績效考核基于勝任力的績效考核應用實踐

（績效考核)基于勝任力的績效考核應用實踐

基于勝任力的績效考核應用實踐摘要：本文以H人才中心為案例介紹了勝任力于績效考核中的應用，且對實施中的關聯(lián)問題進行了討論。關鍵詞：勝任力績效考核應用勝任力這壹概念于1973年由哈佛大學教授戴維?麥克利蘭（DavidMcClelland）正式提出，它是指將某壹工作中表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人潛于的、深層次特征，它能夠是動機、特質、自我、態(tài)度或者價值觀、領域知識、認知或行為技能，任何能夠被可靠測量到的能夠顯著區(qū)分績優(yōu)和績平的個體特征。由于勝任力和工作績效密切關聯(lián)，且能夠預測未來的績效，而且能夠區(qū)分績效優(yōu)秀者和壹般者，具有評價層次深入及可操作的特點。因此，近年來被廣泛運用于人力資源管理領域。壹、項目背景H人才中心是壹家部屬事業(yè)單位，主要承擔政府和衛(wèi)生單位有關衛(wèi)生人力資源開發(fā)和管理工作，屬于人才中介機構。壹直以來，H人才中心主要參照采用的是公務員“德能勤績廉”的考核內(nèi)容和評價標準來對員工進行素質和業(yè)績考評，由于工作性質和工作內(nèi)容和公務員且不相同，考核指標的適用性不強，評價標準也制定的比較模糊，易出現(xiàn)靠感覺打分、靠人情打分的情況。2005年，H人才中心率先將勝任力這壹概念引入衛(wèi)生領域，之后又開展了多個衛(wèi)生管理崗位人員的勝任力研究，于將研究成果投入實踐應用的過程中，H人才中心決定對單位內(nèi)部人員的績效考核模式進行改革，于崗位分析的基礎上，引入勝任力，構建基于業(yè)績和勝任力的人員績效管理體系?；跇I(yè)績和勝任力的人員績效管理體系是于崗位分析的基礎上，對員工的工作業(yè)績和崗位勝任力倆方面進行評估，最后，根據(jù)崗位的工作特征，對倆方面進行加權求和，得到員工最終的績效考核結果。二、勝任力于人員績效考核中的具體運用1.整體績效考核方案首次將勝任力引入人員績效管理，H人才中心選取了檔案代理管理處作為試點部門。檔案代理管理處是H人才中心內(nèi)負責人事代理事項的辦理和人事檔案的日常管理和服務工作的部門。該部門多數(shù)工作是能夠通過客觀指標進行評估的，例如接收的檔案數(shù)量等，仍有壹些工作由于沒有客觀的工作標準，是難以評估績效的。該部門共有2名處級領導，16名員工。對該部門員工的整體績效考核內(nèi)容分為業(yè)績考核、勝任力考核和重大事項加減分考核三部分。其中業(yè)績考核著重于工作數(shù)量和工作質量考核，依據(jù)崗位職責情況制定每個崗位的業(yè)績考核指標，通過日常工作記錄方式獲取工作數(shù)量考核關聯(lián)分值，通過日常抽查方式獲取工作質量考核關聯(lián)分值，占60%權重。勝任力考核著重于對工作崗位所需各項勝任力指標的考核，確定崗位勝任力考核指標后，由處長對員工評分以及員工之間匿名互評的方式進行，占40%權重。重大事項加減分考核著重于就員工于工作中為機構或處室?guī)順s譽或損害的事項進行加分或減分，分值調(diào)整范圍于10分以內(nèi)。員工最終的個人得分=業(yè)績考核得分×60%+勝任力考核得分×40%+重大事項加減分得分。2．勝任力考核的實施過程⑴確定勝任力考核指標構。建勝任力模型是考核的基礎和關鍵。于對被考核部門和員工的崗位職責進行分析梳理，同時和部門領導和員工進行深入訪談，經(jīng)過幾輪的溝通反饋后，最終確定員工崗位勝任力的評價指標和權重（表1）。⑵勝任力考核指標的分級及賦分。勝任力的各項考核內(nèi)容均分為5個等級標準，各等級分別賦分，評價人根據(jù)被考核者的表現(xiàn)，選擇相應的等級且進行評分。鑒于以往采用1-5分檔次對個人評分時，評分多集中于3分和4分，體現(xiàn)不出差距。為了提高區(qū)分度，此次評分時設總分最低分為0分，最高分為20分，同時于每壹等級內(nèi)給予壹個評分的分值范圍，對于評分最易于集中的第三等級，分值范圍大于其它等級。舉例說明評價人對A員工的責任心這壹考核內(nèi)容的評分，根據(jù)A員工的表現(xiàn)，工作能按時完成，平時工作較認真，出現(xiàn)過倆次小差錯，屬于第三行為等級中上水平，于8～12分中選擇，最終給A打11分（表2）。⑶評價主體和權重。對員工的考核主要采取主管領導和員工之間匿名互評的方式進行，2名處級領導中，處長評價占35%權重，副處長評價占25%權重，16名員工的互評結果占40%權重。對于員工評價部分的分數(shù)統(tǒng)計，采用去掉壹個最高分及壹個最低分后計算平均分數(shù)的方法。⑷考核結果的統(tǒng)計。對員工勝任力考核結果的統(tǒng)計包括倆步：第壹步，首先計算被評價者于各項勝任力考核指標上的得分。舉例說明，對員工A于“責任心”這項勝任力考核內(nèi)容進行評分，處長評價得分計為S1，權重為35%；副處長評價得分為S2，權重為25%；員工互評計算平均分后得分計為S3，權重為40%。員工A于責任心這項考核內(nèi)容上的得分SA（責任心）為：SA（責任心）=S1×35%+S2×25%+S3×40%。第二步，根據(jù)被考核者于各項勝任力評價指標上的得分和各指標的權重，計算考核總分。將各項指標的分數(shù)乘以權重，然后加總即為該評價對象的考核分數(shù)。仍以員工A為例：SA總=SA（服務意識）×20%+SA（責任心）×15%+SA（團隊合作）×10%+SA（溝通協(xié)調(diào)能力）×10%+……3.勝任力考核結果按照上述步驟實施，能夠了解到整個團隊人員的勝任力情況、員工個人的分項勝任力情況和總體勝任力情況。勝任力考核讓員工不僅能夠知道自己于整個團隊中的排名、總分，仍能得到自己于各項勝任力指標上的得分。如表3是倆名處級領導對幾名員工勝任力的評分。三、討論1.勝任力的引入，改變了以往的績效考核方式和理念傳統(tǒng)的績效評估方法總是把員工本人見作是影響工作產(chǎn)出的唯壹因素，但事實上除了工作的具體執(zhí)行者外，許多環(huán)境因素均可能促進或制約績效水平的提高，如機遇、市場環(huán)境等。因此基于業(yè)績和勝任力的績效考核模式將員工的勝任力表現(xiàn)作為績效而納入評估體系中，確保了于完成任務和怎樣完成任務之間的平衡。這是績效考核理念的全新轉變。影響績效表現(xiàn)的勝任力引入績效考評中，使得考評更加全面，也為全面的績效管理提供了基礎和可能?？冃Э己俗鳛榭冃Ч芾淼年P鍵壹環(huán)，績效管理的最終目的是為了改進績效。以往，績效考核的結果多是和薪酬獎金掛鉤，員工也多把注意力集中于探究到底誰的績效更好壹些上，對于團隊和個人的績效改進作用不大，而勝任力評價指標提供了客觀的優(yōu)秀績效的行為標準，建立了對優(yōu)秀績效的期望，為任務的具體范圍和要求提供了共同理解，員工于關注績效結果的同時，也開始關注績效背后個體勝任力的差異，思考自身的勝任力情況。如果我們對員工的勝任力進行持續(xù)的觀察評價，壹段時間之后進行縱向對比，可觀察到員工于各項勝任力上的發(fā)展情況。就此主管能夠了解到每個員工的優(yōu)勢和劣勢，為員工的培養(yǎng)發(fā)展提供條件，員工個人能夠更加準確地認清自我價值和職業(yè)發(fā)展的能力阻礙，從而促使員工調(diào)整自身行為，持續(xù)改進自身能力。2.基于勝任力的績效管理體系應注意事項從考核后的反饋來見，員工和處室領導對于勝任力的考核指標和分級較為認可，客觀上考核結果也證明此結果符合該部門實際情況。它表明，將勝任力引入人員績效管理是可行的，可是需要注意的是，于實踐中且不是所有的崗位均適合進行勝任力的考核。鑒于對勝任力考核指標的確定和分級有難度，需要嚴謹、細致的工作，成本也較高，因此建議基于勝任力的績效管理體系更適合用于較高層的管理者和技術人員，因為這類人員于達成績效目標的過程中更加依賴于勝任力的特質，也更加渴望通過勝任力的提升來實現(xiàn)其職業(yè)發(fā)展目標，仍容易認同和接受基于勝任力的績效管理理念。另外，勝任力考核和業(yè)績考核于員工整體考核方案中的權重分配也需要根據(jù)部門員工的工作性質進行調(diào)整,例如,研發(fā)類人員,他們的工作成果較難用量化指標來衡量,個人的勝任能力對工作績效的影響較大，勝任力考核的權重能夠較高。而以實際操作為主要工作的護士，她們的績效衡量應主要集中于具體的業(yè)績指標，勝任力考核的權重可適當調(diào)低。仍需要注意的是，于勝任力初次引入單位進行人員考核時，必須和員工做好溝通，