2021年寧夏回族自治區(qū)吳忠市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理

2021年寧夏回族自治區(qū)吳忠市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(20題)1.下列不屬于COS0內(nèi)部控制要素的是（）。

A.內(nèi)部環(huán)境B.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估C.信息與溝通D.監(jiān)督

2.甲公司聘請(qǐng)咨詢公司對(duì)公司所在產(chǎn)業(yè)進(jìn)行研究。咨詢公司給出如下結(jié)論：產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴(kuò)大，消費(fèi)者對(duì)質(zhì)量的要求不高，各廠家的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異。此時(shí)是改變價(jià)格形象和質(zhì)量形象的好時(shí)機(jī)。根據(jù)以上信息可以判斷該產(chǎn)業(yè)處于生命周期的()。A.導(dǎo)入期B.成長(zhǎng)期C.成熟期D.衰退期

3.法律與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)通常不包括（）

A.立法不完備、執(zhí)法不公正B.市場(chǎng)主體自身法律意識(shí)淡薄C.交易對(duì)方的違約欺詐D.進(jìn)口配額和關(guān)稅

4.根據(jù)《公司法》的規(guī)定，“審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案”屬于（）的職權(quán)。

A.董事會(huì)B.股東大會(huì)C.監(jiān)事會(huì)D.機(jī)構(gòu)投資者

5.隨著國(guó)家住房產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整，一些企業(yè)迅速?gòu)母邫n豪華房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)適用型住房的開發(fā)，這屬于（）。

A.危機(jī)性變革B.反應(yīng)性變革C.提前性變革D.應(yīng)變式變革

6.

第

17

題

企業(yè)的內(nèi)部控制五要素中屬于內(nèi)部控制基礎(chǔ)的是（）。

7.（）是企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以改進(jìn)。

A.內(nèi)部環(huán)境B.控制活動(dòng)C.信息與溝通D.內(nèi)部監(jiān)督

8.下列各項(xiàng)關(guān)于應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的措施中，屬于風(fēng)險(xiǎn)控制的是（）。

A.甲公司與一家臺(tái)資企業(yè)合資組建子公司

B.乙公司為了防止水災(zāi)，避免倉(cāng)庫(kù)進(jìn)水，采取增加防洪門、加高防洪堤等措施

C.丙公司為其銀行長(zhǎng)期貸款利率風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行套期保值

D.丁公司計(jì)提意外損失補(bǔ)償基金

9.下列各項(xiàng)中，對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)之間的關(guān)系作出正確表述的是()。．

A.在勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)中，學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)很小。規(guī)模經(jīng)濟(jì)卻很大

B.兩者總是同方向變動(dòng)

C.在資本密集型產(chǎn)業(yè)中，規(guī)模經(jīng)濟(jì)很小，學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)卻很大

D.兩者交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水平

10.

第

25

題

（）被認(rèn)為是公司倒閉的最關(guān)鍵的原因。

11.下列對(duì)于職能制組織結(jié)構(gòu)和矩陣制組織結(jié)構(gòu)的比較中，錯(cuò)誤的是()。

A.相對(duì)于職能制組織結(jié)構(gòu)來說，矩陣制組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性較差

B.職能制組織結(jié)構(gòu)相對(duì)于矩陣制組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要優(yōu)勢(shì)在于適應(yīng)性強(qiáng)

C.矩陣制組織結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)

D.職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)

12.在一些從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的國(guó)家里，由于監(jiān)督制度不完善，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理兩職合一，存在損害利益相關(guān)者的利益問題，屬于公司治理的重要性中的（）

A.公司高管的高薪酬引起了股東及其他利益相關(guān)者的不滿

B.機(jī)構(gòu)投資者的監(jiān)管意識(shí)在不斷提高

C.＂內(nèi)部人控制＂現(xiàn)象

D.大股東和中小股東的沖突加劇

13.A國(guó)只向本國(guó)企業(yè)提供獲取外幣的渠道，迫使其他海外公司B將外幣帶入A國(guó)，B公司面對(duì)的這種風(fēng)險(xiǎn)屬于（）。A.操作風(fēng)險(xiǎn)B.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)C.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)D.政治風(fēng)險(xiǎn)

14.下列有關(guān)統(tǒng)計(jì)分析與專題報(bào)告的說法中，不正確的是（）。

A.統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告在結(jié)構(gòu)上的突出特點(diǎn)是脈絡(luò)清晰、層次分明

B.統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告的行文，通常是先后有序，詳略得當(dāng)

C.專題報(bào)告有助于企業(yè)管理人員開闊戰(zhàn)略視野

D.專題分析報(bào)告一般是先擺數(shù)據(jù)、事實(shí)，進(jìn)行各種科學(xué)的分析，進(jìn)而揭示問題，亮出觀點(diǎn)

15.20世紀(jì)70年代中期，一些軟性飲料公司認(rèn)為自己可以運(yùn)用在飲料方面的完善的營(yíng)銷能力控制美國(guó)的釀酒行業(yè)，但在收購(gòu)了幾家釀酒公司以后，它們認(rèn)識(shí)到酒類產(chǎn)品與飲料產(chǎn)品是大不相同的，各自有不同的消費(fèi)者、定價(jià)系統(tǒng)及分銷渠道。軟性飲料公司最終只好將釀酒公司賣出，結(jié)果損失極大。它體現(xiàn)的并購(gòu)失敗的原因是（）。

A.并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合

B.決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)

C.支付過高的并購(gòu)費(fèi)用

D.并購(gòu)后管理不當(dāng)

16.下列表述中屬于風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的是（）

A.對(duì)識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)，缺乏能力進(jìn)行主動(dòng)管理

B.拒絕與信用不好的交易對(duì)手進(jìn)行交易

C.為其廠房購(gòu)買了保險(xiǎn)

D.與銀行簽訂應(yīng)急資本協(xié)議，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，公司可以從銀行獲得一定的應(yīng)急資本金

17.下列選項(xiàng)中不屬于公司治理應(yīng)遵循的基本原則是()。

A.明確董事會(huì)的角色和責(zé)任B.鼓勵(lì)建立內(nèi)部審計(jì)部門C.必須建立內(nèi)部審計(jì)部門D.公平的薪酬和責(zé)任

18.以下關(guān)于內(nèi)部控制控制活動(dòng)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)守的原則（）

A.企業(yè)選擇并制定有助于將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)降低至零的控制活動(dòng)

B.企業(yè)用以支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的技術(shù)選擇并制定一般控制政策

C.程序用來確定所期望的目標(biāo)

D.政策則將政策付諸行動(dòng)

19.下列關(guān)于企業(yè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的相關(guān)說法中，不正確的是（）。

A.毛利率的變化反映銷售價(jià)格和銷售成本之間差距的變化

B.股息率低表示企業(yè)保留大量利潤(rùn)進(jìn)行再投資

C.市盈率會(huì)受到利率的影響，和市場(chǎng)預(yù)期無關(guān)

D.業(yè)績(jī)的非財(cái)務(wù)計(jì)量需要以非財(cái)務(wù)信息為基礎(chǔ)

20.愛家公司是一家小型家電制造公司，該公司在制定公司未來三年發(fā)展規(guī)劃時(shí)，要求公司各部門經(jīng)理，積極向員工搜集意見，提交各部門的未來戰(zhàn)略發(fā)展方案。公司管理層在各部門戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ)上加以協(xié)調(diào)和改進(jìn)，提出甲公司未來三年的發(fā)展規(guī)劃。通過以上信息判斷甲公司戰(zhàn)略形成的方法是（）

A.上下結(jié)合B.自上而下C.自下而上D.上下分離

二、多選題(20題)21.以下屬于獨(dú)立董事職責(zé)的有（）。

A.為企業(yè)的戰(zhàn)略成功做出貢獻(xiàn)

B.使執(zhí)行董事對(duì)已制定的決策和企業(yè)業(yè)績(jī)承擔(dān)責(zé)任

C.確保企業(yè)設(shè)有充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)

D.對(duì)董事會(huì)執(zhí)行成員管理的有關(guān)責(zé)任進(jìn)行監(jiān)督

22.

第

37

題

風(fēng)險(xiǎn)管理在公司管理中具有重要的地位，一個(gè)理想的首席風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)除了領(lǐng)導(dǎo)才能外，還應(yīng)具有（）的才能。

23.下列選項(xiàng)中，屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略的決策是（）。

A.某糕點(diǎn)企業(yè)收購(gòu)一家面粉企業(yè)

B.某家電企業(yè)在原有電冰箱業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上生產(chǎn)空調(diào)

C.某企業(yè)將旗下三個(gè)品牌出售

D.某汽車企業(yè)加大技術(shù)研發(fā)，以安全技術(shù)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

24.利用各種金融手段進(jìn)行＂隧道挖掘＂的方式有（）

A.操縱上市公司會(huì)計(jì)報(bào)表

B.通過擴(kuò)股發(fā)行稀釋其他股東權(quán)益

C.通過資產(chǎn)購(gòu)銷、產(chǎn)品購(gòu)銷的關(guān)聯(lián)交易，以對(duì)控股大公司有利的形式轉(zhuǎn)移定價(jià)

D.漸進(jìn)的收購(gòu)行為

25.甲公司成立五年來，利用創(chuàng)業(yè)者的人脈關(guān)系，企業(yè)規(guī)模得到迅速發(fā)展。但該創(chuàng)業(yè)者也愈發(fā)感覺到面臨競(jìng)爭(zhēng)時(shí)企業(yè)有些力不從心。經(jīng)過向咨詢公司請(qǐng)教，得出的結(jié)論是該企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于該企業(yè)而言，能夠幫助創(chuàng)業(yè)者識(shí)別企業(yè)核心能力的方法包括()。

A.功能分析B.資源分析C.情景分析D.過程系統(tǒng)分析

26.騰達(dá)特公司是一家大型顯示屏生產(chǎn)企業(yè)。受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)及產(chǎn)品市場(chǎng)需求疲軟的影響，該公司產(chǎn)品銷量直線下滑，公司的發(fā)展前景堪憂。于是管理層決定出售旗下主營(yíng)智能手機(jī)顯示屏生產(chǎn)的虧損子公司，擴(kuò)大廣告牌顯示屏業(yè)務(wù)的比例以滿足市場(chǎng)需求，并加強(qiáng)對(duì)國(guó)內(nèi)相關(guān)材料供應(yīng)商的控制權(quán)。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司戰(zhàn)略選擇涉及的類型包括（）

A.放棄戰(zhàn)略B.一體化戰(zhàn)略C.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略D.緊縮與集中戰(zhàn)略

27.

第

33

題

下列屬于市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的實(shí)施方法的有（）。

28.管理者被認(rèn)為是公司倒閉的最為關(guān)鍵的因素，主要原因有（）。

A.管理者的積極性、素質(zhì)以及管理技能會(huì)影響管理者對(duì)公司進(jìn)行管理的方式

B.許多管理者個(gè)人的性格特征強(qiáng)烈地影響著公司的業(yè)績(jī)

C.企業(yè)的總體環(huán)境也會(huì)影響到企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)

D.企業(yè)和企業(yè)利益相關(guān)者之問的互動(dòng)

29.如果外匯頭寸的持有期為1天，置信水平為99%時(shí)，VaR計(jì)量結(jié)果為500萬美元。則下列說法不正確的有()。

A.預(yù)期在100個(gè)普通的交易日內(nèi)，在其中的99天，其外匯頭寸的價(jià)值將減少，但不會(huì)超過500萬美元

B.預(yù)期每100個(gè)普通的交易日內(nèi)，有1天價(jià)值減少會(huì)超過500萬美元

C.預(yù)期在100個(gè)普通的交易日內(nèi)，在其中的1天，其外匯頭寸的價(jià)值將減少，但不會(huì)超過500萬美元

D.預(yù)期每100個(gè)普通的交易日內(nèi)，有99天價(jià)值減少會(huì)超過500萬美元

30.上郡公司是我國(guó)上市的生產(chǎn)日用品的企業(yè)，銷售渠道主要是各大商超。為了激發(fā)員工開拓更多的銷售渠道，上郡公司每月會(huì)定期舉行會(huì)議，刺激并鼓勵(lì)員工暢所欲言、開展集體討論。對(duì)于上郡公司采取的這種方法，下列說法正確的有（）

A.權(quán)威人士的意見會(huì)影響他人的意見

B.速度較快并易于開展

C.激發(fā)了想象力，有助于發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險(xiǎn)和全新的解決方案

D.過程的全面性難以保證

31.2006年3月23日，歐萊雅并購(gòu)了TheBodyShop（TBS）。這個(gè)1976年創(chuàng)立，發(fā)端于家族作坊的英國(guó)品牌與歐萊雅堪稱兩個(gè)極端。TBS長(zhǎng)期打的是自然、綠色牌，很少做廣告或聘請(qǐng)大牌產(chǎn)品代言人，它堅(jiān)守“反對(duì)動(dòng)物測(cè)試”，“社群公平交易”，“喚醒自覺意識(shí)”，“捍衛(wèi)人權(quán)”和“保護(hù)地球”等五大價(jià)值信條，熱衷于各類公益活動(dòng)，而歐萊雅旗下十幾個(gè)品牌因采用動(dòng)物測(cè)試2002年被美國(guó)“人道對(duì)待動(dòng)物協(xié)會(huì)”點(diǎn)名，TBS創(chuàng)始人安妮塔·羅迪克女士也曾經(jīng)帶頭批判過歐萊雅。上世紀(jì)90年代，她在個(gè)人主頁(yè)上將歐萊雅的廣告語修改為“我不值得擁有”，抨擊其雇用“性感尤物”作為專柜銷售員，制造美麗假象。所以此項(xiàng)并購(gòu)案曾引起輿論的一片嘩然，對(duì)此，歐萊雅表示，“將尊重TBS的價(jià)值觀，保持其獨(dú)立運(yùn)作、管理連續(xù)性，并邀請(qǐng)羅迪克擔(dān)任集團(tuán)顧問，分享她在社區(qū)商業(yè)方面的獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)”。羅迪克則幽默地說，“當(dāng)歐萊雅對(duì)我說，我們喜歡你，我們喜歡你的道德規(guī)范，我們想成為你的一部分，我們想讓你來教育教育我們，我欣然同意。”從并購(gòu)后的發(fā)展情況來看，雙方實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，擴(kuò)大了市場(chǎng)份額，那么從這些資料，可以看出，此并購(gòu)屬于（）。

A.惡意并購(gòu)

B.善意并購(gòu)

C.橫向并購(gòu)

D.縱向并購(gòu)

32.下列關(guān)于內(nèi)部信息傳遞流程管控的兩個(gè)層次說法正確的有（）。

A.企業(yè)建立內(nèi)部報(bào)告使用及保管制度，防止商業(yè)秘密泄露的手段包括職責(zé)分離、授權(quán)接觸

B.企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格規(guī)定內(nèi)部報(bào)告審核程序和設(shè)定審核權(quán)限

C.企業(yè)建立內(nèi)部報(bào)告指標(biāo)體系的根據(jù)是其自身的發(fā)展戰(zhàn)略，與環(huán)境和業(yè)務(wù)變化無關(guān)

D.企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)部報(bào)告的評(píng)估制度，重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部報(bào)告的及時(shí)性、安全性和有效性

33.下列各項(xiàng)中，屬于企業(yè)采取市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的有()。

A.某酒店收購(gòu)一家旅游公司，進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域

B.甲公司通過與國(guó)外經(jīng)銷商合作的方式將其生產(chǎn)的智能手機(jī)出口至拉美國(guó)家

C.甲銀行與乙航空公司發(fā)行聯(lián)名卡，刷該銀行信用卡客戶可累計(jì)航空里程積分

D.某超市為提高牙膏的銷量，采用美化產(chǎn)品包裝、買贈(zèng)等促銷措施

34.下列選項(xiàng)中，不屬于開拓型戰(zhàn)略組織特點(diǎn)的有（）

A.尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)是組織的戰(zhàn)略核心任務(wù)

B.適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)

C.難以發(fā)揮總體的效率

D.組織的結(jié)構(gòu)采取“機(jī)械式”機(jī)制

35.下列關(guān)于權(quán)力與職權(quán)區(qū)別的說話中，正確的有()。

A.權(quán)力的影響力在各個(gè)方面，而職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下

B.受制權(quán)力的人不一定能夠接受這種權(quán)力，而職權(quán)一般能夠被下屬接受

C.權(quán)力來自各個(gè)方面，而職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)

D.權(quán)力很容易確定，而職權(quán)很難識(shí)別和標(biāo)榜

36.甲公司是一家光伏發(fā)電企業(yè)。受技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等多種因素影響，光伏發(fā)電投資成本居高不下，而同一區(qū)域的風(fēng)力發(fā)電企業(yè)成本較低，給甲公司的生存和發(fā)展帶來威脅。更糟糕的是，公司在新建光伏電站時(shí)，因不了解當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，選址不當(dāng)，造成運(yùn)輸成本過高，并且破壞生態(tài)環(huán)境。甲公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)有()。

A.操作風(fēng)險(xiǎn)B.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)C.自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)D.運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

37.下列各項(xiàng)中，屬于鼓勵(lì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要因素有()。

A.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)常更換B.行業(yè)已進(jìn)入成熟期C.行業(yè)的退出壁壘較高D.企業(yè)擁有稀缺資源

38.（）不僅存在于正式組織之中，企業(yè)的非正式組織中也大量存在。

A.法定權(quán)B.強(qiáng)制權(quán)C.榜樣權(quán)D.專家權(quán)

39.為了建立針對(duì)信息系統(tǒng)的內(nèi)部控制，企業(yè)應(yīng)該采取的措施有()。

A.避免將不相容職責(zé)的處理權(quán)限授予同一用戶

B.操作人員不得擅自進(jìn)行系統(tǒng)軟件的刪除、修改等操作

C.禁止不相容職務(wù)用戶賬號(hào)的交叉操作

D.各業(yè)務(wù)單位應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)信息系統(tǒng)開發(fā)全過程的跟蹤管理

40.波特價(jià)值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持活動(dòng)兩大類。下列企業(yè)的活動(dòng)中，屬于支持活動(dòng)的有（）

A.甲企業(yè)進(jìn)行營(yíng)銷推廣，增加產(chǎn)品銷量

B.乙企業(yè)具有良好的企業(yè)研發(fā)能力

C.丙企業(yè)采購(gòu)生產(chǎn)用原材料

D.丁企業(yè)定期對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)

三、簡(jiǎn)答題(10題)41.從2002年5月1日開始，NJY公司將它的移動(dòng)電話部門按目標(biāo)市場(chǎng)分拆成了九個(gè)自負(fù)盈虧的中心，每個(gè)中心負(fù)責(zé)一個(gè)特定的市場(chǎng)。比如占有率已經(jīng)超過50%的TDMA市場(chǎng)；亟待提高市場(chǎng)份額的CDMA市場(chǎng)；高端GSM手機(jī)及其后代產(chǎn)品市場(chǎng)；廉價(jià)手機(jī)市場(chǎng)；商務(wù)應(yīng)用手機(jī)市場(chǎng)等等。遍布世界各地的20家研發(fā)中心將分別給予這九個(gè)中心以有力的技術(shù)支持。這個(gè)革命性的大手術(shù)對(duì)于員工超過5萬人的諾基亞來講是它開始的又一次冒險(xiǎn)。此次變革的過程中諾基亞的管理層起著積極推動(dòng)的作用。而實(shí)際上，無論是整個(gè)業(yè)界還是華爾街，似乎還并沒有看到行業(yè)巨人諾基亞做出如此重大變革的迫切性。NJY公司內(nèi)部的計(jì)算機(jī)和通信網(wǎng)絡(luò)將每個(gè)員工聯(lián)系在一起，以服務(wù)器、客戶機(jī)以及瀏覽器模式為基礎(chǔ)建立起來的企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)（Intranet）與辦公室自動(dòng)化系統(tǒng)（OA），可以使企業(yè)各層次人員隨時(shí)了解企業(yè)內(nèi)部的決策規(guī)章、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、運(yùn)行記錄、使命目標(biāo)等，了解自身的位置和應(yīng)盡的職責(zé)、工作流程和應(yīng)做的工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的差距。要求：（1）判斷企業(yè)按照目標(biāo)市場(chǎng)拆分成九個(gè)中心，屬于公司戰(zhàn)略的哪個(gè)層次?（2）根據(jù)該資料簡(jiǎn)要說明企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時(shí)機(jī)的選擇?（3）根據(jù)該資料判斷此次戰(zhàn)略變革的模式。

42.筒述識(shí)別戰(zhàn)略控制成功關(guān)鍵因素的意義。

43.甲電器產(chǎn)業(yè)公司是世界上最大的電器公司之－，其合理的組織結(jié)構(gòu)是成功的關(guān)鍵因素之－。甲電器公司采用分級(jí)管理、分級(jí)核算。公司經(jīng)營(yíng)管理分兩級(jí)，即總公司－級(jí)，業(yè)務(wù)部門－級(jí)?？偣驹O(shè)有最高領(lǐng)導(dǎo)層與－套健全的職能機(jī)構(gòu)?？偣疽韵掳凑詹煌a(chǎn)品設(shè)立業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理對(duì)該業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)管理負(fù)總責(zé)，業(yè)務(wù)部門下設(shè)職能機(jī)構(gòu)。

總裁李某以集中四個(gè)主要功能來平衡分權(quán)之舉。首先，甲公司設(shè)立嚴(yán)格的財(cái)務(wù)制度．由財(cái)務(wù)主管負(fù)責(zé)直接向總裁報(bào)告其財(cái)務(wù)狀況．并且訂立了嚴(yán)格的會(huì)計(jì)制度；其次，甲公司建立公司銀行，各部門的利潤(rùn)都匯總于此，同時(shí)各部門增加投資時(shí)，必須向公司銀行貸款；第三．實(shí)行人事管理權(quán)的集中，甲公司認(rèn)為人才是公司最重要的資源，每－位超過初中學(xué)歷的員工都必須經(jīng)過總公司的仔細(xì)審核，所有的管理人員的升遷都必須經(jīng)過總公司的仔細(xì)審查；第四。甲公司采取集中訓(xùn)練制度，所有的員工都必須經(jīng)過甲公司價(jià)值觀的訓(xùn)練。認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，努力為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值做出貢獻(xiàn)。

這樣就形成了－種分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合．但世界市場(chǎng)風(fēng)云變幻莫測(cè)，分權(quán)與集權(quán)的機(jī)械式結(jié)合并不總是能應(yīng)付自如。因此，甲公司總是不斷地根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)其結(jié)合方式和程度進(jìn)行淵整．以確保其組織的活力。

要求：

(1)根據(jù)以上資料，判斷甲公司采取的組織結(jié)構(gòu)類型，并簡(jiǎn)述其優(yōu)缺點(diǎn)；

(2)甲公司所有的員工都必須經(jīng)過甲公司價(jià)值觀的訓(xùn)練，認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，努力為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值做出貢獻(xiàn)。簡(jiǎn)述企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑。

44.ABC集團(tuán)公司位于北京，其經(jīng)營(yíng)范圍涉及多個(gè)領(lǐng)域，主要有飲料、白酒、肉食加工和生態(tài)旅游四個(gè)業(yè)務(wù)單元。隨著人們生活水平的提高，飲料產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速，但是該公司涉足飲料市場(chǎng)的時(shí)間很短，市場(chǎng)占有率很低，而且飲料產(chǎn)業(yè)是一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)；白酒產(chǎn)業(yè)在我國(guó)目前基本處于成熟期，市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢，受啤酒、紅酒等的沖擊，某些年份甚至出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，ABC公司的白酒業(yè)務(wù)具有悠久的歷史，市場(chǎng)占有率在全國(guó)多年來穩(wěn)定保持在前10名，而且擁有相當(dāng)一部分穩(wěn)定的顧客群；隨著人們生活水平的提高，人們對(duì)肉食的數(shù)量和質(zhì)量都提出了更高的要求，因此肉食加工目前仍是一個(gè)增長(zhǎng)較快的產(chǎn)業(yè)，ABC公司的肉食加工業(yè)務(wù)也是其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，其生產(chǎn)的“XYZ”牌肉制品是全國(guó)名牌產(chǎn)品，在我國(guó)北方市場(chǎng)具有較高的市場(chǎng)占有率；生態(tài)旅游是近年來正在興起的產(chǎn)業(yè)，ABC公司的生態(tài)旅游園正在建設(shè)當(dāng)中，不久就將開門迎客。針對(duì)市場(chǎng)上飲料產(chǎn)品的狀況，ABC公司創(chuàng)新地推出果汁和蔬菜汁混合飲料（假設(shè)現(xiàn)有市場(chǎng)上不存在這種混合飲料）；ABC公司即將開業(yè)生態(tài)園的主要特色是果蔬種植、家禽家畜小動(dòng)物喂養(yǎng)、兒童傳統(tǒng)游戲等，面向的潛在客戶為北京城市里的小朋友。要求：（1）說明ABC集團(tuán)公司采用了哪種類型的企業(yè)總體戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)有哪些?（2）依據(jù)波士頓矩陣分別指出ABC公司的飲料、白酒、肉食加工和生態(tài)旅游所屬的產(chǎn)品類型。并簡(jiǎn)要說明理由；（3）說明ABC公司對(duì)飲料業(yè)務(wù)單元和生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元各自采用了何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并簡(jiǎn)要說明理由。

45.(2010年)乙公司是－家歷史悠久的英國(guó)奶制品公司，業(yè)務(wù)遍布?xì)W洲、亞洲和美洲，其規(guī)模在英國(guó)同行業(yè)排行第二。乙公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并－直使用單－品牌在各地市場(chǎng)上銷售。

乙公司在英國(guó)總部聘用了400余名營(yíng)銷人員，分別負(fù)責(zé)各地區(qū)的銷售業(yè)務(wù)。大多數(shù)營(yíng)銷人員的大部分時(shí)間均出差在外國(guó)，與當(dāng)?shù)卮笮统屑敖?jīng)銷商洽談業(yè)務(wù)。乙公司生產(chǎn)總部的廠房與農(nóng)場(chǎng)均設(shè)于英國(guó)市郊，采用勞動(dòng)密集型的生產(chǎn)及包裝模式。乙公司各生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本占公司總運(yùn)營(yíng)成本的30％，比同行業(yè)平均水平高約5％。

近年來，某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導(dǎo)致奶制品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。由于乙公司未能對(duì)各個(gè)地區(qū)市場(chǎng)變化采取應(yīng)對(duì)措施，導(dǎo)致其總體市場(chǎng)份額和利潤(rùn)率均下降10％以上，在成人奶粉細(xì)分市場(chǎng)的份額下降了20％。

經(jīng)研究分析，最高管理層發(fā)現(xiàn)乙公司在戰(zhàn)略制定、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理等方面存在缺陷，急需進(jìn)行調(diào)整。最高管理層決定在乙公司內(nèi)推行全新的運(yùn)營(yíng)模式，并擬將總部直接管理各地區(qū)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)管理模式調(diào)整為區(qū)域事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。

要求：簡(jiǎn)要分析乙公司實(shí)施“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的好處，并提出乙公司應(yīng)如何組織“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的建議。

46.請(qǐng)列舉風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的職責(zé)。

47.該公司實(shí)施的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)有哪些?

48.簡(jiǎn)要分析專家對(duì)T公司天然氣下一步發(fā)展戰(zhàn)略的建議所體現(xiàn)的戰(zhàn)略群組分析思想

49.丙公司為上市公司。丙公司根據(jù)相關(guān)法規(guī)的規(guī)定，在董事會(huì)下設(shè)立了審計(jì)委員會(huì)，成員由公司執(zhí)行董事及公司監(jiān)事組成。

要求：

(1)判斷丙公司審計(jì)委員會(huì)的組成是否恰當(dāng)，并簡(jiǎn)要說明理由。

(2)簡(jiǎn)述丙公司審計(jì)委員會(huì)應(yīng)承擔(dān)的與外聘審計(jì)師有關(guān)的主要責(zé)任。

50.假設(shè)現(xiàn)行市場(chǎng)上美元對(duì)人民幣的即期匯率是7.8，市場(chǎng)上美元的1年期遠(yuǎn)期匯率合約的匯率是7.88。而在貸款市場(chǎng)上，美元的1年期貸款利率為6.25%，人民幣的1年期貸款利率是7.83%。投資者A可獲得貸款額度為15600萬元人民幣(或相當(dāng)金額美元貸款)，假設(shè)該款項(xiàng)全部用于套利，且不考慮交易費(fèi)用，投資者可以按貸款利率借入款項(xiàng)或貸出款項(xiàng)。

[要求]請(qǐng)計(jì)算獲得的利潤(rùn)，并說明套利過程。

四、綜合題(3題)51.摩托羅拉在中國(guó)的市場(chǎng)占有率由1995年60％以上跌至2007年的12％。

10多年前，摩托羅拉還一直是引領(lǐng)尖端技術(shù)和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便開創(chuàng)一個(gè)新的工業(yè)領(lǐng)域，有的l0年還開創(chuàng)兩個(gè)。成立80年來，發(fā)明過車載收音機(jī)、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機(jī)、半導(dǎo)體微處理器、對(duì)講機(jī)、尋呼機(jī)、大哥大(蜂窩電話)以及“六西格瑪”質(zhì)量管理體系認(rèn)證，它先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導(dǎo)體、移動(dòng)通信、手機(jī)等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，并長(zhǎng)時(shí)間在各個(gè)領(lǐng)域中找不到對(duì)手。

但是這樣。一家有著顯赫歷史的企業(yè)，在2003年手機(jī)的品牌競(jìng)爭(zhēng)力排名中排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。

資料一：摩托羅拉沒有考慮手機(jī)的細(xì)分發(fā)展，3年時(shí)間僅依賴V3一個(gè)機(jī)型。沒有人會(huì)否認(rèn)V3作為一款經(jīng)典手機(jī)的地位，正是依靠v3，摩托羅拉2005年全年利潤(rùn)提高了l02％，手機(jī)發(fā)貨量增長(zhǎng)40％，摩托羅拉品牌也重?zé)ㄉ鷻C(jī)。盡管V3讓摩托羅拉重新復(fù)蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場(chǎng)老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場(chǎng)成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機(jī)型的天下，一款明星手機(jī)平均可以暢銷2—3年，而過了2005年，手機(jī)市場(chǎng)已成了細(xì)分市場(chǎng)的天下，手機(jī)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)朝著智能化、專業(yè)拍照、娛樂等方向極度細(xì)分，而摩托羅拉似乎對(duì)此視而不見。在中國(guó)市場(chǎng)，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機(jī)型，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三星推出了54款機(jī)型，諾基亞也有37款。

資料二：手機(jī)消費(fèi)者在手機(jī)廠商的培育和自發(fā)發(fā)展下，需求變化日益飄忽不定。消費(fèi)者對(duì)手機(jī)的要求已經(jīng)不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費(fèi)者更多地開始關(guān)注手機(jī)的配置、功能、特色等內(nèi)在技術(shù)因素。以技術(shù)見長(zhǎng)的摩托羅拉本不應(yīng)在技術(shù)方面讓消費(fèi)者失望，但是現(xiàn)實(shí)還是

讓消費(fèi)者失望了。從手機(jī)零售賣場(chǎng)那些列出來的一目了然的參數(shù)中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內(nèi)存幾乎都落后于諾基亞等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類機(jī)型。自從推出V3之后，摩托羅拉發(fā)布的絕大部分新品手機(jī)無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設(shè)計(jì)。V3的鍵盤設(shè)計(jì)的確是經(jīng)典，但再經(jīng)典的東西被反反復(fù)復(fù)無數(shù)次拿出來用，也會(huì)引起消費(fèi)者的視覺疲勞，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，尤其是對(duì)于那些經(jīng)常更換手機(jī)的用戶。

資料三：摩托羅拉是一家技術(shù)主導(dǎo)型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術(shù)論”，從而導(dǎo)致摩托羅拉雖然有市場(chǎng)部門專門負(fù)責(zé)收集消費(fèi)者需求的信息，但在技術(shù)導(dǎo)向型的企業(yè)文化里，消費(fèi)者的需求很難被研發(fā)部門真正傾聽，研發(fā)部門更愿意花費(fèi)大量精力在那些復(fù)雜系統(tǒng)的開發(fā)上，從而導(dǎo)致研發(fā)與市場(chǎng)需求的脫節(jié)。

另外，摩托羅拉內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一、不穩(wěn)定，還使得上游的元器件采購(gòu)成本一直降不下來，摩托羅拉每一個(gè)型號(hào)都有一個(gè)全新的平臺(tái)，平臺(tái)之間大多不通用，這就帶來生產(chǎn)、采購(gòu)、規(guī)劃上的難度。對(duì)于全球頂級(jí)通信設(shè)備商而言，同時(shí)運(yùn)營(yíng)好系統(tǒng)設(shè)備和手機(jī)終端兩塊業(yè)務(wù)，似乎是一項(xiàng)“不可能完成的任務(wù)”。摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內(nèi)部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個(gè)反應(yīng)系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)。”要求：

(1)簡(jiǎn)述產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適宜情形以及實(shí)施該戰(zhàn)略的主要原因；

(2)簡(jiǎn)述企業(yè)文化的類型，并分析摩托羅拉的文化屬于哪種類型；

(3)簡(jiǎn)述橫向分工組織結(jié)構(gòu)的基本類型；

(4)摩托羅拉應(yīng)該采用何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)以及該結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和適用情形；

(5)簡(jiǎn)述戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性匹配的四種類型，并簡(jiǎn)要分析摩托羅拉應(yīng)該選擇哪種匹配方式以及應(yīng)該采取的行動(dòng)；

(6)簡(jiǎn)述組織的戰(zhàn)略類型，并簡(jiǎn)要分析摩托羅拉的組織的戰(zhàn)略類型及其形成原因。

52.資料一大娘水餃于1996年在江蘇省常州市創(chuàng)立，在很短的時(shí)間內(nèi)，就風(fēng)靡了很少以水餃為主食的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。大娘水餃的產(chǎn)品有很多特色，譬如在餡料選擇方面，其選擇了北方很少遇到但在南方人餐桌上非常常見的薺菜餡，做到了餃子品種的創(chuàng)新。另外，大娘水餃在主營(yíng)水餃的基礎(chǔ)上，開發(fā)了譬如牛肉粉絲湯、草雞湯等創(chuàng)新湯品。1998年，大娘水餃在蘇州開了第一家分店，從而打入了江蘇省內(nèi)的其他地市的市場(chǎng)。1999年，創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)在上海的南京東路和南京路步行街分別開了兩家門店，從而走出江蘇，邁入全國(guó)市場(chǎng)。2002年，經(jīng)過6年時(shí)間發(fā)展，大娘水餃已擁有50多家連鎖店、年?duì)I業(yè)額超過1．58億元，從而成為國(guó)內(nèi)快餐行業(yè)第一梯隊(duì)的成員。其先后吸引了IDG、鼎暉國(guó)際、摩根士丹利、今日資本等知名投資公司前來洽談投資，卻始終沒談成。在江浙滬開了50多家連鎖直營(yíng)店的吳國(guó)強(qiáng)認(rèn)為，在全國(guó)開建加盟店的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，他一口氣在武漢、北京、廣州、深圳等全國(guó)各大中心城市全面鋪開加盟店，總共達(dá)到300多家。2004年12月，他更是將大娘水餃的加盟店開到了澳大利亞，成功走出了國(guó)門。2005年，經(jīng)過一系列的發(fā)展，大娘水餃的年?duì)I業(yè)額成功達(dá)到了3．5億元，在2008年北京奧運(yùn)會(huì)上，大娘水餃更是成為奧運(yùn)會(huì)的推薦菜。一時(shí)間大娘水餃這個(gè)品牌風(fēng)光無二。2013年，大娘水餃在國(guó)內(nèi)開了450余家門店，年均銷售額達(dá)到了15億元。資料二2014年，大娘水餃的命運(yùn)出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折。隨著創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)年紀(jì)的增長(zhǎng)，他想將大娘水餃交予專業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理。作為歐洲五大基金公司之一的CVC公司，管理著超過710億元的承諾資金，擁有非常專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，并在全球各地?fù)碛蟹浅｝嫶蟮年P(guān)系網(wǎng)絡(luò)，于是獲得吳國(guó)強(qiáng)的青睞。2014年3月CVC公司宣布收購(gòu)大娘水餃90％的股權(quán)，并且大娘水餃的法人也由創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)變更為CVC公司外聘的原在百勝集團(tuán)工作的職業(yè)經(jīng)理人黃再德，但是黃再德并沒有在本土連鎖餐廳工作的經(jīng)驗(yàn)。在接下來的幾年之間，CVC集團(tuán)前后聘請(qǐng)了在其他餐飲公司有任職經(jīng)歷的職業(yè)經(jīng)理人管理公司。大娘水餃采用職業(yè)經(jīng)理人制度有助于制定明確的商業(yè)決策規(guī)則和透明的財(cái)務(wù)管理計(jì)劃，有助于制定企業(yè)發(fā)展及多元化計(jì)劃，有助于明確企業(yè)紅利及資源的分配，帶來有效的物質(zhì)和精神激勵(lì)機(jī)制，有助于明確每個(gè)成員的角色、權(quán)利和義務(wù)，以保證人人感到被公平對(duì)待。2014年，大娘水餃的發(fā)展開始走上了下坡路。由于成本控制的原因，在2014年的第一次董事會(huì)上資方就提出餃子和湯品主料降低10％從而節(jié)省成本。在關(guān)閉了多家門店之后，大娘水餃又爆出了拖欠料款和員工工資的新聞，一時(shí)間中國(guó)快餐業(yè)的神話開始走下神壇。為了提高利潤(rùn)，資方要求門店的店長(zhǎng)在用餐高峰時(shí)間(11：00～13：00)在店外做外場(chǎng)宣傳迎客，從而將大娘水餃的品牌檔次一下降低。與此同時(shí)，創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)和資本方CVC集團(tuán)開始出現(xiàn)了理念上的分歧。根據(jù)創(chuàng)始人提供的數(shù)據(jù)，在2015年，大娘水餃的營(yíng)業(yè)額只有2014年的90％，并且只有2013年巔峰時(shí)期的80％左右。創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)稱當(dāng)初幾百頁(yè)并購(gòu)協(xié)議中沒一個(gè)條款約定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略完全是疏忽，但其將公司的控制權(quán)交予資方之后，再想奪回控制權(quán)完全是天方夜譚。在大娘水餃的控制權(quán)爭(zhēng)奪方面，作為創(chuàng)始人的吳國(guó)強(qiáng)及其團(tuán)隊(duì)經(jīng)常與資方的戰(zhàn)略發(fā)生矛盾。作為戰(zhàn)略投資方，他們總是希望企業(yè)能在短期實(shí)現(xiàn)上市，實(shí)現(xiàn)自己利益的最大化。相比較戰(zhàn)略投資方，企業(yè)創(chuàng)始人總對(duì)企業(yè)擁有更多的感情，以期企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間穩(wěn)定地發(fā)展。但是也不能否認(rèn)戰(zhàn)略投資人在資本運(yùn)作和長(zhǎng)期愿景上有著知識(shí)和理論上的優(yōu)勢(shì)。2015年12月，大娘水餃通知部門副經(jīng)理以上管理人員參加年會(huì)，但吳國(guó)強(qiáng)并未收到邀請(qǐng)。2016年1月1日，吳國(guó)強(qiáng)參加年會(huì)，在酒店大堂遭保安阻攔，頓感心寒，僵持三個(gè)多小時(shí)，驚動(dòng)警察；后進(jìn)入會(huì)場(chǎng)，發(fā)言十幾分鐘，一度聲淚俱下。2016年，作為大股東代表，CVC的徐炯表示，雖然目前餐飲行業(yè)外部環(huán)境不佳，他們也沒有明確的上市時(shí)間表，但他們的目標(biāo)不止于恢復(fù)至2013年的銷售業(yè)績(jī)，而是希望超越，“即便以前失誤，我們也希望現(xiàn)在重新來過，朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。”吳國(guó)強(qiáng)喪失大娘水餃的控制權(quán)是其發(fā)展的硬傷。CVC資本引入時(shí)獲得了將近90％的股份，吳國(guó)強(qiáng)僅占10％。單從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，吳國(guó)強(qiáng)顯然處于小股東地位。作為企業(yè)的創(chuàng)始人，應(yīng)在首先保證自己能夠確保企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)發(fā)展的前提下有條件、有計(jì)劃地引入資本，而不應(yīng)一次性喪失對(duì)企業(yè)控制權(quán)。一般而言，第一次轉(zhuǎn)讓股權(quán)后，創(chuàng)始股東所占股權(quán)比例不應(yīng)低于60％，一方面有利于掌控公司，另一方面有利于后續(xù)企業(yè)因發(fā)展需要而釋放股權(quán)。同時(shí)，公司治理機(jī)制中需要健全對(duì)大股東行為的制約機(jī)制，例如，如果吳國(guó)強(qiáng)爭(zhēng)取到對(duì)公司重大事項(xiàng)的一票否決權(quán)，并對(duì)重大事項(xiàng)的具體內(nèi)容做出明確約定，則其發(fā)言權(quán)更有保障。資料三2017年，CVC公司對(duì)大娘水餃這個(gè)品牌已經(jīng)漸漸地失去了信心，并且在1月份完成了與格林豪泰集團(tuán)的股權(quán)交割。2017年1月12日公告，格林豪泰酒店(中國(guó))有限公司擬通過其全資子公司收購(gòu)大娘水餃有限公司100％股權(quán)。目前正處于快捷酒店發(fā)展的瓶頸期，格林豪泰集團(tuán)在酒店的主營(yíng)業(yè)務(wù)方面，面對(duì)高端酒店的沖擊，利潤(rùn)率明顯下降，格林豪泰在過去幾年始終深陷快速擴(kuò)張和加盟商風(fēng)波等輿論漩渦。相比于漢庭、如家等對(duì)手，格林豪泰的競(jìng)爭(zhēng)力開始略顯不足。走下坡路的大娘水餃之所以獲得了格林豪泰的青睞，是因?yàn)閷?duì)于后者而言，在這一時(shí)間節(jié)點(diǎn)將大娘水餃納入旗下更符合利益需求，拓展了其在餐飲業(yè)的話語權(quán)，同時(shí)并且能減輕在酒店業(yè)務(wù)上的壓力，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。目前，餐飲行業(yè)早就發(fā)展飽和，如今貿(mào)然新建品牌殺入這個(gè)行業(yè)不是明智之舉。在收購(gòu)麥當(dāng)勞中國(guó)區(qū)失敗之后，格林豪泰就將目標(biāo)鎖定為近況不佳的大娘水餃。格林豪泰在中國(guó)的本土化做得不錯(cuò)，接手大娘水餃應(yīng)該不會(huì)有文化障礙，并且此次收購(gòu)可能也是為沖刺IPO做著最后的準(zhǔn)備。從公司定位來看大娘水餃和格林豪泰具有一定契合度，但能否順利進(jìn)行業(yè)務(wù)融合還有待觀察。格林豪泰集團(tuán)也將利用其在酒店管理方面的優(yōu)勢(shì)，對(duì)大娘水餃進(jìn)行品牌重塑，以期達(dá)到進(jìn)一步擴(kuò)大公司生存發(fā)展空間的效果。要求：(1)簡(jiǎn)要分析大娘水餃在創(chuàng)業(yè)階段的產(chǎn)品組合策略；(2)從公司外部治理機(jī)制的角度，簡(jiǎn)要分析大娘水餃在被CVC收購(gòu)后三年之內(nèi)急速隕落的原因；(3)簡(jiǎn)要分析大娘水餃公司治理過程中存在的終極股東對(duì)于中小股東的“隧道挖掘”問題并提出保護(hù)中小股東權(quán)益的對(duì)策建議；(4)簡(jiǎn)要分析格林豪泰集團(tuán)跨界餐飲業(yè)實(shí)施的發(fā)展戰(zhàn)略的途徑；(5)簡(jiǎn)要分析格林豪泰采用多元化戰(zhàn)略(跨界餐飲業(yè))的動(dòng)因(即多元化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn))。

53.在上海證券交易所上市的大河啤酒公司成功地在中國(guó)西部A省省會(huì)一個(gè)擁有300萬人口的C市收購(gòu)了一家啤酒廠(奧鑫啤酒公司)，奧鑫啤酒公司不僅在c市取得了95％以上市場(chǎng)占有率的絕對(duì)壟斷，而且在A省的市場(chǎng)占有率也達(dá)到了60％以上，成為A省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。

奧鑫啤酒公司非常注重產(chǎn)品的質(zhì)量管理和品牌建設(shè)，因此深得c市市區(qū)消費(fèi)者的好評(píng)，產(chǎn)品價(jià)格、市場(chǎng)占有率、品牌美譽(yù)度都比較高。渠道創(chuàng)新是啤酒營(yíng)銷創(chuàng)新的重要方面，縮短渠道鏈，實(shí)現(xiàn)渠道扁平化，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)終端渠道的掌握力是渠道創(chuàng)新的方向。但奧鑫啤酒公司還在延續(xù)“企業(yè)一一級(jí)商一二級(jí)商一零售終端”的傳統(tǒng)渠道模式，渠道鏈長(zhǎng)，物流效率低，終端控制力低，渠道成員利潤(rùn)率低，渠道穩(wěn)定性低，影響和制約著奧鑫啤酒公司在A省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的快速提升。

A省啤酒企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)不容樂觀，中小企業(yè)面臨生存危機(jī)。青島、雪花、燕京等均在A省周邊省份并購(gòu)了大中型啤酒企業(yè)，對(duì)A省市場(chǎng)形成了包圍、滲透之勢(shì)。

A省是中國(guó)人口大省，C市又是A省的省會(huì)。A省經(jīng)濟(jì)多年來穩(wěn)步發(fā)展，經(jīng)濟(jì)總量已經(jīng)位居全國(guó)前列，啤酒年消費(fèi)總量也已經(jīng)排在全國(guó)前六位。居民消費(fèi)水平不斷提升，中高檔產(chǎn)品消費(fèi)需求量越來越大，對(duì)產(chǎn)品品牌的要求越來越高。因此，A省啤酒工業(yè)的發(fā)展前景光明，前途輝煌，具備極大的市場(chǎng)潛力。

C市100公里內(nèi)有一家白云山啤酒公司，3年前也是A省的老大。然而，最近白云山啤酒因經(jīng)營(yíng)不善全資賣給了一家境外公司。白云山啤酒公司是典型的地方性品牌，市場(chǎng)份額幾乎全在C市。白云山啤酒公司在被收購(gòu)后，立刻花了上千萬元的資金搞技改，還請(qǐng)了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。

與奧鑫啤酒公司相比，白云山啤酒公司各種資源極為有限，資金實(shí)力懸殊很大。白云山啤酒公司單純與奧鑫啤酒公司拼活動(dòng)，拼促銷，拼政策是很難取得成效的。在正面競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，白云山啤酒公司擺脫銷售季節(jié)性的束縛，跳出單純節(jié)日、旺季“湊熱鬧”促銷的圈子，白云山啤酒公司讓自己的每一次營(yíng)銷活動(dòng)“連點(diǎn)成線”，給自己的目標(biāo)消費(fèi)者持續(xù)的、不間斷地“消費(fèi)刺激”，變被動(dòng)為主動(dòng)，牽住對(duì)手的鼻子走，避免實(shí)力的火拼，充分利用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手淡季或節(jié)假日之外時(shí)間麻痹大意的空隙，充分利用反季節(jié)營(yíng)銷，將各種資源進(jìn)行整合。即使在啤酒消費(fèi)淡季寒冷的冬天，企業(yè)也緊緊抓住消費(fèi)者進(jìn)行及時(shí)的溝通和互動(dòng)，將各種活動(dòng)連點(diǎn)成線，大打品牌戰(zhàn)、文化戰(zhàn)、產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)。通過避實(shí)就虛的反向情感營(yíng)銷、偏向虎山行的逆向競(jìng)爭(zhēng)策略等高超營(yíng)銷手段取得了一次又一次的競(jìng)爭(zhēng)成功。

但是，白云山啤酒公司在市場(chǎng)占有率提高的同時(shí)，也遇到了公司內(nèi)部的管理問題。該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫(kù)房出現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道。

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，奧鑫啤酒公司在檢討失利的同時(shí)，依然對(duì)前景充滿信心。他們認(rèn)為對(duì)手在淡季爭(zhēng)得的市場(chǎng)份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且奧鑫啤酒公司的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊。

奧鑫啤酒公司的投資回報(bào)率和資本成本分別為22％和8％，預(yù)計(jì)銷售增長(zhǎng)率和可持續(xù)增長(zhǎng)率分別為30％和16％，預(yù)計(jì)銷售的高增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)可以延續(xù)。

要求：

(1)簡(jiǎn)述市場(chǎng)營(yíng)銷組合的主要構(gòu)成變量；(2)簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)白云山啤酒公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略；(3)簡(jiǎn)要分析奧鑫啤酒公司應(yīng)采用何種總體戰(zhàn)略，以及該戰(zhàn)略的適用情形；

(4)簡(jiǎn)要分析奧鑫啤酒公司應(yīng)采用何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，以及該戰(zhàn)略的適用情形；

(5)依據(jù)“價(jià)值創(chuàng)造／增長(zhǎng)率矩陣”，分析奧鑫啤酒公司所采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及應(yīng)該采取的措施。

參考答案

1.ACOS0內(nèi)部控制要素包括：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督。所以選項(xiàng)A是答案。

2.B成長(zhǎng)期的標(biāo)志是產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升，產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴(kuò)大。此產(chǎn)品銷量上升，產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴(kuò)大。消費(fèi)者對(duì)質(zhì)量的要求不高。各廠家的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異。廣告費(fèi)用較高，但是每單位銷售收入分擔(dān)的廣告費(fèi)在下降。生產(chǎn)能力不足，需要向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，并建立大宗分銷渠道。由于市場(chǎng)擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)加劇。產(chǎn)品價(jià)格最高，單位產(chǎn)品凈利潤(rùn)也最高。成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)是爭(zhēng)取最大市場(chǎng)份額，并堅(jiān)持到成熟期的到來，主要戰(zhàn)略路徑是市場(chǎng)營(yíng)銷，此時(shí)是改變價(jià)格形象和質(zhì)量形象的好時(shí)機(jī)。

3.D選項(xiàng)A、B、C正確，法律風(fēng)險(xiǎn)通常包括以下三方面：

一是法律環(huán)境因素，包括立法不完備、執(zhí)法不公正等；

二是市場(chǎng)主體自身法律意識(shí)淡薄，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中不考慮法律因素等；

三是交易相對(duì)方的失信、違約或欺詐等。

選項(xiàng)D錯(cuò)誤，但符合題意，進(jìn)口配額和關(guān)稅屬于政治風(fēng)險(xiǎn)。

綜上，本題應(yīng)選D。

4.B根據(jù)《公司法》的規(guī)定，股東大會(huì)主要行使以下職權(quán)：①?zèng)Q定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃；②選舉和更換非由職工代表?yè)?dān)任的董事、監(jiān)事，決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)；③審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告；④審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)或者監(jiān)事的報(bào)告；⑤審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；⑥審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；⑦對(duì)公司增加或者減少注冊(cè)資本作出決議；⑧對(duì)發(fā)行公司債券作出決議；⑨對(duì)公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式作出決議；⑩修改公司章程；?公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。綜上，本題應(yīng)選B。

5.C【答案】C

【解析】提前性變革是指管理者能及時(shí)地預(yù)測(cè)到未來的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。當(dāng)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整時(shí)，一些企業(yè)能預(yù)測(cè)到政策對(duì)未來的影響，提前進(jìn)行了戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變，這屬于提前性變革。

6.B控制環(huán)境是其他內(nèi)部控制元素的根基，并提供紀(jì)律及結(jié)構(gòu)，能說明企業(yè)的道德觀和文化觀，為內(nèi)部控制的其他方面的運(yùn)作提供框架。

7.D【答案】D

【解析】?jī)?nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制的建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以改進(jìn)。

8.B【答案】B

【解析】選項(xiàng)A屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移；選項(xiàng)B屬于風(fēng)險(xiǎn)控制；選項(xiàng)C屬于風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖；選項(xiàng)D屬于風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償。

9.D“學(xué)習(xí)曲線”(又稱“經(jīng)驗(yàn)曲線”)，是指當(dāng)某一產(chǎn)品累積生產(chǎn)量增加時(shí)，由于經(jīng)驗(yàn)和專有技術(shù)的積累所帶來的單位產(chǎn)品成本的下降。它與規(guī)模經(jīng)濟(jì)往往交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水平。規(guī)模經(jīng)濟(jì)使得經(jīng)濟(jì)活動(dòng)處于一個(gè)比較大的規(guī)模時(shí)，能夠以較低的單位成本進(jìn)行生產(chǎn)；學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)是由于累積經(jīng)驗(yàn)而導(dǎo)致的單位成本的減少。即使是學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)很小的情況下，規(guī)模經(jīng)濟(jì)也可能是很大的。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是熟悉規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)在影響單位產(chǎn)品成本下降方面的區(qū)別和聯(lián)系。

10.D管理者被認(rèn)為是公司倒閉的最為關(guān)鍵的因素。一個(gè)優(yōu)秀的管理者能夠拯救一個(gè)企業(yè)，使其免于破產(chǎn)。

11.B矩陣制組織結(jié)構(gòu)相對(duì)于職能制組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要優(yōu)勢(shì)在于適應(yīng)性強(qiáng)。

12.C選項(xiàng)A不符合題意，公司高管的高薪酬引起了股東及其他利益相關(guān)者的不滿，是因?yàn)楦吖苋藛T的薪酬高，即使在業(yè)績(jī)下滑時(shí)，所以引起了其他利益性的不滿；

選項(xiàng)B不符合題意，機(jī)構(gòu)投資者的監(jiān)管意識(shí)在不斷提高，機(jī)構(gòu)投資者在公司股份占比越來越高，機(jī)構(gòu)投資者對(duì)企業(yè)的監(jiān)管力度比其他小股東更有動(dòng)力；

選項(xiàng)C符合題意，＂內(nèi)部人控制＂現(xiàn)象是指在一些從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的國(guó)家里，由于監(jiān)督制度不完善，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理兩職合一，存在損害利益相關(guān)者的利益問題；

選項(xiàng)D不符合題意，大股東侵害小股東利益動(dòng)機(jī)的強(qiáng)烈，加劇了兩者間的沖突。

綜上，本題應(yīng)選C。

13.B【答案】D

【解析】某些國(guó)家僅向本國(guó)的企業(yè)提供獲取外幣的渠道，以迫使外資企業(yè)將外幣帶人本國(guó)，屬于政治風(fēng)險(xiǎn)中限制向當(dāng)?shù)劂y行借款。

14.D統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告在結(jié)構(gòu)上的突出特點(diǎn)是脈絡(luò)清晰、層次分明，所以選項(xiàng)A的說法正確。統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告的行文，通常是先后有序，主次分明，詳略得當(dāng)，聯(lián)系緊密，做到統(tǒng)計(jì)資料與基本觀點(diǎn)統(tǒng)一，結(jié)構(gòu)形式與文章內(nèi)容統(tǒng)一，數(shù)據(jù)、情況、問題和建議融為一體，所以選項(xiàng)B的說法正確。專題報(bào)告有助于企業(yè)對(duì)具體問題進(jìn)行控制，有助于企業(yè)管理人員開闊戰(zhàn)略視野，有助于企業(yè)內(nèi)外的信息溝通，所以選項(xiàng)C的說法正確。統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告一般是先擺數(shù)據(jù)、事實(shí)，進(jìn)行各種科學(xué)的分析，進(jìn)而揭示問題，亮出觀點(diǎn)，最后有針對(duì)性地提出建議、辦法和措施，所以選項(xiàng)D的說法不正確。

15.BB

【答案解析】：失敗的原因是決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)。企業(yè)在并購(gòu)前，或者沒有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購(gòu)，結(jié)果無法對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行合理的管理；或者高估并購(gòu)后所帶來的潛在的經(jīng)濟(jì)效益，高估自己對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的管理能力，結(jié)果遭到失敗。本題中這些軟飲料企業(yè)分析不合理，所以是決策不當(dāng)。（參見教材68頁(yè)）

16.A選項(xiàng)A符合題意，對(duì)識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)，缺乏能力進(jìn)行主動(dòng)管理，企業(yè)只能自己承擔(dān)，屬于風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)；

選項(xiàng)B不符合題意，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是指企業(yè)回避、停止或退出蘊(yùn)含某一風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)活動(dòng)或商業(yè)環(huán)境，避免成為風(fēng)險(xiǎn)的所有人。拒絕與信用不好的交易對(duì)手進(jìn)行交易屬于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避；

選項(xiàng)C不符合題意，風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指企業(yè)通過合同將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到第三方，企業(yè)對(duì)轉(zhuǎn)移后的風(fēng)險(xiǎn)不再擁有所有權(quán)。保險(xiǎn)是典型的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移；

選項(xiàng)D不符合題意，風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償是指企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行補(bǔ)償，與銀行簽訂應(yīng)急資本協(xié)議，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，公司可以從銀行獲得一定的應(yīng)急資本金屬于財(cái)務(wù)補(bǔ)償。

綜上，本題應(yīng)選A。

17.C有效的公司治理原則主要包括：①建立完善的組織結(jié)構(gòu)；②明確董事會(huì)的角色和責(zé)任；⑧提倡正直及道德行為；④維護(hù)財(cái)務(wù)報(bào)告的誠(chéng)信及外部審計(jì)的獨(dú)立性；⑤及時(shí)披露信息和提高透明度；⑥鼓勵(lì)建立內(nèi)部審計(jì)部門；⑦尊重股東的權(quán)利；⑧確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)益；⑨鼓勵(lì)提升業(yè)績(jī)；⑩公平的薪酬和責(zé)任。企業(yè)是否建立內(nèi)部審計(jì)部門要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)等因素決定，規(guī)模很小的企業(yè)可能不需要建立內(nèi)部審計(jì)部門。

18.B選項(xiàng)A錯(cuò)誤，企業(yè)選擇并制定有助于將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)降低至可接受水平的控制活動(dòng)；

選項(xiàng)C、D錯(cuò)誤，企業(yè)通過政策和程序來部署控制活動(dòng)：政策用來確定所期望的目標(biāo)；程序則將政策付諸行動(dòng)。

綜上，本題選B。

19.CC【解析】市盈率高反映了市場(chǎng)對(duì)盈余的高速增長(zhǎng)或低風(fēng)險(xiǎn)的信心。市盈率會(huì)受到利率變動(dòng)的影響；利率的增加意味著股票的吸引力下降，這意味著市盈率的下降。市盈率也取決于市場(chǎng)預(yù)期和信心。

20.C在制訂戰(zhàn)略過程中，可以將戰(zhàn)略形成的方法分為三種形式：

①自上而下的方法：即先由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實(shí)際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案；

②自下而上的方法：在制定戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)最高管理層對(duì)下屬部門不做具體規(guī)定，而要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案，企業(yè)最高管理層在各部門提交的戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對(duì)各部門的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改后加以確認(rèn)；

③上下結(jié)合的方法：即企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級(jí)管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略；

選項(xiàng)C正確，選項(xiàng)A、B、D錯(cuò)誤，甲公司在制定公司未來戰(zhàn)略時(shí)，先通過向基層員工尋求意見，在各部門提交的戰(zhàn)略方案上加以改進(jìn)，體現(xiàn)了自下而上的戰(zhàn)略形成方法；

綜上，本題應(yīng)選C。

21.ABCD【答案】ABCD

【解析】獨(dú)立董事在公司內(nèi)具有重要作用，其職責(zé)可以分為四種不同的角色：(1)戰(zhàn)略角色(A)；(2)監(jiān)督或績(jī)效角色(B)；(3)風(fēng)險(xiǎn)角色(c)；(4)人事管理角色(D)。

22.ABCD

23.ABC

24.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D符合題意，“隧道挖掘”是指由于現(xiàn)代公司的大股東既有股權(quán)優(yōu)勢(shì)，又取得了公司控制權(quán)，因而利用自身地位，通過“隧道挖掘”方式侵害中小股東的權(quán)益；“隧道挖掘”有許多種表現(xiàn)形式：

（1）通過資產(chǎn)購(gòu)銷、產(chǎn)品購(gòu)銷的關(guān)聯(lián)交易，以對(duì)控股大股東有利的形式轉(zhuǎn)移定價(jià)，債務(wù)擔(dān)保，對(duì)公司投資機(jī)會(huì)進(jìn)行侵占

（2）可以利用各種金融手段直接實(shí)現(xiàn)利益侵占，如采用通過擴(kuò)股發(fā)行稀釋其他股東權(quán)益、凍結(jié)少數(shù)股權(quán)、操縱上市公司的會(huì)計(jì)報(bào)告、漸進(jìn)的收購(gòu)行為、以低于市場(chǎng)價(jià)格回購(gòu)中小股東的股票，以及“高派現(xiàn)”等其他旨在侵害中小股東的各種財(cái)務(wù)交易行為。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

25.ABDABD【解析】識(shí)別企業(yè)核心能力的方法包括：功能分析、資源分析和過程系統(tǒng)分析。

26.ABC選項(xiàng)A符合題意，賣斷是指母公司將其中的業(yè)務(wù)單位賣給另外一家企業(yè)，從而斷絕一切關(guān)系。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的徹底轉(zhuǎn)移，是放棄戰(zhàn)略的方式之一；本題中管理層決定出售旗下主營(yíng)智能手機(jī)顯示屏生產(chǎn)的虧損子公司屬于放棄戰(zhàn)略；

選項(xiàng)B符合題意，一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向延伸業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)；本題中加強(qiáng)對(duì)國(guó)內(nèi)相關(guān)材料供應(yīng)商的控制權(quán)屬于縱向一體化中的后向一體化戰(zhàn)略；

選項(xiàng)C符合題意，轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是指改變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向或經(jīng)營(yíng)策略，其主要方式：①重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)②調(diào)整營(yíng)銷策略；本題中增大廣告牌顯示屏業(yè)務(wù)的比例屬于轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略；

選項(xiàng)D不符合題意，緊縮與集中戰(zhàn)略是指往往集中于短期效益，主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利潤(rùn)下滑，以期立即產(chǎn)生效果。

綜上，本題應(yīng)選ABC。

27.ABD市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是通過充分開發(fā)現(xiàn)有的產(chǎn)品市場(chǎng)，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。常用的實(shí)施方法有：(1)擴(kuò)大市場(chǎng)份額；(2)開發(fā)小眾市場(chǎng)；(3)保持市場(chǎng)份額。

28.AB管理者被認(rèn)為是公司倒閉的最為關(guān)鍵的因素：①管理者的積極性、素質(zhì)及管理技能會(huì)影響管理者對(duì)公司進(jìn)行管理的方式；②不僅僅只有管理層的素質(zhì)和管理技能會(huì)影響公司的生存機(jī)會(huì)。有許多管理者個(gè)人的性格特征強(qiáng)烈地影響著公司的業(yè)績(jī)；③管理者在某種程度上相對(duì)于企業(yè)家來說冒險(xiǎn)精神要少一些，但這并不意味著有管理者領(lǐng)導(dǎo)的公司能夠制定出更加安全的戰(zhàn)略。

29.CD[答案]CD

[解析]假設(shè)持有期為x天，置信水平為y%，VaR可度量在x天之內(nèi)的最大損失（即外匯頭寸市值的減少），條件是該x天的期間必須是在y%的期間內(nèi)，而并不屬于（100-y）%的期間內(nèi)。

30.BCD選項(xiàng)B、C、D符合題意。題干中上郡公司每周會(huì)不定時(shí)舉行會(huì)議，刺激并鼓勵(lì)員工暢所欲言、開展集體討論屬于頭腦風(fēng)暴法，又稱智力激勵(lì)法、BS法、自由思考法。它是指刺激并鼓勵(lì)一群知識(shí)淵博、知悉風(fēng)險(xiǎn)情況的人員暢所欲言，開展集體討論的方法。

主要優(yōu)點(diǎn)：（1）激發(fā)了想象力，有助于發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險(xiǎn)和全新的解決方案；（2）讓主要的利益相關(guān)者參與其中，有助于進(jìn)行全面溝通；（3）速度較快并易于開展。

局限性：（1）參與者可能缺乏必要的技術(shù)及知識(shí)，無法提出有效的建議；（2）由于頭腦風(fēng)暴法相對(duì)松散，因此較難保證過程的全面性；（3）可能會(huì)出現(xiàn)特殊的小組狀況，導(dǎo)致某些有重要觀點(diǎn)的人保持沉默而其他人成為討論的主角；（4）實(shí)施成本較高，要求參與者有較好的素質(zhì)，這些因素是否滿足會(huì)影響頭腦風(fēng)暴法實(shí)施的效果。

選項(xiàng)A屬于德爾菲法的缺點(diǎn)。

綜上，本題應(yīng)選BCD。

31.BCBC

【答案解析】：雖然歐萊雅和TBS最初走的是不同的路線，但是歐萊雅并購(gòu)TBS后，尊重TBS的價(jià)值觀，保持其獨(dú)立運(yùn)作、管理連續(xù)性，并邀請(qǐng)羅迪克擔(dān)任集團(tuán)顧問，分享她在社區(qū)商業(yè)方面的獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)，并且通過羅迪克的態(tài)度也可以看出這是善意并購(gòu)；這兩個(gè)企業(yè)都屬于同一行業(yè)，并且并購(gòu)后實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，擴(kuò)大了市場(chǎng)份額，所以是橫向并購(gòu)。

32.ABD企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)其自身的發(fā)展戰(zhàn)略，環(huán)境和業(yè)務(wù)變化的因素，建立內(nèi)部報(bào)告的指標(biāo)體系，并制定嚴(yán)密的內(nèi)部報(bào)告流程，利用信息技術(shù)，強(qiáng)化內(nèi)部報(bào)告信息的集成以及要求重要信息及時(shí)上報(bào)。33.CD??市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額，或增加正在現(xiàn)有市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)。選項(xiàng)A屬于多元化戰(zhàn)略，選項(xiàng)B是與市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略。????

34.BD選項(xiàng)A不符合題意，開拓型組織追求一種更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)上。在開拓型組織里，開創(chuàng)性問題是為了尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)。尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)是開拓型組織的戰(zhàn)略核心任務(wù)；

選項(xiàng)B、D符合題意，開拓型組織要求它的技術(shù)和行政管理具有很大的靈活性，這類組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)采取“有機(jī)的”機(jī)制，不適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)；

選項(xiàng)C不符合題意，在工程技術(shù)問題上，該組織由于采用了多種技術(shù)，所以很難發(fā)揮總體的效率，缺乏效率性，很難獲得最大利潤(rùn)；

綜上，本題應(yīng)選BD。

35.ABC權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別：第一，權(quán)力的影響力在各個(gè)方面；而職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下。第二，受制權(quán)力的人不一定能夠接受這種權(quán)力；而職權(quán)一般能夠被下屬接受。第三，權(quán)力來自各個(gè)方面；而職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)。第四，權(quán)力很難識(shí)別和標(biāo)榜；而職權(quán)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖上很容易確定。

36.BCD“光伏發(fā)電投資成本居高不下，而同一區(qū)域的風(fēng)力發(fā)電企業(yè)成本較低”這屬于能源、原材料、配件等物質(zhì)供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價(jià)格的變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)，屬于市場(chǎng)

風(fēng)險(xiǎn)?！耙虿涣私猱?dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，選址不當(dāng)，造成運(yùn)輸成本過高”屬于企業(yè)管理層決策上的失誤，所以屬于運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)?！捌茐纳鷳B(tài)環(huán)境”屬于自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。所以選項(xiàng)B、C、D正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握企業(yè)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)的種類及其內(nèi)涵。

37.ABC解析：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)常更換、行業(yè)已進(jìn)入成熟期和行業(yè)的退出壁壘較高均屬于鼓勵(lì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要因素；企業(yè)擁有稀缺資源不利于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。因此，選項(xiàng)A、B、C正確。

38.CD【答案】CD

【解析】領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有時(shí)來自于領(lǐng)導(dǎo)者在組織結(jié)構(gòu)中所處的職位，有時(shí)來自于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特質(zhì)。在企業(yè)內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力按其來源不同共有五種表現(xiàn)形式，即法定權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、榜樣權(quán)和專家權(quán)。其中，法定權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)和強(qiáng)制權(quán)主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)組織中的職位，屬于法定權(quán)力，是外在性權(quán)力；榜樣權(quán)和專家權(quán)則主要來自于領(lǐng)導(dǎo)者本身的因素，權(quán)力的大小取決于領(lǐng)導(dǎo)人的品格、知識(shí)、才能等個(gè)人素質(zhì)，是內(nèi)在性權(quán)力。榜樣權(quán)與專家權(quán)不僅存在于正式組織之中，企業(yè)的非正式組織中也大量存在。

39.ABC選項(xiàng)A屬于信息系統(tǒng)開發(fā)流程的控制措施。選項(xiàng)B、C屬于信息系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)的控制措施。企業(yè)信息系統(tǒng)歸口管理部門應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)信息系統(tǒng)開發(fā)全過程的跟蹤管理，組織開發(fā)單位與內(nèi)部各單位的日常溝通和協(xié)調(diào)，選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握信息系統(tǒng)內(nèi)部控制的要求與措施。

40.BCD價(jià)值鏈中的五種基本活動(dòng)包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、外部后勤、市場(chǎng)銷售和服務(wù)；四種支持活動(dòng)包括采購(gòu)管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和基礎(chǔ)設(shè)施；

選項(xiàng)A錯(cuò)誤，屬于市場(chǎng)銷售（基本活動(dòng)）；

選項(xiàng)B正確，屬于技術(shù)開發(fā)；

選項(xiàng)C正確，屬于采購(gòu)管理；

選項(xiàng)D正確，屬于人力資源管理；

綜上，本題應(yīng)選BCD。

41.（1）屬于職能戰(zhàn)中的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)。因?yàn)橹Z基亞將它的移動(dòng)電話部門按目標(biāo)市場(chǎng)分拆成了九個(gè)自負(fù)盈虧的中心，每個(gè)中心負(fù)責(zé)一個(gè)特定的市場(chǎng)。體現(xiàn)的是市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)的市場(chǎng)細(xì)分。（2）一般來說，戰(zhàn)變革時(shí)機(jī)有三種選擇：①提前性變革。這是一種正確的變革時(shí)機(jī)選擇。在這種情況下，管理者能及時(shí)地預(yù)測(cè)到未來的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)變革。國(guó)內(nèi)外的企業(yè)戰(zhàn)管理實(shí)踐證明，及時(shí)地進(jìn)行提前性戰(zhàn)變革的企業(yè)是最具有生命力的企業(yè)。②反應(yīng)性變革。在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價(jià)。③危機(jī)性變革。這時(shí)企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。因此，危機(jī)性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價(jià)才能取得變革的成效。有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種，這樣能避免過遲變革的代價(jià)。對(duì)于諾基亞來講，就是屬于這種提前性的變革。在行業(yè)內(nèi)部，以及華爾街的專業(yè)分析人士還沒有看到變革迫切性的時(shí)候，就開始進(jìn)行大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將其移動(dòng)電話部門按目標(biāo)市場(chǎng)分拆成了九個(gè)自負(fù)盈虧的中心，每個(gè)中心負(fù)責(zé)一個(gè)特定的市場(chǎng)，以適應(yīng)手機(jī)消費(fèi)者需求的差異和變化，同時(shí)又有強(qiáng)大的研發(fā)部門的強(qiáng)有力支持，從而可以保持企業(yè)的活力，更好地滿足市場(chǎng)需求。（3）此次變革的過程中諾基亞的管理層起著積極推動(dòng)的作用，且此次變革屬于“革命性的大手術(shù)”，所以屬于計(jì)劃的變革。

42.【答案】

識(shí)別成功關(guān)鍵因素的意義：

(1)識(shí)別成功關(guān)鍵因素的過程，可以提醒管理層那些需要控制的事項(xiàng)，并顯示出次要的事項(xiàng)；(2)傳統(tǒng)的預(yù)算控制可能使報(bào)告的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本存在差異。而成功關(guān)鍵因素能夠轉(zhuǎn)化為按照相同方式定期報(bào)告的關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)；

(3)成功關(guān)鍵因素能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息，以指導(dǎo)信息系統(tǒng)的發(fā)展；(4)它們能夠用于將組織的業(yè)績(jī)進(jìn)行內(nèi)部對(duì)比或者與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較。

43.(1)公司經(jīng)營(yíng)管理分兩級(jí)，即總公司－級(jí)，業(yè)務(wù)部門－級(jí)。總公司設(shè)有最高領(lǐng)導(dǎo)層與－套健全的職能機(jī)構(gòu)?？偣疽韵掳凑詹煌a(chǎn)品設(shè)立業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理對(duì)該業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)管理負(fù)總責(zé)，業(yè)務(wù)部門下設(shè)職能機(jī)構(gòu)?？梢钥闯黾坠静扇〉氖钱a(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：－是生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過事業(yè)部／產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合。二是各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說，由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品差異化。三是易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。

采用產(chǎn)品事業(yè)部制的缺點(diǎn)是：－是各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦。二是各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)。三是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)。四是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，事業(yè)部的高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念。

(2)企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑包括：①文化簡(jiǎn)化了信息處理；②文化補(bǔ)充了正式控制；③文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本。

【EnglishAnswers】

(1)Therearetwolevelsincompanysoperation,corporatelevelanddivisionallevel.

Productdivisionsaresetupbelowcorporatelevel,divisionalmanagersareresponsibleforoverallmanagementofoperations,andfunctionsaresetupineachdivision.ItindicatesthatJiaCompanyadoptsproductdivisionalorganizationalstructure.

Theadvantagesofproductdivisionalstructure..

First,differentfunctionalactivitiesandworksrelatingtoproductionandsalesofdifferentproductscouldbecoordinatedandCOOl,cratedbydivisionalorproductmanagers.

Second,eachdivisioncouldputmoreemphasizeonitsownarea.Thatistosay,duetotheflexibilityofthestructure,itismorehelpfultoachieveproductdifferentiation.

Third,itiseasytosellorshutdownlossmakingdivisions.Thedisadvantagesofproductdivisionalstruc-

ture:

First,conflictsmayexistarisingfromcompetinglimitedresourcesbetweendivisions.

Second,thereisoverlapandwastemanagementcostsbetweeneachdivision.

Third,withtheincreasednumberofproductdivisions,itbecomesdifficulttocoordinatewitheachother.

Fourth,withtheincreasednumberofproductdivisions,theseniormanagementarelackofoverallconceptofthecompany.

(2)Thecreationofthevalueofthecompanyisattributedbycompanyculturethroughthreeways,

①culturesimplifiesinformationprocessing,②cultureatthesametimesupplementsformalcontrol；③cultureimprovescooperationandreducedthecostinthecourseofbargainingprocess.

44.（1）ABC公司采用的是多元化戰(zhàn)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)涉及多個(gè)不同的行業(yè)。企業(yè)集團(tuán)多元化具有如下優(yōu)點(diǎn)：①分散風(fēng)險(xiǎn)；②能更容易地從資本市場(chǎng)中獲得融資；③在企業(yè)無法增長(zhǎng)的情況下找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)；④利用未被充分利用的資源；⑤運(yùn)用盈余資金；⑥獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益，例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損；⑦運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或某個(gè)市場(chǎng)中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)，而在另一個(gè)市場(chǎng)中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的。（2）飲料屬于問題業(yè)務(wù)，因?yàn)槭袌?chǎng)增長(zhǎng)率高而企業(yè)的相對(duì)市場(chǎng)占有率低；白酒屬于現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，因?yàn)槭袌?chǎng)增長(zhǎng)率低而企業(yè)的相對(duì)市場(chǎng)占有率高；肉食加工屬于明星業(yè)務(wù)，因?yàn)槭袌?chǎng)增長(zhǎng)率高且企業(yè)的相對(duì)市場(chǎng)占有率高；生態(tài)旅游屬于問題業(yè)務(wù)，因?yàn)槭袌?chǎng)增長(zhǎng)率高而企業(yè)的相對(duì)市場(chǎng)占有率低。（3）飲料業(yè)務(wù)單元采用的是差異化戰(zhàn)。因?yàn)閯?chuàng)新推出果汁和蔬菜汁混合飲料，這種飲料明顯區(qū)別于市場(chǎng)上現(xiàn)有飲料。生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元采用的是集中差異化戰(zhàn)。因?yàn)槭敲嫦虮本┏鞘袃和瞥龅囊环N特色產(chǎn)品。

45.乙公司實(shí)施區(qū)域事業(yè)部的主要好處是：

①在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；

②建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用；

③有利于該企業(yè)進(jìn)行海外經(jīng)營(yíng)時(shí)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。

乙公司可按銷售區(qū)或國(guó)家(地區(qū))來進(jìn)行劃分，如分為北美、東南亞及歐洲等來管理，如有需要，可再進(jìn)行進(jìn)－步的細(xì)分。

46.風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)主要履行以下職責(zé)：①提交全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度報(bào)告；②審議風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案；"④審議重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制以及重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告；""⑤④審議內(nèi)部審計(jì)部門提交的風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)價(jià)審計(jì)綜合報(bào)告；"⑤審議風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案；⑥辦理董事會(huì)授權(quán)的有關(guān)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的其他事項(xiàng)。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé),主要履行以下職責(zé)：①提交全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度報(bào)告；②審議風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案；"④審議重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制,以及重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告；""⑤④審議內(nèi)部審計(jì)部門提交的風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)價(jià)審計(jì)綜合報(bào)告；"⑤審議風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案；⑥辦理董事會(huì)授權(quán)的有關(guān)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的其他事項(xiàng)。

47.實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：①狹小的目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；②購(gòu)買者群體之間需求差異變??；③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：①狹小的目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；②購(gòu)買者群體之間需求差異變小；③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)。48.本小問考核了戰(zhàn)略群組內(nèi)的分析，戰(zhàn)略群組有助于：

（1）有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競(jìng)爭(zhēng)狀況，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競(jìng)爭(zhēng)者，也可以很好地了解某一群體與其他群體間的不同；

（2）有助于了解各戰(zhàn)略群組間的“移動(dòng)障礙”；

（3）有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)；

（4）利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

49.【答案】

(1)其組成不恰當(dāng)，因?yàn)閷徲?jì)委員會(huì)必須由獨(dú)立、非行政董事組成。

(2)審計(jì)委員會(huì)應(yīng)承擔(dān)就任命、重新任命或解聘外聘審計(jì)師的事項(xiàng)向董事會(huì)提出建議的主要責(zé)任，監(jiān)督新審計(jì)師的選擇過程，批準(zhǔn)外聘審計(jì)師的業(yè)務(wù)條款及審計(jì)服務(wù)的報(bào)酬。審計(jì)委員會(huì)應(yīng)復(fù)核審計(jì)師的審計(jì)工作范疇，并確信該審計(jì)范疇是充分的，并確保于每次年審開始之時(shí)已為審計(jì)制訂了適當(dāng)?shù)挠?jì)劃。審計(jì)委員會(huì)執(zhí)行審計(jì)工作完成后的復(fù)核。審計(jì)委員會(huì)應(yīng)訂立年度審計(jì)程序，以確保外聘審計(jì)師的獨(dú)立性和客觀性。審計(jì)委員會(huì)還應(yīng)為企業(yè)制定關(guān)于由外聘審計(jì)師提供非審計(jì)服務(wù)的政策，并向董事會(huì)提出相關(guān)建議。

50.0由于人民幣貸款利率高，美元貸款利率低，所以套利過程可以考慮：借入美元、貸出人民幣。由于美元對(duì)人民幣的即期匯率是7.8，則可以借入美元數(shù)額是15600/7.8=2000(萬美元)。因此套利思路是：以6.25%的利率借入2000萬美元，可以獲得15600萬元人民幣，將獲得的15600萬元人民幣以7.83%的利率貸出。一年后，貸出人民幣可以收回的本利和=15600+15600×7.83%=16821.48(萬元人民幣)；由于借入美元2000萬美元，一年后需要支付的本利和=2000+2000×6.25%=2125(萬元美元)，因此在借人美元的同時(shí)可以簽訂買入美元的一年期遠(yuǎn)期合同，按7.88的匯率買入美元用于歸還美元本利和，需要人民幣=2125×7.88=16745(萬元人民幣)。此時(shí)投資者手中還有人民幣=16821.48-16745=76.48(萬元人民幣)，即投資者到期時(shí)可以獲得利潤(rùn)為76.48萬元人民幣。

51.【答案】

(1)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適宜情形有：

①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客滿意度；

②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；

③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長(zhǎng)階段；

④企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力；

⑤主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的

產(chǎn)品。

采用該戰(zhàn)略的原因：

①充分利用企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的了解；

②保持相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)先地位；

③從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會(huì)；

④使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場(chǎng)中保持安全的地位。

(2)企業(yè)文化類型分為四類，即：權(quán)力導(dǎo)向型、角色導(dǎo)向型、任務(wù)導(dǎo)向型和人員導(dǎo)向型。摩托羅拉的企業(yè)文化屬于人員導(dǎo)向型。

(3)從橫向分工結(jié)構(gòu)考察，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有8種基本類型：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門結(jié)構(gòu))、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)／控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu))和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

(4)摩托羅拉應(yīng)該采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)：

①優(yōu)點(diǎn)：有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合；有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性；有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)；有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

②缺點(diǎn)：組織的穩(wěn)定性較差；雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象；機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。

矩陣制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍：

矩陣制組織結(jié)構(gòu)主要適用于復(fù)雜／動(dòng)態(tài)環(huán)境。在復(fù)雜／動(dòng)態(tài)環(huán)境中工作的管理人員，在進(jìn)行決策時(shí)往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術(shù)知識(shí)。而矩陣制組織結(jié)構(gòu)顯然是幫助管理人員應(yīng)付這類環(huán)境的有效手段之一。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。例如，軍事工業(yè)、航天工業(yè)采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運(yùn)用這種形式。

(5)企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化的適應(yīng)性進(jìn)行匹配，形成四種情形：以企業(yè)使命為基礎(chǔ)；加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用；根據(jù)文化的要求進(jìn)行管理；重新制定戰(zhàn)略。

摩托羅拉應(yīng)該選擇重新制定戰(zhàn)略。企業(yè)在實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，組織的要素會(huì)發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制。對(duì)于企業(yè)來講，這是個(gè)兩難問題。

在這種情況下，企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個(gè)新戰(zhàn)略。如果沒有必要，企業(yè)則需要考慮重新制訂戰(zhàn)略。反之，在企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)考慮到自身長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，必須實(shí)施不能迎合企業(yè)現(xiàn)有的文化的重大變革，企業(yè)則必須進(jìn)行文化管理，使企業(yè)文化也做出相應(yīng)重大的變化。為了處理這種重大的變革，企業(yè)需要從四個(gè)方面采取管理行動(dòng)：一是企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進(jìn)行變革，并向全體員工講明變革的意義。二是為了形成新的文化，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員。三是改變獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)，將獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)放在具有新文化意識(shí)的事業(yè)部或個(gè)人的身上，促進(jìn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。四是設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實(shí)施。

(6)組織的戰(zhàn)略類型包括：防御型戰(zhàn)略組織、開拓型戰(zhàn)略組織、分析型戰(zhàn)略組織和反應(yīng)型戰(zhàn)略組織。摩托羅拉的組織戰(zhàn)略類型屬于反應(yīng)型戰(zhàn)略組織。

反應(yīng)型組織是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化做出反應(yīng)時(shí)，采取一種動(dòng)蕩不定的調(diào)整模式的組織形態(tài)。由于這種組織形態(tài)缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制，所以它往往會(huì)對(duì)環(huán)境變化和不確定性做出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，隨后又會(huì)執(zhí)行不力，對(duì)以后的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)猶豫不決。結(jié)果，反應(yīng)型組織永遠(yuǎn)處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。因此，反應(yīng)型戰(zhàn)略組織在戰(zhàn)略選擇中是一種下策。只有在其他三種戰(zhàn)略都無法運(yùn)用時(shí)，