2021年江蘇省蘇州市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理真題(含答案)

2021年江蘇省蘇州市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理真題(含答案)學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.可擴(kuò)展商業(yè)報告語言(XBRL)是一種基于XML(可擴(kuò)展標(biāo)記語言)的會計報表標(biāo)記語言，用于商業(yè)和財務(wù)信息的定義和交換。XBRL是融合信息技術(shù)與會計技術(shù)的一種用于企業(yè)、政府部門、監(jiān)管機(jī)構(gòu)的會計數(shù)據(jù)電子化交流的標(biāo)準(zhǔn)化計算機(jī)語言。通過信息技術(shù)，實現(xiàn)財務(wù)信息的標(biāo)準(zhǔn)化，以建立或?qū)崿F(xiàn)會計信息的提供、獲取、傳輸、交換、分析比較等共有平臺，方便信息使用者有效快捷地使用這些信息，從而達(dá)到數(shù)出一門，資源共享。XBRL憑借其高擴(kuò)展性、高靈活性、高效率、清晰易讀等優(yōu)勢受到了世界各國的青睞。按照PEST分析法，XBRL的應(yīng)用屬于（）。

A.政治和法律因素B.經(jīng)濟(jì)因素C.社會和文化因素D.技術(shù)因素

2.下列關(guān)于企業(yè)資源的說法中正確的是（）

A.有形資源是一種十分重要的核心能力來源

B.企業(yè)的資源稟賦是其獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)

C.無形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源

D.有價證券和技術(shù)都屬于企業(yè)的有形資源

3.下列關(guān)于漸進(jìn)性變革與革命性變革的表述中，錯誤的是（）A.革命性變革在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生

B.革命性變革影響整個企業(yè)體系

C.漸進(jìn)性變革穩(wěn)定地推進(jìn)變化

D.革命性變革全面轉(zhuǎn)化

4.下列不屬于企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件的是（）。

A.文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值B.文化必須是企業(yè)特有的C.文化必須是難以模仿的D.文化必須是持久的

5.下列關(guān)于互動互補(bǔ)作用力的說法錯誤的是（）

A.互動互補(bǔ)作用力認(rèn)為，隨著行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)有意識地幫助和促進(jìn)互補(bǔ)行業(yè)的健康發(fā)展。

B.企業(yè)認(rèn)真識別具有戰(zhàn)略意義的互補(bǔ)互動品，并采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略會使企業(yè)獲得重要的競爭優(yōu)勢

C.任何一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部都存在不同程度的互動互補(bǔ)的產(chǎn)品或服務(wù)

D.根據(jù)互補(bǔ)互動作用力理論，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的成熟階段，企業(yè)在其經(jīng)營戰(zhàn)略定位時，可以考慮控制部分互補(bǔ)品的供應(yīng)

6.某工廠采購一批原材料用于A項目的生產(chǎn)，入庫時記錄員記錯了庫存號，導(dǎo)致在生產(chǎn)領(lǐng)取該批原材料時找不到該批原材料，花費(fèi)了大量的時間，嚴(yán)重影響生產(chǎn)進(jìn)度，這種風(fēng)險屬于（）。

A.政治風(fēng)險B.項目風(fēng)險C.財務(wù)風(fēng)險D.操作風(fēng)險

7.下列選項中，不屬于政府直接干預(yù)的內(nèi)容是（）。

A.不履行合同B.沒收企業(yè)資產(chǎn)C.關(guān)稅壁壘D.未能實施當(dāng)?shù)胤?/p>

8.經(jīng)營連鎖超市的W公司，采取在某些小城市率先投入大量資本建立大型超市的戰(zhàn)略。由于小城市的市場空間狹小，不能支撐兩個競爭者同時盈利。因而W公司的競爭者只好放棄競爭。W公司的競爭優(yōu)勢來源于()。

A.物理上獨特的資源B.具有因果含糊性的資源C.具有路徑依賴性的資源D.具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源

9.下列各項關(guān)于企業(yè)擔(dān)保業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的表述中，正確的是()。

A.重大擔(dān)保業(yè)務(wù)由總經(jīng)理審批

B.在采取相應(yīng)措施的情況下．可以給經(jīng)營風(fēng)險較大的企業(yè)進(jìn)行擔(dān)保

C.被擔(dān)保人要求變更擔(dān)保事項的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重新履行評估與審批程序

D.企業(yè)的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)不得辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)

10.某公司在國際化經(jīng)營中采取的是多國本土化戰(zhàn)略，那么該公司適宜采用的組織結(jié)構(gòu)類型是（）。

A.國際部結(jié)構(gòu)B.跨國結(jié)構(gòu)C.全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)D.全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)

11.在下列因素中，不屬于宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的因素是（）。

A.失業(yè)率B.人口增長率C.價格政策D.經(jīng)濟(jì)體制

12.甲企業(yè)根據(jù)《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》進(jìn)行風(fēng)險評估，在風(fēng)險辨識環(huán)節(jié)，對于辨識出來的風(fēng)險，企業(yè)打算采用風(fēng)險轉(zhuǎn)移的方法進(jìn)行管理，對于未能辨識出的風(fēng)險，您建議該企業(yè)采用的風(fēng)險管理工具是（）。A.風(fēng)險規(guī)避B.風(fēng)險承擔(dān)C.風(fēng)險對沖D.風(fēng)險轉(zhuǎn)換

13.下列各項中，不能有效降低利率風(fēng)險的是（）。

A.簽訂遠(yuǎn)期利率協(xié)議B.進(jìn)行利率互換C.將子公司現(xiàn)金余額集中D.凈額結(jié)算

14.電子商務(wù)的最主要好處是()。

A.提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力

B.提高企業(yè)的市場覆蓋率

C.提高企業(yè)的盈利能力

D.通過全球市場使銷售量出現(xiàn)潛在增長并減少了交易成本

15.

第

16

題

下列有關(guān)注冊會計師審計，說法不恰當(dāng)?shù)氖牵ǎ?/p>

A.注冊會計師審計在獨立性上強(qiáng)調(diào)與被審計單位和委托人的超然獨立的立場

B.在我國，會計師事務(wù)所只有兩種，即普通合伙制事務(wù)所和有限責(zé)任制事務(wù)所

C.注冊會計師審計的依據(jù)是獨立審計準(zhǔn)則和職業(yè)道德規(guī)范準(zhǔn)則

D.注冊會計師審計在收費(fèi)形式上可以根據(jù)注冊會計師及其助理人員的勞動量來確定，也可以根據(jù)審計對象來確定

16.為了更好的進(jìn)行消費(fèi)者分析，通常需要對市場進(jìn)行細(xì)分，以下不屬于市場細(xì)分的基礎(chǔ)是（）。

A.人口細(xì)分B.地理細(xì)分C.價值細(xì)分D.工業(yè)細(xì)分

17.某公司以一套核材料設(shè)備進(jìn)行A產(chǎn)品的生產(chǎn)，2010年該設(shè)備使用壽命到期，在對該設(shè)備處理過程中，產(chǎn)生了核廢棄物，影響了附近居民的健康，則由此產(chǎn)生的風(fēng)險屬于（）。

A.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險B.市場風(fēng)險C.操作風(fēng)險D.自然環(huán)境風(fēng)險

18.它是在未來某一時間按照一定的價格買入或賣出一項資產(chǎn)的協(xié)議，該協(xié)議只能在場外交易市場上交易。根據(jù)描述，該金融工具是（）。

A.遠(yuǎn)期合同B.期貨合同C.現(xiàn)貨合同D.場外合同

19.甲企業(yè)是一家大型的紐交所上市公司，該公司的律師和計算機(jī)專家分別屬于結(jié)構(gòu)構(gòu)型五元素中的（）。

A.作業(yè)核心，技術(shù)結(jié)構(gòu)

B.技術(shù)結(jié)構(gòu)，中間層

C.支持性人員，技術(shù)結(jié)構(gòu)

D.支持性人員，作業(yè)核心

20.某國政府出臺十二五規(guī)劃，規(guī)劃高鐵投資3萬億。甲公司作為國內(nèi)僅有的三家高鐵列車軸承提供商之一，從國外采購了新的生產(chǎn)線，以提高企業(yè)競爭力。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)采取的產(chǎn)能計劃的類型屬于()。A.領(lǐng)先策略B.匹配策略C.滯后策略D.穩(wěn)定策略

二、多選題(20題)21.最常用的網(wǎng)絡(luò)控制有（）。

A.防火墻B.數(shù)據(jù)加密C.授權(quán)D.病毒防護(hù)

22.內(nèi)部控制缺陷是指監(jiān)督檢查過程中發(fā)現(xiàn)的（）情形。

A.內(nèi)部控制的設(shè)計存在漏洞B.不能有效防范錯誤與舞弊C.內(nèi)部控制運(yùn)行存在弱點與偏差D.不能及時發(fā)現(xiàn)并糾正錯誤與舞弊

23.下列選項中，不屬于扁平型組織結(jié)構(gòu)特點的有（）

A.容易造成管理的失控B.對市場變化的反應(yīng)較慢C.企業(yè)內(nèi)部管理層次很多D.管理人員的控制幅度較寬

24.差異化意味著企業(yè)擁有獨特的戰(zhàn)略為顧客提供價值，以下選項中屬于差異化的主要來源的有（）。

A.提高產(chǎn)品性能B.提高生產(chǎn)效率C.嚴(yán)格內(nèi)部控制D.優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)

25.企業(yè)在設(shè)計信息系統(tǒng)時，可以利用系統(tǒng)開發(fā)周期來進(jìn)行。下列選項中屬于該開發(fā)周期階段的有（）。

A.可行性研究B.系統(tǒng)分析C.系統(tǒng)設(shè)計D.系統(tǒng)竣工

26.以下能發(fā)現(xiàn)和防止錯誤的交易數(shù)據(jù)的錄入的有（）。

A.核對發(fā)票與貨物的匹配性

B.規(guī)定格式令使用者不得跳過強(qiáng)制輸入字段

C.檢查給予顧客的折扣是否在允許的限度內(nèi)

D.檢查采購單與貨物的匹配性

27.甲公司是上海一家集團(tuán)企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)為批發(fā)外國高級品牌的休閑服及內(nèi)衣。其他業(yè)務(wù)包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和鞋。最近，甲公司購入了在國內(nèi)擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與餐飲業(yè)務(wù)。為配合甲公司的總體戰(zhàn)略實施，甲公司可以選擇的組織結(jié)構(gòu)類型有（）。

A.產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

B.客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

C.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

D.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

28.

第

35

題

良好的公司治理有一些重要的目標(biāo)，這些常用的指標(biāo)有（）。

29.某酒店近期開展了一項客戶滿意度調(diào)查，調(diào)查中發(fā)現(xiàn)其并未完全滿足有利可圖的商務(wù)旅行者的需求，于是決定向某家航空公司學(xué)習(xí)如何滿足這類客戶的需求。根據(jù)上述信息，判斷該酒店采用的基準(zhǔn)分析類型是（）A.一般基準(zhǔn)B.過程或活動基準(zhǔn)C.競爭性基準(zhǔn)D.顧客基準(zhǔn)

30.公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。下列屬于營利組織目標(biāo)的有（）。

A.為其所有者帶來經(jīng)濟(jì)價值B.履行社會責(zé)任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實現(xiàn)C.提高社會福利D.促進(jìn)政治和社會變革

31.下列屬于我國《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》設(shè)定的風(fēng)險管理的總體目標(biāo)的有()。A.確保將風(fēng)險控制在與公司總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)

B.確保遵守有關(guān)法律法規(guī)

C.確保內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實現(xiàn)真實、可靠的信息溝通

D.確保企業(yè)建立針對各項重大風(fēng)險發(fā)生后的危機(jī)處理計劃，保護(hù)企業(yè)不因災(zāi)害性風(fēng)險或人為失誤而遭受重大損失

32.在評估戰(zhàn)略備選方案考慮的因素中，屬于適宜性標(biāo)準(zhǔn)涵蓋范疇的有（）。

A.未來市場需求潛力巨大B.股東原則同意C.國家提升戰(zhàn)略發(fā)展領(lǐng)域準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)D.項目總體風(fēng)險可控

33.波特五力模型分析中，潛在進(jìn)入者會在（）方面威脅到現(xiàn)有廠商的利潤

A.市場份額B.企業(yè)間競爭C.產(chǎn)品差異D.砍價實力

34.

甲注冊會計師為A公司2007年度財務(wù)報表審計的項目負(fù)責(zé)人，下列有關(guān)助理人員乙提出的問題，請代甲注冊會計師給予其準(zhǔn)確的答復(fù)。

第

23

題

會計師事務(wù)所應(yīng)當(dāng)根據(jù)會計師事務(wù)所業(yè)務(wù)質(zhì)量控制準(zhǔn)則，制定質(zhì)量控制制度，以合理保證（）。

A.會計師事務(wù)所及其人員遵守法律法規(guī)、職業(yè)道德規(guī)范以及審計準(zhǔn)則的規(guī)定

B.會計師事務(wù)所及其人員遵守審閱準(zhǔn)則、其他鑒證業(yè)務(wù)準(zhǔn)則的規(guī)定

C.會計師事務(wù)所及其人員遵守相關(guān)服務(wù)準(zhǔn)則的規(guī)定

D.會計師事務(wù)所和項目負(fù)責(zé)人根據(jù)具體情況出具恰當(dāng)?shù)膱蟾?/p>

35.

第

31

題

下列屬于衡量企業(yè)業(yè)績的非財務(wù)指標(biāo)的有（）。

36.甲公司是一家鋼鐵企業(yè)，2012年的市場分析中，主要涉及到了下列情況，則不會造成同業(yè)競爭激烈的有（）。

A.鋼鐵行業(yè)的增長率較快

B.鋼鐵產(chǎn)品具有標(biāo)準(zhǔn)化，購買商可以輕易地轉(zhuǎn)換供應(yīng)商

C.由于國家政策的限制和行業(yè)投入資本金較多，市場上競爭對手?jǐn)?shù)量較少

D.由于國家財政的支持和基建投資、地產(chǎn)投資的快速增長，鋼鐵行業(yè)的發(fā)展迅速

37.甲公司的100多家生活日用品百貨超市。分布于一個三省交界的地域，分別由公司下設(shè)的5個地區(qū)事業(yè)部管理，各個事業(yè)部實行自我計劃和自我管理。所以該公司的企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次應(yīng)當(dāng)包括()。A.公司層戰(zhàn)略B.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C.市場戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略

38.企業(yè)在選擇風(fēng)險理財策略時，需要考慮的方面包括（）。

A.與整體風(fēng)險管理策略－致，通盤考慮

B.要根據(jù)所面對的風(fēng)險的性質(zhì)，采用與之相匹配的風(fēng)險理財手段

C.選擇合適的風(fēng)險理財工具

D.考慮成本與收益的平衡

39.下列屬于戰(zhàn)略方法中應(yīng)急方法特點的有()。

A.最終目標(biāo)不明確

B.戰(zhàn)略變化過程通常是零散的、直觀的

C.有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時效性

D.其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中逐漸形成的

40.下列關(guān)于企業(yè)業(yè)績衡量的表述錯誤的有()。

A.業(yè)績評價可以提供控制行為的必要反饋

B.股東觀認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)采用基于會計的方法衡量業(yè)績

C.利益相關(guān)者觀認(rèn)為企業(yè)是為所有利益相關(guān)者的利益而存在

D.業(yè)績衡量主要基于財務(wù)信息

三、簡答題(10題)41.甲公司成立于2004年，主營業(yè)務(wù)為氨綸生產(chǎn)，自成立以來一直保持著高速增長，氨綸年生產(chǎn)能力從成立之初的1000噸發(fā)展到目前的30000噸。2010年，公司開始向其他業(yè)務(wù)擴(kuò)張，先后投資建設(shè)了三家五星級酒店、一家旅游度假村以及省內(nèi)一條高速公路的經(jīng)營等。但這種擴(kuò)張不但沒有給企業(yè)帶來進(jìn)一步的發(fā)展，反而拖累了主業(yè)經(jīng)營。三家五星級酒店由于客源稀少，經(jīng)營慘淡。只有高速公路的經(jīng)營給企業(yè)帶來了一定回報，但也是寥寥無幾。隨著我國紡織品生產(chǎn)和出口的快速發(fā)展，我國已成為全球最大的氨綸產(chǎn)銷中心。目前在氨綸市場上有三類競爭者：一是以英威達(dá)、曉星為代表的在氨綸的生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)研發(fā)、品牌國際化、經(jīng)營全球化方面具有優(yōu)勢的跨國企業(yè)；二是已經(jīng)擁有較大生產(chǎn)規(guī)模和自己核心生產(chǎn)技術(shù)的國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)；三是以價格為主要競爭手段的國內(nèi)中小型企業(yè)。面對競爭日趨激烈的市場，甲公司領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)過慎重思考，決定剝離其他業(yè)務(wù)，回歸氨綸生產(chǎn)，專注于氨綸產(chǎn)業(yè)中的高定型氨綸，在工藝配方、反應(yīng)機(jī)理、過程控制等方面形成自有專用技術(shù)，希望通過整合國內(nèi)市場獲取更大的市場份額，形成較強(qiáng)的市場競爭力。要求：

根據(jù)以上資料判斷甲公司采用了哪些總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略?

42.瑞典汽車制造商沃爾沃與中國新東家吉利就在華擴(kuò)張計劃產(chǎn)生分歧。

據(jù)多名知情人士透露，吉利希望在中國再建至多3家工廠，以便從中國高速增長的汽車需求量中獲利，而位于瑞典哥德堡的沃爾沃管理層希望在擴(kuò)張之前先確立扎實的商業(yè)計劃。

“如果沒有盈利數(shù)據(jù)和良好的利潤率來為商業(yè)計劃提供支撐，董事會是不會做出投資決定的，”一位要求匿名的知情人士表示，“在學(xué)會跑步之前我們必須先學(xué)會走路?！?/p>

圍繞發(fā)展策略的辯論，標(biāo)志著迄今為止中國汽車制造商最大海外品牌收購案面臨的第一個重大考驗。2010年3月，吉利同意從福特汽車手中收購沃爾沃之時，其董事長誓言將保護(hù)其管理獨立性和高端形象。

大慶市與上海嘉定區(qū)為吉利15億美元收購沃爾沃的交易提供了融資幫助，期望沃爾沃能將擬議中的汽車或發(fā)動機(jī)工廠設(shè)在自己的轄區(qū)內(nèi)。在中國，沃爾沃目前在福特與長安汽車的合資工廠生產(chǎn)S40緊湊型轎車和軸距加長版S80轎車，該合約將于2015—2018年到期。2010年沃爾沃在華銷量略多于3萬輛一其中近一半為進(jìn)口車，因此面臨高額關(guān)稅一是中國快速增長汽車市場中一個相對較小的角色。

沃爾沃首席執(zhí)行官斯特凡·雅各比希望在十年內(nèi)使公司的全球銷量翻番，達(dá)到80萬輛，發(fā)展策略的一部分就是在華擴(kuò)張。如今中國汽車市場規(guī)模已經(jīng)超過美國。不過他希望在采取進(jìn)一步行動之前，先為在華工廠確立清晰的商業(yè)理由，并明確資金來源。

根據(jù)一名聽取了審議內(nèi)容介紹的人士描述，沃爾沃內(nèi)部關(guān)于在華發(fā)展策略的討論“激烈，但沒有鬧翻”。

沃爾沃拒絕就討論內(nèi)容置評。吉利則將問題轉(zhuǎn)給了沃爾沃新任中國區(qū)董事長沈暉?！拔覀儺?dāng)然希望在中國發(fā)展一這是我們的目標(biāo)所在，”沈暉向英國《金融時報》表示，“我們只是需要制定出一個計劃，顧及融資可能性和適合中國顧客的產(chǎn)品?！?/p>

要求：

(1)按收購資金來源考慮，簡要分析此次收購行為的類型；

(2)簡述企業(yè)并購的主要動機(jī)；

(3)簡要分析并購失敗的主要原因。

43.假設(shè)A公司專生產(chǎn)奶粉，根據(jù)市場細(xì)分，其產(chǎn)品有成年人奶粉、兒童奶粉、孕婦奶粉，各有特點。這時有市場挑戰(zhàn)者B公司，抓住兒童奶粉這一已被細(xì)分出來的市場，再加以特別細(xì)分，集中資源設(shè)計開發(fā)出兒童奶粉中的0—1歲專用奶粉，1～2歲奶粉，3歲以上的奶粉，以更好滿足消費(fèi)者的差異需求。

要求：

(1)指出A公司采用的是哪一種競爭戰(zhàn)略?采用該戰(zhàn)略的優(yōu)勢是什么?

(2)指出A公司所采用的競爭戰(zhàn)略類型的適用情形和所需的資源和能力；

(3)指出B公司所采用的競爭戰(zhàn)略類型。

44.王強(qiáng)于2005年創(chuàng)立了華愛廚具用品公司。華愛廚具用品公司確立的基本經(jīng)營理念是“滿足顧客的一切需要”，其不但銷售普通的廚房用具，而且還向顧客提供一系列的后續(xù)服務(wù)，如瓷磚安裝、地?zé)岚惭b、空調(diào)維護(hù)等。為確保銷售產(chǎn)品的質(zhì)量，王強(qiáng)專門建立了網(wǎng)絡(luò)采購系統(tǒng)。選擇全球最優(yōu)質(zhì)的廚具生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)貨。華愛廚具用品公司因其經(jīng)營理念，獲得了顧客的廣泛認(rèn)可，其銷售業(yè)績遠(yuǎn)高于同行業(yè)水平。

為了進(jìn)一步保持競爭優(yōu)勢，王強(qiáng)開始考慮擴(kuò)張華愛廚具用品公司。他考慮了兩個方式，一是采取增開分店方式，二是采取加盟方式。

要求：

(1)簡要分析王強(qiáng)采取增開分店方式擴(kuò)張對華愛廚具用品公司的組織結(jié)構(gòu)與控制、成長性、贏利性以及風(fēng)險的影響。

(2)簡要分析王強(qiáng)采取加盟方式擴(kuò)張對華愛廚具用品公司的組織結(jié)構(gòu)與控制、成長性、贏利性以及風(fēng)險的影響。

45.簡要說明平衡計分卡的業(yè)績衡量方法，針對光源公司業(yè)績考核應(yīng)當(dāng)補(bǔ)充哪些指標(biāo)，并闡明原因

46.判斷S公司與A公司所結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型并分析其結(jié)成的主要動因

47.ABC集團(tuán)公司位于北京，其經(jīng)營范圍涉及多個領(lǐng)域，主要有飲料、白酒、肉食加工和生態(tài)旅游四個業(yè)務(wù)單元。隨著人們生活水平的提高，飲料產(chǎn)業(yè)市場增長迅速，但是該公司涉足飲料市場的時間很短，市場占有率很低，而且飲料產(chǎn)業(yè)是一個高度競爭的產(chǎn)業(yè)；白酒產(chǎn)業(yè)在我國目前基本處于成熟期，市場增長緩慢，受啤酒、紅酒等的沖擊，某些年份甚至出現(xiàn)了負(fù)增長，ABC公司的白酒業(yè)務(wù)具有悠久的歷史，市場占有率在全國多年來穩(wěn)定保持在前10名，而且擁有相當(dāng)一部分穩(wěn)定的顧客群；隨著人們生活水平的提高，人們對肉食的數(shù)量和質(zhì)量都提出了更高的要求，因此肉食加工目前仍是一個增長較快的產(chǎn)業(yè)，ABC公司的肉食加工業(yè)務(wù)也是其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，其生產(chǎn)的“XYZ”牌肉制品是全國名牌產(chǎn)品，在我國北方市場具有較高的市場占有率；生態(tài)旅游是近年來正在興起的產(chǎn)業(yè)，ABC公司的生態(tài)旅游園正在建設(shè)當(dāng)中，不久就將開門迎客。針對市場上飲料產(chǎn)品的狀況，ABC公司創(chuàng)新地推出果汁和蔬菜汁混合飲料（假設(shè)現(xiàn)有市場上不存在這種混合飲料）；ABC公司即將開業(yè)生態(tài)園的主要特色是果蔬種植、家禽家畜小動物喂養(yǎng)、兒童傳統(tǒng)游戲等，面向的潛在客戶為北京城市里的小朋友。要求：（1）說明ABC集團(tuán)公司采用了哪種類型的企業(yè)總體戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的優(yōu)點有哪些?（2）依據(jù)波士頓矩陣分別指出ABC公司的飲料、白酒、肉食加工和生態(tài)旅游所屬的產(chǎn)品類型。并簡要說明理由；（3）說明ABC公司對飲料業(yè)務(wù)單元和生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元各自采用了何種競爭戰(zhàn)略，并簡要說明理由。

48.格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調(diào)查，確定微波爐為主導(dǎo)產(chǎn)品(當(dāng)時，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷)。1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)為主。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30％)，達(dá)到60％以上，1998年5月市場占有率達(dá)到73．5％。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20％以上，每次都使市場占有率總體提高10％以上。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低。要求：(1)分析格蘭仕采用的是什么競爭戰(zhàn)略；(2)試簡要說明該戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險。

49.判斷FT集團(tuán)組織變革前組織結(jié)構(gòu)的類型，并簡要分析此組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)缺點

50.當(dāng)下汽車產(chǎn)業(yè)的競爭日趨激烈，不斷變化的市場需求和急需升級的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形成汽車生產(chǎn)企業(yè)面臨的轉(zhuǎn)型壓力。R汽車集團(tuán)認(rèn)識到數(shù)字化對整個產(chǎn)業(yè)鏈的影響正在不斷增強(qiáng)，涉及研發(fā)、制造、物流和銷售等多個環(huán)節(jié)，采用數(shù)字化技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新將是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的唯一途徑。企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)冗長、部門之間存在信息壁壘。為實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，R集團(tuán)首先從組織結(jié)構(gòu)入手，通過數(shù)字化業(yè)務(wù)流程重構(gòu)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，整合研發(fā)、采購等部門，大力縮減管理層級，由集團(tuán)負(fù)責(zé)實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)、售后統(tǒng)一管理。識別和消除非增值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，將業(yè)務(wù)流程驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)驅(qū)動。重組IT與生產(chǎn)技術(shù)人員并建成數(shù)字化項目組，提高數(shù)據(jù)化運(yùn)營水平。隨著消費(fèi)者需求不斷呈現(xiàn)出多樣化、個性化的特征，R集團(tuán)著力圍繞智能交互和自動駕駛兩大領(lǐng)域打造智能化核心產(chǎn)品，以批量產(chǎn)品向個性定制產(chǎn)品轉(zhuǎn)變的方式實現(xiàn)數(shù)字化工業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的轉(zhuǎn)變，逐漸形成了“接收訂單一產(chǎn)品設(shè)計一原料采購一個性化制造一物流配送一客戶服務(wù)”的數(shù)字化業(yè)務(wù)鏈。產(chǎn)品的迭代更新離不開人才和資金的投入，R集團(tuán)非常重視培養(yǎng)、引進(jìn)優(yōu)秀研發(fā)人才，截至2019年底，企業(yè)研發(fā)人員數(shù)量已經(jīng)達(dá)到21562人，相比6年前增長了近一倍。同時，研發(fā)費(fèi)用和專利項目兩個重要衡量指標(biāo)的增長幅度都在兩倍以上。在銷售方面，R集團(tuán)以線上、線下營銷兩種方式打造數(shù)字化營銷，借助數(shù)字化訂單系統(tǒng)，將傳統(tǒng)的4S門店轉(zhuǎn)為網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化展廳，最終實現(xiàn)數(shù)字化訂單與“線上營銷+線下銷售”的數(shù)字化營銷體系。要求：(1)簡要分析數(shù)字化技術(shù)對R集團(tuán)公司戰(zhàn)略的影響。(2)簡要分析R集團(tuán)進(jìn)行數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要方面。

四、綜合題(3題)51.H啤酒公司成功地在一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95％以上市場占有率，而且在全省的市場占有率也達(dá)到了60％以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。

C市100公里外的雪花啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近雪花啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。雪花啤酒在被收購后，立刻花近億元的資金進(jìn)行技術(shù)改造，狠抓質(zhì)量，并創(chuàng)新地生產(chǎn)出了與市場上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”，獲得了很好的市場反應(yīng)。但是新老板清楚，雪花啤酒公司最薄弱的環(huán)節(jié)就是營銷。為一舉獲得C市的市場，雪花啤酒不惜代價從外企挖了3名營銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。

該省內(nèi)啤酒市場的特點是季節(jié)性強(qiáng)，主要集中在春末和夏季及初秋。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個月基本決定勝負(fù)。作為快速消費(fèi)品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被一級批發(fā)商控制。而從消費(fèi)者的反應(yīng)來看，C市的啤酒消費(fèi)群體依據(jù)啤酒種類不同而具有不同特點：小瓶裝和罐裝啤酒的消費(fèi)群體主要是中青年，他們對價格的敏感度低，但對品牌的認(rèn)知度高；果啤的消費(fèi)者主要為女性，對價格敏感性較高；大瓶啤酒的消費(fèi)者具有普遍性，但以中年男性為主，對價格敏感性一般。

雪花啤酒沒有選擇正面強(qiáng)攻，主要依靠直銷作為市場導(dǎo)入的手段，由銷售隊伍去遍布c市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食。

雪花啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始，并且成功地推出1月18日C市要下雪的懸念廣告，還有禮品附送。覆蓋率和重復(fù)購買率都大大超出預(yù)期目標(biāo)。但是，雪花在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內(nèi)部的管理間題。該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的情緒，甚至上行下效、不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道。

面對競爭，H啤酒在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認(rèn)為對手在淡季爭得96％市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且H啤酒的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，雪花公司強(qiáng)人零售網(wǎng)點不過是地面陣地的穿插。而啤酒銷售旺季，才是決定勝負(fù)的關(guān)

鍵時刻。要求：

(1)運(yùn)用SWOT分析法，分析雪花啤酒面臨的環(huán)境；

(2)分析雪花啤酒的競爭戰(zhàn)略；

(3)就波特的五種競爭力模型中的以下兩方面的競爭力對雪花啤酒所處的啤酒產(chǎn)業(yè)進(jìn)行簡要分析，并說明對雪花啤酒的影響：

①購買商和消費(fèi)者的議價能力；②競爭對手。

(4)結(jié)合雪花啤酒內(nèi)部管理上的問題談?wù)勀銓?nèi)部控制活動內(nèi)容的認(rèn)識。

52.華瑞集團(tuán)有限責(zé)任公司(以下簡稱“華瑞集團(tuán)”)為國有控股公司，其前身為華虹電視機(jī)廠和瑞鑫電子產(chǎn)品研究所，2001年改制后，華虹電視機(jī)廠和瑞鑫電子產(chǎn)品研究所于2004年合并成立了華瑞有限責(zé)任公司，下轄海興科技股份有限公司，宏遠(yuǎn)科技股份有限公司等數(shù)十家子公司及中科電子研究中心等多個研發(fā)單位。2006年，經(jīng)證監(jiān)會發(fā)審委審批，宏遠(yuǎn)科技股份有限公司(以下簡稱“宏遠(yuǎn)公司”)在上交所上市成功。華瑞集團(tuán)多年來一直以家用電子產(chǎn)品為發(fā)展方向，主要產(chǎn)品涉及到彩電、冰箱、空調(diào)、微波爐等家電產(chǎn)業(yè)，并以此為依托，陸續(xù)開發(fā)了筆記本電腦、掌上電腦、數(shù)碼相機(jī)等多個項目。但近年來，由于家電行業(yè)及電子產(chǎn)品的競爭激烈，且缺乏專有的分銷渠道，利潤在不斷的下降。為此，華瑞集團(tuán)及時調(diào)整戰(zhàn)略，開始積極向海外市場尋求發(fā)展，并向不同行業(yè)進(jìn)軍，以期實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。2010年，華瑞集團(tuán)籌巨資收購了德國第一大家電零售商萊斯特有限公司。萊斯特有限公司擁有德國最大的分銷網(wǎng)絡(luò)，并且在東歐地區(qū)的分銷網(wǎng)絡(luò)也是獨占鰲頭，其無孔不入的分銷策略一直是歐洲MBA教科書的經(jīng)典案例。對于這次收購，《萊茵河報》稱之為“中國的血液流入了歐洲的毛細(xì)血管”。并購之后，華瑞利用萊斯特的銷售網(wǎng)絡(luò)，積極開拓德國以及東歐的市場，由于產(chǎn)品的質(zhì)量高而價格相對低廉，因此初期比較順利地打開了市場。但隨后不久遇到了新的問題，即由于產(chǎn)品的類型相對單一，技術(shù)性能上不夠先進(jìn)，不符合歐洲中產(chǎn)階級家庭的需求，因此銷售也開始遇到了阻礙。2010年，華瑞集團(tuán)投入巨資進(jìn)行3D視頻產(chǎn)品的研發(fā)工作，力求率先實現(xiàn)將3D技術(shù)在數(shù)字電視、掌上視頻產(chǎn)品、數(shù)碼攝像機(jī)、數(shù)碼相機(jī)的應(yīng)用。同時，亞洲的日本、韓國以及歐、美的企業(yè)也在研究3D技術(shù)在家庭中的應(yīng)用。由于起步較晚，且國內(nèi)相關(guān)的技術(shù)人才比較稀缺，華瑞集團(tuán)在這次競爭中暫時并未取得領(lǐng)先的地位。然而華瑞集團(tuán)的管理層信心堅定，堅持加大研發(fā)的投入力度，力求成為新技術(shù)產(chǎn)品的領(lǐng)頭羊。在2010年年末的時候，華瑞集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)提出，目前海外銷售額已經(jīng)接近了1．6億歐元，但收款周期偏長，平均收款期為3—6個月，而且壞賬風(fēng)險加大。此外，由于東歐地區(qū)經(jīng)濟(jì)形勢不佳，部分地方政府開始出臺一些限匯令，使得收款期再度延長。由于海外銷售均為歐元計價，面臨著較大的外匯風(fēng)險。目前，宏遠(yuǎn)公司有一筆約4千萬的歐元收款預(yù)計將在4個月后收回。但由于面臨著外匯風(fēng)險，因此打算采用套期收款策略以規(guī)避這種風(fēng)險。此外，萊斯特公司遇到了一定的現(xiàn)金流短缺的情況而打算借款，同時宏遠(yuǎn)公司目前也正打算舉借一筆長期的歐元借款。但萊斯特公司提出，希望能以可變利率借入歐元貸款，而宏遠(yuǎn)公司則希望以固定利率借入歐元貸款。根據(jù)歐洲銀行信用評價機(jī)構(gòu)的估測，萊斯特公司憑借較高的信用評級能夠按照2．8％的固定利率或SIBOR+0．2％的可變利率借款。而宏遠(yuǎn)公司由于在歐洲的信用評級較低，需按照3．6％的固定利率或SIBOR+0．4％的可變利率借款。如果華瑞集團(tuán)安排宏遠(yuǎn)公司和萊斯特公司進(jìn)行互換，宏遠(yuǎn)公司可按照2．9％的固定利率向萊斯特公司支付利息，萊斯特公司則按照以SIBOR為基礎(chǔ)的可變利率向宏遠(yuǎn)公司支付利息。2010年，華瑞集團(tuán)的戰(zhàn)略部提出，目前我國的廣告增長速度在世界依然名列前茅，但是在歐美非常流行的樓宇大屏幕廣告卻比較少，其原因固然有觀念的阻礙，但更主要的原因在于LED電子大屏幕的技術(shù)的相對落后，或者產(chǎn)品質(zhì)量缺乏必要的保證，或者產(chǎn)品價格過高，使得各寫字樓不愿意引入LED電子大屏幕來做戶外廣告。而華瑞集團(tuán)管理層認(rèn)為，這是一個可供發(fā)展的好機(jī)會，雖然還缺乏經(jīng)驗，但可以利用以往在家電方面的技術(shù)經(jīng)驗及研發(fā)能力，并積極引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)來轉(zhuǎn)向LED電子大屏幕的研發(fā)和生產(chǎn)。于是2010年8月，按照華瑞集團(tuán)的要求，宏遠(yuǎn)公司和美國ABSN公司共同投資，設(shè)立了華恩高科有限責(zé)任公司，由宏遠(yuǎn)集團(tuán)控股并投入資金和廠房，ABSN公司投入技術(shù)、設(shè)備，共同研發(fā)生產(chǎn)LED電子大屏幕。要求：

簡述一體化戰(zhàn)略以及其基本類型，并根據(jù)資料判斷華瑞集團(tuán)收購萊斯特公司屬于何種類型。

53.在2000年，安然是美國最大的石油和天然氣企業(yè)之一，當(dāng)年的營業(yè)收入超過1000億美元，雇傭員工2萬人，是美國《財富500強(qiáng)》中的第七大企業(yè)。

但就在2001年末，安然宣布第三季度發(fā)生6．4億美元的虧損，美國證監(jiān)會進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)安然以表外(投資合伙)形式，隱瞞了5億美元的債務(wù)，亦發(fā)現(xiàn)該公司在1997年以來虛報利潤5．8億美元。

在此同時，安然的股價暴跌，由2001年初時的80美元跌至80美分。同年12月，安然申請破產(chǎn)保護(hù)令，但在之前10-I"Y1內(nèi)，公司卻因為股票價格超過預(yù)期目標(biāo)而向董事及高級管理人員發(fā)放了3．2億美元的紅利。

安然事件發(fā)生后，在對其分析調(diào)查時發(fā)現(xiàn)：安然的董事會及審計委員會均采取不干預(yù)監(jiān)控模式，沒有對安然的管理層實施有效的監(jiān)督，包括沒有查問他們所采用“投資合伙”的創(chuàng)新的會計方法。事件發(fā)生之后，部分董事表示不太了解安然的財務(wù)狀況，也不太了解他們的期貨及期權(quán)的業(yè)務(wù)。

由于安然重視短期的業(yè)績指標(biāo)，管理層的薪酬亦與股票表現(xiàn)掛鉤，這誘發(fā)了管理層利用創(chuàng)新的會計方法和做假，以贏取豐厚的獎金和紅利。雖然安然引用了非常先進(jìn)的風(fēng)險量化方法監(jiān)控期貨風(fēng)險，但是營運(yùn)風(fēng)險的內(nèi)部控制形同虛設(shè)，管理高層常常藐視或推翻公司制定的內(nèi)控制度。這是最終導(dǎo)致安然倒閉的重要因素。

要求：

結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》回答：

(1)簡述內(nèi)部控制的要素。

(2)簡述常見的內(nèi)部控制活動的內(nèi)容。

(3)簡述企業(yè)內(nèi)部控制評價的內(nèi)容。

(4)簡述內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定程序。

(5)簡述企業(yè)審計委員會與企業(yè)內(nèi)部審計的關(guān)系。

(6)簡述內(nèi)部審計師的主要作用。

參考答案

1.DPEST分析用于外部宏觀環(huán)境分析，包括政治和法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會和文化因素以及技術(shù)因素。XBRL屬于技術(shù)因素，選項D正確。

2.B選項A錯誤，無形資源是一種十分重要的核心能力來源；

選項B正確，按照競爭優(yōu)勢的資源基礎(chǔ)理論，企業(yè)的資源稟賦是其獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)；

選項C錯誤，有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源；

選項D錯誤，技術(shù)屬于企業(yè)的無形資源；

綜上，本題應(yīng)選B。

3.A漸進(jìn)性變革與革命性變革比較：

選項A符合題意，革命性變革在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生；

綜上，本題應(yīng)選A。

4.D【答案】D

【解析】企業(yè)文化可以成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件：首先，文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值。其次，公司文化必須是企業(yè)所特有的。最后，企業(yè)文化必須是很難被模仿的。

5.D思齊選項A表述正確，但不符合題意，隨著行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)有意識地幫助和促進(jìn)互補(bǔ)行業(yè)的健康發(fā)展，如為中介代理行業(yè)提供咨詢、共享信息等，還可以考慮采用捆綁式經(jīng)營或交叉補(bǔ)貼銷售等政策；

選項B表述正確，但不符合題意，企業(yè)認(rèn)真識別具有戰(zhàn)略意義的互補(bǔ)互動品，并采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略（包括控制互補(bǔ)品、捆綁式經(jīng)營或交叉補(bǔ)貼銷售）會使企業(yè)獲得重要的競爭優(yōu)勢；

選項C表述正確，但不符合題意，亞非認(rèn)為，任何一個產(chǎn)業(yè)與其相關(guān)產(chǎn)業(yè)都存在不同程度的互補(bǔ)互動（指相互配合一起使用）的產(chǎn)品或服務(wù)業(yè)務(wù)；

選項D符合題意，根據(jù)亞非教授提出的互補(bǔ)互動作用力理論，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期階段，企業(yè)在其經(jīng)營戰(zhàn)略定位時，可以考慮控制部分互補(bǔ)品的供應(yīng)，這樣有助于改善整個行業(yè)結(jié)構(gòu)；

綜上，本題應(yīng)選D。

對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，交通、家具、電器、學(xué)校、汽車、物業(yè)管理、銀行貸款、有關(guān)保險、社區(qū)、家庭服務(wù)等會對住房建設(shè)產(chǎn)生影響，進(jìn)而影響到整個房地產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)。

6.D操作風(fēng)險是指企業(yè)在進(jìn)行基本的操作時經(jīng)受的風(fēng)險。例如，人員、程序、技術(shù)及對外部的依賴而發(fā)生損失的可能。換句話說，操作風(fēng)險是指因不充分的或失靈的內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)或者外部事件而發(fā)生損失的風(fēng)險。

7.D政府的不作為或直接干預(yù)可能對企業(yè)產(chǎn)生政治風(fēng)險。政府的不作為是指政府未能發(fā)出企業(yè)要求的許可證，或者政府未能實施當(dāng)?shù)胤?。直接干預(yù)包括：不履行合同、貨幣不可兌換、不利的稅法、關(guān)稅壁壘、沒收資產(chǎn)或限制將利潤帶回母國。

8.D具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源是指企業(yè)的競爭對手已經(jīng)具有復(fù)制其資源的能力，但因市場空間有限不能與其競爭的情況。例如，企業(yè)在市場上處于領(lǐng)導(dǎo)者的地位，其戰(zhàn)略是在特定的市場上投入大量資本。這個特定市場可能會由于空間太小，不能支撐兩個競爭者同時盈利，企業(yè)的競爭對手再有能力，也只好放棄競爭。這種資源便是具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源。所以，選項D正確。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是熟悉不可模仿的資源中“具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源”的內(nèi)涵。核心關(guān)鍵信息“由于小城市的市場空間狹小，不能支撐兩個競爭者同時盈利。因而W公司的競爭者只好放棄競爭”表明該種資源屬于具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源。

9.C??????該知識點新教材已經(jīng)刪除，本題僅供學(xué)員參閱。重大擔(dān)保業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)報經(jīng)董事會或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，故選項A表述錯誤；出現(xiàn)財務(wù)狀況惡化、資不抵債、管理混亂、經(jīng)營風(fēng)險較大的情形不得提供擔(dān)保，故選項B表述錯誤；企業(yè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)未經(jīng)授權(quán)不得辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)，故選項D表述錯誤。????

10.C企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略包含四種類型，即國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略，對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)類型分別是國際部結(jié)構(gòu)、全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)、全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)和跨國結(jié)構(gòu)。因此，選項C符合題意。

11.B【答案】B

【解析】人口增長率屬于社會和文化環(huán)境因素。

12.BB【解析】對未能辨識出的風(fēng)險，企業(yè)只能采用風(fēng)險承擔(dān)。所以，選項B是正確的。

13.D【答案】D

【解析】選項D凈額結(jié)算屬于有效降低匯率風(fēng)險的方法，不是降低利率風(fēng)險的方法，其他三項符合題意。

14.D電子商務(wù)的主要好處是可以通過全球市場使銷售量出現(xiàn)潛在增長，相比其他銷售方式減少了交易成本。

15.C注冊會計師審計的依據(jù)是獨立審計準(zhǔn)則和《注冊會計師法》

16.D【答案】D

【解析】市場細(xì)分是把具有盈利能力和明確特征的市場進(jìn)行細(xì)分，通常可基于以下基礎(chǔ)細(xì)分：人口細(xì)分、地理細(xì)分、應(yīng)用細(xì)分、價值細(xì)分、心理細(xì)分、品牌忠誠度、生活形態(tài)、購買特性等。

17.D本題考核自然環(huán)境風(fēng)險的相關(guān)內(nèi)容。自然環(huán)境風(fēng)險是指企業(yè)由于其自身或影響其業(yè)務(wù)的其他方造成的自然環(huán)境破壞而承擔(dān)損失的風(fēng)險。該公司生產(chǎn)A產(chǎn)品的設(shè)備產(chǎn)生了核廢棄物，其自身造成了自然環(huán)境破壞，影響了居民健康，因此產(chǎn)生了自然環(huán)境風(fēng)險。

18.A【答案】A

【解析】遠(yuǎn)期合同沒有固定的場所，交易雙方各自尋找合適的對象。期貨合同在期貨交易所內(nèi)交易，不允許場外交易。

19.C【正確答案】：C

【答案解析】：結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個元素包括作業(yè)核心、頂點、技術(shù)結(jié)構(gòu)、中間層和支持性人員。其中技術(shù)結(jié)構(gòu)指提供技術(shù)支持但不直接參與核心活動的員工，這些成員包括會計人員和計算機(jī)專家。支持性人員提供正常工作流程以外的支持，不屬于作業(yè)核心但卻是企業(yè)環(huán)境必不可少的部分，例如律師、秘書、書記員以及餐飲人員。（參見教材95～96頁）

【該題針對“結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個元素”知識點進(jìn)行考核】

20.A領(lǐng)先策略是指根據(jù)對需求增長的預(yù)期增加產(chǎn)能。潛在劣勢在于其會產(chǎn)生過量的產(chǎn)能。

21.ABCD【答案】ABCD

【解析】最常用的網(wǎng)絡(luò)控制有防火墻、數(shù)據(jù)加密、授權(quán)和病毒防護(hù)。

22.ABCD【答案】ABCD

【解析】按照內(nèi)部控制缺陷的本質(zhì)分類，內(nèi)部控制缺陷分為設(shè)計缺陷和運(yùn)行缺陷：(1)設(shè)計缺陷是指缺少為實現(xiàn)控制目標(biāo)所必需的控制，或者現(xiàn)有控制設(shè)計不適當(dāng)，即使正常運(yùn)行也難以實現(xiàn)控制目標(biāo)；(2)運(yùn)行缺陷是指設(shè)計適當(dāng)?shù)目刂茮]有按設(shè)計意圖運(yùn)行，或者執(zhí)行人員缺乏必要授權(quán)或?qū)I(yè)勝任能力，無法有效實施控制。

23.BC選項A、D不符合題意，選項C符合題意，扁平型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少，在每個層次上，管理人員的控制幅度較寬；這種結(jié)構(gòu)可以及時地反映市場的變化，并做出相應(yīng)的反應(yīng)，但容易造成管理的失控；

選項B符合題意，由于內(nèi)部管理層次較少，因此對市場變化的反應(yīng)較快。

綜上，本題應(yīng)選BC。

24.AD差異化的來源包括提高產(chǎn)品(或服務(wù))性能、質(zhì)量、可靠性、信譽(yù)以及便利。

25.ABCABC【解析】設(shè)計信息系統(tǒng)的一種方法是利用系統(tǒng)開發(fā)周期，包括：可行性研究及方案制定、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計、信息系統(tǒng)測試與上線計劃。

26.ABCD【答案】ABCD

【解析】輸入控制的目的是發(fā)現(xiàn)和防止錯誤的交易數(shù)據(jù)的錄入，以上都屬于輸入控制的范疇。

27.AC事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)亦稱M型結(jié)構(gòu)，適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。該公司涉及多個業(yè)務(wù)，會有多個生產(chǎn)線，因此適宜采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

28.ABCD

29.BD選項B正確，選項A錯誤，某酒店和某家航空公司不屬于同一行業(yè)，不存在直接競爭關(guān)系，但兩者具有類似核心經(jīng)營，即如何更好地滿足商務(wù)旅行者的需求；

選項D正確，選項C錯誤，某酒店調(diào)查發(fā)現(xiàn)其并未完全滿足有利可圖的商務(wù)旅行者的需求，于是決定向某家航空公司學(xué)習(xí)如何滿足這類客戶的需求，也體現(xiàn)了顧客基準(zhǔn)；

綜上，本題應(yīng)選BD。

30.AB【答案】AB

【解析】以營利為目的而成立的組織，其首要目的是為其所有者帶來經(jīng)濟(jì)價值，其次的目的是履行社會責(zé)任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實現(xiàn)。相反，以非營利目的成立的組織，其首要目的是提高社會福利、促進(jìn)政治和社會變革，而不是營利。

31.ABCD根據(jù)該《指引》，選項A、B、C、D均正確。

32.AC適宜性標(biāo)準(zhǔn)考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機(jī)會，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)，選項A、C正確。選項B屬于可接受性標(biāo)準(zhǔn)的涵蓋范疇，選項D屬于可行性標(biāo)準(zhǔn)的涵蓋范疇。

33.AB選項A、B符合題意，潛在進(jìn)入者將在兩方面減少現(xiàn)有廠商的利潤：

第一，進(jìn)入者會瓜分原有市場份額獲得一些業(yè)務(wù)；

第二，進(jìn)入者減少了市場集中，從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，減少價格—成本差。

選項C不符合題意，其中產(chǎn)品差異會形成企業(yè)的市場優(yōu)勢，會對潛在進(jìn)入者造成造成障礙；

選項D不符合題意，砍價實力屬于五力模型中的購銷雙方的討價還價的能力。

綜上，本題應(yīng)選AB。

34.ABCD會計師事務(wù)所應(yīng)當(dāng)根據(jù)會計師事務(wù)所業(yè)務(wù)質(zhì)量控制準(zhǔn)則，制定質(zhì)量控制制度，以合理保證：會計師事務(wù)所及其人員遵守法律法規(guī)、職業(yè)道德規(guī)范以及審計準(zhǔn)則、審閱準(zhǔn)則、其他鑒證業(yè)務(wù)準(zhǔn)則和相關(guān)服務(wù)準(zhǔn)則的規(guī)定；會計師事務(wù)所和項目負(fù)責(zé)人根據(jù)具體情況出具恰當(dāng)?shù)膱蟾妗?/p>

35.ABC選項D屬于衡量企業(yè)業(yè)績的財務(wù)指標(biāo)。

36.ACD選項B，產(chǎn)品具有標(biāo)準(zhǔn)化，購買商可以輕易地轉(zhuǎn)換供應(yīng)商會導(dǎo)致供應(yīng)商之間激烈競爭。選項A、c、D三種情況都是不會導(dǎo)致競爭激烈的情形。

37.ABD該公司實行的是區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，每個事業(yè)部被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力，可以根據(jù)外部市場的狀況對產(chǎn)品和市場進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃并進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其目標(biāo)是取得競爭優(yōu)勢。每個事業(yè)部內(nèi)部均要設(shè)立眾多職能部門，如營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源等，其主要職責(zé)是如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。所以，該公司的企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次應(yīng)當(dāng)包括總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

解答本題的關(guān)鍵是熟悉公司戰(zhàn)略的三個層次。

38.ABCD【解析】本題考核風(fēng)險理財?shù)牟呗耘c方案。選擇風(fēng)險理財策略要考慮以下幾點：

(1)與整體風(fēng)險管理策略－致，通盤考慮。選擇風(fēng)險理財?shù)牟呗?，?yīng)根據(jù)公司風(fēng)險管理整體策略確定的風(fēng)險偏好和承受度確定風(fēng)險理財?shù)哪繕?biāo)，并量化風(fēng)險的特性及其價值。

(2)要根據(jù)所面對的風(fēng)險的性質(zhì)．采用與之相匹配的風(fēng)險理財手段。

(3)風(fēng)險理財工具有多種，如準(zhǔn)備金、保險、應(yīng)急資本、期貨、期權(quán)、其他衍生產(chǎn)品等，企業(yè)在選擇這些風(fēng)險理財工具時，要考慮如下幾點：合規(guī)的要求；可操作性；法律法規(guī)環(huán)境；企業(yè)的熟悉程度；風(fēng)險理財工具的風(fēng)險特征；不同的風(fēng)險理財手段可能適用同－風(fēng)險。

(4)考慮成本與收益的平衡。

39.ABCD[答案]ABCD

[解析]應(yīng)急戰(zhàn)略的最終目標(biāo)并不明確，其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中逐漸形成的。應(yīng)急方法的戰(zhàn)略變化過程通常是零散的、直觀的。有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時效性。

40.BD選項A正確，表明的是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績衡量的主要目的(屬于細(xì)小知識點。其他的細(xì)小知識點包括戰(zhàn)略性業(yè)績計量的特征、識別成功關(guān)鍵因素的意義)。股東觀認(rèn)為．應(yīng)當(dāng)采用基于市場的方法衡量業(yè)績，選項B表述錯誤。業(yè)績衡量可能基于財務(wù)信息，也可能基于非財務(wù)信息，選項D表述錯誤。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握業(yè)績衡量基于的信息、業(yè)績衡量的主要目的以及業(yè)績衡量的不同觀點。

41.甲公司在原有主業(yè)氨綸生產(chǎn)的基礎(chǔ)上于2010年開始向其他業(yè)務(wù)擴(kuò)張先后投資建設(shè)了三家五星級酒店、一家旅游度假村以及省內(nèi)一條高速公路的經(jīng)營。由此可以判斷公司采取的是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。但由于這種多元化的擴(kuò)張并沒有給企業(yè)帶來進(jìn)一步的發(fā)展反而拖累了主業(yè)經(jīng)營公司隨即決定剝離其他業(yè)務(wù)這屬于收縮戰(zhàn)略中的放棄戰(zhàn)略。回歸氨綸生產(chǎn)專注于氨綸產(chǎn)業(yè)中的高定型氨綸在工藝配方、反應(yīng)機(jī)理、過程控制等方面形成自有專用技術(shù)希望通過整合國內(nèi)市場獲取更大的市場份額這屬于市場滲透戰(zhàn)略。企業(yè)剝離其他業(yè)務(wù)回歸氨綸生產(chǎn)并專注于氨綸產(chǎn)業(yè)中的高定型氨綸由此可以看出該公司采用了業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略中的集中化戰(zhàn)略。甲公司在原有主業(yè)氨綸生產(chǎn)的基礎(chǔ)上,于2010年開始向其他業(yè)務(wù)擴(kuò)張,先后投資建設(shè)了三家五星級酒店、一家旅游度假村以及省內(nèi)一條高速公路的經(jīng)營。由此可以判斷公司采取的是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。但由于這種多元化的擴(kuò)張并沒有給企業(yè)帶來進(jìn)一步的發(fā)展,反而拖累了主業(yè)經(jīng)營,公司隨即決定剝離其他業(yè)務(wù),這屬于收縮戰(zhàn)略中的放棄戰(zhàn)略?；貧w氨綸生產(chǎn),專注于氨綸產(chǎn)業(yè)中的高定型氨綸,在工藝配方、反應(yīng)機(jī)理、過程控制等方面形成自有專用技術(shù),希望通過整合國內(nèi)市場獲取更大的市場份額,這屬于市場滲透戰(zhàn)略。企業(yè)剝離其他業(yè)務(wù)回歸氨綸生產(chǎn),并專注于氨綸產(chǎn)業(yè)中的高定型氨綸,由此可以看出該公司采用了業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略中的集中化戰(zhàn)略。

42.【答案】

(1)按收購資金來源劃分，此次收購屬于杠桿收購。

(2)并購的主要動機(jī)有：

①避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會，規(guī)避各種風(fēng)險。

②獲得協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于互補(bǔ)資源，而這些資源于正在開發(fā)的產(chǎn)品或市場是相互兼容的，協(xié)同效應(yīng)通常通過技術(shù)轉(zhuǎn)移或經(jīng)營活動共享來得以實現(xiàn)。用系統(tǒng)理論剖析這種協(xié)同效果，可以分為三個層次：第一，并購后的兩個企業(yè)的“作用力”的時空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”。例如，并購后，兩個企業(yè)在生產(chǎn)、營銷和人員方面的統(tǒng)一調(diào)配，可以獲得這種效應(yīng)。第二，并購后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、互補(bǔ)，從而，改變了公司的整體功能狀況。例如，公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)移定價、信息、人員、產(chǎn)品種類、先進(jìn)技術(shù)與管理、分銷渠道、商標(biāo)品牌、融資渠道等資源優(yōu)勢互補(bǔ)與共享都是這種效應(yīng)的體現(xiàn)。第三，并購后兩個企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。例如，在公司內(nèi)部的技術(shù)轉(zhuǎn)讓、消化、吸收以及技術(shù)創(chuàng)新后的再反饋中，可以得到這種效應(yīng)。

③克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對市場的控制力。微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論表明，企業(yè)負(fù)外部性的一種表現(xiàn)是“個體理性導(dǎo)致集體非理性”。兩個獨立企業(yè)的競爭表現(xiàn)為這種負(fù)外部性，其競爭的結(jié)果往往使其兩敗俱傷，而并購戰(zhàn)略可以減少殘酷的競爭，同時還能夠增強(qiáng)對其他競爭對手的競爭優(yōu)勢。

(3)企業(yè)并購失敗的主要原因一般有以下幾個方面：

①并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一體影響著企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的各個方面。如果并購企業(yè)與被并購企業(yè)在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并購以后，被并購企業(yè)的員工不喜歡并購企業(yè)的管理作風(fēng)，并購后的企業(yè)便很難管理，而且會嚴(yán)重影響企業(yè)的效益。

②決策不當(dāng)?shù)牟①?。企業(yè)在并購前，或者沒有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結(jié)果無法對被并購企業(yè)進(jìn)行合理的管理；或者高估并購后所帶來的潛在的經(jīng)濟(jì)效益，高估自己對被并購企業(yè)的管理能力，結(jié)果遭到失敗。

③支付過高的并購費(fèi)用。當(dāng)企業(yè)想以收購股票的方式并購上市公司時，對方往往會抬高股票價格，增加收購的代價。另外，企業(yè)在采用競標(biāo)方式進(jìn)行并購時，也往往要支付高于標(biāo)的價格才能成功并購。這種高代價并購會增加企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)，使企業(yè)從并購的一開始就面臨著效益的挑戰(zhàn)。凡此種種，企業(yè)在并購時應(yīng)引起注意，避免由于準(zhǔn)備不足或過于自信而造成并購失敗。

43.【答案】

(1)A公司采用的是差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢有：①形成進(jìn)入障礙；②降低顧客敏感程度；③增強(qiáng)討價還價能力；④防止替代品威脅。

(2)差異化戰(zhàn)略適用于下列情形：

①產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；

②顧客的需求是多樣化的；

③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。

差異化戰(zhàn)略所需的資源和能力：

①具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計能力，具有很強(qiáng)的研究開發(fā)管理人員；

②具有很強(qiáng)的市場營銷能力，具有很強(qiáng)的市場營銷能力的管理人員；

③有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；

④具有從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。

(3)B公司采用的是集中差異戰(zhàn)略。

44.(1)①關(guān)于組織結(jié)構(gòu)與控制。

第一，增開分店對華愛廚具用品公司的組織結(jié)構(gòu)及所有權(quán)不會產(chǎn)生影響。但由于王強(qiáng)不可能隨時出現(xiàn)在每一家分店中，需要王強(qiáng)改變?nèi)A愛廚具用品公司的控制，從其個體影響轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)分店店長做出相應(yīng)的決策與控制。如果增開分店的規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，華愛廚具用品公司則需要考慮從創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)的職能制或事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)變革。

第二，王強(qiáng)需要額外的資金支持才能增開分店，包括引入新的投資者或取得銀行貸款。

第三，增開分店方式可能因缺少職業(yè)發(fā)展機(jī)會使員工缺乏工作動力。

②關(guān)于成長性。由于資金限制，增開分店的成長性可能較為緩慢。

③關(guān)于贏利性。由于不能充分利用經(jīng)濟(jì)規(guī)模優(yōu)勢，華愛廚具公司的贏利會增長緩慢。

④關(guān)于風(fēng)險。

第一，增開分店初期由于規(guī)模較小及籌資較少，其經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險相對較低，在增開分店的后期，增加貸款則會使其財務(wù)風(fēng)險進(jìn)一步提高，引入戰(zhàn)略投資者將會使其股權(quán)被稀釋。

第二，由于王強(qiáng)需要做每家分店的質(zhì)量控制，其產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量可能受到影響，因此王強(qiáng)需要建立相應(yīng)的產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量控制系統(tǒng)。

第三，面對逐步增加的分店，華愛廚具用品公司需要提高管理與控制水平，降低管理風(fēng)險。

第四，王強(qiáng)還需要加大員工培訓(xùn)，提升每一家分店的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量。

第五，還要考慮華愛廚具用品公司的經(jīng)營與營利模式被其他同業(yè)競爭者復(fù)制的風(fēng)險。

(2)由于加盟方式是特許經(jīng)營的一種類型。其操作方式是選擇并授權(quán)若干企業(yè)從事其特許業(yè)務(wù)活動的經(jīng)營方式，其本質(zhì)是控制、溝通、自主及持續(xù)關(guān)系，即授權(quán)企業(yè)為實現(xiàn)合作的“雙贏”，對接受特許權(quán)的企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營指導(dǎo)和控制，并收取一定的特許費(fèi)。

①關(guān)于組織結(jié)構(gòu)與控制。

第一，華愛廚具用品公司對加盟商具有普通的概念控制，但缺少了對加盟商的某些經(jīng)營控制。加盟商各自進(jìn)行銷售產(chǎn)品和提供服務(wù)，華愛廚具用品公司可能產(chǎn)生較大的質(zhì)量控制問題。因此需要提高質(zhì)量控制水平。

②關(guān)于成長性。

由于不受自身財務(wù)資源的限制，華愛廚具用品公司的經(jīng)營規(guī)模會迅速擴(kuò)大。其擴(kuò)張規(guī)模將取決于加盟商的多少。

③關(guān)于贏利性。由于華愛廚具用品公司只提供了特許權(quán)，收取特許費(fèi)，其自身贏利性會大幅提高。

④關(guān)于風(fēng)險。

第一，王強(qiáng)與華愛廚具用品公司在某種程度上是一體的，加盟商所購買的應(yīng)該是華愛廚具用品公司的商標(biāo)與供應(yīng)商關(guān)系，需要將王強(qiáng)的個人技能轉(zhuǎn)化為華愛公司的商標(biāo)與供應(yīng)商，以使加盟商因此而獲利。

第二，加盟商的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量差會嚴(yán)重?fù)p害華愛廚具用品公司的商標(biāo)信譽(yù)。

第三，加盟商虧損與倒閉對華愛廚具用品公司不會產(chǎn)生實質(zhì)影響。

第四，由于加盟商僅是業(yè)務(wù)加盟，降低了華愛廚具用品公司的財務(wù)風(fēng)險。

第五，加盟商在掌握核心技術(shù)后可能會中止加盟自行開店。

45.平衡計分卡在財務(wù)角度中包含了股東的價值，財務(wù)角度主要關(guān)注股東對企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)；顧客角度是從更廣、更平衡的角度來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效考核，最典型的客戶角度通常包括：定義目標(biāo)市場和擴(kuò)大關(guān)鍵細(xì)分市場的市場份額；業(yè)務(wù)流程角度包括一些驅(qū)動目標(biāo)，它們能夠使企業(yè)更加專注于客戶的滿意度，并通過開發(fā)新產(chǎn)品和改善客戶服務(wù)來提高生產(chǎn)力、效率、產(chǎn)品周期與創(chuàng)新；平衡計分卡最大的優(yōu)點就是能夠把創(chuàng)新與學(xué)習(xí)列為4個角度中的一個，平衡計分卡能否成功運(yùn)用的關(guān)鍵就是能否把企業(yè)戰(zhàn)略和這個角度很好地銜接起來。

46.（1）促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新：企業(yè)必須不斷創(chuàng)新來拓展新的技術(shù)領(lǐng)域，但高新技術(shù)產(chǎn)品的開發(fā)費(fèi)用日益增大，單個企業(yè)難以獨立支付，必須通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式共同分擔(dān)；

（2）避免經(jīng)營風(fēng)險：通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、擴(kuò)大信息傳遞的密度與速度，可以避免單個企業(yè)在市場開發(fā)和研究開發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)而引起的全社會范圍內(nèi)的創(chuàng)新資源浪費(fèi)，并降低市場開發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新的風(fēng)險。

（3）實現(xiàn)資源互補(bǔ)：資源在企業(yè)之間的配置總是不均衡的，在資源方面或擁有某種優(yōu)勢，或存在某種不足，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可達(dá)到資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)的效果。

（4）開拓市場：企業(yè)通過建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟可迅速實現(xiàn)經(jīng)營范圍的多樣化和經(jīng)營地區(qū)的擴(kuò)張。

47.（1）ABC公司采用的是多元化戰(zhàn)，因為業(yè)務(wù)涉及多個不同的行業(yè)。企業(yè)集團(tuán)多元化具有如下優(yōu)點：①分散風(fēng)險；②能更容易地從資本市場中獲得融資；③在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點；④利用未被充分利用的資源；⑤運(yùn)用盈余資金；⑥獲得資金或其他財務(wù)利益，例如累計稅項虧損；⑦運(yùn)用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個產(chǎn)業(yè)或市場，而在另一個市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的。（2）飲料屬于問題業(yè)務(wù)，因為市場增長率高而企業(yè)的相對市場占有率低；白酒屬于現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，因為市場增長率低而企業(yè)的相對市場占有率高；肉食加工屬于明星業(yè)務(wù)，因為市場增長率高且企業(yè)的相對市場占有率高；生態(tài)旅游屬于問題業(yè)務(wù)，因為市場增長率高而企業(yè)的相對市場占有率低。（3）飲料業(yè)務(wù)單元采用的是差異化戰(zhàn)。因為創(chuàng)新推出果汁和蔬菜汁混合飲料，這種飲料明顯區(qū)別于市場上現(xiàn)有飲料。生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元采用的是集中差異化戰(zhàn)。因為是面向北京城市兒童推出的一種特色產(chǎn)品。

48.(1)格蘭仕采用規(guī)模經(jīng)濟(jì)，生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大，生產(chǎn)成本大幅度降低，這為格蘭仕大幅降價提供了堅實的基礎(chǔ)。而格蘭仕正是通過這種低成本策略，迅速占領(lǐng)了市場，因此采取的競爭戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(2)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢主要包括：①形成進(jìn)入障礙；②增強(qiáng)討價還價能力；③降低替代品的威脅；④保持領(lǐng)先的競爭地位。采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險主要包括：①技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資(如擴(kuò)大規(guī)模、工藝革新等)與積累②產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)；③市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?。Englishanswers：(1)Galanzuseseconomiesofscale，rapidlyexpandsproductionscale。significantlyreducesthecostofproduction，whichprovidesasolidbasisforGalanz’Spricededuction．Galanzadopts10w—coststrategyandquicklydominatesthemarket．Thestrategyadoptediscostleadership．(2)Theadvantagesofcostleadershipinclude：①Form.ofbarrierofentry②Increasebargainingpower③Reducethethreatsofsubstitutes④MainthecompetitiveadvantagesTherisksofcostleadershipstrategyinclude：‘①Changesintechno10gymayremoveallthecostcuttingexperiencesobtainedoveI-thepastperiod(suchasincreasescaleandtechno10gicalinnovation，etc．)②Thenewentrantsorindustryfol10wscanlearnthisatrelatively10wcostthroughcopyingorinvestmentinhigh—techfacilities．③Marketdemandshiftsfromcostfocustoproductbrandimage，makingitsadvantagebecomesadisadvantage．

49.職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式，這一模式表明結(jié)構(gòu)向規(guī)范化和專門化又邁進(jìn)了一步；

50.(1)數(shù)字化技術(shù)對R集團(tuán)公司戰(zhàn)略的影響主要體現(xiàn)在以下方面：①數(shù)字化技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響?！捌髽I(yè)原有的業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)冗長、部門之間存在信息壁壘”“整合研發(fā)、采購等部門，大力縮減管理層級，由集團(tuán)負(fù)責(zé)實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)、售后統(tǒng)一管理”。②數(shù)字化技術(shù)對經(jīng)營模式的影響?！癛集團(tuán)以線上、線下營銷兩種方式打造數(shù)字化營銷，借助數(shù)字化訂單系統(tǒng)，將傳統(tǒng)的4S門店轉(zhuǎn)為網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化展廳，最終實現(xiàn)數(shù)字化訂單與‘線上營銷+線下銷售’的數(shù)字化營銷體系”。③數(shù)字化技術(shù)對產(chǎn)品和服務(wù)的影響。“消費(fèi)者需求不斷呈現(xiàn)出多樣化、個性化的特征”“以批量產(chǎn)品向個性定制產(chǎn)品轉(zhuǎn)變的方式實現(xiàn)數(shù)字化工業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的轉(zhuǎn)變，逐漸形成了‘接收訂單一產(chǎn)品設(shè)計一原料采購一個性化制造一物流配送一客戶服務(wù)’的數(shù)字化業(yè)務(wù)鏈”。④數(shù)字化技術(shù)對業(yè)務(wù)流程的影響。“企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)冗長、部門之間存在信息壁壘”“識別和消除非增值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，將業(yè)務(wù)流程驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)9區(qū)動”。(2)R集團(tuán)進(jìn)行數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要有以下方面：①技術(shù)變革。“R集團(tuán)非常重視培養(yǎng)、引進(jìn)優(yōu)秀研發(fā)人才，截至2019年底，企業(yè)研發(fā)人員數(shù)量已經(jīng)達(dá)到21562人，相比6年前增長了近一倍。同時，研發(fā)費(fèi)用和專利項目兩個重要衡量指標(biāo)的增長幅度都在兩倍以上”。②組織變革?！癛集團(tuán)首先從組織結(jié)構(gòu)入手，通過數(shù)字化業(yè)務(wù)流程重構(gòu)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，整合研發(fā)、采購等部門，大力縮減管理層級，由集團(tuán)負(fù)責(zé)實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)、售后統(tǒng)一管理”“重組IT與生產(chǎn)技術(shù)人員并建成數(shù)字化項目組，提高數(shù)據(jù)化運(yùn)營水平”。③管理變革?！耙耘慨a(chǎn)品向個性定制產(chǎn)品轉(zhuǎn)變的方式實現(xiàn)數(shù)字化工業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的轉(zhuǎn)變，逐漸形成了‘接收訂單一產(chǎn)品設(shè)計一原料采購一個性化制造一物流配送一客戶服務(wù)’的數(shù)字化業(yè)務(wù)鏈”“以線上、線下營銷兩種方式打造數(shù)字化營銷，借助數(shù)字化訂單系統(tǒng)，將傳統(tǒng)的4S門店轉(zhuǎn)為網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化展廳，最終實現(xiàn)數(shù)字化訂單與‘線上營銷+線下銷售’的數(shù)字化營銷體系”。

51.運(yùn)用SWOT分析法對雪花啤酒進(jìn)行分析：

①優(yōu)勢：

技術(shù)先進(jìn)、營銷團(tuán)隊好(雪花啤酒在被收購后，立刻花近億元的資金搞技改，狠抓質(zhì)量，并創(chuàng)新地生產(chǎn)出了與市場上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”。公司不惜代價從外企挖了3名營銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn))。

②劣勢：

營銷渠道狹隘，過分依賴直銷；內(nèi)部管理混亂(雪花在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道)；生產(chǎn)能力相對薄弱。

③機(jī)會：

即將到來的銷售旺季。

④威脅：

啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被一級批發(fā)商控制，而雪花啤酒并沒有控制分銷渠道；來自H公司的競爭也是一大威脅。

(2)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競爭的戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略。“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位”被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力，可以根據(jù)外部市場的狀況對產(chǎn)品和市場進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃并進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其目標(biāo)是取得競爭優(yōu)勢。

差異化戰(zhàn)略是企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。雪花啤酒通過生產(chǎn)與市場上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”，實現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化，另外采取獨特的銷售模式贏得了市場份額，這種戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于能夠吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的顧客，從而獲得超過產(chǎn)業(yè)平均水平的收益。

(3)購買者討價還價的能力，取決于以下幾個方面的實力。

①買方(或賣方)的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。當(dāng)購買者的購買力集中，或者對賣方來說是一筆很可能的交易時，該購買者討價還價能力就會增加。

②產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。當(dāng)供應(yīng)者的產(chǎn)品存在著差別化，因而替代品不能與供應(yīng)者所銷售的產(chǎn)品相競爭，供應(yīng)者討價還價的能力就會增強(qiáng)。反之，如果供應(yīng)者的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)的，或者沒有差別，又會增加購買者討價還價的能力。因為在產(chǎn)品無差異的條件下，購買者總可以尋找到最低的價格。與產(chǎn)品差異化程度相聯(lián)系的是資產(chǎn)專用化程度，當(dāng)上游的供應(yīng)者的產(chǎn)品是高度專用