董事長(zhǎng)兼不兼總經(jīng)理

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!董事長(zhǎng)兼不兼總經(jīng)理趙民/文隨著證監(jiān)會(huì)出臺(tái)上市公司和其集團(tuán)母公司在人員、財(cái)務(wù)等方面徹底分開(kāi)的要求，和不斷加大實(shí)施力度，"董事長(zhǎng)不兼總經(jīng)理"的觀點(diǎn)近來(lái)日益流行。很多民營(yíng)企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)和融資改制中，也越來(lái)越多地被要求董事長(zhǎng)和總經(jīng)理分開(kāi)設(shè)置。

這個(gè)流行的觀點(diǎn)真的是對(duì)的嗎？

從董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)看，證監(jiān)會(huì)為了保護(hù)小股東的利益，要求兩個(gè)完全不同的公司--上市公司和集團(tuán)母公司在總經(jīng)理和董事長(zhǎng)上分開(kāi)設(shè)置，是可以理解的，是在中國(guó)目前上市公司普遍被集團(tuán)公司當(dāng)作"提款機(jī)"的特殊階段，必須采取的監(jiān)管措施要求。但在同一個(gè)公司，不管是上市公司還是非上市的集團(tuán)公司，并無(wú)董事長(zhǎng)不可擔(dān)任總經(jīng)理的規(guī)定。

我的觀點(diǎn)是：對(duì)于目前中國(guó)大多數(shù)的上市公司和非上市公司，有三種情況下，董事長(zhǎng)不應(yīng)兼總經(jīng)理，其他情況，董事長(zhǎng)應(yīng)兼總經(jīng)理。

第一種情況是董事長(zhǎng)年紀(jì)大了，精力、體力跟不上日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要，想交班了，出于培養(yǎng)接班人的需要，可以擬定一個(gè)兩年計(jì)劃，把總經(jīng)理位置交給新的經(jīng)理，實(shí)現(xiàn)權(quán)利、責(zé)任的逐步過(guò)渡，從而最終從經(jīng)營(yíng)層退出。

在這種情況下，要注意的是，此時(shí)，總經(jīng)理其實(shí)并非"經(jīng)營(yíng)管理決策第一人"，真正地，總經(jīng)理是第二號(hào)甚至第三號(hào)經(jīng)營(yíng)責(zé)任人，董事長(zhǎng)才是第一號(hào)經(jīng)營(yíng)責(zé)任人。由于這種關(guān)系，通常會(huì)犯的一個(gè)錯(cuò)誤是：董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的職責(zé)、權(quán)力沒(méi)有明確清晰地區(qū)分在紙面上，雙方大多是憑著信任和自覺(jué)來(lái)溝通和合作。合作好了，沒(méi)有問(wèn)題；溝通不好了，就出問(wèn)題。

第二種情況是業(yè)務(wù)發(fā)展了，多元化了，從實(shí)業(yè)轉(zhuǎn)向投資了，此時(shí)，出于把每一個(gè)業(yè)務(wù)做好的需要，董事長(zhǎng)把總經(jīng)理的位子讓出來(lái)，自己把精力轉(zhuǎn)到新的業(yè)務(wù)或投資領(lǐng)域，以把一個(gè)公司發(fā)展成一個(gè)中國(guó)人通常所說(shuō)的"集團(tuán)公司"。

在這種情況下，應(yīng)當(dāng)明確的是，對(duì)于老的這塊業(yè)務(wù)（公司），新上任的總經(jīng)理就是第一經(jīng)營(yíng)責(zé)任人，董事長(zhǎng)不應(yīng)該再介入到具體的日常管理中去，更不應(yīng)在潛意識(shí)下"越位"去介入對(duì)中層管理人員的評(píng)價(jià)和任用上。此時(shí)，更應(yīng)當(dāng)避免的"陷阱"是監(jiān)控不到位，信息不對(duì)稱。

第三種情況是，公司業(yè)務(wù)出現(xiàn)了大的波折，經(jīng)營(yíng)狀況日益下降，老的創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在1-3年努力挽回頹勢(shì)，但不見(jiàn)效的情況下，原來(lái)的董事長(zhǎng)如果兼任總經(jīng)理的，此時(shí)，要么是董事長(zhǎng)不兼總經(jīng)理：對(duì)于民營(yíng)企業(yè)，由于股東、創(chuàng)業(yè)者本身不能完全退出，因此，董事長(zhǎng)還是董事長(zhǎng)，總經(jīng)理應(yīng)"讓賢"；要么是連董事長(zhǎng)也換掉：對(duì)于國(guó)有控股企業(yè)，就可能是這種情況，對(duì)于國(guó)際大公司，這種情況更常見(jiàn)。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)下降，出現(xiàn)衰退甚至是生存問(wèn)題的時(shí)候，最簡(jiǎn)明、最"硬"的辦法是馬上更換企業(yè)經(jīng)營(yíng)責(zé)任第一人。此時(shí)應(yīng)當(dāng)十分強(qiáng)調(diào)董事長(zhǎng)和總經(jīng)理責(zé)權(quán)利的明確，應(yīng)當(dāng)十分注意決策流程：這種情況下的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的矛盾、新班子和老班子、新人和老人、空降部隊(duì)和創(chuàng)業(yè)老功臣之間的矛盾是最最容易出現(xiàn)的！

以上這三種情況，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的分設(shè)是于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理有益的，因此是對(duì)的。在其他情況下，必須具體情況具體分析。

從中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的實(shí)際情況看，從中國(guó)傳統(tǒng)的人文傳統(tǒng)和觀點(diǎn)看，在一個(gè)單一業(yè)務(wù)、不斷發(fā)展的公司中，從普遍意義上而言，董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理，是內(nèi)部管理效率較高的一種好模式。返回“園丁”管理

管理者就好像苗圃里勞作的園丁，須定期對(duì)組織"修枝剪葉"。

----選種、定期修剪、防治病蟲(chóng)害，是辛勤的園丁日常操持的3件事。其實(shí)，任何一個(gè)企業(yè)的管理者，又何嘗不是一個(gè)園丁--同樣需要日復(fù)一日地操持著這3件事。

----遴選良種

----園丁將優(yōu)良的種子播種于苗圃中的過(guò)程，與管理者發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)員工的過(guò)程十分相似：他們同樣需要擁有洞察力。這個(gè)過(guò)程要與管理者對(duì)企業(yè)未來(lái)的規(guī)劃緊密聯(lián)系在一起。如果一個(gè)管理者對(duì)企業(yè)未來(lái)沒(méi)有清晰的規(guī)劃，那么，企業(yè)與員工雖可能有所發(fā)展，但肯定不會(huì)按照他所規(guī)劃的"美好藍(lán)圖"健康成長(zhǎng)。

----只有用"火眼金睛"選到優(yōu)良的種子，園丁才能從工作中獲得價(jià)值。同樣，企業(yè)的管理者只有遴選到好的員工，企業(yè)才能順利發(fā)展。管理者對(duì)員工的觀察應(yīng)始于雇用流程的起點(diǎn)。每次面試時(shí)，不論面對(duì)的是一個(gè)有著特殊才能的專家，還是一個(gè)流水線上的工人，管理者都要先問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題--"這個(gè)人能否在企業(yè)中成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者？"

----克里斯托弗·亨恩(ChristopherHoenig)曾擔(dān)任過(guò)麥肯錫公司顧問(wèn)，現(xiàn)任GeneralAccountingOffice公司的戰(zhàn)略總監(jiān)。在他看來(lái)，有責(zé)任感、正直和值得信賴是管理團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)具有的核心價(jià)值。它們正是管理者決定是否雇用一名員工的核心標(biāo)準(zhǔn)。無(wú)疑，擁有這3項(xiàng)素質(zhì)的員工便具有了成為未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)。

----修枝剪葉

----在園丁眼中，管理者心目中頗具分量的戰(zhàn)略框架，與他們經(jīng)常修剪的植物主干并沒(méi)有什么區(qū)別--它決定并支撐著植物（企業(yè)）的外形。由此可見(jiàn)企業(yè)的"園丁"（管理者）不斷"修剪"企業(yè)戰(zhàn)略框架的重要性。經(jīng)常"修枝剪葉"，可以使企業(yè)獲得預(yù)期中的"外形"，避免發(fā)展系統(tǒng)與商業(yè)目的脫節(jié)。

----無(wú)論是初創(chuàng)企業(yè)，還是成熟企業(yè)，管理者對(duì)企業(yè)框架的"修剪"，都會(huì)涉及到整個(gè)企業(yè)，甚至每一個(gè)員工。因此，在這個(gè)過(guò)程中，管理者應(yīng)遵循定期、一致、準(zhǔn)確的"修剪秘笈"。管理者一旦決定了企業(yè)成長(zhǎng)的途徑，就要無(wú)所畏懼地"剪除"那些朝著錯(cuò)誤方向生長(zhǎng)的枝葉；否則，企業(yè)將會(huì)失去生命力。

----管理者在對(duì)"怎樣'修剪'企業(yè)戰(zhàn)略框架、企業(yè)如何成長(zhǎng)"做出診斷前，一定要掌握足夠充足的信息。管理者要學(xué)會(huì)依據(jù)信息進(jìn)行決策，而不是輕信其已然習(xí)慣的套路；否則，管理者將永遠(yuǎn)了解不到真實(shí)情況。在這個(gè)環(huán)節(jié)里，用外部環(huán)境測(cè)試企業(yè)自身的管理系統(tǒng)便是一個(gè)非常有效的手段。

----管理者"修剪"員工時(shí)，也要有整體考慮：當(dāng)你的員工在工作中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，你要么醫(yī)治他--對(duì)其每個(gè)工作環(huán)節(jié)進(jìn)行"修剪"，使他逐漸接近你心目中的理想外形；要么解雇他，但就是不能忽略他。

----預(yù)防病害

----作為管理者，亨恩對(duì)品行惡劣的員工帶給組織的破壞很頭痛。消除他們的影響并非易事。以亨恩的經(jīng)驗(yàn)，想避免有著惡劣品行的員工進(jìn)入組織，雇傭前的調(diào)查非常重要。管理者可以通過(guò)多次面談、背景調(diào)查等方式，加大對(duì)準(zhǔn)雇員品質(zhì)的評(píng)估力度。當(dāng)決定雇傭一名員工，尤其是重要崗位的員工后，企業(yè)設(shè)立嚴(yán)格的試用期也是一個(gè)重新評(píng)價(jià)員工的好方法。苗圃里的園丁稱這個(gè)步驟為"防治病蟲(chóng)害"。

----如果管理者發(fā)現(xiàn)自己在雇傭員工上出現(xiàn)了錯(cuò)誤，應(yīng)馬上采取措施，而不要將時(shí)間浪費(fèi)在自己的直覺(jué)上，為期待錯(cuò)誤自動(dòng)化解尋找理由。這點(diǎn)對(duì)規(guī)模較小的企業(yè)尤其重要，如果不慎將品質(zhì)惡劣的人安排在重要職位上，企業(yè)為之花費(fèi)的機(jī)會(huì)成本可能會(huì)是一個(gè)天文數(shù)字。因此，管理者要當(dāng)機(jī)立斷"鏟除"內(nèi)部"害蟲(chóng)"，以防患于未然。

----對(duì)管理者而言，防患于未然的一個(gè)有效措施是：定期尋找那些已"變質(zhì)"的雇員。在他們身上通常存在一些共有的特征，只要你主動(dòng)尋找，總能及時(shí)發(fā)現(xiàn)這些害群之馬。這是一項(xiàng)難度頗大的工作--既要維持公正，也要避免企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)士氣低沉與非正常投訴。但類似舉措帶給企業(yè)的益處也是不言而喻的--員工的滿意度與生產(chǎn)力都會(huì)有所提升?？梢?jiàn)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣對(duì)企業(yè)保持正常運(yùn)行大有裨益。因此，管理者根本無(wú)須為鏟除"害蟲(chóng)"而抱歉。

----作為管理者，應(yīng)充分施展你的"園藝才能"，辛勤地操持你的"苗圃"，從精心選種、細(xì)心修剪，一直到預(yù)防蟲(chóng)害，一步步走過(guò)。幾年后，你便會(huì)收獲一個(gè)好的管理團(tuán)隊(duì)、為數(shù)眾多的優(yōu)秀員工，還有好的業(yè)績(jī)與健康成長(zhǎng)的企業(yè)。（原載自2002年11月20日《IT經(jīng)理世界》）返回新華信十周年慶典新華信十年大事記

1992年11月，新華信在北京成立，創(chuàng)始人為趙民、林雷、張世卿等三人。

1993年，新華信上海公司成立。

1994年，新華信廣州分公司成立。

1995年，新華信與與美國(guó)williamkent合資成立凱通國(guó)際咨詢有限公司。

1997年，新華信香港分公司成立。同年與WKI結(jié)束合作關(guān)系。

1998年，新華信機(jī)構(gòu)重組，正式分為三塊業(yè)務(wù)：信用管理、市場(chǎng)研究和管理咨詢。

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