項稅額－進項稅額。銷項稅額＝∑客戶開票價×銷量÷1.17×17%。進項稅額＝當期認證抵扣的進項票稅額。銷售費用:上面以描述，在此不累贅。財務費用：承兌貼息。承兌貼息：公司按50%現(xiàn)匯、50%承兌的比例考核銷售回款。當承兌回款額超過50%時，超過部分按2.5%計算貼息計入財務費用。承兌貼息按月計算。6、銷售利潤率=利潤總額/銷售收入三、往來治理=1\×GB4㈠、應付賬款：應付賬款的賬目核對應該由供給負責，財務負責審核、確認就可以了。=2\×GB4㈡、應收賬款：每周適時向總經理等相關領導提供給收賬款分析表：冀邁應收賬款賬齡分析表截止日期：XXX客戶名稱賬齡合計1月2月3月6月一年二年及以上甲乙——財務指標：應收賬款收入比=應收賬款/銷售收入。四、資金治理1、嚴格按財務制度的相關規(guī)定執(zhí)行每一筆付款；2、及時向總經理匯報資金鏈的運營情況，以避開不必要的資金運營風險，保證資金鏈的穩(wěn)健。五、財務治理制度這需要在了解公司內部相關財務治理制度及公司運營情況的基礎上進一步規(guī)范，并嚴格監(jiān)督執(zhí)行。六、財務架構目前還不清楚公司具體的業(yè)務量及公司賬套架構，也不知道各財務指標相關基礎數(shù)據的獲取是否便捷、正確，所以財務結構我想維持原狀不變，但對成本會計的素質我有所要求，