企業(yè)戰(zhàn)略分析(外部環(huán)境)

第一節(jié)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理第一頁，共126頁。一、何謂企業(yè)企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通或服務(wù)性活動(dòng)的獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)單位。企業(yè)的基本特征：△企業(yè)是環(huán)境中生存發(fā)展的生物有機(jī)體△企業(yè)是由人組成的團(tuán)體△企業(yè)是能夠自己解決矛盾、適應(yīng)變化的自適應(yīng)系統(tǒng)。第二頁，共126頁。二、管理者的職能裁判協(xié)調(diào)者戰(zhàn)略家導(dǎo)師第三頁，共126頁。管理者的職能是有高、中、低層次之分的，不同層次的管理者，有其不同的行為特點(diǎn)和管理理念。請大家判斷后連線。高層管理者（戰(zhàn)略）儒家中層管理者（協(xié)調(diào)）道家基層管理者（裁判）法家第四頁，共126頁。第一單元：戰(zhàn)略的內(nèi)涵戰(zhàn)略概念的演變企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵戰(zhàn)略的特征戰(zhàn)略管理與年度計(jì)劃戰(zhàn)略管理層次戰(zhàn)略管理的組成部分財(cái)務(wù)功能在戰(zhàn)略管理過程中的作用第五頁，共126頁。一、戰(zhàn)略概念的演變本意：軍事用語中國——戰(zhàn)爭的謀略——《孫子兵法》西方——“將軍”“戰(zhàn)役”——《戰(zhàn)爭論》1936年—毛澤東—《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》泛化政治領(lǐng)域：“一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)?！苯?jīng)濟(jì)活動(dòng)：《“十五”計(jì)劃與2010年遠(yuǎn)景目標(biāo)》企業(yè)行為：海爾的“名牌戰(zhàn)略”、“多元化戰(zhàn)略”、“國際化戰(zhàn)略”軍事術(shù)語：戰(zhàn)役、謀略。第六頁，共126頁。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略本質(zhì)“戰(zhàn)略”這個(gè)概念最初只存在于軍事領(lǐng)域。戰(zhàn)爭講究謀略。謀略有大有小，大謀略叫“戰(zhàn)略”，小謀略叫“戰(zhàn)術(shù)”。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別是：戰(zhàn)略針對全局問題，戰(zhàn)術(shù)針對局部問題；戰(zhàn)略針對長期問題，戰(zhàn)術(shù)針對短期問題；戰(zhàn)略針對基本問題，戰(zhàn)術(shù)針對具體問題。軍隊(duì)從事戰(zhàn)爭，企業(yè)從事競爭，兩者雖然本質(zhì)不同，但都存在一個(gè)“爭”字。企業(yè)既然要參與競爭，就要在競爭中講究謀略?！捌髽I(yè)戰(zhàn)略”是企業(yè)中各種戰(zhàn)略的總稱，其中包括發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略等。第七頁，共126頁。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意義第一，謀劃企業(yè)整體發(fā)展很重要。謀劃好整體性問題是企業(yè)發(fā)展的重要條件，要時(shí)刻把握企業(yè)的整體發(fā)展。輪船撞上冰川，全部客倉都進(jìn)水，所有乘客都遭難。第二，謀劃企業(yè)長期發(fā)展很重要。投資經(jīng)營者應(yīng)該樹立“長壽企業(yè)”意識(shí)。希望長壽的企業(yè)就要關(guān)心未來。對未來問題不但要提前想到，而且要提前動(dòng)手解決，因?yàn)榻鉀Q任何問題都需要一個(gè)過程。為了吃桃子，三年前就要種桃樹；為了防老，年輕時(shí)就要生孩子。只知道“火燒眉毛顧眼前”，就等于拿企業(yè)的壽命開玩笑。

第八頁，共126頁。第三，在對企業(yè)發(fā)展進(jìn)行整體性、長期性謀劃時(shí)把握基本性問題很重要。樹葉長在樹枝上，樹枝長在樹叉上，樹叉長在樹干上，樹干長在樹根上。在一個(gè)企業(yè)，樹葉性的問題有成千上萬，樹叉性的問題有成百上千，樹根性的問題可就不多了，但非常重要。要是樹根爛了，任憑你怎么擺弄，樹葉也不會(huì)再綠。領(lǐng)導(dǎo)人要集中精力謀劃企業(yè)發(fā)展的基本性問題。第四，在研究企業(yè)發(fā)展時(shí)謀略很重要。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不是常規(guī)思路，而是新奇辦法。許多軍事家都有“空城計(jì)”知識(shí)，但沒有諸葛亮那樣的智慧，先知為智。第九頁，共126頁。二、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵綜合上述觀點(diǎn)，你認(rèn)為戰(zhàn)略是什么？第十頁，共126頁。對企業(yè)戰(zhàn)略的理解

戰(zhàn)略就是長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。第十一頁，共126頁。什么是“戰(zhàn)略管理”？企業(yè)戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)正確落實(shí)．并使企業(yè)使命最終實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。該過程主要包括三個(gè)關(guān)鍵部分：一是戰(zhàn)略分析——了解組織所處的環(huán)境和競爭地位；二是戰(zhàn)略選擇——對可行性戰(zhàn)略方案進(jìn)行評價(jià)和選擇；三是戰(zhàn)略實(shí)施——采取一定措施實(shí)現(xiàn)預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)。第十二頁，共126頁。連鎖企業(yè)戰(zhàn)略管理“五環(huán)模型”/“APPIA模型”

分為五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略分析（StrategicAnalysis）、戰(zhàn)略定位（StrategicPositioning）、戰(zhàn)略規(guī)劃（StrategicPlanning）、戰(zhàn)略實(shí)施（StrategyImplementation）戰(zhàn)略評估(StrategicAssessment)第十三頁，共126頁。戰(zhàn)略管理是一家企業(yè)從始至終都會(huì)存在的，雖然有些企業(yè)看起來好像沒有戰(zhàn)略，但企業(yè)老板或責(zé)任人心中都應(yīng)有相應(yīng)的目標(biāo)、發(fā)展方向或期望，只是沒有公布于眾或形成書面文字，因些戰(zhàn)略管理可以說是一個(gè)連鎖循環(huán)的、對企業(yè)戰(zhàn)略有效進(jìn)行管理的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。

戰(zhàn)略管理是以某一時(shí)間段為循環(huán)周期，且這個(gè)五個(gè)環(huán)節(jié)不是截然分開的，是相互滲透的，如在戰(zhàn)略實(shí)施階段就會(huì)對過程進(jìn)行評估與控制，評估與控制的過程中也會(huì)對企業(yè)內(nèi)部資源與能力、外部環(huán)境的變化而不斷的分析、判斷，對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的效果進(jìn)行評估、從而及時(shí)對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行修正、調(diào)整或重新定位等。

第十四頁，共126頁。

展望使命與目標(biāo)戰(zhàn)略方案理性篩選內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析實(shí)施考慮戰(zhàn)略發(fā)展方向考慮組織結(jié)構(gòu)長期監(jiān)控長期監(jiān)控第十五頁，共126頁。第二節(jié)

連鎖企業(yè)戰(zhàn)略分析第十六頁，共126頁。戰(zhàn)略分析外部分析：宏觀環(huán)境分析；產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析內(nèi)部分析利益相關(guān)者分析第十七頁，共126頁。機(jī)會(huì)與威脅外部環(huán)境分析

宏觀環(huán)境分析

產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

競爭環(huán)境分析

優(yōu)勢與劣勢內(nèi)部環(huán)境分析

資源條件分析

戰(zhàn)略能力分析

核心能力分析

戰(zhàn)略目標(biāo)的制定第十八頁，共126頁。戰(zhàn)略管理過程模型制定愿景和任務(wù)陳述實(shí)施外部分析(2)實(shí)施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(biāo)(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評價(jià)與選擇戰(zhàn)略(8)戰(zhàn)略實(shí)施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評價(jià)業(yè)績(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)第十九頁，共126頁。宏觀環(huán)境分析解釋企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系界定外部環(huán)境描述外部宏觀環(huán)境掌握PEST方法分析宏觀環(huán)境區(qū)別不同類型的環(huán)境特征分析環(huán)境不確定性對企業(yè)財(cái)務(wù)的影響第二十頁，共126頁。一、企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系約束關(guān)系支持關(guān)系利益關(guān)系第二十一頁，共126頁。二、環(huán)境的內(nèi)涵宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境客觀環(huán)境與主觀環(huán)境第二十二頁，共126頁。三、PEST宏觀環(huán)境分析法環(huán)境影響因素：政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和文化、技術(shù)第二十三頁，共126頁。社會(huì)文化環(huán)境（scoial&cultural）文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀、社會(huì)結(jié)構(gòu)、教育水平、人口變動(dòng)趨勢等政治環(huán)境（political）政治、法律、政策、政治事件等技術(shù)環(huán)境（technological）技術(shù)創(chuàng)新速度、新技術(shù)的影響、產(chǎn)品壽命周期等企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境（economic）經(jīng)濟(jì)署期、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施等PEST分析圖第二十四頁，共126頁。PEST——政治影響政府來自政府的干預(yù)政府對經(jīng)濟(jì)干預(yù)的手段企業(yè)如何面對政府格蘭仕---不得低于成本價(jià)銷售格蘭仕利用規(guī)模大的總成本領(lǐng)先優(yōu)勢，以期將競爭對手拖跨或是逼出微波爐市場，為此格蘭仕不惜采用低于成本的低價(jià)。國家計(jì)委即將出臺(tái)一部《關(guān)于制止低價(jià)傾銷工業(yè)品價(jià)格行為的規(guī)定》，第二十五頁，共126頁。

1.來自政府的干預(yù)政權(quán)的性質(zhì)與穩(wěn)定程度影響到

——對經(jīng)濟(jì)干預(yù)的范圍、干預(yù)方式與干預(yù)深度；

——政府對不同類型投資主體的態(tài)度、特別是對經(jīng)濟(jì)主體的認(rèn)識(shí)和對外國投資的政策；

——行業(yè)投資的可能存活期長度以及投資國有化的可能性。第二十六頁，共126頁。

2.政府對經(jīng)濟(jì)干預(yù)的手段宏觀手段：財(cái)政、貨幣、收入－價(jià)格手段--保證經(jīng)濟(jì)增長財(cái)政手段即政府的支出與收入控制。它的作用在于利用經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“乘數(shù)原理”，在蕭條時(shí)刺激經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，在高漲時(shí)遏制過度的膨脹。政府的收入來自于與公共債務(wù)（出售國庫券）。稅收被喻為國家經(jīng)濟(jì)的“自動(dòng)穩(wěn)定器”，穩(wěn)定作用主要體現(xiàn)在個(gè)人與公司所得稅上。在經(jīng)濟(jì)高漲時(shí)，符合個(gè)人所得稅與公司所得稅標(biāo)準(zhǔn)的個(gè)人與增加，稅收增加，從而抑制了全社會(huì)消費(fèi)與投資的急劇增長，在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)則正好相反。貨幣手段指的是政府通過中央銀行調(diào)節(jié)貨幣供應(yīng)量，來影響利息率的變動(dòng)，從而間接影響總需求，以實(shí)現(xiàn)政府的宏觀目標(biāo)。微觀手段：提高市場效率第二十七頁，共126頁。3.企業(yè)如何面對政府市場經(jīng)濟(jì)雖然是以自由貿(mào)易為基礎(chǔ)，但企業(yè)與政府之間仍然有著千絲萬縷的聯(lián)系，尤其在接受政府干預(yù)和政府管制方面，法律賦予政府的職責(zé)決定了企業(yè)處于弱者的地位。但是，企業(yè)可以在既定政府政策下尋找有利于自己的反應(yīng)方式，預(yù)計(jì)政府可能采取的行動(dòng)，提前反應(yīng)；影響政府決策；分析現(xiàn)行政策，主動(dòng)爭取政府的優(yōu)惠條件。具體方式——融合、討價(jià)還價(jià)、游說、訂立聯(lián)盟、企業(yè)文化社會(huì)化等等。第二十八頁，共126頁。PEST——經(jīng)濟(jì)影響利率匯率經(jīng)濟(jì)增長率通貨膨脹與通貨緊縮經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段市場化程度第二十九頁，共126頁。1、考察目前國家經(jīng)濟(jì)是處于何種階段經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有周期性波動(dòng)特性，這種周期性波動(dòng)不僅影響整個(gè)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展和生產(chǎn)消費(fèi)趨勢，而且在很大程度上決定了企業(yè)的投資行為，因此，經(jīng)濟(jì)的周期性波動(dòng)一直是經(jīng)濟(jì)理論界和企業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。經(jīng)濟(jì)周期性波動(dòng)主要是指國家經(jīng)濟(jì)處于蕭條、停滯、復(fù)蘇與增長階段，以及宏觀經(jīng)濟(jì)以怎樣一種周期規(guī)律變化發(fā)展。第三十頁，共126頁。

2、分析研究衡量宏觀經(jīng)濟(jì)

趨勢重要指標(biāo)的變化衡量宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢的指標(biāo)是分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境時(shí)需要考慮的，如國民生產(chǎn)總值、可支配收入、一國人口總量、利率、匯率、投資率、價(jià)格、消費(fèi)模式、消費(fèi)狀況、消費(fèi)趨勢。第三十一頁，共126頁。人均國民生產(chǎn)總值（GNP）等于一定時(shí)期內(nèi)一個(gè)國家的國民生產(chǎn)總值除以總?cè)丝?，它大體上反應(yīng)了一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平。不同產(chǎn)業(yè)的發(fā)展速度與GNP的發(fā)展速度有一定的關(guān)聯(lián)：——主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、高新技術(shù)——傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、處于衰退期的產(chǎn)業(yè)3.GNP第三十二頁，共126頁。4.可支配收入可支配收入決定了社會(huì)與個(gè)人的購買力，由此決定了潛在的市場容量。它與GNP一起可以起到影響企業(yè)發(fā)展空間的作用。除了可支配收入總量外，可支配收入的分配結(jié)構(gòu)決定具體產(chǎn)業(yè)所面臨的市場容量和市場分布結(jié)構(gòu)，影響著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)布局，進(jìn)而影響具體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展空間。而可支配收入的發(fā)展速度與穩(wěn)定性也對企業(yè)戰(zhàn)略具有重大影響?！芍涫杖朐鲩L可能導(dǎo)致樂觀投資增長，形成過剩的生產(chǎn)能力。——可支配收入降低可能產(chǎn)能大量過剩與價(jià)格戰(zhàn)?！杖胨教岣?，形成消費(fèi)熱潮，如家電熱、汽車熱、旅游熱、房地產(chǎn)熱、證券投資熱等等。第三十三頁，共126頁。5.一國總?cè)丝谒鼪Q定了一國許多行業(yè)的市場潛力，如食品、服裝、交通等。人口組成的變化

——2007年金豬年導(dǎo)致兒童奶粉漲價(jià)。第三十四頁，共126頁。6.利率、匯率與投資率這些是典型的市場信號(hào)，它們一方面將影響可支配收入、物價(jià)水平、資金供應(yīng)等情況，從而影響社會(huì)總體購買力；另一方面也將通過對企業(yè)經(jīng)營要素價(jià)格和投資成本的影響面作用于企業(yè)的經(jīng)營成本，進(jìn)而影響企業(yè)的潛在獲利能力。第三十五頁，共126頁。7.價(jià)格價(jià)格是經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的一個(gè)敏感因素，因?yàn)檫m度的通貨膨脹可以刺激經(jīng)濟(jì)增長，但過高的通脹率對經(jīng)濟(jì)造成的損害往往難以預(yù)料。第三十六頁，共126頁。社會(huì)文化環(huán)境是指企業(yè)所處的社會(huì)結(jié)構(gòu)、社會(huì)風(fēng)俗和習(xí)慣、信仰和價(jià)值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變動(dòng)。案例：世界各地麥當(dāng)勞的不同PEST——社會(huì)與文化影響第三十七頁，共126頁。麥當(dāng)勞在印度在印度，牛被奉為神圣的動(dòng)物，只要是有點(diǎn)信仰的當(dāng)?shù)厝硕紩?huì)對牛尊敬有加。所以在印度的麥當(dāng)勞店里，比如巨無霸之類的牛肉漢堡原料會(huì)變成雞肉或者羊肉。第三十八頁，共126頁。麥當(dāng)勞在挪威這是一個(gè)喜歡吃魚的國家，所以當(dāng)?shù)氐柠湲?dāng)勞就有一道專門的McLaks(一種烤魚三明治)。

第三十九頁，共126頁。麥當(dāng)勞在德國德國的什么飲食最有名呢？當(dāng)然是啤酒！所以在德國麥當(dāng)勞店里，居然可以買到啤酒。第四十頁，共126頁。PEST——技術(shù)影響新技術(shù)新工藝新發(fā)明新設(shè)備新材料第四十一頁，共126頁。技術(shù)環(huán)境企業(yè)的技術(shù)環(huán)境是指企業(yè)所處的社會(huì)環(huán)境中的技術(shù)要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會(huì)現(xiàn)象的集合。技術(shù)環(huán)境因素分析的內(nèi)容：——政府在科研方面的投入——新發(fā)明的情況——技術(shù)轉(zhuǎn)移的速度——技術(shù)換代的速度第四十二頁，共126頁。技術(shù)創(chuàng)新最新的三個(gè)趨勢新產(chǎn)品的生命周期越來越短創(chuàng)新的成本越來越高模仿的行為越來越多，創(chuàng)新行為越來越少第四十三頁，共126頁。四、環(huán)境的不確定性環(huán)境簡單與復(fù)雜程度環(huán)境穩(wěn)定與不穩(wěn)定程度第四十四頁，共126頁。五、環(huán)境基本類型簡單與穩(wěn)定復(fù)雜與穩(wěn)定簡單與不穩(wěn)定復(fù)雜與不穩(wěn)定第四十五頁，共126頁。六、環(huán)境不確定性和企業(yè)財(cái)務(wù)功能財(cái)務(wù)預(yù)測能力價(jià)格變化銷售利潤第四十六頁，共126頁。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析五種力量模型競爭對手分析產(chǎn)品生命周期分析第四十七頁，共126頁。行業(yè)環(huán)境分析1.行業(yè)特征分析競爭特征供求特征技術(shù)特征增長特征贏利特征2.行業(yè)吸引力行業(yè)地位行業(yè)生命階段行業(yè)規(guī)模集中度分析價(jià)值鏈分析成功要素分析第四十八頁，共126頁。五種力量模型潛在進(jìn)入者威脅買方的討價(jià)還價(jià)能力供方的討價(jià)還價(jià)能力替代品的威脅現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭第四十九頁，共126頁。潛在進(jìn)入者新進(jìn)入者的威脅買方供方替代品供方侃價(jià)實(shí)力產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間的爭奪買方侃價(jià)實(shí)力替代品服務(wù)的威脅主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)競爭的五種力量第五十頁，共126頁。

1.潛在進(jìn)入者威協(xié)分析產(chǎn)業(yè)外有些企業(yè)隨時(shí)有可能進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)參與競爭，對本產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)構(gòu)成威協(xié)，這種威協(xié)的大小主要取決于進(jìn)入壁壘的高低以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。進(jìn)入壁壘：主要是國家政策、法律、資金、技術(shù)等。進(jìn)入門檻高——進(jìn)入不易，進(jìn)入者少，容易導(dǎo)致企業(yè)壟斷；進(jìn)入門檻低——進(jìn)入容易，進(jìn)入者多，企業(yè)競爭激烈。

第五十一頁，共126頁。2.供方討價(jià)還價(jià)能力的分析

供方討價(jià)還價(jià)能力越強(qiáng)，現(xiàn)有企業(yè)的盈利空間就越小。決定供方討價(jià)還價(jià)能力的因素主要有：①供方產(chǎn)業(yè)的集中度供方產(chǎn)業(yè)的集中度↑，供方討價(jià)還價(jià)能力越強(qiáng)，現(xiàn)有企業(yè)的盈利空間就越小。反之，現(xiàn)有企業(yè)的盈利空間就越大。第五十二頁，共126頁。

②交易量的大小供方的供應(yīng)量占購買者的比重越大，供方討價(jià)還價(jià)能力越強(qiáng)，現(xiàn)有企業(yè)的盈利空間就越?。环粗?，現(xiàn)有企業(yè)的盈利空間就越大。③產(chǎn)品差異化程度產(chǎn)品差異化程度越大，供方討價(jià)還價(jià)能力越強(qiáng)。第五十三頁，共126頁。1.供應(yīng)掌握在少數(shù)幾個(gè)大公司手中，跟它們所銷售的行業(yè)比起來更加集中。2.沒有很好的替代品供應(yīng)。3.對整個(gè)供應(yīng)行業(yè)來說，這個(gè)行業(yè)中的企業(yè)不是它們的重要客戶。4.供應(yīng)商的產(chǎn)品對買方很關(guān)鍵。5.供應(yīng)商的產(chǎn)品已經(jīng)給企業(yè)制造了很高的轉(zhuǎn)換成本。6.供應(yīng)商前向整合(企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實(shí)行產(chǎn)銷一體化)進(jìn)入企業(yè)所在行業(yè)的可能性很大。第五十四頁，共126頁。3.買方討價(jià)還價(jià)能力分析影響買方討價(jià)還價(jià)能力的主要因素有：①買方集中度買方集中，且購買的數(shù)量占很大比重，則討價(jià)還價(jià)的能力強(qiáng)。②買方從本產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占比重買方從本產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占比重大，討價(jià)還價(jià)的能力就強(qiáng)；反之，則對價(jià)格不敏感。第五十五頁，共126頁。③買方從產(chǎn)業(yè)購買產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度標(biāo)準(zhǔn)化程度↑，則討價(jià)還價(jià)的能力越強(qiáng)；標(biāo)準(zhǔn)化程度↓，則討價(jià)還價(jià)的能力越弱。④轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本↓，選擇余地就越大，則討價(jià)還價(jià)的能力越強(qiáng)；反之，討價(jià)還價(jià)的能力就弱。⑤買方的盈利能力買方的盈利能力↓則對價(jià)格越敏感，討價(jià)還價(jià)的能力越強(qiáng)；反之，討價(jià)還價(jià)的能力就弱。⑥買方后向一體化的可能買方可能后向一體化，則有選擇購買或自行生產(chǎn)的余地，就增強(qiáng)了本產(chǎn)業(yè)的討價(jià)還價(jià)能力。⑦買方信息的掌握程度第五十六頁，共126頁。

4.替代品壓力分析

對于老百姓來說，如果缺乏替代品，生活就很被動(dòng)；對于企業(yè)而言，如果缺乏其他替代品，本企業(yè)產(chǎn)品就有市場。第五十七頁，共126頁。

5.現(xiàn)有企業(yè)間競爭的分析

現(xiàn)有企業(yè)間的競爭是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個(gè)企業(yè)間的競爭關(guān)系和程度。決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間競爭激烈程度的有如下因素：①競爭者的多寡及力量對比競爭者多，則企業(yè)間的競爭激烈。競爭者少，但處于勢均力敵的地位，則企業(yè)間的競爭激烈。競爭者少，但企業(yè)地位有相當(dāng)差距的產(chǎn)業(yè)，則企業(yè)間的競爭平緩。

第五十八頁，共126頁。②市場增長率在產(chǎn)業(yè)的快速成長期，市場增長率快，則企業(yè)間的競爭平緩。在產(chǎn)業(yè)的成熟期。市場增長率減緩，則企業(yè)間的競爭激烈。③固定成本和庫存成本固定成本或庫存成本↑，則企業(yè)間的競爭激烈（“價(jià)格大戰(zhàn)”或“清侖大甩賣”）。固定成本或庫存成本↓，則企業(yè)間的競爭平緩。④產(chǎn)品差異性及轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)品或服務(wù)的差異性低，轉(zhuǎn)換成本小，則企業(yè)間的競爭激烈。產(chǎn)品或服務(wù)的差異性高，轉(zhuǎn)換成本大，則企業(yè)間的競爭平緩。第五十九頁，共126頁。案例：中國航空運(yùn)輸業(yè)的行業(yè)環(huán)境分析第六十頁，共126頁。三、競爭對手分析

未來目標(biāo)財(cái)務(wù)、市場地位、內(nèi)部意見是否統(tǒng)一、領(lǐng)導(dǎo)者、組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)制度等?，F(xiàn)行戰(zhàn)略市場占有率、研發(fā)、價(jià)格、一般競爭戰(zhàn)略模式自我假設(shè)自我地位及優(yōu)勢的評價(jià)、對其他企業(yè)的評價(jià)、趨勢潛在能力核心、增長、快速反應(yīng)、適應(yīng)、持久能力等。第六十一頁，共126頁。競爭對手的動(dòng)力是什么？長遠(yuǎn)目標(biāo)各管理層的目標(biāo)和綜合目標(biāo)競爭對手能做些什么及正在作什么?現(xiàn)行戰(zhàn)略企業(yè)當(dāng)前如何競爭競爭對手反擊戰(zhàn)略？競爭對手是否滿意目前處境？競爭對手將采取怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競爭對手弱點(diǎn)在哪里？迫使競爭對手采取報(bào)復(fù)行動(dòng)的因素有哪些？自身假設(shè)關(guān)于自己以及產(chǎn)業(yè)的假設(shè)競爭實(shí)力優(yōu)勢與弱點(diǎn)第六十二頁，共126頁。四、產(chǎn)品生命周期導(dǎo)入期：新產(chǎn)品、缺乏知名度、研發(fā)及廣告投入驚人、常常虧損。成長期成長前期成長后期成熟期第六十三頁，共126頁。產(chǎn)品生命周期S曲線圖導(dǎo)入期成長期

成熟期衰退期第六十四頁，共126頁。產(chǎn)品在導(dǎo)入期存在的問題

兩個(gè)問題要不要首發(fā)，即在市場導(dǎo)入期就進(jìn)入？如果進(jìn)入，戰(zhàn)略應(yīng)該如何？市場首入者的劣勢：由于是新產(chǎn)品，要得到市場認(rèn)可需要投入大量的費(fèi)用；產(chǎn)品研發(fā)失敗的風(fēng)險(xiǎn)較大；新產(chǎn)品過于粗糙、定位不恰當(dāng)或超前于需求高峰、產(chǎn)品開發(fā)成本耗盡首入者的資源；缺少與后進(jìn)的大公司競爭的資源等。第六十五頁，共126頁。產(chǎn)品在成長期的競爭戰(zhàn)略企業(yè)應(yīng)考慮采用以下戰(zhàn)略改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和增加新產(chǎn)品的特色和式樣增加新式樣和側(cè)翼產(chǎn)品進(jìn)入新的細(xì)分市場進(jìn)入新的分銷渠道廣告目標(biāo)從產(chǎn)品知名度的建立轉(zhuǎn)移到說服消費(fèi)者接受和購買產(chǎn)品上利潤導(dǎo)向？市場份額導(dǎo)向？針對先入者和跟進(jìn)者優(yōu)劣及不同戰(zhàn)略。第六十六頁，共126頁。產(chǎn)品在成熟期的競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略的選擇基本競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整產(chǎn)業(yè)優(yōu)化包括：結(jié)構(gòu)優(yōu)化，技術(shù)先進(jìn)，清潔安全，附加值高，就業(yè)能力強(qiáng)五個(gè)特征。

研究開發(fā)戰(zhàn)略式樣：注重包裝、式樣等第六十七頁，共126頁。市場滲透戰(zhàn)略銷售量=品牌使用人數(shù)量×每個(gè)使用人的頻率（1）擴(kuò)大品牌使用人數(shù)量轉(zhuǎn)變非使用人——尋找新客戶進(jìn)入新的細(xì)分市場爭取競爭對手的顧客（2）提高每個(gè)使用人的頻率增加使用次數(shù)增加每次的使用量新的和更多種類的用途第六十八頁，共126頁。國際市場開發(fā)戰(zhàn)略退出或多元化橫向并購戰(zhàn)略（低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略）消滅競爭者，降低競爭程度，獲得市場份額（成熟行業(yè)大規(guī)模的并購的發(fā)生）。第六十九頁，共126頁。產(chǎn)品在衰退期的競爭戰(zhàn)略5種衰退戰(zhàn)略增加企業(yè)的投資使自己處于能支配或得到一個(gè)有力的競爭地位在未解決行業(yè)的不確定因素前，企業(yè)保持原有的投資水平企業(yè)有選擇地降低投資態(tài)勢榨取利潤，以便快速回收現(xiàn)金盡可能用有利的方式處理資產(chǎn)，迅速放棄該業(yè)務(wù)第七十頁，共126頁。主要利益相關(guān)者分析利益相關(guān)者的概念內(nèi)部和外部利益相關(guān)者利益相關(guān)者的期望沖突利益相關(guān)者對企業(yè)戰(zhàn)略的影響第七十一頁，共126頁。一、利益相關(guān)者概念對企業(yè)產(chǎn)生影響，或者受企業(yè)行為影響的任何團(tuán)體和個(gè)人。各方不同利益的沖突是不可避免的。例如，投資者追求投資回報(bào)，職工追求更高的工資待遇。關(guān)鍵詞：影響利益相關(guān)聯(lián)團(tuán)體或個(gè)人第七十二頁，共126頁。二、內(nèi)部和外部利益相關(guān)者內(nèi)部利益相關(guān)者股東機(jī)構(gòu)投資者經(jīng)理職工外部利益相關(guān)者消費(fèi)者、推銷商、供應(yīng)商、貸款人、政府、社會(huì)團(tuán)體等第七十三頁，共126頁。三、利益相關(guān)者的期望沖突整體比部分更重要部分比整體更重要外部影響非常重要第七十四頁，共126頁。四、利益相關(guān)者對企業(yè)戰(zhàn)略的影響促進(jìn)阻礙逃避第七十五頁，共126頁。第七十六頁，共126頁。（一）對抗堅(jiān)定行為和不合作行為的組合。企業(yè)利益相關(guān)者堅(jiān)持自己的要求，并想方設(shè)法使企業(yè)徹底就范；但與此同時(shí)，企業(yè)絕不妥協(xié)，根本不考慮利益相關(guān)者的要求，于是形成針尖對麥芒的對抗局面。（二）融洽不堅(jiān)定行為與合作行為的組合。利益相關(guān)者面對利益矛盾與沖突時(shí)，不堅(jiān)持己見，即不僅考慮自身利益，也考慮對方的利益，其行為模式通常表現(xiàn)為默認(rèn)或讓步。同時(shí)，企業(yè)也呈現(xiàn)出合作的姿態(tài)，旨在尋求相互利益的最佳結(jié)合點(diǎn)，使雙方的利益都得到滿足，實(shí)現(xiàn)雙贏。第七十七頁，共126頁。（三）強(qiáng)勢堅(jiān)定行為與合作行為的組合。在對待利益矛盾和沖突時(shí)，利益相關(guān)者咄咄逼人，說一不二，力圖通過強(qiáng)勢來主張自身的權(quán)利，獲得自身利益。在企業(yè)方面，或有求于對方，或著眼于長遠(yuǎn)和大局，總之不計(jì)較當(dāng)前一時(shí)一事的得失，對利益相關(guān)者相對大度、寬容，遷就他們的利益訴求，息事寧人，以保持或改進(jìn)現(xiàn)存的關(guān)系。（四）折中中等程度的堅(jiān)定性行為和中等程度的合作性行為的組合。通過利益相關(guān)者與企業(yè)之間的討價(jià)還價(jià)，雙方相互做出讓步，達(dá)成彼此都能接受的協(xié)議。折中模式既可以采取積極的方式，也可以采取消極的方式。前者是指對沖突的另一方做出承諾，給予一定的補(bǔ)償，以求得對方的讓步；后者則以威脅、懲罰等要挾對方做出讓步。多數(shù)場合，則可能會(huì)雙管齊下。第七十八頁，共126頁。（五）規(guī)避不堅(jiān)定行為與不合作行為的組合。以時(shí)機(jī)選擇的早晚來區(qū)分，這種模式可分為兩種情況：一種是當(dāng)預(yù)期將要發(fā)生矛盾與沖突時(shí)，通過調(diào)整來躲避沖突。例如，改革方案由于考慮到可能導(dǎo)致的各種利益矛盾暫停執(zhí)行的情況；另一種情況是當(dāng)矛盾與沖突實(shí)際發(fā)生時(shí)主動(dòng)撤出。第七十九頁，共126頁。第六單元：內(nèi)部機(jī)制分析任何企業(yè)都是由一定的機(jī)制組成的，并受到這些機(jī)制的影響。對企業(yè)內(nèi)部機(jī)制進(jìn)行分析，做到“知己”。企業(yè)擁有哪些經(jīng)營資源？哪些是企業(yè)關(guān)鍵的經(jīng)營資源？價(jià)值鏈分析如何平衡企業(yè)的內(nèi)部資源？第八十頁，共126頁。一、經(jīng)營資源

經(jīng)營資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的源泉。專利權(quán)、品牌市場占有率規(guī)模、資金實(shí)力技術(shù)、設(shè)備、工藝渠道企業(yè)形象人才第八十一頁，共126頁。二、關(guān)鍵性經(jīng)營資源組織資源財(cái)務(wù)資源營銷資源生產(chǎn)資源研究與開發(fā)人力資源第八十二頁，共126頁。[案例]40多年的歷史見證了安利的成功，也見證了兩個(gè)家族兩代人共同合作創(chuàng)業(yè)的歷程。目前，公司由第二代領(lǐng)導(dǎo)人史提夫·溫安洛先生和德·狄維士先生共同執(zhí)掌。在2002年11月著名財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》（Forbes）全美最大500家私人企業(yè)排名中，以45億美元的業(yè)績位列第27位。在2003年1月美國季刊雜志《家族企業(yè)》全球最大200家家族企業(yè)排名中，安利位列第104位。2000年，公司將安利（Amway）、捷星（Quixtar）和捷通（AccessBusinessGroup）合并成為安達(dá)高公司（AlticorInc.）。公司業(yè)務(wù)已遍及世界80多個(gè)國家和地區(qū)。公司產(chǎn)品發(fā)展為五大系列450多種，涵蓋了紐崔萊?營養(yǎng)保健食品、雅姿?美容化妝品、個(gè)人護(hù)理用品、家居護(hù)理用品和家居耐用品等系列，全方位滿足消費(fèi)者日常生活的需要。安利通過遍布全球的營銷人員把公司的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)推廣到世界的各個(gè)角落。目前，公司全球員工超過6,000人，營銷人員達(dá)330萬名。第八十三頁，共126頁。1.組織資源

組織資源（關(guān)鍵性資源）無組織（有烏合之眾）不合理的組織（朽木之師）良好的組織（精銳之旅）：如何構(gòu)建良好的組織？有效率統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)一致合理的管理層次和幅度責(zé)權(quán)對等第八十四頁，共126頁。2.財(cái)務(wù)資源把各種財(cái)務(wù)比率與其他企業(yè)（行業(yè)）橫向比較，評價(jià)自身財(cái)務(wù)狀況。把現(xiàn)時(shí)的財(cái)務(wù)比率與先前的財(cái)務(wù)比率做縱向比較，評價(jià)財(cái)務(wù)及經(jīng)營情況的發(fā)展趨勢。收益性指標(biāo)安全性指標(biāo)流動(dòng)性指標(biāo)成長性指標(biāo)生產(chǎn)性指標(biāo)第八十五頁，共126頁。3.營銷資源

營銷能力：大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品都處于供過于求（“貨比三家”），所以營銷能力對企業(yè)非常重要。第八十六頁，共126頁。4.生產(chǎn)、研究與開發(fā)營銷：價(jià)格、產(chǎn)品、渠道、促銷手段生產(chǎn)：設(shè)備、工藝、技術(shù)、技工研究與開發(fā)：專利、團(tuán)隊(duì)、專家人力資源：管理、操作、技術(shù)、激勵(lì)機(jī)制第八十七頁，共126頁。5.人力資源

美國鋼鐵大王卡內(nèi)基一句名言：“如果把我的廠房設(shè)備、材料全部燒毀，但只要保住我的全班人馬，幾年以后，我仍將是一個(gè)鋼鐵大王?！?/p>

以上六種資源完全具備的企業(yè)是相當(dāng)了不起的。大多數(shù)企業(yè)常常只具備其中的若干種。比如，美國耐克公司屬于研發(fā)較強(qiáng)的企業(yè)，但它的產(chǎn)品是放到其他國家生產(chǎn)的。安利公司營銷能力很強(qiáng)。因此企業(yè)必須發(fā)揮其長處。第八十八頁，共126頁。三、價(jià)值鏈分析基本活動(dòng)進(jìn)貨后勤生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨后勤市場營銷服務(wù)輔助活動(dòng)采購研究與開發(fā)人力資源基礎(chǔ)設(shè)施第八十九頁，共126頁。企業(yè)的價(jià)值是通過上述各個(gè)環(huán)節(jié)（產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、宣傳、營銷、售后服務(wù)等）才能體現(xiàn)的，就像一條項(xiàng)鏈一樣。任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都可能導(dǎo)致價(jià)值大打折扣或者歸零。注意：“一顆珍珠”與“一串珍珠項(xiàng)鏈”?！澳就霸怼苯o我們什么啟發(fā)？第九十頁，共126頁。四、平衡企業(yè)內(nèi)部資源產(chǎn)品組合分析技能分析靈活性分析第九十一頁，共126頁。第七單元：通過內(nèi)部機(jī)制促使企業(yè)發(fā)展產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)含義穩(wěn)定型戰(zhàn)略第九十二頁，共126頁。一、產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略：——增加新客戶、增加產(chǎn)品的使用頻率。市場開發(fā)戰(zhàn)略：——市場開發(fā)、在新市場尋找潛在用戶、增加新的銷售渠道。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：——產(chǎn)品發(fā)展、產(chǎn)品創(chuàng)新。內(nèi)部多元化戰(zhàn)略：——既利用自身力量開發(fā)新產(chǎn)品，又開拓新市場。第九十三頁，共126頁。產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略圖示市場滲透MarketPenetration產(chǎn)品開發(fā)ProductDevelopment市場開發(fā)MarketDevelopment多元化Diversification現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場第九十四頁，共126頁。忠告：“市場分額是根橡皮，你多開拓一個(gè)市場，它就多一份疲軟?！?/p>

“市場不是越大越好，而是越佳越好?！庇腥颂岢觯骸笆袌龇诸~死亡論”。第九十五頁，共126頁。二、產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)含義必須的財(cái)務(wù)資金財(cái)務(wù)收益水平財(cái)務(wù)收益的時(shí)間性財(cái)務(wù)杠桿優(yōu)勢固有風(fēng)險(xiǎn)第九十六頁，共126頁。三、穩(wěn)定型戰(zhàn)略無變化戰(zhàn)略——經(jīng)營順利，不必改變。維持利益戰(zhàn)略——重視眼前利益暫停戰(zhàn)略——有意放慢發(fā)展速度，以待企業(yè)經(jīng)營狀況改善。謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略——有意識(shí)地降低實(shí)施進(jìn)度，步步為營。第九十七頁，共126頁。第八單元：通過外部機(jī)制促使企業(yè)發(fā)展企業(yè)外部發(fā)展戰(zhàn)略概述一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟第九十八頁，共126頁。

一、企業(yè)外部發(fā)展戰(zhàn)略概述鄉(xiāng)企兼并國企的成功案例

[案例]去年年底，湖南省新化縣燎原水泥廠成功地兼并了冷水江市嵊峰水泥有限公司，新組建的金馬水泥有限責(zé)任公司成為燎原水泥總廠的一部分。3個(gè)多月來，該廠生產(chǎn)正常，銷路順暢，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的“雙贏”：金馬公司已生產(chǎn)水泥3萬多噸，實(shí)現(xiàn)利潤5萬多元，不僅實(shí)現(xiàn)了該公司十多年來的第一次贏利，而且使200多名原國企嵊峰公司職工再次上崗并領(lǐng)到了久違的工資，其余待崗職工也領(lǐng)到了基本生活費(fèi)，全體584名職工的養(yǎng)老保險(xiǎn)也有了保證，長期的社會(huì)老大難問題得到了圓滿解決。對燎原水泥廠而言，已是如虎添翼，兼并后年設(shè)計(jì)能力由原來的20萬噸達(dá)到現(xiàn)在的近30萬噸，年利稅也由500多萬元增加到800萬元，低成本擴(kuò)張初戰(zhàn)告捷。第九十九頁，共126頁。[材料]1+1=3：大公司的新合資“企業(yè)優(yōu)生學(xué)”

半歲TCL阿爾卡特、1歲華為3Com、2歲富士施樂中國、3歲索尼愛立信……1＋1＝3的企業(yè)形態(tài)，是全球化的一種必然產(chǎn)物，是一種合理而深刻的“企業(yè)優(yōu)生學(xué)”

如何能讓1+1>2，這是一道商業(yè)界的難解之題。然而更新、更高難度的算法是如何能讓1+1=3。

兩家大公司合資產(chǎn)生了第三家新公司，這兩家大公司并沒有哪一方消失，都保持獨(dú)立的品牌、財(cái)務(wù)、市場等運(yùn)作；新公司脫離了“母體”獨(dú)立存在。典型案例如瑞典愛立信和日本索尼合資成立的索尼愛立信、由美國施樂和日本富士成立的富士施樂、由華為和3Com成立的華為3Com……1+1=3看似有悖常規(guī)，卻是一種合理而深刻的“企業(yè)優(yōu)生學(xué)”。

第一百頁，共126頁。二、一體化戰(zhàn)略橫向一體化（與同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品、工藝相近的企業(yè)聯(lián)合）縱向一體化（與生產(chǎn)相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)聯(lián)合）前向一體化后向一體化縱向一體化的利與弊利：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、穩(wěn)定的供求渠道、差異、技術(shù)優(yōu)勢弊：增加固定成本、僵化、退出成本、平衡資源難度、資本、機(jī)會(huì)成本、管理。第一百零一頁，共126頁?？v向一體化圖示原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品、工藝的研究與開發(fā)機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)融資運(yùn)輸制造商競爭產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品副產(chǎn)品分銷渠道運(yùn)輸營銷信息售后服務(wù)供應(yīng)活動(dòng)制造活動(dòng)銷售活動(dòng)后向一體化水平一體化前向一體化第一百零二頁，共126頁。三、多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化（關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)企業(yè)之間的聯(lián)合）同心多元化：相同的核心技術(shù)、技術(shù)關(guān)聯(lián)性，如汽車廠兼并拖拉機(jī)廠。水平多元化：不同的核心技術(shù)、市場關(guān)聯(lián)性，如化肥廠投資農(nóng)藥項(xiàng)目。不相關(guān)多元化技術(shù)、市場基本上不存在關(guān)聯(lián)性海爾：家電——醫(yī)藥品——電池娃哈哈：瓜子——AD鈣奶——童裝第一百零三頁，共126頁。原技術(shù)新產(chǎn)品原產(chǎn)品新產(chǎn)品原產(chǎn)品原市場同心多元化水平多元化第一百零四頁，共126頁。同心多元化2003年，微軟推出其收款可以作為娛樂中心的個(gè)人電腦，戴爾則開設(shè)一家在線音樂下載店。亞馬遜公司最近通過其網(wǎng)上商店銷售個(gè)人電腦。該公司并不在倉庫中存有計(jì)算機(jī)，而是將訂單轉(zhuǎn)送給Ingram，后者將計(jì)算機(jī)包裝好發(fā)給顧客，這樣，亞馬遜公司將其實(shí)行多元化經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)減少到最小。摩托羅拉公司1974年離開電視機(jī)生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，以便專注于半導(dǎo)體和無線電產(chǎn)品。但是2003年末再次進(jìn)入電視機(jī)生產(chǎn)業(yè)。委托一家中國公司以摩托羅拉的品牌生產(chǎn)平面電視屏、電視機(jī)以及其他產(chǎn)品。水平多元化越來越多的醫(yī)院在院內(nèi)設(shè)立銀行、書店、咖啡廳、餐館、藥店以及其他零售商店，這樣能使患者和訪問者感到更為愉悅。最近，GE收購VivendiUniversalEntertainment公司，該公司是一家經(jīng)營電視及主題公園的巨型公司。通用電氣新的NBCUniversal分布于2004年產(chǎn)生了140多億美元的收入。GE擁有80%的股權(quán)，而Vivendi擁有20%。第一百零五頁，共126頁。

在當(dāng)前市場上，比對手做得更好的是什么？

為在新市場取得成功，必須具備什么優(yōu)勢？

進(jìn)入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？

多角化是否會(huì)破壞公司原有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？

在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者?

多角化是否能為公司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？多元化戰(zhàn)略思考基礎(chǔ)穩(wěn)進(jìn)得去站得住無沖突能取勝有發(fā)展第一百零六頁，共126頁。四、戰(zhàn)略聯(lián)盟指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定的目的，通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。其主要形式有：合資研究與開發(fā)協(xié)議：聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)，共享收益定牌生產(chǎn)：來料加工，與終端市場銷售無關(guān)。特許經(jīng)營廣泛應(yīng)用于零售業(yè)許可證應(yīng)用于制造業(yè)，專利設(shè)計(jì)、商標(biāo)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓。第一百零七頁，共126頁。戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建動(dòng)因增強(qiáng)自身實(shí)力擴(kuò)大市場份額迅速獲取新技術(shù)進(jìn)入國外市場降低風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征邊界模糊關(guān)系松散機(jī)動(dòng)靈活運(yùn)作高效應(yīng)注意問題慎重選擇合作伙伴建立合理的組織關(guān)系加強(qiáng)溝通第一百零八頁，共126頁。第九單元：緊縮、轉(zhuǎn)向與退出戰(zhàn)略企業(yè)走下坡的原因與征兆緊縮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略第一百零九頁，共126頁。一、企業(yè)走下坡的原因與征兆原因外部因素：技術(shù)、市場、競爭、社會(huì)價(jià)值內(nèi)部因素：管理、財(cái)務(wù)控制、營銷、生產(chǎn)、技術(shù)、投資等不當(dāng)。征兆利潤水平債務(wù)現(xiàn)金流、市場占有率人才流失、士氣第一百一十頁，共126頁。二、緊縮戰(zhàn)略機(jī)制變革財(cái)政和財(cái)務(wù)方面的變革：通過資本運(yùn)作籌措資金，管理資金，或者爭取上級在資金上的支持等。削減成本戰(zhàn)略，如SARS期間，航空公司人員放假回家，工