通用電器戰(zhàn)略定位概要

大量的管理資料瘋狂下載GeneralElectricStrategicPosition-1981通用電氣的戰(zhàn)略定位通用電氣的戰(zhàn)略地位——1981年1980年12月21日，通用電氣公司宣布：45歲的小約翰·韋爾奇二世將從1981年4月1日起擔(dān)當(dāng)公司總裁兼首席執(zhí)行官。韋爾奇在通用電氣的營運部門工作了20年，先后從事塑料、花銷品等業(yè)務(wù)，后任營運副總裁。他將接任立刻退休的被一些人稱為“傳奇人物”雷金納德·H·瓊斯。當(dāng)時《華爾街日報》稱“通用電氣”決定用一個龍騰虎躍的人接替一個偉人?！苯芸恕ろf爾奇立刻領(lǐng)導(dǎo)的公司是當(dāng)時美國第十大工業(yè)公司，也是《財富》前十強中唯一業(yè)務(wù)多元化的公司。公司的財務(wù)表現(xiàn)是隆重的——AAA債券評級、產(chǎn)權(quán)利潤率19.5%，以及價值22億美元的現(xiàn)金及有價證券。其他，通用電氣的管理系統(tǒng)，特別是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)碰到了高度贊美。以下是一些最常有的討論：“幾乎沒有一家公司象通用電氣同樣對大公司管理的藝術(shù)與計策、見解與技巧作出了這樣獨到的貢獻今天，通用電氣高層管理人最擅長的技巧是策劃，并再次成為大公司中公認的策劃大師和創(chuàng)新大師。”《今天管理》，1978年8月“我任職后不久就拜見了國防部的一些人，由于我聽聞他們剛達成一項特別詳盡的工業(yè)策劃系統(tǒng)的調(diào)研。他們告訴我我或許繼承了世界上最有效的戰(zhàn)略策劃系統(tǒng)，而且把第二名遠遠拋在后邊?！钡つ釥枴·芬克，通用電氣公司策劃與發(fā)展高級副總裁“當(dāng)日本管理者接見我們時，他們不是要求參觀我們的研究中心或許制造設(shè)備，卻一心一意只想認識我們的管理系統(tǒng)?！币煌ㄓ秒姎饨?jīng)理可是通用電氣優(yōu)異的業(yè)績和名譽都無法保證未來的成功。杰克·韋爾奇面對的挑戰(zhàn)是要實現(xiàn)公司的長久戰(zhàn)略目標：即在外國競爭日益強烈及通用電氣傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增加連續(xù)放緩的環(huán)境下使每股利潤以高出公民生產(chǎn)總值25%的比率增加。要應(yīng)付這個挑戰(zhàn)，他必定決定怎樣刺激和促進增加，還有通用電氣赫赫有名的策劃系統(tǒng)怎樣在未來的歲月中發(fā)揮作用。1戰(zhàn)略策劃的起源二十世紀六十年月立刻結(jié)束時，通用電氣發(fā)生了一系列問題，促進通用電氣從頭審查自己的管理方式。其中最顯然的一個問題就是公司的無利潤增加（請看附表一的財務(wù)數(shù)據(jù)）。公司1968年的銷售收入比1960年提高了91%，而凈收入只增加63%，總財富回報率則從7.4%下降到6.2%。造成利潤乏善可陳的原因是當(dāng)時公司正在進行的三大新業(yè)務(wù)——商業(yè)飛機引擎、計算機主機以及核能源系統(tǒng)——占用了公司越來越多的財務(wù)資源。公司管理的壓力越來越大：通用電氣神圣的“三A級債券評級”危如累卵！要改良財務(wù)情況其實不簡單。1968年通用電氣波及的業(yè)務(wù)范圍極其寬泛，它介入了26個二位數(shù)硅集成電路行業(yè)中的23個，分為10個公司、46個分部以及多個部門。多元化與分權(quán)化正是通用電氣的兩位前首席執(zhí)行官——拉爾夫·科迪納（1950-1963）和弗雷德·波希（1963-1972）忘餐廢寢追求的戰(zhàn)略目標和組織目標。在分權(quán)制度下，通用電氣的部門成為組織架構(gòu)中的基石，每個部門都有自己的產(chǎn)品-市場范圍、營銷、財務(wù)、工程設(shè)計、制造，和職工關(guān)系等部門。通用電氣的一位經(jīng)理這樣討論：“二十世紀五十年月，科迪納領(lǐng)導(dǎo)了一場大規(guī)模的公司分權(quán)運動。當(dāng)時這個行為完好正確。通用電氣在三、四十年月極度集權(quán)化。科迪納把公司切割為各個部門，用科迪納的話說，每個部門的‘規(guī)模是人人伸手可及’。而當(dāng)讓某人管理一個部門后，公司會對他說：‘來，把這個價值5000萬美元的部門拿去，把它增值到1.25億美元。’隨后這個部門會象阿米巴變形蟲同樣分裂成兩個部門?！背朔謾?quán)，科迪納還積極擴大了通用電氣的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線?？墒桥惆橹黾雍投嘣牡故强刂频膯栴}：“科迪納改良了通用電氣的分支部門，并創(chuàng)立了一個吃驚不已的‘充滿勁頭’的組織。他是規(guī)模和多元化的成功者，是創(chuàng)立者而不是購置者。他創(chuàng)立了一個美國商業(yè)史上最偉大的為達到目的不驕不躁的公司。在首創(chuàng)技術(shù)方面，通用電氣幾乎無所不能夠；而在組織內(nèi)部事務(wù)的辦理能力方面，通用電氣也同樣這樣?！钡频霞{的鼎力擴大和流傳福音的背后，卻存在放縱和不平衡的問題?！拔覀兡軌蜃龅健苯?jīng)常變成了“我們應(yīng)當(dāng)做到”。比方，公司同時張開了核能源、航空和計算機這三個投資規(guī)模浩蕩但回報期極其漫長的業(yè)務(wù)，并盲目地相信通用電氣能夠“單獨自主”。公司洋溢著一種“營銷擴大”的氛圍，本來小心謹慎的市1場細分和產(chǎn)品定位在鼎力擴大的氛圍下失去了理智，走開了實踐。六十年月中期當(dāng)弗雷德·波希面對領(lǐng)導(dǎo)通用電氣的挑戰(zhàn)時，公司內(nèi)部張開了各樣有關(guān)的研究活動。其中一項研究試圖把與盈利有關(guān)的因素線性化，為管理層1詹姆斯·P·鮑格曼，“通用電氣首席執(zhí)行官的成績和問題（1892-1974）”，1974年7月15日油印討論論文。2供給評估商業(yè)計劃的工具1。另一項研究是通用電氣的增加委員會進行的，旨在確定公司怎樣搜尋定位，使自己以高出公民生產(chǎn)總值增加率的速度發(fā)展。只管有這樣和那樣的研究，公司利潤增加依舊阻滯不前。雷奇·瓊斯當(dāng)時是這樣討論公司的：“我們的業(yè)績裸露了拙劣的策劃能力和對業(yè)務(wù)的錯誤理解，而造成這些弊端的一個主要原因正是我們的組織方式。現(xiàn)行的組織構(gòu)造將職能部門置于公司總部，因此各樣商業(yè)計劃只經(jīng)過了職能部門的查驗，卻沒有經(jīng)過業(yè)務(wù)部門的評估。確實，公司總部有一個策劃部門，但這個部門過于重視設(shè)計數(shù)量模型和環(huán)境展望了，而忽略了艱巨的商業(yè)計劃評估。好運的是，弗雷德·波希意識到了這個問題?！?969年波希委托麥肯錫公司對通用電氣的公司職工效率以及營運部門達成規(guī)劃的程度進行研究。他這樣討論麥肯錫公司的工作：“當(dāng)麥肯錫公司認識到公司優(yōu)異的營運情況，以及各個營運階層執(zhí)行策劃的情況時，他們大吃一驚?？墒撬麄円舱J為，若是我們能夠投入足夠的人力、物力和時間解決他們發(fā)現(xiàn)的特別嚴重的問題，我們就會有巨大的發(fā)展機會。”麥肯錫報告提出兩個詳盡建議。第一，我們應(yīng)認識到通用電氣的部門其實不是真實的業(yè)務(wù)部門。多年來我們素來說它們是公司的基石，但事實上其實不是這樣。部門切割嚴重，而且可是大業(yè)務(wù)的一部分。他們的建議要點是我們從營運的角度從頭組織公司，創(chuàng)立他們稱為“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元”的部門。而這個見解引自我們1957年做的一項研究成就。他們?yōu)閼?zhàn)略業(yè)務(wù)單元定了幾條標準，最后會形成一些合理散布的、自給自足的業(yè)務(wù)部門，既不會和其他戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元發(fā)生矛盾，同時又為重要的管理決議鋪墊了道路3。他們同時建議這33或35或40家戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元不論業(yè)務(wù)規(guī)模大小、目前組織級別怎樣都直接向首席執(zhí)行官報告。第二項建議是我們必定直面一個事實：除非我們在公司人員構(gòu)造進步行大調(diào)整，否則我們永遠無法達成那些長久任務(wù)，并推進公司進入70年月。建議的要點是將保持公司正常運轉(zhuǎn)的工作與推進公司向未來發(fā)展的工作分開。戰(zhàn)略規(guī)劃簡介1970年5月，當(dāng)弗雷德·波希向通用電氣管理層報告麥肯錫的研究結(jié)果時，他說：“我們認為他們在公司營運和職工的建議從見解上是完好正確的，他們完全抓住了問題的癥結(jié)，可是他們提出的方案卻無法在通用電氣得以推行。因此我們完好接受了麥肯錫的見解，但完好沒有接受他們的推行方案?！?本方法最后引導(dǎo)站戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)院研究出行業(yè)通用的PIMS模型。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的基本特點是：競爭敵手別開生面、業(yè)務(wù)使命別開生面、有外面市場的競爭者（相對內(nèi)部供給商而言）、能夠達成一體化的戰(zhàn)略規(guī)劃、能夠控制對業(yè)務(wù)成功有要點作用的變量。3為了搜尋一條合適通用電氣的方法來推行麥肯錫的建議，波希成立了一個工作小組，小組由公司副總裁W·D·丹斯領(lǐng)導(dǎo)。工作小組花了整整兩個月的時間緊鑼密鼓地準備各樣推行方案和建議，以供公司管理層參照。在他們的努力下，公司最后決定經(jīng)過兩個步驟重組通用電氣的職工隊伍?，F(xiàn)有的向公司執(zhí)行辦公室4和營運部門供給各樣服務(wù)的職工組織，將改組成公司行政人員，由一位高級副總裁領(lǐng)導(dǎo)。行政人員將辦理職能性的、營運性的事務(wù)。同時，公司將任命一名執(zhí)行人員幫助首席執(zhí)行官規(guī)劃公司未來。執(zhí)行人員由四個職能部門組成——財務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)、法律事務(wù)與公司治理，每個部門都由一位高級副總裁直接領(lǐng)導(dǎo)。成立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元工作小組早已預(yù)想到，在推行麥肯錫的建議即成立直接向首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元時，會出現(xiàn)一些問題。第一個問題與通用電氣當(dāng)時的公司-分部-部門的直線報告構(gòu)造有關(guān)。麥肯錫曾建議完好拋棄通用電氣當(dāng)時的組織構(gòu)造，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為基礎(chǔ)進行重組。但工作小組擔(dān)憂這種變化可能會嚴重影響通用電氣營運控制系統(tǒng)的順利運轉(zhuǎn)。為歸避這個風(fēng)險，管理層決定在現(xiàn)有直線報告構(gòu)造之上成立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。而關(guān)于目前的營運，經(jīng)理能夠依照公司-分部-部門的報告構(gòu)造進行工作報告，而戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必定準備戰(zhàn)略計劃。如圖A所示，公司、分部或部門都能夠成立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。這種以營運構(gòu)造為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)致使不同樣的報告關(guān)系。當(dāng)某個部門被劃為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元時，部門經(jīng)理將直接向首席執(zhí)行官報告策劃事宜，而營運事務(wù)依舊向分部經(jīng)理報告。通用電氣的管理者認為這種方法使公司能夠“魚與熊掌同時兼得”——一方面能夠全面而嚴格地控制營運事務(wù)，另一方面又能夠進行戰(zhàn)略策劃。一位經(jīng)理人這樣議論：“理論上，相互監(jiān)察的管理層在策劃事務(wù)上應(yīng)當(dāng)保持透明，而控制方面應(yīng)當(dāng)相互間隔。實踐中，不論策劃仍是控制都處于半透明狀態(tài)。誠然部門或分部的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)理應(yīng)當(dāng)直接向首席執(zhí)行官報告策劃事務(wù)，但事實上他們一般會第一和公司管理者進行交流。在某種程度上，我們放松了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元構(gòu)造，使個人影響力和權(quán)益作出重要的戰(zhàn)略決議。”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的指派還為工作小組帶來了第二個問題。據(jù)通用電氣行政人員說，大概80%的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的區(qū)分沒有出現(xiàn)什么分歧。而余下的20%則要全面判斷，以決定合適的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是放在部門、分部仍是公司一級。這時弗雷德·波希經(jīng)常最后點頭，他經(jīng)常依照他對業(yè)務(wù)以及領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)的管理者的“滿意指數(shù)”作出決定。直到1972年關(guān)公司才達成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的區(qū)分。43個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元中，4個為公司級單元，21個為分部級單位，18個為部門級單位。工作小組還要解決兩個問題，一個是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃必定包括的信息，另一個是進行規(guī)劃活動需要的人員和裝備的人員數(shù)量。4這里的CEO指公司執(zhí)行辦公室，包括董事長、首席執(zhí)行官和副董事長。通用電氣平時有兩到三個副董事長。4圖A：現(xiàn)有組織架構(gòu)中的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元散布公司執(zhí)行辦公室公司公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元公司分部分部分部分部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分部部門戰(zhàn)略部門戰(zhàn)略部門部門業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元定義商業(yè)計劃誠然提交商業(yè)計劃的單位從本來的190個部門減少到此刻的43個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，但首席執(zhí)行官仍是要審查大量的資料。一個通用電氣經(jīng)理人說：“波希不希望看到每個業(yè)務(wù)單元的各樣數(shù)據(jù)，而是想看到只有15頁長的包括重要數(shù)據(jù)以及分析的重要文章?！睘榇耍疽蠊镜娜齻€副總裁聯(lián)同三個咨詢公司（ArthurD.Little,波士頓咨詢公司和麥肯錫公司）找出一種解決方法，把所有的戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)盡量壓縮成一個有效的報告。通用電氣與麥肯錫共同創(chuàng)立了一個由九大塊組成的業(yè)務(wù)和投資戰(zhàn)略總結(jié)（請參看圖B2）。通用電氣的一個執(zhí)行經(jīng)理認為：“這九大塊總結(jié)對我們特別適用。這樣不只壓縮了數(shù)據(jù)，還為公司管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃供給了足夠的主觀討論?！睉?zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)理唯一要做的就是在其提交的商業(yè)計劃內(nèi)包括一系列主題。隨著時間的推移，會增加新的主題，刪減舊的主題?？墒枪究偛繌牟幻鞔_說明怎樣表達每個主題。1973年戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必定提交的主題有以下六點：1．鑒識并制定有戰(zhàn)略意義的外面環(huán)境假定；2．鑒識并深入分析競爭敵手，包括競爭者可能采用的戰(zhàn)略假定；3．分析戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元自己的資源；4．開發(fā)并評估各樣備選戰(zhàn)略；5．準備本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略計劃，包括未來五年的資本估計；6．準備本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的營運計劃，并詳盡說明下一年的戰(zhàn)略計劃。1972年12月成為通用電氣總裁兼首席執(zhí)行官的雷格·瓊斯對怎樣制定計劃規(guī)定了一個附加條件：2請參看表二，該表介紹了通用電氣1980年評估行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)定位的標準。5“在1973年1月的通用經(jīng)理工作會議上，我的話惹起了聽眾的一些動亂。當(dāng)時我說希望每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理都能在沒有任何視象的輔助下向同級公司清楚而正確說明自己的戰(zhàn)略計劃。同時向他報告的經(jīng)理必定充分理解他的演講，并正確地傳達給手下隊伍。我說到做到。只有這樣策劃才會真實融入公司經(jīng)營之中?！眻DB：投資要點精選圖業(yè)務(wù)單元定位低中高高行業(yè)吸中引力低成立擁有收獲當(dāng)新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃就位后，剩下的問題就是怎樣分派人力。公司采用了兩個重要的行動。第一，每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元被要求邀請一位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃師。當(dāng)時公司內(nèi)部十分缺乏有經(jīng)驗的戰(zhàn)略規(guī)劃師，因此很多外來人員被請進來，這在通用電氣可是特別不平時的3。第二，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理和戰(zhàn)略規(guī)劃師必定參加設(shè)在紐約克羅頓維爾通用電氣管理開發(fā)中心召開的特別戰(zhàn)略規(guī)劃講座。部門和分部的總經(jīng)理（一共有個）還發(fā)到一個金屬提包，里面裝著講座的幻燈片和磁帶，讓他們帶回去給手下播放。3隨著時間的推移，很多戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元發(fā)展了自己的規(guī)劃隊伍，用內(nèi)部人擔(dān)當(dāng)規(guī)劃一職。到1980年通用電氣有大概200名高級規(guī)劃師。其中一半是職業(yè)規(guī)劃師，另一半輪番調(diào)到這個職位上接受鍛煉。61972-1977年：接受規(guī)劃通用電氣在五、六十年月的特點是相信公司能夠在進入的任何行業(yè)獲取成功?？墒菓?zhàn)略規(guī)劃以及九塊式分析的一個最頻頻的結(jié)果就是使行業(yè)退出成為合理的行動?！敦敻弧冯s志曾說：“通用電氣停止生產(chǎn)了吸塵器、電扇、電唱機、心臟起搏器、工業(yè)用X光設(shè)備以及其他各樣未能產(chǎn)生瓊斯要求的回報的產(chǎn)品?！杯偹箵?dān)當(dāng)首席執(zhí)行官的歲月中，通用電氣一共停止了73種產(chǎn)品線。1970年5月通用電氣成功地退出了計算機主機行業(yè)，這對業(yè)務(wù)剝離的合理化起了決定性的因素。一位管理者這樣討論：“誠然通用銷售計算機業(yè)務(wù)實質(zhì)上發(fā)生在戰(zhàn)略規(guī)劃行動從前，但人們經(jīng)常把兩者相提并論。從那時起剝離業(yè)務(wù)就成了時興。隨后瓊斯的榮膺也給那些退出某些業(yè)務(wù)的經(jīng)理更多的支持?！币?guī)劃系統(tǒng)也支持經(jīng)理們勇敢面對一些不能防范的事實。此前，我們的營運理論是‘浮動的J曲線’。換句話說，我們認為我們的業(yè)務(wù)前兩到三年的盈利較為平展或略有下降，但到一準時間后所有數(shù)字都會往上走。而瓊斯對計算機業(yè)務(wù)的辦理以及對戰(zhàn)略規(guī)劃的行動使我們終于理解所謂的J曲線只可是是想象而已。”對業(yè)務(wù)矩陣的影響如圖A所示，戰(zhàn)略規(guī)劃的一個影響就是改變了通用電氣的業(yè)務(wù)矩陣。雷格·瓊斯曾說：“我們的另一信心根源是戰(zhàn)略策劃系統(tǒng)的連續(xù)發(fā)展。這個系統(tǒng)為資源的差別配置制定了強有力的標準，也就是說，將資源要點投資于那些我們認為能供給最大利潤增加的業(yè)務(wù)，而同時減少那些成長遲緩或阻滯的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資?！盵1973年年報]“此刻的通用電氣與前幾年的通用電氣的比較結(jié)果表示，在有選擇地把資源配置到戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)現(xiàn)的高成長機會的業(yè)務(wù)，我們堅定地發(fā)展出完好不同樣的利潤根源和不同樣的業(yè)務(wù)組合，這些組合的利潤成長性遠遠高出了歷史產(chǎn)品線的成長性?！癧1976年年報]表A：通用電氣的業(yè)務(wù)矩陣（%）銷售收入1970197719701977花銷品和服務(wù)22.823.529.629.6動力系統(tǒng)21.518.026.56.9工業(yè)零件和系統(tǒng)23.120.628.417.6技術(shù)系統(tǒng)和資料28.523.19.122.7自然資源0.05.40.018.0國際15.914.320.16.5取消業(yè)務(wù)（11.8）（4.9）（13.7）（1.3）資料根源：通用電氣1970年和1977年10-k報告（組織變化回首）7如表A所示，通用電氣業(yè)務(wù)組合的最大變化主若是1976年收買了猶他國際。這是一家價值數(shù)十億美元的礦業(yè)公司，其中很大比重是冶金礦業(yè)4。很多人認為猶他國際能夠閃避通貨膨脹，同時也能與通用電氣的其他業(yè)務(wù)整合起來?！敦敻弧冯s志沒有否定這些優(yōu)點，但指出：“瓊斯希望供給一個新收入增加根源，并創(chuàng)立‘嶄新的通用電氣’，進而為公司烙下永遠的印記。猶他國際恰好為他供給了這樣的機會。因此一旦機會出現(xiàn)，他沒有依靠只有空架子的規(guī)劃人員，而是親自領(lǐng)導(dǎo)公司策劃了這個多年來最大的行動，進而抓住了此次機會。瓊斯自己也認同：‘我們的戰(zhàn)略規(guī)劃中并未說要收買猶他國際。’”5公司內(nèi)部的一些發(fā)展也使業(yè)務(wù)矩陣發(fā)生一些變化，通用電氣的一位高級經(jīng)理人就說：“近來的很多增加是公司開發(fā)的新業(yè)務(wù)進展的結(jié)果。比方，1960年時工程加固資料根本不能為一項業(yè)務(wù)，而可是一個研究項目。此刻，它的銷售收入竟然達到了20億美元，凈收入達到2億美元，投資利潤率18%，而且在全球都有工廠。公司在飛機引擎、信息服務(wù)和其他新業(yè)務(wù)上也經(jīng)歷了近似的擴大?！睂芾硐到y(tǒng)的影響到1977年，戰(zhàn)略規(guī)劃漸漸影響到通用電氣的其他管理系統(tǒng)之中。比方，人力資源評估和精選成為戰(zhàn)略計劃的要點因素。行政人力資源部門的經(jīng)理指出：“戰(zhàn)略規(guī)劃第一次使我們擁有能夠評估管理者可否執(zhí)行了誓言的工具。我們要做的就是檢查從前的計劃，即便有工作改動也簡單辦理。此刻我們能夠確定此刻的問題終究是從前什么錯誤惹起的，這樣就不會誤解人了?！痹诳冃劫Y方面，公司開發(fā)了業(yè)績精選圖，把業(yè)務(wù)的財務(wù)和非財務(wù)指標分別開來。這樣的目的主若是著眼于長久利益，結(jié)果確實有收效，但就如一位經(jīng)理指出的：“理論很好，但實質(zhì)上重視的仍是利潤結(jié)果?！痹谕ㄓ秒姎獾慕M織構(gòu)造上，只發(fā)生了一個較大的變化：即公司解散了行政執(zhí)行人員，恢復(fù)了本來的職能各不同樣的功能性人員的組織構(gòu)造。雷格·瓊斯講解：“當(dāng)初成立公司執(zhí)行人員的目的有兩個：一是理清各樣風(fēng)險，并設(shè)計一個規(guī)劃系統(tǒng)防范近似問題的發(fā)生。到1974年這些風(fēng)險問題已經(jīng)解決了，而且我們也有了一個規(guī)劃隊伍管理新的戰(zhàn)略規(guī)劃過程。因此1975年我們就解散了公司的執(zhí)行隊伍。”討論戰(zhàn)略規(guī)劃到1977年戰(zhàn)略規(guī)劃贏得了管理層的寬泛支持。原因有很多。通用電氣的行政官員討論以下：4通用電氣1976年的年報顯露公司用4100萬股通用電氣一般股互換猶他國際所有刊行在外的股票，該交易從1976年12月20日起奏效。猶他國際1976年利潤是1800萬美元，銷售收入是10.01億美元。公司的主要業(yè)務(wù)包括焦油用煤、鍋爐用煤、鈾、鐵礦石和銅的開采。公司1976年收入最重要根源是依照和日本和歐洲鋼鐵生產(chǎn)商等簽署的長久合同開采澳大利亞焦油用煤供給。5“通用電氣一次個人化的吞并”，《財富》1977年8月8“一些管理者認為，60年月中期做的規(guī)劃比此刻要多得多。當(dāng)時未來主義、方案設(shè)計、應(yīng)急方案以及模型設(shè)計漫天飛，但都沒有象戰(zhàn)略規(guī)劃分析同樣直接指向我們業(yè)務(wù)中的弊端?！辈幻鞔_戰(zhàn)略規(guī)劃的詳盡形式，證明特別有效。一方面，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元不需要花時間考慮不重要的事務(wù)。另一方面，也是更重要的是，它讓人們在撰寫計劃時能夠充發(fā)散揮創(chuàng)立力和想象力。自從戰(zhàn)略規(guī)劃推行后，我們真實有增加潛力的業(yè)務(wù)獲取了資助，即便在資本短缺的1974年和1975年也是這樣。這里的要點是讓經(jīng)營盈利業(yè)務(wù)，而需要資源的人獲取高層管理人員的相信。而戰(zhàn)略規(guī)劃能夠幫助人們贏得這種相信。1974年12月達成的戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)部審計指出：“大家寬泛感覺戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)緊緊地扎根于通用電氣了：若是公司總部不再對戰(zhàn)略規(guī)劃作要求，80%的人認為不會有什么變化，另16%人認為戰(zhàn)略規(guī)劃只會有略微放松?！弊匀唬藗円仓赋鐾ㄓ秒姎鈶?zhàn)略規(guī)劃方面的弊端。審計中發(fā)現(xiàn)人們的一些抱怨主若是認為在化妝品上耗資過多的精力以及戰(zhàn)略規(guī)劃過分商業(yè)化。其他抱怨還有戰(zhàn)略計劃沒有獲取有效的審查。審計報告指出：“有一點很顯然，營運經(jīng)理認為公司總部的批閱者其實不認識他們的業(yè)務(wù)，因此不是合格的批閱者?！焙芏喙芾碚哌€認為分部和公司對戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)審也無效。這主若是由于這些級其他批閱者一般是“制定計劃的參加者，因此不能夠客觀地批閱計劃?！睂κ紫瘓?zhí)行官而言，要批閱所有43份戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃明重要耗資過多的時間和精力。當(dāng)期利潤的壓力也被認為是損害了戰(zhàn)略規(guī)劃流程。審計報告引用了一名行政長官的話：“戰(zhàn)略規(guī)劃過程在通用電氣毫無作用，最少不能夠發(fā)揮我們希望它起的作用。公司需要形成一個可觀的財務(wù)和現(xiàn)金流量的形象。供給堅固利潤增加和可連續(xù)性市盈率的壓力致使對營運的短期需求，進而損害了長久的計劃?！币恢碌耐ㄓ秒姎夂驮鲋倒究偛抗芾韺釉谂?3份戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元出現(xiàn)的問題，與對很多業(yè)務(wù)計劃之間缺乏整合與凝集性問題的日益憂慮交織在一同。到二十世紀七十年月中期，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃誠然確實增強了通用電氣的戰(zhàn)略地位，提高了利潤，但也致使公司出現(xiàn)盤據(jù)狀態(tài)。通用電氣憂如越來越成為控股公司了。這個趨勢直接違犯了通用電氣的基本管理要旨。早在1973年瓊斯就向管理層指出必定依本性而不是違犯本性重塑公司。瓊斯認為“通用電氣最悠久的特點”之中最顯然的是“只管其業(yè)務(wù)表現(xiàn)多元化，但強烈要求通用電氣是一個整體形象”。全球有名的通用電氣標志GE就象征了這種整體性。除了一致的通用電氣形象之外，還有“增值”的見解。在競爭日益強烈的環(huán)境中，以解散美國工業(yè)巨頭為目的的針對大公司的連續(xù)攻擊對通用電氣造成了嚴重的潛藏威脅。一位通用電氣的高級行政人員曾講解：“整體的協(xié)力遠遠大于各部分自己的力量。除非我們擁有高效、有戰(zhàn)斗力的總部組織，否則我們就無法抵抗（日益增加的分拆或最少損害大公司權(quán)益的外面壓力）?！庇捎诟呒壒芾韺訌娏乙笸ㄓ秒姎獗３终w形象，因此戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃其實不符合通用電氣的9需求，只管這確實是個好想法。需要進一步的行動。1977-1980年：整合戰(zhàn)略規(guī)劃1977年1月的總經(jīng)理睬議上，雷格·瓊斯宣布將“改正通用電氣的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)，重組的核心是成立一個行業(yè)性的組織構(gòu)造?！彼ㄗh的改變主若是改良戰(zhàn)略規(guī)劃批閱過程，并以通用電氣為一個單調(diào)的、一致的整體設(shè)計一個計劃。改良戰(zhàn)略規(guī)劃批閱過程瓊斯認為公司總部對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的批閱負擔(dān)過重。他認為：“自從1972年啟動戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃以來，我和副總裁想方想法想認真批閱每個計劃。但它耗資了無數(shù)的時間，對公司執(zhí)行辦公室造成了極大的負擔(dān)。不久我就意識到不論我們多么努力工作，我們都對40多份戰(zhàn)略規(guī)劃有一個深刻理解。因此，應(yīng)當(dāng)有更多人加入批閱的隊伍。”成立行業(yè)性構(gòu)造是瓊斯分別批閱負擔(dān)的方法。行業(yè)的定義是代表一個宏觀業(yè)務(wù)范圍或一個行業(yè)的管理層6。行業(yè)執(zhí)行總裁是通用電氣在該行業(yè)的講話人，負責(zé)向轄屬戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元供給管理導(dǎo)向，并將轄屬部門的戰(zhàn)略整合成行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要點重申超越戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的行業(yè)內(nèi)發(fā)展機會?？偛渴紫瘓?zhí)行總裁隨后將認真批閱六個行業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。在每個行業(yè)下，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元依舊是基本的業(yè)務(wù)單位。為了使一些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的重要戰(zhàn)略業(yè)務(wù)保持競爭力，通用電氣引進了業(yè)務(wù)細分的見解。比方，音頻部門變成家用電器和音頻戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的一個業(yè)務(wù)組別，由于這個特其他業(yè)務(wù)部門在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)下工作的效率遠遠高于獨立行事的效率。圖C所示是新的組織直線構(gòu)造。從1971年今后采用的雙重組織構(gòu)造——戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為單位的規(guī)劃構(gòu)造以及公司-分部-部門的營運構(gòu)造——此刻充分為行業(yè)-戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元構(gòu)造。開初的公司-分部-部門的區(qū)分依舊保存以分清戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的相對規(guī)模。除了改良批閱過程外，新的行業(yè)構(gòu)造還理清了通用電氣的業(yè)務(wù)開發(fā)的職能。總部一位高級戰(zhàn)略規(guī)劃官員說：“理論上，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必定浸透到相鄰的產(chǎn)品市場中開拓新的業(yè)務(wù)機會，行業(yè)部必定在宏觀行業(yè)范圍內(nèi)進行多元化開拓，開發(fā)新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。而公司總部必定浸透新的宏觀行業(yè)中，開拓新的行業(yè)?！毙碌男袠I(yè)構(gòu)造是改良戰(zhàn)略規(guī)劃批閱和業(yè)務(wù)開拓的結(jié)果。（插頁是說明新的行業(yè)構(gòu)造以及管理職能的組織圖）瓊斯進行組織改革還有一個個人原因：“對未來，我有自己的宏圖，我知道什么時候應(yīng)當(dāng)退休。時間在消逝，我必定把接替我職位的主要人選放到顯然的地點上，讓董事會去審查。而行業(yè)部的執(zhí)行長官的地點恰好供給了這樣一個顯然的地點。羅伯特·弗雷德里克是被指定引進行業(yè)部門機構(gòu)并使其運轉(zhuǎn)的執(zhí)行總裁，他對這個新的術(shù)語的講解是：“我們之因此選擇行業(yè)這個詞是由于沒有人知道它確實切意思是什么。這樣人們就不會對它有先入為主的理解了?！?0圖C：行業(yè)部——戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門構(gòu)造公司辦公室執(zhí)行行業(yè)行業(yè)行業(yè)部部部公司公司分部公司戰(zhàn)略業(yè)部門業(yè)務(wù)戰(zhàn)務(wù)單元分部戰(zhàn)略業(yè)略單位務(wù)單元分部部門部門那些人選被指定到與其既往經(jīng)歷完好不同樣的行業(yè)部中。這樣做不只能開拓這些人的思路，還能夠經(jīng)過這些思路迥異的新領(lǐng)袖影響這些業(yè)務(wù)部門。比方，大型應(yīng)用設(shè)備部門長久以來向出處本業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。此刻我讓本來素來從事高技術(shù)塑料業(yè)務(wù)的韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)這個部門，看他可否能引進新的思路。”戰(zhàn)略整合與公司挑戰(zhàn)在改良戰(zhàn)略規(guī)劃批閱的同時，瓊斯認為必定把通用電氣作為一個單調(diào)的、一致的整體設(shè)計一個共同計劃。他的見解反應(yīng)了在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃發(fā)展過程中出現(xiàn)的兩個問題：“多年來我們素來發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃存在嚴重的不連接的問題。從營運角度，我們由于重復(fù)和無協(xié)調(diào)的行為而碰到不用要的損失。從戰(zhàn)略角度，我們憂如漫無目標地四散奔走，而絲毫沒有重視80年月最大的機會和挑戰(zhàn)。比方，我發(fā)現(xiàn)我們應(yīng)當(dāng)向國際化進發(fā)，應(yīng)當(dāng)從電氣機械技術(shù)向電子技術(shù)發(fā)展，應(yīng)當(dāng)解決效率的問題。我們必定找到一種方法讓我們的經(jīng)理們以共同的方式應(yīng)付這些緊迫的問題?！蓖ㄓ秒姎庖M了公司規(guī)劃挑戰(zhàn)，為這些緊迫的問題供給公司的指導(dǎo)和激勵。如圖D所示，規(guī)劃挑戰(zhàn)成立了年度戰(zhàn)略規(guī)劃循環(huán)的舞臺。每年首席執(zhí)行官將宣布詳盡的挑戰(zhàn)事宜，讓戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和行業(yè)部解決這些挑戰(zhàn)。比方，1980年的公司挑戰(zhàn)要求戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和行業(yè)部供給一個提高生產(chǎn)力以應(yīng)付本行業(yè)全球競爭威脅的計劃。通用電氣整體的生產(chǎn)力目標是提高6%。11圖D：年度規(guī)劃循環(huán)公司總部更新總部計劃國際資源規(guī)劃挑戰(zhàn)行業(yè)回首與資源與估計回首討論戰(zhàn)略開發(fā)資源配置與估計最后估計12月/1月6月/7月/8月10月/11月/12月瓊斯認為選擇挑戰(zhàn)事宜是首席執(zhí)行官的重要任務(wù)：“首席執(zhí)行官的任務(wù)就是面對未來。規(guī)劃確實有收效，但我們的工作是面對未來的十年。你必定依照環(huán)境和你對公司經(jīng)營的經(jīng)驗知識行事。你開始發(fā)現(xiàn)計劃未能覺察的破綻。你必定進行研究檢查可能的弊端和弊端。比方，作為一個過時的簿記員，我老是關(guān)注技術(shù)。1976年，我要求在公司全面張開公司的技術(shù)實力、弊端和需求的研究。研究結(jié)果長達16卷，并惹起了通用電氣的技術(shù)中興運動。我們增加了研發(fā)估計、增強了電子能力、改正了我們的招聘和培訓(xùn)活動。此刻每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元都有符合其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的堅固的技術(shù)戰(zhàn)略?！背耸紫瘓?zhí)行官必定發(fā)現(xiàn)各樣挑戰(zhàn)外，重組的管理構(gòu)造還包括兩種發(fā)現(xiàn)新規(guī)劃挑戰(zhàn)的新方法，一種方法是為了堅固通用電氣的國際活動，另一種是為了整合通用電氣在要點資源的規(guī)劃行為。國際行業(yè)為了提高通用電氣國際業(yè)務(wù)的重要性和曝光率，瓊斯成立了國際部。國際部主若是在各行業(yè)部之間起特別作用。國際部除了為通用電氣的外國分支準備部門計劃外，還必定堅固和整合通用電氣的國際業(yè)務(wù)，使之成為一體。今后，國際部在全球范圍整合電熨斗制造業(yè)務(wù)說了然國際部能夠發(fā)揮的作用之一。當(dāng)時，負責(zé)熨斗的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元開發(fā)了一種新式熨斗，并打算在一個小國進行制造。但在國際部的督促下，該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元從頭進行了部署，最后決定在三個國家進行生產(chǎn)，其中兩個大國還有國際行業(yè)部的分支。這樣，分支機構(gòu)所在國的成本降低，而市場份額提高了，同時整個通用電氣的成本有效性也得以改良。國際部介入后，國際部和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間形成了一個內(nèi)部的合資機構(gòu)，在全球范圍內(nèi)分擔(dān)風(fēng)險，共享利益。資源規(guī)劃通用電氣總部管理層經(jīng)過另一個公司范圍的共同系統(tǒng)辦理重要12資源。為了達到這個目標，總部高層行政人員擔(dān)當(dāng)“客觀討論影響公司戰(zhàn)略力量的重要資源以及其他事宜”的任務(wù)。對財務(wù)、人力、技術(shù)和生產(chǎn)資源的評估將對行業(yè)部和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元提出規(guī)劃挑戰(zhàn)，激勵他們改良必要的業(yè)務(wù)舉措。人力資源規(guī)劃說明這種方法怎樣起作用。負責(zé)規(guī)劃的副總裁介紹了他今后提交管理層考慮的兩個問題：“通用電氣必定面對的一個重要人力資源問題是向外國機構(gòu)轉(zhuǎn)移工作和職位的可能影響。這種做法對公司、公司雇員以及有關(guān)的社區(qū)都有特別重要的影響，因此必定開初認真考慮。另一重要問題與通用電氣邀請大學(xué)畢業(yè)生的形象有關(guān)。未來幾年，通用電氣必定邀請2，800名科學(xué)家和工程師，進而與其他聲名卓著的公司強搶優(yōu)異人才?！蓖菩行聵?gòu)造同過去同樣，通用電氣管理層意識到必定耐心等待新的構(gòu)造扎根。建議報告就說：“一致規(guī)劃的目標就是目標。但要達到這個目標，可能需要花兩到三個周期?！贝_實，瓊斯三年后公布了以下討論：“行業(yè)部的方法特別成功，甚至高出了我的預(yù)期。此刻我只要要批閱六個規(guī)劃書，理解并提出問題就能夠了。而從前這根本不能能。行業(yè)部還使董事會和我能夠決定我的繼承人。到1979年繼承人的競選者只剩下伯林蓋姆、胡得和韋爾奇三個人，他們都上到了副總裁的地點?！保ū?介紹了瓊斯、韋爾奇、伯林蓋姆和胡得的簡歷）瓊斯對通用電氣在應(yīng)付一系列挑戰(zhàn)時表現(xiàn)的進步十分滿意。他特別驕傲的是通用電氣倡議的“技術(shù)中興運動”?！斑^去幾年來，我們著意重申要把公司的基礎(chǔ)技術(shù)從電氣機械轉(zhuǎn)變成電子技術(shù)。今天我們?nèi)旧舷鹿餐Π研碌奈㈦娮蛹夹g(shù)和有關(guān)的信息技術(shù)應(yīng)用于公司所有產(chǎn)品、服務(wù)和流程上了。我們正建議購置一家業(yè)內(nèi)當(dāng)先的互動圖形設(shè)備公司卡兒瑪公司和收買先進微電子芯片的生產(chǎn)商英特斯公司。這些正是我們努力的證明7?；蛟S證明我們努力寬泛創(chuàng)新的最好證明就是我們不斷提高研發(fā)花銷。從1977年起，我們自有研發(fā)經(jīng)費上漲了85%，達到7.6億美元。1980年公司包括外面融資在內(nèi)的總研發(fā)花銷達到了18億美元?！?980年：呼喊增加的通用電氣1979年12月11日瓊斯在紐約市Pierre飯館向金融界公布演說，他介紹了通用電氣怎樣“從頭進行定位，在八十年月獲取堅固的、高于美國經(jīng)濟增加的速度的利潤增加?！彼赋觯骸鞍耸暝峦ㄓ秒姎庹呱弦粭l大規(guī)模創(chuàng)新、生產(chǎn)力進步以及業(yè)務(wù)開拓的道路，我們業(yè)已成立了必要的財務(wù)資源使這個勇敢的開拓型戰(zhàn)7通用電氣1980年年報顯露公司以2.35億美元收買了英特斯公司?？栺R收買于1981年年初由聯(lián)邦貿(mào)易委員會清理。收買協(xié)議要求公司第一支付1億美元，隨后四年從卡爾馬的銷售收入中再提取7000萬美元。13略走向成功?！碧魬?zhàn)阻滯不前的預(yù)期通用電氣要迅速增加的公然聲明對戰(zhàn)略規(guī)劃有特別重要的影響。一個月后在貝勒愛爾召開的年度總經(jīng)理睬議上，新任公司規(guī)劃與發(fā)展高級副總裁丹尼爾·芬克思疑現(xiàn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃可否能夠達到瓊斯的增加要求。他第一回首了近期業(yè)務(wù)矩陣的變化和未來的發(fā)展。圖B總結(jié)了相對利潤數(shù)字（表4和表5是更詳盡的財務(wù)報表）。以這些數(shù)字為基礎(chǔ)，芬克提出：“我們內(nèi)在的戰(zhàn)略憂如是放緩、甚或是停止過去十年激進和成功的多元化發(fā)展方向。通用電氣的長久規(guī)劃中，到1984年通用電氣仍是和1979年的通用電氣同樣——同樣的產(chǎn)品組合、同樣的國際組合、同樣的把利潤放在銷售增加之上的戰(zhàn)略。為什么會這樣？更重要的是，你相信會這樣嗎？你相信在不問可知的技術(shù)變遷的未來，我們的產(chǎn)品組合仍是如出一轍嗎？你真的認為在很多國際市場迅速增加的環(huán)境下我們的國際組合仍是如出一轍嗎？我們還能夠依照同樣的以利潤為主，銷售為次的戰(zhàn)略，并假定最后的十分之一和最初的十分之一同樣簡單達到嗎？我認為正是靜止不動的通用電氣和迅速變化的世界之間的矛盾才是我們進入80年月的主要戰(zhàn)略問題。我們怎樣能夠搜尋方法拋棄舊式的靜態(tài)預(yù)期，采用戰(zhàn)略行動推進我們在八十年月連續(xù)發(fā)展，以達到七十年月的業(yè)績呢？隨后，芬克反對現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃中增加預(yù)期的基礎(chǔ)：“1968年我們的銷售收入增加了4.5%，1974年增加是5%，1978年是6%，因此長久展望認為到1984年增加率將達7%，但公司70年月的增加率從5%提高到6%，其實不代表80年月就能輕易地提高到7%。我們必定注意以下幾個問題。第一，大部分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元在昨年業(yè)務(wù)開拓目標的激勵下，張開了大規(guī)模的投資計劃，進而擔(dān)負了深重的花銷壓力。最后我們要戰(zhàn)勝通貨膨脹，更要生產(chǎn)力而不是價錢。因此，在這些情況下，要達成7%必定是有風(fēng)險的。此刻假定我們把銷售收入增加堅固在6%，那么到1984年凈收入就比此刻的預(yù)期要少快要4億美元，今后差距還會增加。為了填補這種差距，我們必定增加60億到70億美元的銷售，相當(dāng)于一個行業(yè)部的銷售。這是相當(dāng)弘大的增加。簡單延伸現(xiàn)有的業(yè)務(wù)是不能能獲取這樣巨大的增加的。這要求80年月我們的業(yè)務(wù)以空前未有的速度擴大?？涨拔从械臉I(yè)務(wù)擴大！想象這對一家已經(jīng)進行了美國商業(yè)史上最大規(guī)模的收買行動、創(chuàng)造了世界上最多專利發(fā)明的公司、是財富500強中最多元化的大公司意味著什么！”圖B通用電氣的業(yè)務(wù)組合（%）14196819791984預(yù)計變化電子設(shè)備804744-3資料627270服務(wù)101619+3交通412410國際164043+3重組通用電氣資源要在80年月達到空前未有的業(yè)務(wù)發(fā)展，第一步公司必定選擇有最大增加潛力的目標領(lǐng)域。公司規(guī)劃隊伍進行深入研究后發(fā)現(xiàn)了以下六個大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這些領(lǐng)域，又稱競技場，以下所示：能源通訊、信息和感測能源應(yīng)用——效率資料和資源交通與推進寬泛的服務(wù)（非產(chǎn)品性服務(wù)，比方金融服務(wù)、流通服務(wù)和建筑服務(wù)）這些競技場的共同特點就是超越了行業(yè)的組織界線。芬克指出了這個問題，說明必定搜尋新的舉措：“我們怎樣應(yīng)付這些新的超越組織界線的機會？有時解決方法是重組我們的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，把這些有共同性的業(yè)務(wù)放到一個管理架構(gòu)下。但外面的機會這樣之多，我們總不能夠每三天就進行重組以跟上發(fā)展的步伐吧！有多少次你聽到客戶或競爭敵手感想：‘真希望你們能一致行動！’因此，要抓住新機會，我們必定一致行動。我們要開發(fā)一度阻截我們的跨公司技術(shù)、新的激勵和權(quán)衡技術(shù)。這很不簡單，也不能夠依傳統(tǒng)行事，不能夠用在約翰·韋恩的個人主義時代的傳統(tǒng)管理方式行動?！睘榱俗屚ㄓ秒姎庖恢滦袆?，首席執(zhí)行官宣布了詳盡的各競技場的挑戰(zhàn)，讓大家進行1980年的規(guī)劃。每個挑戰(zhàn)都詳盡列出必定參加規(guī)劃的行業(yè)部和總部業(yè)務(wù)小組，指定領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃的行業(yè)部門。其中一個與能源應(yīng)用——效率有關(guān)的詳盡挑戰(zhàn)就是設(shè)計出開拓工廠自動化和機器人業(yè)務(wù)日益增加的機會的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃。業(yè)已大量介入工業(yè)自動化業(yè)務(wù)的工業(yè)產(chǎn)品與零件行業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)了這個挑戰(zhàn)計劃。輔助這個挑戰(zhàn)計劃的是信息和通訊系統(tǒng)公司（隸屬技術(shù)系統(tǒng)和資料行業(yè)部門），以及總部生產(chǎn)和營運服務(wù)小組。前者在搬動通訊方面有豐富的經(jīng)驗，今后者擔(dān)負著提高通用電氣效率的任務(wù)。自然這種跨組織的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃可否能夠起作用還有待證明。瓊斯明確指出15這種方法還很原始，需要發(fā)展：“我不希望營運經(jīng)理擔(dān)憂競技場的問題。此刻，只有總部人員才需要關(guān)心競技場的挑戰(zhàn)，營運經(jīng)理只要要幫助我們從另一個角度認識公司。”一個高級行政人員也表達了競技場方法的前衛(wèi)性：“競技場方法成敗與否主要取決于我們的公司總部管理層以多大的力度推行這個方法。”下一步1981年杰克·韋爾奇立刻領(lǐng)導(dǎo)的通用電氣正在大范圍地積極研究新技術(shù)業(yè)務(wù)。公司上下積極討論通用電氣應(yīng)當(dāng)怎樣應(yīng)付未來的工廠、未來的辦公室、未來的家庭、電子汽車、合成膠等等。在這個時候，韋爾奇曾說：“我最大的挑戰(zhàn)是把足夠的錢押在正確的賭注上，而不浪費一分錢在錯誤的賭注上。但我也不想把錢撒在所有事情上。”8什么樣的管理系統(tǒng)才能應(yīng)付這種挑戰(zhàn)呢？杰克·韋爾奇曾在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和行業(yè)規(guī)劃開發(fā)了新的業(yè)務(wù)，今后又輔助公司成立了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。他拒絕了重組的建議：“在人們知道小約翰·韋爾奇從前，通用電氣就已經(jīng)是管理完滿的公司了。你聽到的大部分公司改革是那些從X公司跳到Y(jié)公司，爾后鬧個翻江倒海的改革。這種改革有時奏效，有時毫無用途。但這兒絕對不會發(fā)生這種事?！闭\然韋爾奇作出了這種許諾，但他繼承的管理系統(tǒng)正面對重要的改革，他面對十字路口的決斷。1981年的管理審計指出必定考慮的重要管理系統(tǒng)問題：現(xiàn)有的行業(yè)部門區(qū)分可否符合公司未來1985年，甚至1990年營運的規(guī)模和多元化性質(zhì)嗎？有取代方法嗎？1981年公司總部戰(zhàn)略是采用了競技場的區(qū)分方式，與通用電氣過去的行業(yè)區(qū)分完好不同樣。這對首席執(zhí)行官規(guī)劃公司遠景有幫助嗎？這個方法可否產(chǎn)生真實一體化的公司戰(zhàn)略嗎？有沒有比國際一體化過程更好的方法來確定和推進公司的國際化目標？通用電氣面對的更廣闊的實質(zhì)性問題將影響這些管理系統(tǒng)問題的解決方法。誠然高級管理層在要點業(yè)務(wù)方面存在分歧，他們一致認能夠下幾個重要的挑戰(zhàn)。雷格·瓊斯把應(yīng)付通貨膨脹作為最重要的挑戰(zhàn)。他與其他人同時認為提高效率、增加國際業(yè)務(wù)也特別要點。很多高級行政人員還認為提高公司精神、提高創(chuàng)新精神也是通用電氣達到壯心勃勃的增加目標的巨大挑戰(zhàn)。不論和實質(zhì)業(yè)務(wù)，仍是與管理系統(tǒng)有關(guān)的問題太多了，根本無法認真應(yīng)付所有問題。因此管理層必定認真精選應(yīng)當(dāng)考慮的領(lǐng)域。一個行政人員簡短地總結(jié)了他的見解：“未來幾年對通用電氣是激感人心的幾年。你完好能感覺到洋溢的激動的氛圍?！?1981年3月16日《商業(yè)周刊》16表1：1961-1971的10年統(tǒng)計簡報（單位：除了每股的財務(wù)數(shù)據(jù)外都是百萬美元）產(chǎn)品和服務(wù)銷售凈利潤每一般股利潤利潤的銷售收入占比股東權(quán)益利潤率宣布派發(fā)的現(xiàn)金盈利宣布派發(fā)的每股一般股盈利每股市價范圍流動財富流動欠債總財富總股東權(quán)益工廠和設(shè)備增加折舊總稅收和再議價所得稅備抵全球雇員數(shù)量公民生產(chǎn)總值（10億目前美元）

1970196919681967196619651964196319621961$8,726.7$8,448.0$8,381.6$7,741.2$7,177.3$6,213.6$5,319.2$5,319.2$4,986.1$4,666.6328.5278.0357.1361.4338.9355.1219.6272.2256.5238.43.633.073.954.013.753.932.443.052.892.703.8%3.3%4.3%4.7%4.7%5.7%4.1%5.3%5.1%5.1%12.6%11.0%14.8%15.9%15.7%17.5%11.5%14.9%15.0%14.8%$235.4$235.2$234.8$234.2$234.6$216.7$197.7$183.1$177.5$176.42.62.62.62.62.62.42.22.052.002.00941/2-601/4981/2-741/81003/8-801/41157/8-821/2120-801201/4-91935/8-783/4871/2-713/4781/2-541/4803/4-601/2$3,343.8$3,287.8$3,311.1$3,207.6$3,013.0$2,842.4$2,543.8$2,321.0$2,024.6$1,859.72,650.32,366.72,104.31,977.41,883.21,566.81,338.91,181.91,168.71,086.68,309.96,007.55,743.65,347.24,851.74,300.43,856.03,502.53,349.93,143.42,665.12,540.02,493.42,342.22,211.72,107.01,944.21,889.21,764.31,654.6581.4530.4514.7561.7484.9332.9237.7149.2173.2179.7334.7351.3300.1280.4233.6188.4170.3149.4146.0131.6309.4313.2390.5320.5409.1403.8277.3331.4298.7254.0220.6231.5312.3320.5347.4352.2233.8286.7254.0248.9398,583410,126395,691384,864375,852332.991308,233297,726290,682279,547982936869796753688636595564523資料根源：通用電氣年報，美國商務(wù)部《商業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)》，第245頁的公民生產(chǎn)總值數(shù)據(jù)17表2：通用電氣投資要點精選標準標準舉措標準舉措行業(yè)吸引力業(yè)務(wù)定位1．市場規(guī)模3年平均行業(yè)市場總量美元金額1．市場定位3年平均市場份額(總市場)3年平均國際市場份額2年平均相對市場份額(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/最大三家競爭敵手)2．市場增加以目前美元計算的10年平均年市場增2．競爭定位1980年超越、持平與落伍于競爭敵手長率3．行業(yè)盈利能力3年平均銷售回報以及“三巨頭”競爭產(chǎn)質(zhì)量量者技術(shù)當(dāng)先性名義制造/成本預(yù)先性經(jīng)通貨膨脹率調(diào)整的流通/營銷當(dāng)先性4．周期性年平均銷售變化比率3．相對盈利性3年戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的銷售回報減去最大三家競5．通貨膨脹抵抗能力5年平均因通貨膨脹銷售價錢和生爭敵手的平均銷售回報率產(chǎn)力與成本的相對變化名義6．非美國市場的重要性10年平均國際市場占總市場量的經(jīng)通貨膨脹率調(diào)整比率18表3：個人簡歷雷奇納德·哈羅德·瓊斯：1917年出生于英格蘭斯塔福德郡特倫特河邊斯托克，1939年獲賓夕法尼亞大學(xué)經(jīng)濟學(xué)學(xué)士。畢業(yè)后進入通用電氣公司接受業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并擔(dān)當(dāng)審計工作。1950-1956成為器具部門的助理睬計師；1956-1958年景為空調(diào)分部總經(jīng)理；1958-1961擔(dān)當(dāng)供給公司分部總經(jīng)理；1961年起擔(dān)當(dāng)通用電氣副總裁；1964-1967年擔(dān)當(dāng)建筑業(yè)分部總經(jīng)理；1967-1968年擔(dān)當(dāng)公司執(zhí)行總裁；1968-1970年財務(wù)副總裁；1970-1972擔(dān)當(dāng)高級副總裁；1972年擔(dān)當(dāng)副董事長；1972-1973年擔(dān)當(dāng)總裁；1973-1981年擔(dān)當(dāng)董事長兼首席執(zhí)行官。小約翰·F·韋爾奇：1935年出生于麻薩諸塞州。1957年獲麻薩諸塞大學(xué)化學(xué)學(xué)士學(xué)位；1958年獲伊利諾斯大學(xué)化學(xué)碩士學(xué)位；1960年獲博士學(xué)位。1960年加入通用電氣擔(dān)當(dāng)化學(xué)開發(fā)營運的工程開發(fā)專家一職；1962年擔(dān)當(dāng)工程開發(fā)公司領(lǐng)導(dǎo)；1963年擔(dān)當(dāng)聚合產(chǎn)品和化學(xué)開發(fā)營運部門經(jīng)理；1968年擔(dān)當(dāng)塑料部門總經(jīng)理；1971年起擔(dān)當(dāng)化學(xué)分部（后更名為化學(xué)和冶金分部）總經(jīng)理；1972年起擔(dān)當(dāng)零件和資料公司副總裁以及公司執(zhí)行總裁；1977年起擔(dān)當(dāng)花銷品和服務(wù)行業(yè)部高級副總裁和執(zhí)行總裁；1979年擔(dān)當(dāng)公司副董事長及執(zhí)行總裁；1981年起擔(dān)當(dāng)公司董事長兼首席執(zhí)行官約翰·法蘭西斯·伯林蓋姆：1922年出生于麻薩諸塞州；1942年獲圖夫茲大學(xué)理科學(xué)士。1946年加入通用電氣；1969-1971年擔(dān)當(dāng)計算機系統(tǒng)分部副總裁兼總經(jīng)理；1971-1973擔(dān)當(dāng)雇員關(guān)系副總裁；1973-1977擔(dān)當(dāng)國際公司副總裁兼公司執(zhí)行總裁；1977-1979年擔(dān)當(dāng)國際部高級副總裁；1979到此刻擔(dān)當(dāng)公司副董事長；小愛德華·艾克斯姆·胡德：1930年出生于北卡羅來納州。1953年獲取北卡羅來納州立大學(xué)核工程專業(yè)工學(xué)碩士。1957年加入通用電氣，擔(dān)當(dāng)核工廠設(shè)計工程師；1968-1972年擔(dān)當(dāng)商業(yè)引擎分部副總裁兼總經(jīng)理；1972-1973年擔(dān)當(dāng)國際公司副總裁和公司執(zhí)行總裁；1973-1977擔(dān)當(dāng)能源開發(fā)公司執(zhí)行總裁；1977-1979年擔(dān)當(dāng)技術(shù)系統(tǒng)和資料部高級副總裁和執(zhí)行總裁；1979到此刻擔(dān)當(dāng)公司副董事長。19表四：1971-1980年10年統(tǒng)計簡報（除了每股數(shù)據(jù)外都是百萬美元）1980197919781977197619751974197319721971$24959$22461$19654$17519$15697$14105$13,918$11,945$10,474$9,5572,2432,1301,9581,6981,5281,1871,1711,070877772$2,493$2,391$2,153$1,889$1,627$1,174$1,181$1130$963$8479589538947736684604584573853331514140912301088931688705661573510$6.65$6.20$5.39$4.79$4.12$3.07$3.16$2.97$2.57$2.30$2.95$2.75$2.50$2.10$1.70$1.60$1.60$1.50$1.40$1.386.16.36.36.25.94.95.15.55.55.319.520.219.619.418.915.717.818.417.517.2$670$624$570$477$333$293$291$273$255$25063-44551/8-45575/8-435/8571/4-473/8591/4-46527/8-323/865-30757/8-5573-581/4661/2-461/210

9-79-711-812-1014-1117-1019-924-1725-2026-18$9,883$9,384$4,755$8,131$7,865$6,685$5,750$5,334$4,597$3,7007,5926,8726,1755,4174,6054,1634,0323,5882,9212,8948,2007,3626,5875,9435,2534,6174,1723,7743,4203,10610,4479,3328,6928,1317,3056,6286,3175,6795,1164,75417.317.616.315.815.112.513.413.712.712.318,51116,64415,03613,69712,05010,7411,02209,0898,0517,472$1948$1262$1055$823$740$588$813$735$501$711402,000405,000401,000384,000380,000380,000409,000392,000373,000366,0002,6262,4142,1281,9001,7021,5291,4131,3071,1711,063$44-63....$47-67759-1000....798-950111-161...99-116資料根源：通用電氣年報（1980），公民生產(chǎn)總值數(shù)據(jù)來自美國商務(wù)部與穆迪公司20表五：1979和1980年財務(wù)報表（百萬美元）財富欠債表19801979損益表現(xiàn)金16011904向花銷者售出的產(chǎn)品與服務(wù)銷售收入有價證券600672營業(yè)成本應(yīng)收流動帳款43303647銷貨成本存貨33493161銷售花銷、一般花銷與行政花銷流動財富98839384折舊、報銷和