領(lǐng)導(dǎo)管理技能管理者思維方式動作分解

管理者思想方式動作分解第1講管理者思想方式動作分解（一）【本講重點】序言員工不盡全力怎幺辦3．常有誤區(qū)：掙脫不了做業(yè)代的“習慣”員工不盡全力怎幺辦管理是什幺管理就是經(jīng)過管人達到理事目的的一個過程，是一門“與人斗”的學識。而所謂的優(yōu)異管理者，就是那些善于用人、善于利用人的各樣特點來激發(fā)別人主觀能動性的人。下面是一個表現(xiàn)管理理念的案例，這個案例能夠讓我們認識到什幺是管理、什幺是優(yōu)異的管理者，進而在見解上達成從一個一般員工到一名銷售經(jīng)理，即一個管理者的飛奔。【案例】某銷售經(jīng)理負責一其中等大小的地區(qū)。公司有很多人以為這位經(jīng)理不夠敬業(yè)，原因是該經(jīng)理工作憂如都不太緊張，成天談笑風生，從不主動加班。但他的手下看起來都很忙、很緊張（最少看起來比這位經(jīng)理忙），而且整個部門的業(yè)績不算太好、也不算差。若是你是這位銷售經(jīng)理的上級，你會怎樣討論這位經(jīng)理？以上案例中的那位銷售經(jīng)理很聰慧，他能保證每個月達成90%的任務(wù)量，每當達成到101%的時候，他都會“剎閘”。因為他知道若是不“剎閘”，這個月的業(yè)績太好，下個月的業(yè)務(wù)量就會增加，這類經(jīng)理在公司里俯拾皆是。案例分析在現(xiàn)實工作中，同樣一位職業(yè)經(jīng)理若是碰到的上級不同樣，即可能獲得不同樣的待遇，比方上級向其施加隱性壓力，表示其銷售代表在起訴；也可能會增加任務(wù)量；還有可能會獲得加薪、培訓的機會等等。以下是兩種比較好的應(yīng)付方法，這兩種方法能夠收到很好的管理收效：方法一——賞賜對方軟激勵所謂軟激勵就是給對方一種表示性的激勵。管理公司的人必然要“務(wù)實”，但是有時候，也要適合地“務(wù)虛”。表示性的激勵比起實實在在的物質(zhì)獎賞自然能夠稱之為“虛”。賞賜對方軟激勵的原因給這位經(jīng)理軟激勵的主要原因是這位經(jīng)理很有能力，但他在這個公司里感覺很不得志。他有能力的詳細表現(xiàn)是：他不很忙，但他的手下都特別忙，這是其能力強的表現(xiàn)。這位經(jīng)理對這個公司不滿意，他存心在壓縮銷售量。若是處分、責怪、加任務(wù)量給他，他會走開公司。這個人走人此后，能再找到一份工作。若是他找到另一份工作，他的薪資會提高。軟激勵的詳細方法示例作為上級，你能夠這樣對那位經(jīng)理說：“張經(jīng)理，我知道你內(nèi)心很委屈，但你不要以為我這個上級是白當?shù)?，我看得出來你的能力，我也知道你心中有怨氣，但是我想告訴你，你要先給我一個交代，我才能給大家一個交代，也才能給你一個交代。公眾來信寫的是你，領(lǐng)導(dǎo)夜晚睡不著想的又是你。你幫我，我才能幫你，對不對？”這番話一說完，領(lǐng)導(dǎo)能夠轉(zhuǎn)身就走，留給對方足夠的思慮空間，這就是一種軟激勵。這類軟激勵就是表示對方“我能夠看到你的能力，但我需要你有更好的表現(xiàn)，你才能獲得更好的機會”。方法二——平調(diào)平調(diào)就是讓兩位銷售經(jīng)理交換工作地區(qū)，比方把負責廣東的甲經(jīng)理與負責廣西的乙經(jīng)理進行對換，由甲來負責廣西，而乙負責廣東。平調(diào)的原因在銷售行業(yè)中純真依照一個時段、一個時期的業(yè)績，很難判斷一個經(jīng)理可否真的有水平。銷售行業(yè)是特別不公正的，正所謂“先人挖坑，后輩倒運”，這是非經(jīng)常有的。要判斷一個經(jīng)理可否有能力，可否經(jīng)過了一些暗箱操作達成了銷售目標，就要采用第二種方法——平調(diào)。平調(diào)的作用銷售人員一旦交換地區(qū)，就會迸發(fā)出無量的力量，因為他們必然要在前三個月把銷量大幅度提高，向公司顯示自己比前任強；其次，后任必然會找出前任存在的一些問題；第三，后任經(jīng)常會向總監(jiān)表示：前任把市場做得很紛亂，而自己是受命于危難之中。比方，爽口可樂公司每年都要對各地區(qū)的銷售經(jīng)理進行調(diào)動，進而催生出無量的人力資源，并抓住好多問題。懶烏鴉定律前面我們說過，優(yōu)異的管理者，就是那些善于用人、善于利用人的各樣特點來激發(fā)別人主觀能動性的人。要成為一名優(yōu)異的管理者，就需要向烏鴉學習。小故事一只烏鴉坐在樹上，成天無所作為。一只小兔子看見烏鴉，就問：“我能像你同樣，成天坐在那里什幺事也不干嗎？”烏鴉答道：“自然啦，為什幺不呢？”于是，兔子便坐在樹下，開始歇息。突然，一只狐貍出現(xiàn)了，狐貍跳向兔子并把它吃了。故事雖小，寓意卻深。上面的小故事折射出的寓意是—在一家公司里，要想坐在那里什幺也不干，你必定坐在比較高的地點上。這則故事中的烏鴉是管理者，兔子是履行者，要想從履行者變成管理者，第一就要學著什幺都不干，這就是“懶烏鴉定律”。簡而言之，“懶烏鴉定律”就是讓管理者變換思路，向烏鴉學習，也就是學會變成一只“懶烏鴉”。一只成功的烏鴉老是坐在樹上，滿意如意地看著自己的兔子滿山亂跑；而一只失敗的烏鴉面對的倒是兔子全部上樹，烏鴉下地跑步。管理是經(jīng)過管人達到理事目的的過程。管理者要變換思路，第一就要夠“懶”——從“自己去做”到“想方法讓別人做”。但是說起來簡單做起來難，因為每個人都有自己的思想定勢。當你從“兔子”變成“烏鴉”的時候，一時之間會難以實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變，所以會有以下幾種管理者出現(xiàn)，他們各有優(yōu)缺點。我們必然要掌握主要矛盾，找到讓他們真實變“懶”的好方法。勤勞型兔子做烏鴉患有職業(yè)病“勤勞型兔子”都患有職業(yè)病，凡是從“兔子”變成“烏鴉”的人，大部分都需要過“學懶”這一關(guān)。“兔子”之所以能夠變成“烏鴉”，他的業(yè)務(wù)能力必然很強，正是因為自己的能力強，當他看到手下工作拖拖沓拉，行動遲緩時，他就會說：“去去去，讓我來！”爾后自己就會親力親為，最后致使整個團隊士氣低沉，無所作為。怎樣治療職業(yè)病治療勤勞型兔子的職業(yè)病第一要攻破心理關(guān)，想法讓自己成為一只成熟的烏鴉。從前作為“兔子”，每當拿到一項工作任務(wù)的時候，你先想的是怎幺樣把這項工作做好。現(xiàn)在，當你成為“烏鴉”的時候，一拿到工作第一要想的就是怎樣讓別人做好?？傊?，一只成熟的“烏鴉”拿到工作后，先想的是怎樣讓別人來做；而一只不能熟的“烏鴉”拿到工作，先想的倒是“我怎幺自己把它做好”?！白约鹤觥焙汀白寗e人做”是兩個見解“自己做”和“讓別人做”是完好不同樣的。自己是一個業(yè)務(wù)妙手，其實不意味著能帶好一個團隊。彪悍型兔子做烏鴉彪悍型兔子，也就是業(yè)務(wù)妙手當經(jīng)理，他們經(jīng)常存在以下兩大問題：重經(jīng)營、輕管理所謂重經(jīng)營、輕管理，就是這位經(jīng)理考慮的都是業(yè)務(wù)層面、履行層面和經(jīng)營層面的問題，比方怎幺樣進行銷售、怎幺樣與客戶談判、怎幺樣進行促銷等等，他不會去考慮怎樣管人、怎樣打造這支團隊的履行力。實質(zhì)上，他與一個成熟的管理者之間最大的差別就在于：成熟的管理者會去考慮怎樣調(diào)感人、怎樣管理人。重視兄弟感情業(yè)務(wù)員出身的經(jīng)理很簡單與自己手下的員工有一種兄弟感情。兄弟感情擁有以下四大特點：相信員工的自覺性當你把手下的員工視為兄弟的時候，你會身不由己地說：“我手下這幫兄弟看起來不像歹人呀，他們還會偷懶？”其實，這句話是最要不得的。因為事實經(jīng)常證明—你拿員工當兄弟，員工卻拿你當傻瓜。相信兄弟們的自覺能力業(yè)務(wù)員出身的經(jīng)理經(jīng)常會說：“這幺簡單的事，我交給他，他還能夠辦砸？”結(jié)果你把這項工作交給你的兄弟，他經(jīng)常會真的給你辦砸了。缺乏必要的激勵業(yè)務(wù)員出身的經(jīng)理，經(jīng)常會忽略激勵員工。因為這位一線經(jīng)理感覺“我與兄弟相處不需要那幺虛偽，做得不對我就罵”。所以平時他不去考慮怎幺樣去激勵人，而且直抒己見。刀子嘴豆腐心表面上這個人敵手下很嚴格，做得不對就責怪，但是，一旦上級來檢查市場發(fā)現(xiàn)某個員工業(yè)績做得很差要將其解雇的時候，這位經(jīng)理卻下不了手。以上四點，關(guān)于一只從事業(yè)務(wù)層面工作的“兔子”來說都沒有錯，因為他相信同事、為人平和、性格痛快，但是，一旦把這些特點帶入到管理層面，這些特點就變成了管理者的大忌?！盀貘f”與“兔子”是不同樣的，在某種程度上講，“烏鴉”比“兔子”更難當?！巴米印敝恍枳龊帽締T工作就能夠了，但是“烏鴉”卻要領(lǐng)導(dǎo)一群“兔子”，要想方想法讓這群“兔子”自覺自覺、勤勤勞懇地工作，為了達到這個目的，“烏鴉”要與“兔子”天生的懶散和抗爭性斗智斗勇?！咀詸z】請您利用下面的表格進行自我檢測，看自己可否存在以下認識誤區(qū)：認識誤區(qū)履行情況預(yù)防及改良計劃1重經(jīng)營、輕管理有□無□2相信員工的自覺性有□無□3相信兄弟們的自覺能力有□無□4缺乏必要的激勵有□無□5刀子嘴豆腐心有□無□第2講管理者思想方式動作分解（二）【本講重點】．在控制質(zhì)量的前提之下讓別人做好2．角色轉(zhuǎn)變：不再是從前的你（上）在控制質(zhì)量的前提之下讓別人做好管理見解的轉(zhuǎn)變“兔子”變成了“烏鴉”，第一要轉(zhuǎn)變管理見解，轉(zhuǎn)變管理見解是從履行者變成管理者的第一要務(wù)，一言以蔽之，就是要掌握“讓別人做”的方法。所以，要想成為一只合格的烏鴉，還要掌握“烏鴉”常用的一些手段，也就是掌握管理者常用的行為工具，真實做到“讓別人做”。下面是一個案例，經(jīng)過這個案例，我們第一認識一下烏鴉（優(yōu)異的管理者）和兔子型經(jīng)理面對同樣的工作任務(wù)的時候，他們會有什幺不同樣的表現(xiàn)?！景咐恳患夜咀屢晃唤?jīng)理和他手下的6個業(yè)務(wù)員去零售商鋪貨。即逐個拜見零售店，問零售店要不要貨，若是要貨的話，就寫定單、放貨、做擺設(shè)、貼海報。接到這個任務(wù)后，烏鴉（優(yōu)異的管理者）和兔子型經(jīng)理睬有不同樣的辦理方法。兔子型經(jīng)理的辦理方法：兔子型經(jīng)理睬以身作則，率領(lǐng)著業(yè)務(wù)員們?nèi)ラ_拓市場。只需有一個零售店不要貨，他馬上就會對業(yè)務(wù)員說：“別著急，看我的！”就沖出去將事情親自落實，之6后在一群小兔子的贊美聲中洋洋喜悅。討論：兔子型經(jīng)理的做法實在是讓人難以奉承。因為他是經(jīng)理，拿著5000元錢的薪資，竟然干著2000元錢的工作，自己竟然還感覺挺歡樂。烏鴉（優(yōu)異的管理者）的辦理方法：策劃、動員提早為大家做策劃是“烏鴉”第一要做的事。他們會采用常用的活動策劃方法，即確立5W2H——什幺人、在什幺地點、什幺時間、做什幺事、為什幺做、怎樣做、做多少；接著召開動員大會，告訴業(yè)務(wù)員這個產(chǎn)品的優(yōu)勢、贈品有什幺、此次鋪貨對公司的市場發(fā)展擁有什幺長久影響、對他們在公司的成長有什幺幫助，經(jīng)過這些充分調(diào)動起業(yè)務(wù)員的積極性。預(yù)先建標準所謂預(yù)先建標準，就是一只成熟的烏鴉在讓手下做一件工作從前，自己先要思慮出手下可能出現(xiàn)的全部問題，而且以制度形式將其確立下來，省到手下出錯。成立預(yù)先標準實質(zhì)上就是成立一個預(yù)防的過程。同樣的，還要把這項工作的預(yù)先、事中都緊緊控制在手中。仍是以鋪貨為例，為了防備可能出現(xiàn)的問題，銷售經(jīng)理預(yù)先能夠確立以下標準：①見告手下：顧客買4瓶可樂送一個打火機，若是高出8瓶也不多送。也就是8瓶或許16瓶甚至更多瓶都只送一個打火機，這樣能夠防備手下去批發(fā)市場賣貨，以大單化小單；②規(guī)定每個商鋪都只張貼三張海報，這樣能夠防備亂貼海報；③嚴禁在店門外抵花銷者銷售，只能對商鋪銷售；3人一組到商商鋪貨，3個人要分工明確，組長負責進店談判，談判結(jié)束后由副組長拿貨，副組長只遵從于組長。其余，誰送貨誰收錢，要保證賬務(wù)不亂?？傊?，預(yù)先建標準是為了防備可能出現(xiàn)的問題，這個標準要特別仔細，甚至要規(guī)定是中午仍是上午出去鋪貨更好，若是中午出去鋪貨，很可能一頓午飯吃到下午，所以，為了防備這類情況，要把吃飯的時間也提早規(guī)定好。事中嚴控制主管在事中第一要以身作則，率領(lǐng)手下出去鋪兩個商鋪的貨。這不是要替手下工作，而是做給手下看，是要保證手下學會整套方法。接下來主管就能夠撤離了，主管若是素來沖在前面，手下就會沒有獨當一面的機會。此后主管誠然不用親歷親為，但是必然要保證整個過程在自己的掌握之中。回到辦公室，主管要做好策劃案，同時，可能隔兩個小時就要給各組打電話，咨詢各組的工作進度。而且，主管要善于在各組之間張開競爭。在手下鋪貨的過程中，銷售主管不只需全程監(jiān)控、挑起競爭，還要不斷檢核。比方打電話咨詢一組員工目前的工作地點，或馬上開車過去親自探察，一旦與事實不符，就要處分有關(guān)員工，殺一儆百。過后總結(jié)、獎罰過后要做好總結(jié)、獎罰工作，對工作優(yōu)異的組別進行夸耀和宣傳，對工作較差的組別要進行通知責怪，做到既能總結(jié)好的工作經(jīng)驗，又能賞罰分明，充分調(diào)動員工的工作積極性。由上可知，即即是特別簡單的鋪貨，“烏鴉”也要從預(yù)先建標準，到事中緊盯、檢核，再到過后的獎罰總結(jié)，只有這樣，“烏鴉”才會越飛越高，才會相對的越來越輕松，掌控的資源才會越來越多。所以，“烏鴉”想學懶也不簡單，先要過心理關(guān)，再要過技術(shù)關(guān)。第3講管理者思想方式動作分解（三）【本講重點】．角色轉(zhuǎn)變：不再是從前的你（下）．管理就是要“把干毛巾榨出水來”管理就是要“把干毛巾榨出水來”黑烏鴉定律：管理者角色的轉(zhuǎn)變從“兔子”變成“烏鴉”，除了要學會“偷懶”，馬上工作分解給別人做之外，還要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的道德見解，讓自己變得夠“黑”，做一只“黑烏鴉”。要學會在不同樣場景扮演不同樣的角色。簡而言之，屁股決定思想：當官不是只為民做主，而是要“官官相護”。這就是所謂的“黑烏鴉定律”。下面以一般公司經(jīng)常要面對的兩大問題作為討論點，來說明管理者怎樣讓自己變得夠“黑”，做一只“黑烏鴉”。財務(wù)部報銷發(fā)票慢財務(wù)部的發(fā)票報銷工作進行得太慢是公司經(jīng)常面對的一大問題。銷售人員與財務(wù)人員好象永遠都是對峙的，因為銷售部經(jīng)常想的是“沖”，而財務(wù)部想的倒是“守”；銷售部想的是“給我批花銷，讓我做廣告、做促銷”，而財務(wù)部想的倒是“銷售部沒有現(xiàn)金就不要向我提這些要求”；銷售部的員工出差回來后拿著差旅發(fā)票報銷，而財務(wù)部經(jīng)常把發(fā)票一壓就是幾個月。財務(wù)報銷慢是一個特別寬泛的現(xiàn)象。一個銷售經(jīng)理經(jīng)常會碰到手下發(fā)這樣的怨言：“老板，這活兒沒法干，我們在外面拼死拼活打市場，財務(wù)部那些人成天坐在空調(diào)房屋里，就是不給我們報銷發(fā)票?！变N售經(jīng)理碰到這類情況必然要謹慎辦理，千萬不能夠因重視“兄弟感情”而激發(fā)大家的怨氣，這類做法只會令雙方大打出手，進而使自己和員工都墜入窘境。這類時候，銷售經(jīng)理應(yīng)當馬上對員工說：“你們閉上眼睛想一下，若是我們公司來一張發(fā)票就報，這個公司還有沒有今天？一個公司要靠現(xiàn)金流來保持。銷售部是耙子，財務(wù)部是匣子，不怕耙子沒有齒，就怕匣子沒有底，也就是不怕銷售部業(yè)績差，就怕財務(wù)部守不住錢。越是大的公司，財務(wù)流程越嚴格。公司的財務(wù)流程嚴格、報銷慢，應(yīng)當是你們的驕傲；其余，你們要看看自己貼的發(fā)票有沒有問題？有沒有連號、有沒有遮住票號等等問題。這些問題都簡單讓財務(wù)部沒法審察，我們先反思反思自己的問題?！闭f完這番話再告訴員工他自己的發(fā)票也沒有報。銷售經(jīng)理在告訴員工財務(wù)部的管理流程是正常的，同時引導(dǎo)他們進行自我反思此后，接下來要與財務(wù)部的經(jīng)理進行交流。要向財務(wù)部經(jīng)理表示“發(fā)票報銷慢不是你們的問題，而是我們自己的問題，我們的發(fā)票可能不合規(guī)范，請您告訴我們正確的貼法是怎樣的。此后我們每個月只定一個內(nèi)勤，每個月5號交票，15號拿票，好嗎？”這樣的高姿態(tài)有利于自己與財務(wù)部的交流，同時也為此后解決雙方的矛盾確立了優(yōu)異的基礎(chǔ)。新產(chǎn)品不好推新產(chǎn)品不好實行也是一個特別寬泛的現(xiàn)象。公司有時可能會出現(xiàn)決議失誤，生產(chǎn)一種收益低、價錢高、包裝不雅觀的產(chǎn)品。員工對此經(jīng)常會有抱怨，他們會這樣對銷售經(jīng)理說：“生產(chǎn)部又生產(chǎn)了一個產(chǎn)品，價錢高，收益又低，又不好賣，這活兒沒法干了?！泵鎸T工的這類抱怨，銷售經(jīng)理要告訴他們：“好賣就不讓你賣了，你能把不好賣的賣出去，這才能證明你的能力。公司分派給你的工作必然有難度，若是工作沒難度，那就是我分派給你的工作自己有問題。今天我就要告訴大家，誰敢在我的早會上說新產(chǎn)品不好賣，就地正法?！睂嵸|(zhì)上，對一名銷售經(jīng)理來說，新品的實行難度根本不在于新品自己，而在于銷售人員可否愿意努力銷售，因為全部的員工都愿意銷售最低價、最熱銷的成熟產(chǎn)品。除了言辭上的激勵之外，最好先讓員工填寫一個“不好賣七問表”，目的是把新品實行作為公司的一項常例工作來抓，以防勝極則衰。表1－1銷售人員“不好賣”七問表問題簡述1合理庫存察看自己的客戶可否進貨2價錢系統(tǒng)可否合理察看客戶可否自作主張，任意抬高了價錢3可否指導(dǎo)、協(xié)作和參加了新產(chǎn)品的銷售察看新產(chǎn)品的銷售可否完好依賴客戶，自己完全沒有貢獻力量4可否做好了商場的擺設(shè)和導(dǎo)購，返禮察看新品在商場里可否有最強勢的擺設(shè)，察看品、返現(xiàn)金的履行可否到位你的導(dǎo)購有沒有掌握新品的銷售話語5零售店察看零售店有沒有鋪貨率6力所能及地掌握了其余的終端售點察看工礦公司、學校、酒店、餐飲、酒店、夜市等零售點的終端表現(xiàn)7員工的獎金制度察看你作為做事處主任可否向員工宣布了這個月銷售新產(chǎn)品的獎金更高若是一個銷售人員能夠在經(jīng)理眼前說：“我的庫存合理，價錢合理，整個新品上市我都在參加，商場、零售店、批發(fā)有貨，員工碰到了激勵。”那幺就說明他很好地達成了表1-1中的各項任務(wù)，在這類情況下，新產(chǎn)品的銷售情況必然很好。若仍是不好，那就說明問題不在銷售人員身上，而在公司身上了。綜合以上內(nèi)容我們可知，一名合格的銷售經(jīng)理必然要學會對員工說官話，一方面要除去員工的消極情緒，另一方面要為他們指出清楚的方向。優(yōu)異的管理者要記著：屁股決定思想，即當官不能是為民做主。當官絕對不能夠一心只考慮為民做主，失敗的銷售經(jīng)理總以為自己“占山為王”，若是兄弟們在外面受了欺凌，馬上就要替他們討回公正。這類思想關(guān)于公司的管理人員來說是千萬要不得的。部門經(jīng)理必然要想法促使與其余部門的合作，而絕對不是跟對方一決雌雄。最可憐的銷售經(jīng)理是那種老是充任工會主席的經(jīng)理，他們總想代表公眾來與領(lǐng)導(dǎo)談判，總感覺自己這類行為是在保護員工的利益，其實，這類行為經(jīng)常會換來被剔除的結(jié)局。因為經(jīng)理必定和公司領(lǐng)導(dǎo)站在同一條戰(zhàn)線上，若是銷售經(jīng)理敵手下聲稱新產(chǎn)品有問題，會帶來很大的負面效應(yīng)。一個經(jīng)理要做的是除去負面效應(yīng)，創(chuàng)辦正面的方向和動力。當官不能夠只為民做主，而必然要顧全全局。所以做烏鴉除了要會偷懶，還要夠“黑”。管理者價值觀的轉(zhuǎn)變成立收益管理見解“烏鴉”的價值是創(chuàng)辦有利潤的銷量，所以，做烏鴉還要成立收益管理見解和花銷核算意識。表1-2銷售額組成表銷售額可變成本花銷固定成本收益如表1-2所示，一個公司的銷售額等于成本加收益，假定能夠把成本下降1%，價錢提高1%，銷量提高1%，收益變化會是多少？下面我們舉一個例子來說明這個問題。【案例】上面的例子告訴我們，若是成本下降1%，價錢提高1%，銷量提高1%，收益會提高20．19%。這個答案特別令人驚訝。其實這個問題的答案不是固定的，你輸入不同樣的數(shù)值，獲得的結(jié)果也會不同樣樣。但是你會發(fā)現(xiàn)，每當你輸入一次數(shù)值就會嚇自己一跳，三個1%給你帶來的收益變化可能是20%、30%、50%，甚至于70%。越是高成本、低毛率的行業(yè)，三個1%的變化越能帶來更可觀、更大的收益率變化。所以，銷售經(jīng)理必然要成立收益管理見解和花銷核算意識。一個真實成熟的銷售經(jīng)理，必然要學習一點財務(wù)管理知識，不論公司可否核查你的收益，你都要學會用財務(wù)經(jīng)理的目光去對待自己的銷售額，將你給公司帶來的銷售毛利減去你的辦公花銷、人員花銷、銷售花銷、廣告花銷、行政花銷后，看看能獲得的毛利有多少。經(jīng)過計算你會發(fā)現(xiàn)，這個收益幾乎低得可憐，你會發(fā)現(xiàn)當一個公司達到必然規(guī)模此后，它的收益根本不是賺出來的，而是省出來、擠出來的。學會開源節(jié)流節(jié)流是能夠慢慢養(yǎng)成的習慣，一名合格的地區(qū)經(jīng)理必然要行家政管理上做到精益求精，要做到海報數(shù)著張數(shù)領(lǐng)，報表數(shù)著張數(shù)領(lǐng)，促銷品數(shù)著個數(shù)領(lǐng)，要力求控制每一張海報、每一件促銷品、每