畫一張組織運作圖

/畫一張組織運作圖

假如你想用一張圖來了解公司的狀況，你多半會得到該公司的組織結(jié)構(gòu)圖，然而，組織結(jié)構(gòu)圖只能展示管理人員的姓名和頭銜，其余的信息一概沒有一一沒有產(chǎn)品、沒有流程、沒有客戶，甚至很可能沒有具體的業(yè)務(wù)內(nèi)容。事實上，用一幅組織結(jié)構(gòu)圖來“看”一家公司，就像是用一張市政府官員的名單在城市中找路。

在今日的世界上，組織結(jié)構(gòu)圖已經(jīng)變得毫無意義。傳統(tǒng)的等級制度漸漸退出歷史舞臺，新奇 、困難的組織形式正在取而代之，人們急需了解自己公司的運作方式。他們希望知道哪些部門相互關(guān)聯(lián)，各流程和人員是怎樣聯(lián)系在一起的，信息又是如何流淌的。這些問題的答案不僅有助于個人正確把握自己在企業(yè)環(huán)境中所處的位置，還可以揭示企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的機(jī)遇。

過去幾年來，我們始終嘗試著用一種新方法來繪制、視察組織。我們將這一方法稱為“組織運作圖”。組織運作圖并不完全排斥原先組織結(jié)構(gòu)圖中的那些小方框，但它引入了新的形式一一“中樞”和“網(wǎng)絡(luò)”，我們認(rèn)為這些形式反映了今日人們在組織中的工作方式。

我們曾經(jīng)為十來個公司繪制過組織運作圖。從中發(fā)覺，在說明企業(yè)的性質(zhì)一一企業(yè)存在的緣由、經(jīng)營的內(nèi)容等方面，組織運作圖比傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)圖有用得多。組織運作圖展示了企業(yè)的運作方式，描繪了員工、產(chǎn)品以及信息之間關(guān)鍵性的互動關(guān)系。高層經(jīng)理們還利用組織運作圖激發(fā)探討，探討怎樣進(jìn)行最佳經(jīng)營管理以及哪些戰(zhàn)略選擇最為合理，這就像徒步旅行者利用地圖來探討可能的路途。

請看副欄“一家石化公司的組織運作圖”。這幅圖表明白該公司是如何以傳統(tǒng)的“鏈條”形式運作的：首先找到或購買原材料，很可能通過貿(mào)易獲得原材料，然后進(jìn)行提煉和銷售。這些活動構(gòu)成了石油產(chǎn)業(yè)的主要內(nèi)容。組織運作圖還表明白該公司的化工事業(yè)部是如何以一種循環(huán)往復(fù)、網(wǎng)絡(luò)狀的方式和產(chǎn)業(yè)鏈相連接的：化工事業(yè)部從煉油廠獲得材料，又在另一個階段向煉油廠供應(yīng)材料，如通過氣泵零售燃?xì)饨o后者。不同形式的業(yè)務(wù)關(guān)系要求不同的管理方式。例如，依次的業(yè)務(wù)關(guān)系自然可以由一個中心集權(quán)的規(guī)劃辦公室來管理，而更網(wǎng)絡(luò)化的關(guān)系一一如需協(xié)商內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格等一一則可能須要較為分權(quán)的管理方式。察看這些業(yè)務(wù)關(guān)系的圖解可以幫助公司了解整個組織須要哪些不同的管理思路。

基本組織形式

組織運作圖有兩個較為傳統(tǒng)的形式。第一個形式是“集合”。每個組織都是機(jī)器、員工等各種物件和個體的集合。有時這些物件、個體之間幾乎沒有什么聯(lián)系，它們僅僅是在一起而已。許多專業(yè)服務(wù)企業(yè)，如律師事務(wù)所，都是以集合的形式運作的，這里的專業(yè)人士幾乎只和自己的客戶打交道，彼此很少聯(lián)系。一個多元化企業(yè)集團(tuán)的事業(yè)部或一所高校里進(jìn)行教學(xué)和探討工作的教授們也是如此，他們?nèi)康墓ぷ鞫际窍喈?dāng)獨立地進(jìn)行的。他們不過是松散地組成了一個集體、一個群組或者一個組合。這些集合通常共享著共同的資源一一設(shè)備、資金、綜合管理，但除此之外，他們都是獨立自主的。

在一般狀況下，組織的存在并不是為了存放眾多的集合。它們的存在是為了聯(lián)系。聯(lián)系通常是由其次個傳統(tǒng)形式一一“鏈條”一一表現(xiàn)出來的。例如，汽車制造廠的裝配線就是這種線性聯(lián)系過程的典范：原材料進(jìn)入工廠轉(zhuǎn)變成零配件，零配件組裝成部件，部件再組裝成最終的產(chǎn)品，然后裝運給客戶，鏈條在這里占據(jù)著主要地位。

鏈條是線性的，它們可以促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，從而提高牢靠性。鏈條可以闡明當(dāng)今困難的商業(yè)流程并使之系統(tǒng)化。想象一下，一家沒有鏈條式管理的汽車廠會是什么樣子！然而，鏈條真的能繪制出公司內(nèi)部全部的活動和關(guān)系嗎？明顯不能。想想客戶服務(wù)辦公室里嘈雜爭吵聲，想想新產(chǎn)品開發(fā)過程中的曲折反復(fù)，再想想飛機(jī)場和交易所，它們的混亂又作何說明呢？為此我們建議，最好用其他的形式一一“中樞”和“網(wǎng)絡(luò)”一來描述這些現(xiàn)象。

首先來看看中樞。中樞是一個協(xié)調(diào)中心。它是任何一個真實或虛擬的人員、事物或信息流淌的交匯點。中樞可以是一座建筑物，如學(xué)校或機(jī)場。中樞也可以是一臺機(jī)器，例如計算機(jī)。中樞還可以是一名管理人員，比如足球教練。核心競爭力也可以是中樞，例如佳能公司的光學(xué)技術(shù)或3M公司的焊接和涂覆技術(shù)。事實上，那些我們通常認(rèn)為是鏈節(jié)的地方也可以被看成中樞。沿一座工廠四周畫一個大圓圈，將裝配線（鏈條）包括在內(nèi)，整個地方就會看起來像一個中樞，零配件和人員向內(nèi)運動，產(chǎn)品則向外運動。

中樞描述的是一個中心點上的內(nèi)外雙向運動。但是事物間的聯(lián)系經(jīng)常比之更為困難。這就要用到“網(wǎng)絡(luò)”了。我們經(jīng)常受到提示：我們生活在網(wǎng)絡(luò)時代，不同的節(jié)點一一不管是人員、團(tuán)隊、計算機(jī)還是其他什么一一都以各種方式聯(lián)系在一起。網(wǎng)絡(luò)是沒有中心的網(wǎng)格，可以允許自由開放的溝通和人員、創(chuàng)意的持續(xù)流淌。

以新產(chǎn)品開發(fā)為例。在產(chǎn)品投放市場的過程中，包括經(jīng)理人員、技術(shù)人員、銷售人員和顧客在內(nèi)的全部人員都會相互溝通，而且往往是以特殊迂回曲折的方式進(jìn)行溝通的。如今，任何一項困難的工程都可以被看成是一個網(wǎng)絡(luò)。想想奧運會是怎樣組織的吧！想想電影是怎樣制作出來的吧！在各種組織中，人人都會相互溝通，創(chuàng)建性的、出人意料的成果也就在其中誕生了。

組織運作圖的新詞匯可以擴(kuò)充我們對組織的諦視方式，甚至可以擴(kuò)展我們對戰(zhàn)略方向的思索。讓我們看看副欄“一家加拿大銀行的組織運作圖”。多年以來，這家銀行的不同業(yè)務(wù)部門始終各自為政。負(fù)責(zé)保險和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的員工都是獨立地和顧客打交道，彼此沒有聯(lián)系。隨著信息共享和交叉銷售成為競爭的必需，該銀行起先尋求其他組織方式。方案之一是支配公司代表，即個人理財顧問來處理客戶的全部業(yè)務(wù)，以便供應(yīng)一個統(tǒng)一的對客前臺。這些顧問事實上成了面對顧客的中樞。另一個方案是將來自不同業(yè)務(wù)部門的代表支配在相鄰的辦公室里，以便讓他們在處理客戶事務(wù)上通力合作，例如相互指導(dǎo)等等。這樣，業(yè)務(wù)代表們就可以以一個團(tuán)隊一一一個網(wǎng)絡(luò)一一的形式和客戶打交道。當(dāng)然，沒有組織運作圖，這家銀行也有可能找到上述方案。但是，新的詞匯以及相關(guān)的圖片突出了這些方案。

既然目前組織的構(gòu)成有了中樞化和網(wǎng)絡(luò)化的傾向，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖自然難以存身了。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖用一個個獨立的方框來代表全部的人和物。每一個方框都由一條垂直鏈相連，也就是管理鏈。正是由于我們過去以這種方式來諦視組織，才會有如此常見的機(jī)構(gòu)重組和組織層次精減、如此常見的合并和外包。要知道，這些改革行動最初的驅(qū)動力就是在紙上重新排列那些文框，但是它們往往沒有細(xì)致考慮一個組織經(jīng)營業(yè)務(wù)和創(chuàng)建價值的真正方式。

繪制組織運作圖

當(dāng)你試著集合、鏈條、中樞和網(wǎng)絡(luò)來繪制組織運作圖時，會得出怎樣的圖形呢？結(jié)果是五花八門，幾乎什么圖像都會出現(xiàn)。沒有所謂正確的組織運作圖。和排列規(guī)則比較嚴(yán)格的組織結(jié)構(gòu)圖不同，組織運作圖要求管理人員依據(jù)自己公司的具體狀況靈敏繪制圖像，要發(fā)揮想像力，開放思想。對于那些習(xí)慣于以傳統(tǒng)方式行事的人來說，組織運作圖可能會讓他們覺得擔(dān)心。我們接觸過的一位經(jīng)理起先時對組織運作圖很抵觸。他說：“我倒寵愛組織結(jié)構(gòu)圖。一旦公司里出了什么問題，我知道該找誰來處理?！彼麄兲揽窟@種形式上的權(quán)威了！要想繪制組織運作圖，你就必需相識到，這在更大程度上是和關(guān)系、流程有關(guān)，而不是和姓名、頭銜有關(guān)。

要想知道組織運作圖是如何起作用的，讓我們看看副欄“一家報社的組織運作圖”。報社從社會獲得新聞、照片等各種各樣的材料。報社員工對這些材料進(jìn)行篩選、改篇，撰寫成文章。然后文章被送往工廠復(fù)制，復(fù)制品又返送給社會，事實上返送給了報紙內(nèi)容的供應(yīng)者，如給報紙寫信的讀者以及做分類廣告的廣告商。

該報社的組織運作圖顯示，盡管該組織的總體流程是鏈條狀的，但其中也有其他的形式同時并存著。例如，記者和社區(qū)的關(guān)系就可以看作一個網(wǎng)絡(luò)，許多記者的常用工作方法就是建立資源網(wǎng)絡(luò)。而整個報社可以看作一個中樞，各種各樣的輸入信息——分類廣告和其它廣告、讀者來信、文章創(chuàng)意等等——在此匯合，然后又向社會散發(fā)。由于選購 、財務(wù)等各種后勤支持和行政管理職能不屬于主要的線性流程，因此它們沒有顯示在中樞里面，而是出現(xiàn)在其四周。

這是和傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖多么不同的一幅圖?。。P(guān)于兩張圖的比較，參見副欄“報社組織結(jié)構(gòu)圖”）在組織結(jié)構(gòu)圖上，那些小方框疊置起來，表示的是一個由各自獨立的員工構(gòu)成的組織。該圖甚至沒有顯示廣告商，而且示意著人力資源部在某種程度上處于該公司營運流程的核心。和此相反，組織運作圖顯示廣告商既是內(nèi)容的來源（網(wǎng)絡(luò)的一部分）又是顧客，并將人力資源部放在了合理的位置上。組織運作圖還讓大家留意到業(yè)務(wù)范圍，表明哪些活動應(yīng)是公司的核心業(yè)務(wù)，哪些則可以外包，例如印刷和發(fā)行。

副欄“電器元件公司組織運作圖”展示的是一家英國電器、機(jī)械產(chǎn)品經(jīng)銷商的狀況，描述了一個和報社完全不同的行業(yè)。實地考察這家公司，它的運行結(jié)構(gòu)看起來似乎是一個網(wǎng)絡(luò)一一一臺自動機(jī)床不斷地從巨大的倉庫里提取出各種不同物品，并將它們送去打包。然而，這一活動事實上更像一組鏈條一一每項訂單都是依據(jù)嚴(yán)格的依次完成的。

從整體上看，該公司的運作是鏈條狀的。電器元件公司選購 上千種物品，保留在庫存中，顧客下訂單后，公司就會提前一天把產(chǎn)品從貨架上提取出來，并發(fā)送出去。但正如我們所常見的那樣，該公司事實上結(jié)合運用了幾種組織形式。例如，公司和顧客之間的關(guān)系也可以看成是一個網(wǎng)絡(luò)。電器元件公司會一年數(shù)次向顧客寄送產(chǎn)品書目。這些顧客大多是工程師。他們會打電話訂貨，也會打電話里向技術(shù)支持人員一一也是工程師一一詢問問題。

我們和電器元件公司合作繪制的組織運作圖讓管理人員看到了近十來個拓展業(yè)務(wù)的新機(jī)遇?！霸搱D迫使我們思索自己真正的專長在哪里，”公司CEO鮑勃·勞森回憶道，“我們斷定，自己的專長在于企業(yè)對企業(yè)的關(guān)系，而不是和消費者的關(guān)系?！被谶@一相識，電器元件公司確定在亞洲進(jìn)行大規(guī)模的擴(kuò)張，并擴(kuò)大網(wǎng)上業(yè)務(wù)。此外，組織運作圖還幫助公司的管理人員相識到，對不同細(xì)分市場供應(yīng)不同產(chǎn)品書目具有戰(zhàn)略意義。以前，該公司只寄送一種版本的書目，現(xiàn)在則發(fā)送6種專業(yè)化的版本。組織運作圖還向管理人員展示了新的機(jī)遇，即擴(kuò)大和銷售公司的產(chǎn)品檢測服務(wù)。“粗略一瞥，這幅圖就讓我們看到了各種各樣的新機(jī)遇?！眲谏f道。

組織形式嵌套

鏈條、中樞、網(wǎng)絡(luò)和集合在大多數(shù)組織中都可以找到。更進(jìn)一步說，這些形式還能相互嵌套。在副欄“無國界醫(yī)生組織的組織運作圖”中，我們便描述了這種嵌套關(guān)系一一集合內(nèi)嵌中樞，中樞再內(nèi)嵌中樞。

該組織運作圖展示了一個在災(zāi)區(qū)建立急救醫(yī)院的非營利組織的運作方式。“無國界醫(yī)生組織”由一些國家辦事處組成，沒有國際總部，也即沒有中樞。各國辦事處的CEO定期會見。當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)時，各辦事處人員相互以非正式的方式溝通，形成了一個松散的網(wǎng)絡(luò)。

但是，每個國家辦事處自身則是一個中樞（參見圖中最大的圓圈）。辦事處是集中專業(yè)人士、補(bǔ)給物資、基金以及各種手續(xù)的中心。例如，每個辦事處掌管自己存在銀行里的捐款，擁有一張準(zhǔn)備接受任務(wù)的醫(yī)生名單。當(dāng)危機(jī)發(fā)生時，國家辦事處聚集資源一一人員、物資以及錢款，然后送往災(zāi)區(qū)，在那里建立起一座臨時醫(yī)院。這個醫(yī)院本身又是一個接納病人的中樞。而病人自身也是一個中樞，處于接受醫(yī)療衛(wèi)生專業(yè)人士的服務(wù)、藥品以及食物的位置上。

該組織運作圖表明，在這一非營利組織內(nèi)有四個迥然不同的運作領(lǐng)域：

·各辦事處平常協(xié)調(diào)救濟(jì)資源；

·各辦事處在進(jìn)行某一特定的救濟(jì)行動時負(fù)責(zé)籌集資源；

·救援物資從辦事處被運輸?shù)结t(yī)院，.醫(yī)院進(jìn)行醫(yī)療救治。

該組織運作圖清楚地表明白這個非營利組織的實際管理狀況。例如，從圖中我們可以看到，組織的宣揚(yáng)推廣以及籌款的重?fù)?dān)都落在了各國辦事處自己身上。作為各國辦事處的集合，無國界醫(yī)生組織是個松散的網(wǎng)絡(luò)，并不擔(dān)當(dāng)這項工作。此外，該組織運作圖表明白災(zāi)區(qū)醫(yī)院現(xiàn)場運作的自主性，但同時也說明白促進(jìn)國家辦事處和災(zāi)區(qū)之間信息溝通的必要性。

中樞的實力

我們在前文中曾將多元化企業(yè)集團(tuán)描述成一個由各業(yè)務(wù)組成的松散集合。對于高度多元化的企業(yè)，尤其是那些通過收購非相關(guān)行業(yè)的業(yè)務(wù)而成長起來的企業(yè)來說，實行這種形式是有道理的。在這類企業(yè)里，各事業(yè)部組成了一個投資組合，由總部聯(lián)系在一起。總部管理資金的流淌，并下達(dá)財務(wù)業(yè)績指標(biāo)。

然而，多元化企業(yè)集團(tuán)的觀念如今已經(jīng)讓位給核心競爭力這一概念，依據(jù)這一概念，許多公司（如佳能或3M等公司）內(nèi)的許多產(chǎn)品都是通過某種核心學(xué)問、技能或者資源聯(lián)系在一起的。這些公司的成長在更大程度上是依靠內(nèi)部的新產(chǎn)品開發(fā)，而不是外部的業(yè)務(wù)收購。因此，核心競爭力可以被看作是組織的中樞，組織全部的活動都和此相關(guān)。

讓我們看看副欄“Frontec公司的組織運作圖”。它展示了一家年銷售額約達(dá)13億加元的加拿大公司的運作方式。Frontec創(chuàng)建于1986年，最初的業(yè)務(wù)是向位于極北部的軍隊預(yù)警站供應(yīng)人員和物資。從那里起先，它擴(kuò)展到了其他領(lǐng)域，例如建筑、經(jīng)營旅館和機(jī)場以及為軍用車輛安裝通信設(shè)備。這些業(yè)務(wù)大多是在緊急的邊遠(yuǎn)地區(qū)，后勤條件往往極為惡劣。Frontec的員工工作地點旁邊就有北極熊，有一次業(yè)務(wù)離北極只有400英里，有時還不得不在乳白天空（whiteout）的極地氣候下駕駛直升飛機(jī)。這樣的工作條件說明白為什么該公司的首要核心競爭力會是員工發(fā)展。高層管理人員最重要的工作就是確保負(fù)責(zé)一線運作的員工是合適的人選。他們通過當(dāng)心謹(jǐn)慎地選擇和培育關(guān)鍵人員做到了這一點。

其次個核心競爭力是業(yè)務(wù)發(fā)展，和員工發(fā)展相比，它在組織運作圖中的位置離一線運作更近無人值守雷達(dá)一些。它的外層是基本上各自獨立的業(yè)務(wù)活動，包括機(jī)場服務(wù)和北方集團(tuán)等不同類別。最外層是各個下屬企業(yè)，它們像衛(wèi)星般環(huán)繞在業(yè)務(wù)發(fā)展和業(yè)務(wù)活動的四周。

組織運作圖幫助Frontec的高層經(jīng)理將“邊疆冒險家”的自我形象傳達(dá)給了習(xí)慣于常規(guī)組織的董事會。它讓經(jīng)理人員闡明白公司的特點一一這是一家圍圍著自身實力組織起來的公司，這些實力使其可以在人跡罕至的荒蕪極地上從事新奇 、大膽的業(yè)務(wù)。

正確看待管理

以不同的方式諦視組織的最大好處之一，就是讓我們起先以不同的方式看待管理。在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖中，高層經(jīng)理們總是高高地坐在最上面。但那確定是他們的最佳位置嗎？

事實上，最高管理者除了位于組織結(jié)構(gòu)圖的頂端，并不處于什么東西之上。那些認(rèn)為自己處于組織最高層的管理人員事實上是不行能凌駕于任何事物之上的。充其量，他們不過是離實際工作遠(yuǎn)一點罷了。

每一種組織形式都表明白一種不同的管理哲學(xué)。集合形式意味著管理人員和實際運作保持距離，并對其實施監(jiān)督和比較。例如，在多元化企業(yè)集團(tuán)中，總部的高層經(jīng)理們就監(jiān)督著各個事業(yè)部，其目的是為了合理地支配資源。他們的主要工作就是確定如何支配資源。

鏈條形式意味著限制。這里每個鏈節(jié)上都設(shè)有一個管理者，還有一個總的管理者，指揮系統(tǒng)覆蓋了整個鏈條，使得業(yè)務(wù)運營鏈條管理清楚、有條不紊。而管理系統(tǒng)的存在就是為了讓業(yè)務(wù)運營鏈條保持這種狀態(tài)，以便于實施限制。

只有到了中樞和網(wǎng)絡(luò)這一步，管理層才會從高高在上的位置走下來。正如我們在無國界醫(yī)生組織和Frontec公司的組織運作圖中看到的那樣，在中樞里，管理層出現(xiàn)在中心，各種業(yè)務(wù)活動圍繞在其四周。管理層位于中心還說明：任何位于中心的人都可以成為管理者。對于醫(yī)院里的病人來說，護(hù)士就是管理者，不是醫(yī)生，也不是護(hù)士長。為什么呢？因為護(hù)士協(xié)調(diào)著病人要接受的一系列服務(wù)。因此從實際意義上來說，護(hù)理就是管理。這意味著管理可以超越形式上的權(quán)威。

處在中心位置的管理和自上而下的管理確定迥然不同。鏈條進(jìn)行限制，而中樞則進(jìn)行協(xié)調(diào)。鏈條表面上看來是在授權(quán)，實際不然；中樞則是真正地授權(quán)給員工，然后再將員工聚集在一起。正如Frontec公司的組織運作圖所表示的那