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主要內(nèi)容第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概論第二章企業(yè)戰(zhàn)略分析第三章企業(yè)戰(zhàn)略定位第四章企業(yè)競爭優(yōu)勢第五章企業(yè)競爭戰(zhàn)略第六章企業(yè)國際化戰(zhàn)略第七章企業(yè)成長戰(zhàn)略第八章企業(yè)戰(zhàn)略選擇方法第九章企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)第十章企業(yè)戰(zhàn)略控制第一頁,共242頁。第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概論第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的目的第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)第二頁,共242頁。案例:“巨人”的興衰史玉柱與巨人的創(chuàng)業(yè)史:4000元與M-6401桌面排版系統(tǒng)1993年中國電腦行業(yè)的“外敵入侵”與巨人大廈的興建1994年巨人集團(tuán)的第二次創(chuàng)業(yè):走產(chǎn)業(yè)多元化之路1996年度,巨人大廈引發(fā)財務(wù)危機(jī),巨人集團(tuán)陷入困境2001年1月,上海健特生物科技公司在上海注冊成立2004年11月18日,上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司成立2007年6月11日,上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司正式更名為上海巨人網(wǎng)絡(luò)科技有限公司2007年11月1日,巨人網(wǎng)絡(luò)在紐約證券交易所成功上市

問題巨人集團(tuán)當(dāng)年陷入危機(jī)的根源是什么?史玉柱成功的主要因素是什么?第三頁,共242頁。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念一、戰(zhàn)略管理的本質(zhì)二、戰(zhàn)略管理的概念第四頁,共242頁。一、戰(zhàn)略管理的本質(zhì)弄清楚三個問題:戰(zhàn)略管理理論與其他管理理論的關(guān)系?研究目的是什么?誰來執(zhí)行戰(zhàn)略管理?第五頁,共242頁。

未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理第六頁,共242頁。二、明茨伯格的5P企業(yè)戰(zhàn)略涵義戰(zhàn)略是一個計劃;(Plan)戰(zhàn)略是一個模式;(Pattern)戰(zhàn)略是一個定位;(Position)戰(zhàn)略是一個觀念;(Perception)戰(zhàn)略是一個計謀;(Ploy)第七頁,共242頁。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的目的一、戰(zhàn)略管理的核心問題二、企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取三、戰(zhàn)略管理的四個關(guān)鍵因素第八頁,共242頁。一、戰(zhàn)略管理的核心問題一些企業(yè)為什么、怎么能比另一些企業(yè)的績效更好?——如何獲取競爭優(yōu)勢羅曼蒂克的觀點(diǎn):組織的領(lǐng)導(dǎo)者是成敗的決定性因素外部控制的觀點(diǎn):外部因素對企業(yè)的成功起決定作用

第九頁,共242頁。二、企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取進(jìn)入到高進(jìn)入壁壘的產(chǎn)業(yè)環(huán)境預(yù)測到市場變化和機(jī)會擁有較強(qiáng)的核心競爭力第十頁,共242頁。競爭優(yōu)勢的獲取方式產(chǎn)業(yè)先見競爭預(yù)見商機(jī)發(fā)現(xiàn)需求市場地位競爭占有市場滿足需求核心能力競爭獲得差異創(chuàng)造需求第十一頁,共242頁。三、戰(zhàn)略管理的四個關(guān)鍵因素組織整體的目標(biāo)與目的資源供給者參與決策制定的過程短期利益與長期利益的協(xié)調(diào)效率(正確地做事)與效益(做正確的事)的權(quán)衡在一個充氣不足的熱氣球上,載著三位關(guān)系世界興亡命運(yùn)的科學(xué)家。第一位是環(huán)保專家,他的研究可拯救人類因環(huán)境污染而面臨死亡的厄運(yùn);第二位是核子專家,他有能力防止全球性的核子戰(zhàn)爭,使地球免于遭受滅亡的絕境;第三位是糧食專家,他能在不毛之地,運(yùn)用專業(yè)知識成功地種植食物,使幾千萬人脫離饑荒而滅亡的命運(yùn)。此刻熱氣球即將墜毀,必須丟出一個人以減輕載重,使其余的兩人得以活存,請問該丟下哪一位科學(xué)家?

第十二頁,共242頁。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程※戰(zhàn)略分析——了解組織所處環(huán)境和競爭地位分析組織的目標(biāo)與目的分析外部環(huán)境——發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅評估內(nèi)部環(huán)境——識別優(yōu)勢和劣勢※戰(zhàn)略選擇——對可行戰(zhàn)略方案進(jìn)行評價和選擇制定公司戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定職能戰(zhàn)略※戰(zhàn)略實施——采取一定的步驟、措施實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)實施有效的戰(zhàn)略控制創(chuàng)造有效的組織設(shè)計進(jìn)行合理的資源配置第十三頁,共242頁。企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程宗旨企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析目標(biāo)戰(zhàn)略政策企業(yè)戰(zhàn)略實施體系戰(zhàn)略評價與戰(zhàn)略控制企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略實施措施第十四頁,共242頁。第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)一、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的模式二、戰(zhàn)略管理者三、資源供給者第十五頁,共242頁。一、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的模式戰(zhàn)略管理系統(tǒng):按戰(zhàn)略管理過程要求而設(shè)立的戰(zhàn)略管理組織、機(jī)構(gòu)、制度的總稱。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的模式自上而下自下而上上下結(jié)合第十六頁,共242頁。二、戰(zhàn)略管理者戰(zhàn)略管理者戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成戰(zhàn)略管理能力第十七頁,共242頁。戰(zhàn)略管理者戰(zhàn)略管理者:是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析者是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者是戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)者是實施過程的監(jiān)督者是結(jié)果的評價者第十八頁,共242頁。戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成★董事會★高層管理者★各事業(yè)部經(jīng)理★職能部門管理者★專職計劃人員一個理想戰(zhàn)略管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)由一個戰(zhàn)略管理小組來建立和管理第十九頁,共242頁。戰(zhàn)略管理能力分析能力預(yù)見能力案例:威爾遜:先聲奪人變革能力案例:派克公司:借尸還魂應(yīng)變能力第二十頁,共242頁。三、資源供給者物質(zhì)資本人力資本智力資本知識(顯性與隱性)、技術(shù)社會資本

顧客、供應(yīng)商、政府、公眾(包括媒體)第二十一頁,共242頁。第二章企業(yè)戰(zhàn)略分析第一節(jié)戰(zhàn)略分析概述第二節(jié)宏觀環(huán)境分析第三節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析第四節(jié)內(nèi)部條件分析第二十二頁,共242頁。第一節(jié)戰(zhàn)略分析概述一、企業(yè)外部環(huán)境分析二、企業(yè)內(nèi)部狀況分析第二十三頁,共242頁。一、企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀的外部環(huán)境

間接地或潛在地對企業(yè)發(fā)生作用和影響。包括:政治——法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會——人文因素、技術(shù)因素。即PEST(Political,Economic,Social,Technological)微觀的外部環(huán)境

產(chǎn)業(yè)環(huán)境:直接影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。第二十四頁,共242頁。企業(yè)外部環(huán)境的特點(diǎn)企業(yè)環(huán)境的唯一性

企業(yè)的外部環(huán)境分析必須要具體情況具體分析外部環(huán)境的變化性

企業(yè)的外部環(huán)境的變化總是處于不斷變化的狀態(tài),企業(yè)要提高自己的適應(yīng)性。第二十五頁,共242頁。企業(yè)外部環(huán)境分析的步驟第一、找出影響企業(yè)的關(guān)鍵外部因素;第二、對這些關(guān)鍵外部因素的變化進(jìn)行監(jiān)測;第三、運(yùn)用各種模型對關(guān)鍵外部因素進(jìn)行比較,判斷哪些是機(jī)會,哪些是威脅。第二十六頁,共242頁。二、企業(yè)內(nèi)部狀況分析市場營銷工作分析財務(wù)管理工作分析生產(chǎn)管理工作分析人力資源工作分析研究開發(fā)工作分析企業(yè)文化分析企業(yè)內(nèi)部狀況分析:尋找企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢第二十七頁,共242頁。第二節(jié)宏觀環(huán)境分析

(PEST分析)政治——法律因素經(jīng)濟(jì)因素技術(shù)因素社會文化因素第二十八頁,共242頁。政治——法律因素國家產(chǎn)業(yè)政策民商法稅法外貿(mào)法規(guī)政府穩(wěn)定性對于外來企業(yè)的態(tài)度等制度第二十九頁,共242頁。附:中國的制度環(huán)境儒家文化群體主義排斥科學(xué)技術(shù)社會主義制度集體主義追求平等市場經(jīng)濟(jì)體制個人主義資本原則文化傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制社會制度第三十頁,共242頁。經(jīng)濟(jì)因素GDP趨勢利率貨幣供給通貨膨脹與通貨緊縮失業(yè)率可支配收入等第三十一頁,共242頁。技術(shù)因素政府對研發(fā)投入政府和行業(yè)對技術(shù)的重視新技術(shù)開發(fā)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)第三十二頁,共242頁。社會文化因素社會文化、社會習(xí)俗、社會道德觀人口統(tǒng)計生活方式演變教育水平消費(fèi)者習(xí)俗等第三十三頁,共242頁。宏觀環(huán)境分析方法資料來源統(tǒng)計年鑒行業(yè)協(xié)會報告剪報專業(yè)調(diào)查報告Internet國研網(wǎng)中國經(jīng)濟(jì)信息網(wǎng)中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)信息網(wǎng)專業(yè)網(wǎng)站……主要影響因素人口技術(shù)法律經(jīng)濟(jì)政策文化第三十四頁,共242頁。內(nèi)容主要因素變化趨勢機(jī)會威脅可能對策人口人口數(shù)量年齡結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)GDP加入WTO地區(qū)經(jīng)濟(jì)政策主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)財政支出法規(guī)公司法外貿(mào)法規(guī)稅法文化消費(fèi)偏好教育水平技術(shù)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)新技術(shù)表:××行業(yè)宏觀分析框架第三十五頁,共242頁。附:中國當(dāng)前宏觀環(huán)境難題產(chǎn)能過剩與可支配收入的矛盾企業(yè)的困境經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式三農(nóng)問題就業(yè)問題體制問題——金融、教育、政治民生問題——教育、社保、醫(yī)療第三十六頁,共242頁。第三節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析一、波特的五種力量模型二、行業(yè)新加入者的威脅三、替代產(chǎn)品的威脅四、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度五、購買商討價還價的能力六、供應(yīng)商討價還價的能力七、微觀環(huán)境分析方法第三十七頁,共242頁。案例:一個中關(guān)村企業(yè)面臨的難題1992年7月,義信公司成立,主要業(yè)務(wù)是代理和經(jīng)銷各種電子產(chǎn)品。1993年底,義信公司代理富士通DPK系列針式打印機(jī),走上了一條迅速擴(kuò)張的道路。1997年上半年開始,由于噴墨打印機(jī)和激光打印機(jī)的強(qiáng)勁沖擊,針式打印機(jī)市場被迅速蠶食。南京富士通公司宣告成立,義信公司進(jìn)口其產(chǎn)品的份額減少過半義信公司發(fā)展遇到了重大挫折。問題義信公司在發(fā)展過程中因何獲取快速成長?義信公司在發(fā)展過程中因何陷入困境和危機(jī)?第三十八頁,共242頁。一、波特的五種力量模型現(xiàn)有公司的競爭替代產(chǎn)品供應(yīng)者購買者潛在競爭者第三十九頁,共242頁。波特行業(yè)競爭分析模型的基本內(nèi)容波特認(rèn)為:企業(yè)最關(guān)心的應(yīng)該是它所處行業(yè)中的競爭強(qiáng)度。行業(yè)競爭強(qiáng)度的高低是由五種基本競爭力所決定的。五種競爭力是:現(xiàn)有公司的競爭新進(jìn)入者的威脅替代產(chǎn)品的威脅購買者討價還價的力量供應(yīng)者討價還價的力量波特認(rèn)為:上述競爭力的合力決定一個行業(yè)基本贏利潛力,這種潛力是用長期利潤率來測定的。第四十頁,共242頁。企業(yè)戰(zhàn)略制定者的任務(wù)在進(jìn)入一個行業(yè)之前進(jìn)行行業(yè)競爭強(qiáng)度分析在進(jìn)入某一個行業(yè)之后要用適當(dāng)競爭分析來確定自已的位置通過行業(yè)競爭分析來確定自已的競爭戰(zhàn)略,以便減少行業(yè)的競爭強(qiáng)度第四十一頁,共242頁。二、行業(yè)新加入者的威脅新加入者的威脅的狀況取決于進(jìn)入障礙和原有企業(yè)的反擊程度。進(jìn)入障礙高,反擊程度激烈,加入者的威脅就小。決定進(jìn)入障礙大小的主要因素有:產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的資金需求轉(zhuǎn)換成本:由一個供應(yīng)商轉(zhuǎn)向另一個供應(yīng)商時,購買者需要支付的成本產(chǎn)業(yè)的分銷渠道與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢專利原材料政府補(bǔ)貼優(yōu)惠政策第四十二頁,共242頁。三、替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品的贏利能力生產(chǎn)替代產(chǎn)品的企業(yè)所采取的經(jīng)營戰(zhàn)略用戶的轉(zhuǎn)變費(fèi)用或?qū)W習(xí)成本第四十三頁,共242頁。障礙組合退出進(jìn)入高壁壘低壁壘高壁壘利潤高風(fēng)險大利潤高風(fēng)險小低壁壘利潤低風(fēng)險大利潤低風(fēng)險小第四十四頁,共242頁。四、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度競爭程度在如下情況下會變得很激烈:眾多或勢均力敵的競爭者行業(yè)增長緩慢行業(yè)內(nèi)具有非常高的固定成本或庫存成本產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高退出壁壘高,企業(yè)間競爭的白熱化第四十五頁,共242頁。五、購買商討價還價的能力購買商集中程度本行業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度用戶從本行業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占的比重轉(zhuǎn)變費(fèi)用本行業(yè)產(chǎn)品對用戶產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度用戶掌握的信息第四十六頁,共242頁。六、供應(yīng)商討價還價的能力供應(yīng)商的集中程度和本行業(yè)的集中程度供應(yīng)品的可替代程度本行業(yè)對于供應(yīng)商的重要性供應(yīng)品對本行業(yè)的重要性供應(yīng)品的特色和轉(zhuǎn)變費(fèi)用供應(yīng)者前向一體化的可能性第四十七頁,共242頁。七、微觀環(huán)境分析方法企業(yè)微觀環(huán)境分析步驟市場需求分析市場總量市場結(jié)構(gòu)——產(chǎn)品、地區(qū)、消費(fèi)消費(fèi)行為行業(yè)狀況分析行業(yè)價值鏈關(guān)鍵成功要素競爭分析競爭格局——市場、渠道、技術(shù)、產(chǎn)品、財務(wù)競爭對手狀況第四十八頁,共242頁。競爭對手狀況分析

長遠(yuǎn)目標(biāo)現(xiàn)行戰(zhàn)略自我假設(shè)潛在能力第四十九頁,共242頁。競爭對手產(chǎn)品目標(biāo)資源戰(zhàn)略強(qiáng)勢弱勢競爭對手1競爭對手2競爭對手3競爭對手4……第五十頁,共242頁。戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型關(guān)鍵外部因素權(quán)數(shù)分?jǐn)?shù)加權(quán)分消費(fèi)偏好升級0.3030.90政府放松管制0.2010.20對手采取擴(kuò)張戰(zhàn)略0.3041.20技術(shù)不成熟0.2020.40總加權(quán)分?jǐn)?shù)1.002.70第五十一頁,共242頁。戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型步驟列出企業(yè)的主要機(jī)會和威脅;確定每一個因素的權(quán)數(shù);按四分制給每一個因素打分:重大威脅——1分輕度威脅——2分一般機(jī)會——3分重大機(jī)會——4分加權(quán)求和第五十二頁,共242頁。競爭對手狀況分析模型關(guān)鍵權(quán)數(shù)

本公司競爭對手1競爭對手2因素得分加權(quán)分得分加權(quán)分得分加權(quán)分市場份額0.2020.4030.6010.20價格0.2020.4010.2040.80產(chǎn)品質(zhì)量0.3030.9030.9010.30消費(fèi)偏好0.3030.9030.9020.60總加權(quán)分1.002.602.601.90第五十三頁,共242頁。競爭對手狀況分析模型確定影響本行業(yè)成功的關(guān)鍵因素:5~10個為宜;確定每個因素的權(quán)數(shù);確定每個競爭對手在每一因素上的得分:1分——最弱2分——較弱3分——較強(qiáng)4分——最強(qiáng)加權(quán)求和第五十四頁,共242頁。第四節(jié)內(nèi)部條件分析通過對比分析來認(rèn)識企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢營銷能力生產(chǎn)能力財務(wù)能力組織能力研發(fā)能力第五十五頁,共242頁。一、企業(yè)能力的分析方法第五十六頁,共242頁。企業(yè)能力的分析方法(續(xù))第五十七頁,共242頁。二、企業(yè)資源與能力分析行業(yè)競爭重要性企業(yè)擁有程度低高低高市場推廣品牌銷售技術(shù)資金關(guān)系人力資源第五十八頁,共242頁。三、雷達(dá)圖收益安全流動成長生產(chǎn)最低水平平均水平先進(jìn)水平第五十九頁,共242頁。四、企業(yè)內(nèi)部因素評價模型企業(yè)內(nèi)部因素評價模型列出企業(yè)的主要優(yōu)勢和劣勢;確定每一個因素的權(quán)數(shù);按四分制給每一個因素打分:主要劣勢——1分一般劣勢——2分一般優(yōu)勢——3分主要優(yōu)勢——4分加權(quán)求和第六十頁,共242頁。企業(yè)內(nèi)部因素評價表關(guān)鍵因素權(quán)數(shù)分?jǐn)?shù)加權(quán)分職工士氣0.2220.44產(chǎn)品質(zhì)量0.1840.72利潤率水平0.1030.30流動資金0.1530.45組織結(jié)構(gòu)0.3010.30研究和開發(fā)0.0520.10總和1.00

2.31第六十一頁,共242頁。第三章企業(yè)戰(zhàn)略定位第一節(jié)環(huán)境、戰(zhàn)略、能力的匹配第二節(jié)SWOT分析矩陣第三節(jié)企業(yè)使命第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)第六十二頁,共242頁。第一節(jié)環(huán)境、戰(zhàn)略、能力的匹配戰(zhàn)略實質(zhì)上是通過調(diào)整企業(yè)本身的資源和能力,以適應(yīng)外部環(huán)境所提供的各種機(jī)會戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部條件與外部因素相互動態(tài)作用的產(chǎn)物相對于企業(yè)環(huán)境的急劇變化,企業(yè)本身的資源往往具有相對的穩(wěn)定性。與其說讓企業(yè)戰(zhàn)略的重心僅僅依從于外部環(huán)境的變化,倒不如更多地反思:我的資源和能力允許我去干什么?這些資源和能力在新的環(huán)境如何更有效地發(fā)揮作用?因此,企業(yè)有必要更多地依托于自身的資源和能力,去建立自身的競爭優(yōu)勢。機(jī)會是企業(yè)發(fā)展的前提,資源與能力是企業(yè)發(fā)展的重心第六十三頁,共242頁。第二節(jié)SWOT分析矩陣戰(zhàn)略應(yīng)最大限度地利用環(huán)境機(jī)會和內(nèi)部優(yōu)勢。同時,使企業(yè)的劣勢和威脅降至最低限度。SWOT分析是系統(tǒng)地確認(rèn)企業(yè)面臨的優(yōu)勢(Strength)和劣勢(Weakness)、機(jī)會(Opportunity)和威脅(Threat),并據(jù)此提出企業(yè)戰(zhàn)略的方法。第六十四頁,共242頁。SWOT戰(zhàn)略組合優(yōu)勢——S(列出優(yōu)勢)劣勢——W(列出劣勢)機(jī)會——O(列出機(jī)會)SO戰(zhàn)略利用優(yōu)勢抓住機(jī)會WO戰(zhàn)略利用機(jī)會克服劣勢威脅——T(列出威脅)ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢避免威脅WT戰(zhàn)略降低劣勢減少威脅第六十五頁,共242頁。優(yōu)勢——S產(chǎn)品質(zhì)量高勞動力成本低航天業(yè)領(lǐng)先劣勢——W企業(yè)總體收益減少資產(chǎn)負(fù)債率上升經(jīng)營范圍限于北美機(jī)會——O美元貶值航天工業(yè)增長快德國大眾出現(xiàn)問題SO戰(zhàn)略購買一個航天工業(yè)企業(yè)增加出口WO戰(zhàn)略建立一個航天工業(yè)合資企業(yè)在歐洲設(shè)廠威脅——T外國汽車進(jìn)入中東油價上升福特推出新車ST戰(zhàn)略增加廣告費(fèi)WT戰(zhàn)略改善管理研發(fā)節(jié)油型產(chǎn)品第六十六頁,共242頁。SWOT分析法O(機(jī)會)(劣勢)WS(優(yōu)勢)

T(威脅)保守型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略(競爭戰(zhàn)略)第六十七頁,共242頁。要素權(quán)數(shù)分?jǐn)?shù)加權(quán)分?jǐn)?shù)政府放松管制主要對手?jǐn)U張消費(fèi)偏好升級技術(shù)不成熟0.30.20.30.231420.90.21.20.4合計1.0

2.7要素權(quán)數(shù)分?jǐn)?shù)加權(quán)分?jǐn)?shù)職工士氣服務(wù)質(zhì)量營運(yùn)資金利潤增長水平技術(shù)開發(fā)人才組織結(jié)構(gòu)0.20.20.10.150.050.33432210.60.80.30.30.10.3合計1.0

2.4第六十八頁,共242頁。SWOT分析法O(機(jī)會)(劣勢)WS(優(yōu)勢)

T(威脅)保守型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略(競爭戰(zhàn)略)第六十九頁,共242頁。第三節(jié)企業(yè)使命一、企業(yè)使命二、企業(yè)哲學(xué)三、企業(yè)宗旨四、企業(yè)使命分析第七十頁,共242頁。一、企業(yè)使命企業(yè)使命的涵義企業(yè)使命的內(nèi)容決定企業(yè)使命的因素第七十一頁,共242頁。企業(yè)使命的涵義企業(yè):是社會的細(xì)胞,可以看作是社會系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。在整個社會系統(tǒng)中到底擔(dān)負(fù)著何種使命、起什么作用呢?這是戰(zhàn)略管理首先應(yīng)考慮的問題。企業(yè)使命:是指企業(yè)在社會中借以存在的根據(jù),或者說是企業(yè)在社會中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。確定企業(yè)使命:決定了企業(yè)發(fā)展方向,是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的前提,是企業(yè)戰(zhàn)略方案制定與選擇的依據(jù),是企業(yè)分配資源的基礎(chǔ)。第七十二頁,共242頁。企業(yè)使命與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系企業(yè)使命企業(yè)目標(biāo)具體目標(biāo)行為/任務(wù)第七十三頁,共242頁。企業(yè)使命的內(nèi)容企業(yè)哲學(xué)(企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)經(jīng)營思想、企業(yè)經(jīng)營理念)企業(yè)宗旨(企業(yè)經(jīng)營宗旨)第七十四頁,共242頁。使命與愿景的區(qū)別愿景:一種由激情推動并能引起激情的目標(biāo)。愿景是寬泛的、感性的,強(qiáng)調(diào)企業(yè)的未來圖景。使命:理性的陳述。不僅包括企業(yè)目標(biāo),也包括競爭的基礎(chǔ)和優(yōu)勢。使命是具體的、理性的,強(qiáng)調(diào)企業(yè)的競爭方式。愿景是企業(yè)使命或目標(biāo)的起點(diǎn)。第七十五頁,共242頁。企業(yè)的社會責(zé)任所有者--要求有好的投資報酬用戶--要求提供滿意的產(chǎn)品(服務(wù))職工--要求有良好的物質(zhì)待遇和發(fā)展機(jī)會供應(yīng)商--要求可靠的信用政府--要求納稅并遵紀(jì)守法競爭對手--要求公平和寬容社會公眾--要求周圍環(huán)境條件的改善以及支持當(dāng)?shù)厣鐣墓婊顒拥谄呤?,?42頁。麥當(dāng)勞公司的愿景成爲(wèi)世界最佳用餐經(jīng)驗的快速服務(wù)餐廳

對麥當(dāng)勞而言,”最佳”意味著我們的品牌在全球得到信賴和尊崇。

對我們的顧客而言,”最佳”意味著在世界的任何地方,每一次光臨麥當(dāng)勞都能享受出衆(zhòng)的品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值,并且能夠爲(wèi)顧客帶來歡笑。對我們的社區(qū)而言,”最佳”意味著社區(qū)因爲(wèi)有我們的存在而感到驕傲。

對於我們的持牌人而言,”最佳”意味著有成功的把握,可以建立財富,并與麥當(dāng)勞成爲(wèi)高度合作的伙伴關(guān)系。

對於我們的員工而言,”最佳”意味著機(jī)會、獎勵、全球性的發(fā)展及有意義的工作。

對我們的供應(yīng)商而言,”最佳”意味著讓他們有信心投資,相信他們能與麥當(dāng)勞一起得到利潤的增長,并和麥當(dāng)勞成爲(wèi)業(yè)務(wù)的伙伴。

對於我們的股東而言,”最佳”意味著發(fā)展和獲利,并能在這個行業(yè)中得到最好的回報。

對我們的聯(lián)合伙伴而言?!弊罴选币馕吨覀兣c全球最優(yōu)秀的組織合作,例如可口可樂、迪斯尼和奧林匹克….,以達(dá)到我們與聯(lián)合伙伴一起奠立的領(lǐng)導(dǎo)地位。第七十七頁,共242頁。麥當(dāng)勞:“Q、S、C、V(質(zhì)量、服務(wù)、清潔、物有所值)”的精神。IBM:“尊重人、服務(wù)、卓越”三原則。IBM的前董事長華森:“一個偉大的組織能夠長久生存下來,最主要的條件并非結(jié)構(gòu)形式或管理技能,而是我們稱之為信念的那種精神力量,以及這種信念對于組織的全體成員所具有的感召力?!钡谄呤隧?,共242頁。二、企業(yè)哲學(xué)企業(yè)哲學(xué):是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則,是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。企業(yè)哲學(xué)的重點(diǎn)是核心價值觀,不能僅僅為了眼前的經(jīng)濟(jì)利益而放棄它。包括綱領(lǐng)、基本準(zhǔn)則、行為精神。第七十九頁,共242頁。麥當(dāng)勞公司的經(jīng)營哲學(xué)品質(zhì)

麥當(dāng)勞重視品質(zhì)的精神,在每一家餐廳開業(yè)之前便可一見。首先是在當(dāng)?shù)亟⑸b、供應(yīng)、運(yùn)輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)路系統(tǒng),以確保餐廳得到高品質(zhì)的原料供應(yīng)。同時麥當(dāng)勞食品必須經(jīng)過一系列嚴(yán)格的質(zhì)量檢查,僅牛肉餅,就有40多項質(zhì)量控制的檢查?;蛟S很多的顧客并不知道麥當(dāng)勞的食品控制程式如何復(fù)雜,但是他們都深深的體驗過成果,這就是麥當(dāng)勞高品質(zhì)、美味和營養(yǎng)均衡的食品。服務(wù)

快捷、友善、可靠的服務(wù)是麥當(dāng)勞的標(biāo)志。麥當(dāng)勞從經(jīng)驗中懂得向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要性,因此每一位元員工都會以顧客爲(wèi)先的原則,爲(wèi)顧客帶來歡笑。

清潔

餐廳的每一個用具、位置和角落都體現(xiàn)出麥當(dāng)勞對衛(wèi)生清潔的注重。麥當(dāng)勞爲(wèi)顧客提供了一個乾凈、舒適、愉快的用餐環(huán)境。

物有所值

麥當(dāng)勞在給顧客提供了高品質(zhì)的、營養(yǎng)均衡的美味食品的同時,并爲(wèi)顧客帶來了更多的選擇和更多的歡笑,顧客在麥當(dāng)勞大家庭充分體驗到”物有所值”的承諾第八十頁,共242頁。三、企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動,以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)。它以最精練的語言來表述企業(yè)的使命,是辦企業(yè)的指導(dǎo)思想,是企業(yè)家辦企業(yè)的宗旨,全體職工共識的指導(dǎo)思想。第八十一頁,共242頁。企業(yè)宗旨(續(xù))確定企業(yè)宗旨必須看企業(yè)與顧客的關(guān)系,要回答兩個大問題:我們現(xiàn)在的企業(yè)是什么,即分析現(xiàn)在的顧客;我們的企業(yè)將來應(yīng)該是什么,即要分析和確定潛在的顧客。明確企業(yè)宗旨的作用:如果沒有具體的宗旨,就不可能制定出清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的戰(zhàn)略。一個企業(yè)的宗旨不僅要在創(chuàng)業(yè)之初加以明確,而且在遇到困難或企業(yè)繁榮之時,也必須經(jīng)常地再予以確立。一般來說,一個企業(yè)的哲學(xué)應(yīng)保持穩(wěn)定,然而企業(yè)宗旨應(yīng)定期進(jìn)行分析,以決定它是否需要改變。因為競爭地位、高級管理層、新技術(shù)、資源的供給和消耗、市場人口統(tǒng)計特征、政府法規(guī)以及消費(fèi)者需求等方面的變化,都會導(dǎo)致企業(yè)宗旨的改變。第八十二頁,共242頁。狹窄的和合適的企業(yè)宗旨定義的比較公司狹隘的宗旨合適的宗旨1.化妝品公司2.復(fù)印機(jī)公司3.化肥廠4.石油公司5.電影廠6.空調(diào)器廠我們生產(chǎn)化妝品我們生產(chǎn)復(fù)印機(jī)我們出售化肥我們出售石油我們生產(chǎn)電影我們生產(chǎn)空調(diào)器我們出售希望和美麗我們幫助改進(jìn)辦公效率我們幫助提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力我們提供能源我們經(jīng)營娛樂我們?yōu)榧彝ズ凸ぷ鞯攸c(diǎn)提供舒適的氣候第八十三頁,共242頁。四、企業(yè)使命分析企業(yè)使命分析方法企業(yè)的定位第八十四頁,共242頁。德魯克的企業(yè)使命分析方法誰是企業(yè)的顧客——某一類產(chǎn)品的消費(fèi)者顧客在哪里——從地域上尋找消費(fèi)者顧客買什么——顧客購買的本質(zhì)不是產(chǎn)品,而是價值第八十五頁,共242頁。企業(yè)的定位企業(yè)是什么——價值觀顧客是誰?生產(chǎn)什么產(chǎn)品,從事什么服務(wù)?面對什么市場,滿足哪類顧客的需求?采用什么技術(shù),依托什么優(yōu)勢發(fā)展?企業(yè)將會是什么——機(jī)會企業(yè)使命的確定還要考慮將來的發(fā)展,考慮市場需求的潛力和趨勢。企業(yè)應(yīng)該是什么——優(yōu)勢企業(yè)應(yīng)確定在行業(yè)中的地位,抓住和創(chuàng)造有利于發(fā)展的機(jī)會。第八十六頁,共242頁。內(nèi)部要求者外部要求者企業(yè)使命董事會管理階層股東職員顧客供應(yīng)商競爭者政府當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)普通公眾決定企業(yè)使命的因素第八十七頁,共242頁。第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一、戰(zhàn)略目標(biāo)的涵義二、企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)體系三、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定程序第八十八頁,共242頁。一、戰(zhàn)略目標(biāo)的涵義戰(zhàn)略目標(biāo):是指企業(yè)在一定時期內(nèi),執(zhí)行其使命時所預(yù)期達(dá)到的成果。戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)期限:通常超出企業(yè)一個現(xiàn)行的會計年度。戰(zhàn)略目標(biāo)的一個相對概念:戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),它是執(zhí)行性目標(biāo),它的時限通常在一個會計年度內(nèi)。第八十九頁,共242頁。二、企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)體系長期基本目標(biāo):是企業(yè)在戰(zhàn)略期要達(dá)到的總體經(jīng)營狀態(tài)。其水平可由銷售額、銷售增長率、利潤增長率、資金利潤率、資金結(jié)構(gòu)、利潤分配等目標(biāo)來描述。產(chǎn)品——市場目標(biāo):是企業(yè)為了實現(xiàn)長期基本目標(biāo),根據(jù)未來市場情況和自身條件選擇的在戰(zhàn)略期內(nèi)的經(jīng)營領(lǐng)域。量化目標(biāo):產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品比例、出口比例、市場占有率等;定性目標(biāo):各產(chǎn)品的發(fā)展態(tài)勢、市場開發(fā)的方向等。第九十頁,共242頁。企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)體系(續(xù))經(jīng)營結(jié)構(gòu)目標(biāo):企業(yè)為了實現(xiàn)產(chǎn)品——市場目標(biāo),對企業(yè)資源進(jìn)行合理配置而形成戰(zhàn)略優(yōu)勢的目標(biāo)。量化目標(biāo):設(shè)備投資限額、人員結(jié)構(gòu)、研發(fā)費(fèi)用等;定性目標(biāo):組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工藝的改進(jìn)等。生產(chǎn)率的目標(biāo):是企業(yè)關(guān)于戰(zhàn)略期內(nèi)有效地開展生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。它是經(jīng)營結(jié)構(gòu)目標(biāo)在效果上的體現(xiàn),也是實現(xiàn)長期基本目標(biāo)在效率方面的具體保證。量化目標(biāo):勞動生產(chǎn)率目標(biāo)、資金周轉(zhuǎn)率目標(biāo)等。第九十一頁,共242頁。產(chǎn)品—市場目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略層次目標(biāo)體系長期基本目標(biāo)經(jīng)營結(jié)構(gòu)目標(biāo)生產(chǎn)率目標(biāo)保證關(guān)系第九十二頁,共242頁。三、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定程序宣布企業(yè)使命——最高層管理者長期戰(zhàn)略目標(biāo)——最高層管理者短期戰(zhàn)略目標(biāo)——最高層管理者經(jīng)營單位戰(zhàn)略目標(biāo)——事業(yè)部經(jīng)理職能部門目標(biāo)——職能部門經(jīng)理次級單位目標(biāo)——次級單位經(jīng)理個人目標(biāo)——各個職工第九十三頁,共242頁。理想經(jīng)營狀態(tài)現(xiàn)實經(jīng)營狀況差距形成差距的原因外部環(huán)境未來發(fā)展企業(yè)內(nèi)部條件變化機(jī)會、威脅、優(yōu)勢、劣勢消除原因、彌補(bǔ)差距的能力戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的基本程序第九十四頁,共242頁。羅蘭·貝格公司戰(zhàn)略制定程序企業(yè)初步診斷外部因素分析內(nèi)部因素分析綜合分析確定差距評估篩選制定方案制定預(yù)算制定戰(zhàn)略實施方案要素分析制定戰(zhàn)略計劃預(yù)算戰(zhàn)略實施反饋反饋戰(zhàn)略控制第九十五頁,共242頁。第四章企業(yè)競爭優(yōu)勢第一節(jié)企業(yè)核心能力理論第二節(jié)價值鏈分析第三節(jié)企業(yè)競爭優(yōu)勢的實現(xiàn)第九十六頁,共242頁。案例:新東方的發(fā)展戰(zhàn)略1993年冬,俞敏洪在一間10平方米的小屋內(nèi)創(chuàng)辦了自己的英語培訓(xùn)學(xué)?!聳|方自1993年創(chuàng)辦以來,新東方注冊學(xué)員累計達(dá)到400萬人次。據(jù)說,海外中國留學(xué)生中有70%來自新東方。新東方是中國英語教育第一品牌。新東方教育科技集團(tuán)于2006年9月7日在美國紐約證券交易所成功上市。新東方的戰(zhàn)略選擇——定位英語培訓(xùn),在全國進(jìn)行地域擴(kuò)張中國約有2億人在學(xué)習(xí)英語,英語培訓(xùn)是整個培訓(xùn)市場上最為活躍的一塊細(xì)分市場。新東方占據(jù)了全國留學(xué)英語培訓(xùn)市場的50%,同時開始涉足大學(xué)英語考試、全國公共英語等級考試、職稱英語考試等細(xì)分市場。新東方達(dá)到合理規(guī)模后,通過企業(yè)核心業(yè)務(wù)在外地的復(fù)制,迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模,占據(jù)市場份額,把英語培訓(xùn)做成一個全國的品牌。問題新東方成功的原因是什么?新東方的核心能力是什么?第九十七頁,共242頁。第一節(jié)企業(yè)核心能力理論一、企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉二、核心能力的概念三、核心能力的特征四、競爭優(yōu)勢理論五、企業(yè)能力的結(jié)構(gòu)第九十八頁,共242頁。一、企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉進(jìn)入到高進(jìn)入壁壘的產(chǎn)業(yè)環(huán)境預(yù)測到市場變化和機(jī)會擁有較強(qiáng)的核心競爭力第九十九頁,共242頁。競爭優(yōu)勢的本源產(chǎn)業(yè)先見競爭預(yù)見商機(jī)創(chuàng)造需求市場地位競爭占有市場滿足需求核心能力競爭獲得差異實現(xiàn)需求第一百頁,共242頁。二、核心能力的概念麥肯錫:核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的結(jié)合,它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。哈默爾和普拉哈拉德:核心能力是組織中的積累性學(xué)識,是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識,是能使企業(yè)提供附加價值給客戶的一組獨(dú)特的技能和技術(shù)。用戶價值獨(dú)特性延展性第一百零一頁,共242頁。三、核心能力的特征價值特征:創(chuàng)造獨(dú)特價值資產(chǎn)特征:專用性資產(chǎn)知識特征:隱形知識(慣例)第一百零二頁,共242頁。四、競爭優(yōu)勢理論市場結(jié)構(gòu)論資源基礎(chǔ)論企業(yè)能力論第一百零三頁,共242頁。市場結(jié)構(gòu)論市場結(jié)構(gòu)論又稱環(huán)境論,興起于20世紀(jì)70年代之后,是戰(zhàn)略管理理論的重要內(nèi)容以邁克爾·波特為代表的市場結(jié)構(gòu)論學(xué)者側(cè)重于從企業(yè)外部市場結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,認(rèn)為市場結(jié)構(gòu)對企業(yè)競爭優(yōu)勢的建立起重要作用,而不主要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的資源與能力。然而這個理論在20世紀(jì)80年代早期的實證研究結(jié)果中引起了人們的質(zhì)疑:

為什么企業(yè)在面臨同樣的市場結(jié)構(gòu)和市場機(jī)會下,其競爭優(yōu)勢卻存在很大的差別呢?第一百零四頁,共242頁。資源基礎(chǔ)論資源基礎(chǔ)論學(xué)者側(cè)重于從資源的差異性來分析企業(yè)的優(yōu)勢,認(rèn)為企業(yè)間存在有形資源、無形資源和積累的知識的差異,企業(yè)的特殊資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢源泉,擁有優(yōu)勢資源的企業(yè)能夠獲取超出平均水平的收益。資源基礎(chǔ)論者在研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉時,忽視了企業(yè)資源配置者的因素,造成了資源與資源配置者之間的分離。在他們的觀點(diǎn)中,存在這樣隱含的假設(shè):即資源的效用是可以脫離人的活動而客觀存在的第一百零五頁,共242頁。企業(yè)能力論能力論者提出了廣義資源的觀點(diǎn),將資源基礎(chǔ)理論進(jìn)一步完善和發(fā)展,他們的觀點(diǎn)包括:把協(xié)調(diào)和有機(jī)結(jié)合的學(xué)識視為主要資源把人力資本和組織資本視為資源將社會資本納入資源體系當(dāng)中,共同成為決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的因素能力理論將競爭優(yōu)勢的根源歸因于企業(yè)內(nèi)部化積累形成的企業(yè)廣義資源(資源和能力)第一百零六頁,共242頁。競爭優(yōu)勢外生市場結(jié)構(gòu)論競爭優(yōu)勢內(nèi)生資源基礎(chǔ)論企業(yè)能力論

第一百零七頁,共242頁。核心能力與核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力核心能力第一百零八頁,共242頁。案例:佳能公司的核心能力與產(chǎn)品

精密機(jī)加工光學(xué)微電子技術(shù)照相機(jī)□□□傳真機(jī)□□□光學(xué)儀器□□激光打印機(jī)□□·········第一百零九頁,共242頁。五、企業(yè)能力的結(jié)構(gòu)資源資源資源能力能力能力核心能力核心產(chǎn)品1核心產(chǎn)品2最終產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3動態(tài)能力外部環(huán)境第一百一十頁,共242頁。第二節(jié)價值鏈分析一、價值鏈的涵義二、企業(yè)價值鏈分析第一百一十一頁,共242頁。一、價值鏈的涵義價值鏈分析把組織看作一系列價值創(chuàng)造過程,認(rèn)為企業(yè)的價值增值過程可以分為既相互獨(dú)立又相互聯(lián)系的多個價值活動,這些價值活動形成一個獨(dú)特的價值鏈。價值鏈的含義可以概括為:企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系;每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值;價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部活動,而且更重要的是,還包括企業(yè)外部活動,如與供應(yīng)商之間的關(guān)系,與顧客之間的關(guān)系。第一百一十二頁,共242頁。價值鏈特征增值鏈企業(yè)競爭力取決于價值鏈每個環(huán)節(jié)是否增值協(xié)作鏈環(huán)節(jié)的協(xié)作才能使企業(yè)獲取競爭力信息鏈價值鏈體現(xiàn)了信息流第一百一十三頁,共242頁?;顒宇愋椭苯踊顒印苯由婕盀橘I方創(chuàng)造價值的種種活動,例如總裝、零部件加工、銷售業(yè)務(wù)、廣告、產(chǎn)品設(shè)計、招聘等間接活動——使直接活動的持續(xù)進(jìn)行成為可能的各種活動,例如,維護(hù)、進(jìn)度安排、設(shè)施管理、銷售管理、科研管理、銷售記錄等質(zhì)量保證——確保其它活動質(zhì)量的各種活動,例如監(jiān)督、視察、檢測、復(fù)查、核對、調(diào)整等第一百一十四頁,共242頁。價值鏈輔一般管理邊助人力資源管理活技術(shù)開發(fā)際動采購

進(jìn)貨生產(chǎn)發(fā)貨市場服務(wù)利物流作業(yè)物流營銷潤

基本活動第一百一十五頁,共242頁。三個層面的價值鏈行業(yè)價值鏈公司價值鏈運(yùn)營作業(yè)鏈

供應(yīng)(供應(yīng)商)轉(zhuǎn)變(制造商)流通(中間商)消費(fèi)(最終用戶)進(jìn)貨制造發(fā)貨營銷服務(wù)材料準(zhǔn)備組裝成型質(zhì)量檢驗包裝第一百一十六頁,共242頁。二、企業(yè)價值鏈分析識別和界定活動分析活動的意義和效率尋求提高活動效率或重組的途徑第一百一十七頁,共242頁。案例:溫州打火機(jī)業(yè)的價值創(chuàng)造系統(tǒng)2003年初,兩位美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家參觀溫州的打火機(jī)企業(yè)售價35元的一種打火機(jī),被認(rèn)為花35美元也造不出來牽頭企業(yè)1000名員工,只管設(shè)計、模具和總裝附屬企業(yè)45家,總計15000名員工10年合作經(jīng)歷,打造了中國廉價質(zhì)優(yōu)的打火機(jī)產(chǎn)業(yè)問題:溫州打火機(jī)業(yè)如何做到美國學(xué)者認(rèn)為不可能的事情?第一百一十八頁,共242頁。案例:溫州打火機(jī)業(yè)的價值系統(tǒng)打火機(jī)上的螺絲,自己造1分錢一只向市場招標(biāo),4.5厘一只美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家:這種分工協(xié)調(diào)機(jī)制再加上一個條件就了不得了:廉價勞動力如果想不出辦法,幾年后打火機(jī)產(chǎn)業(yè)將在歐洲消失第一百一十九頁,共242頁。選擇關(guān)鍵價值環(huán)節(jié)并加強(qiáng)它為什么耐克不生產(chǎn)耐克鞋?第一百二十頁,共242頁。微笑曲線研發(fā)設(shè)備材料零件加工制造銷售傳播網(wǎng)絡(luò)品牌附加值產(chǎn)業(yè)價值鏈第一百二十一頁,共242頁。識別和界定活動首先要將技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)效果上分離的活動分解出來,如生產(chǎn)或營銷這樣廣義的職能活動。使一些活動達(dá)到范圍更加狹窄的活動層次,并且這些活動在一定程度上相互分離。避免過多地識別活動如果把生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一件可以獨(dú)立完成的工作都作為“活動”,分析將過于繁雜并失去戰(zhàn)略意義。第一百二十二頁,共242頁。例:制衣業(yè)企業(yè)的基本活動原料:選面料質(zhì)檢選配料確定供應(yīng)商運(yùn)輸成品:選擇批發(fā)和零售商成品運(yùn)輸生產(chǎn):打板裁剪縫紉整理質(zhì)檢包裝銷售:服裝發(fā)布會新產(chǎn)品廣告季節(jié)性促銷服務(wù):瑕疵產(chǎn)品退貨處理接待顧客投訴回復(fù)顧客意見第一百二十三頁,共242頁。分析活動的意義和效率對于每一項活動,都需要認(rèn)清:這項活動在創(chuàng)造價值過程中起著什么作用?它重要嗎?這項活動花費(fèi)了多少費(fèi)用?為什么?我們現(xiàn)在完成這項活動的方式是否恰當(dāng)?有無更合理的方式?更先進(jìn)的技術(shù)?競爭對手又是如何做的?第一百二十四頁,共242頁。例:美國西南航空公司售票服務(wù)飛機(jī)作業(yè)機(jī)上服務(wù)行李托運(yùn)一般公司市區(qū)售票購買新飛機(jī)免費(fèi)供餐免費(fèi)托運(yùn)西南航空自動售票機(jī)標(biāo)準(zhǔn)737無餐飲顧客自己搬運(yùn)行李第一百二十五頁,共242頁。價值鏈的改進(jìn)改進(jìn)價值鏈的兩種途徑:提高活動的效率工藝革新(改進(jìn)/取消內(nèi)部的低效率環(huán)節(jié))重組價值鏈(提高整體活動的效率)重組/整合下游(取消中間環(huán)節(jié))第一百二十六頁,共242頁。第三節(jié)企業(yè)競爭優(yōu)勢的實現(xiàn)一、企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)成要素二、企業(yè)競爭優(yōu)勢的實現(xiàn)模式第一百二十七頁,共242頁。一、企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)成要素顧客價值卓越的效率卓越的客戶響應(yīng)卓越的品質(zhì)卓越的創(chuàng)新第一百二十八頁,共242頁。二、企業(yè)競爭優(yōu)勢的實現(xiàn)模式資源能力職能層戰(zhàn)略卓越的:效率品質(zhì)創(chuàng)新客戶響應(yīng)差異化低成本贏利能力價值創(chuàng)造建立建立核心能力塑造第一百二十九頁,共242頁。競爭優(yōu)勢要素的源泉卓越的效率卓越的品質(zhì)卓越的創(chuàng)新卓越的客戶響應(yīng)核心能力塑造顧客價值要求創(chuàng)造學(xué)習(xí)建立建立第一百三十頁,共242頁。卓越的效率價值創(chuàng)造職能戰(zhàn)略選擇生產(chǎn)1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、柔性制造系統(tǒng)營銷1、合適的目標(biāo)市場2、有效的促銷物料管理1、JIT系統(tǒng)研發(fā)1、設(shè)計創(chuàng)新的流程2、易于制造的產(chǎn)品信息系統(tǒng)1、信息管理系統(tǒng)人力資源1、標(biāo)準(zhǔn)化技能培訓(xùn)2、自我管理團(tuán)隊第一百三十一頁,共242頁。卓越的品質(zhì)價值創(chuàng)造職能戰(zhàn)略選擇生產(chǎn)1、質(zhì)量控制系統(tǒng)營銷1、專注于顧客2、質(zhì)量反饋物料管理1、幫助供應(yīng)商實現(xiàn)TQM2、供應(yīng)商合理化研發(fā)1、降低產(chǎn)品制造的廢品率2、產(chǎn)品設(shè)計考慮制造的便利信息系統(tǒng)1、監(jiān)督客戶流失的信息管理系統(tǒng)人力資源1、TQM培訓(xùn)第一百三十二頁,共242頁。卓越的創(chuàng)新價值創(chuàng)造職能戰(zhàn)略選擇生產(chǎn)1、與研發(fā)部門的合作營銷1、向研發(fā)部門提供市場信息2、與研發(fā)部門合作開發(fā)研發(fā)1、開發(fā)新產(chǎn)品和新流程2、合作的開發(fā)流程信息系統(tǒng)1、知識管理的信息管理系統(tǒng)人力資源1、獵頭招聘第一百三十三頁,共242頁。卓越的客戶響應(yīng)價值創(chuàng)造職能戰(zhàn)略選擇生產(chǎn)1、訂單生產(chǎn)營銷1、了解顧客2、信息反饋物料管理1、快速、簡潔的物流系統(tǒng)研發(fā)1、將顧客引入到研發(fā)系統(tǒng)中2、選擇標(biāo)準(zhǔn)化的零部件,簡化流程信息系統(tǒng)1、基于信息網(wǎng)絡(luò)的信息管理系統(tǒng)人力資源1、像顧客一樣思考的培訓(xùn)項目第一百三十四頁,共242頁。案例:Dell的競爭優(yōu)勢戴爾電腦公司的超速發(fā)展歷程1984年1月邁克爾·戴爾創(chuàng)立自己的公司,注冊資金僅1000美元,辦公室是美國一間大學(xué)宿舍。至1992年,年銷售額達(dá)20億美元,每年利潤漲幅平均達(dá)到166%。1996年銷售額猛升至123億美元。戴爾公司登上了“財富500強(qiáng)”的寶座,名列第250位。2001年,戴爾已奪得個人電腦銷售額第一的霸主之位。戴爾在不足20年的時間里,該公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾積累起了160億美元個人財富,創(chuàng)建了一家資產(chǎn)250億美元的企業(yè)。并在此過程中擊敗了IBM、HP和康柏等諸多同行業(yè)巨頭,成為PC界新的龍頭老大。第一百三十五頁,共242頁。PC行業(yè)的關(guān)鍵競爭要素PC行業(yè)在技術(shù)進(jìn)步的驅(qū)動下迅速發(fā)展,尤其是微處理器、存儲器以及其他半導(dǎo)體元件更新?lián)Q代的速度很快,PC機(jī)的性能價格比每18個月便翻一番。時間在PC行業(yè)成了一個關(guān)鍵性的競爭因素,庫存量成了一個敏感的因素。分銷的模式顯得相對重要起來。傳統(tǒng)的間接渠道,依靠市場預(yù)測決定生產(chǎn),生產(chǎn)商和客戶之間缺乏直接的信息溝通,難以有效地預(yù)測需求。即使做出了正確的市場預(yù)測,為了履行定單也需要在各個中間環(huán)節(jié)保有一定量的庫存。不僅造成庫存損失,而且對市場需求的變化反應(yīng)遲鈍。PC行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了相對成熟的發(fā)展階段,在產(chǎn)品創(chuàng)新或者生產(chǎn)領(lǐng)域擴(kuò)大利潤的空間已經(jīng)有限,物流和服務(wù)成了利潤的源泉,成了競爭的重要手段。第一百三十六頁,共242頁。戴爾公司的競爭優(yōu)勢從PC行業(yè)的競爭關(guān)鍵要素上看,物流和服務(wù)成了利潤的源泉,成了競爭的重要手段。因此,戴爾競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇是對“卓越的客戶響應(yīng)”的追求。對于PC行業(yè),“卓越的客戶響應(yīng)”應(yīng)表現(xiàn)為以下幾個方面:生產(chǎn)制造實行訂單生產(chǎn)營銷環(huán)節(jié)要建立了解顧客的信息反饋系統(tǒng)物流環(huán)節(jié)實施快速、簡潔的物流系統(tǒng)研發(fā)要選擇標(biāo)準(zhǔn)化的零部件,簡化流程信息系統(tǒng)要建立基于互聯(lián)網(wǎng)的信息管理系統(tǒng)第一百三十七頁,共242頁。戴爾的業(yè)務(wù)流程圖第一百三十八頁,共242頁。戴爾公司的競爭優(yōu)勢直銷模式(directsales)即戴爾模式去掉了可能造成庫存積壓的兩個中間環(huán)節(jié),降低了庫存成本。直接與客戶打交道,能更好地了解客戶的需求動向,更迅速地做出產(chǎn)品調(diào)整,適應(yīng)市場需求。能向客戶提供更好的服務(wù),促使客戶重復(fù)定貨,擴(kuò)大訂購量。按定單生產(chǎn)(build-to-order)能夠迅速采用最新技術(shù)產(chǎn)品,可以賣出好價錢,取得價格溢價。更好地反映客戶需求,快速調(diào)整生產(chǎn)。收到付款才開始生產(chǎn),財務(wù)負(fù)擔(dān)輕,資金周轉(zhuǎn)率高,有利于保持健全的財務(wù)結(jié)構(gòu)。直銷與按定單生產(chǎn)相結(jié)合,戴爾可以最大程度地減少庫存成本、快速進(jìn)入市場,因而迅速增加市場份額,取得較高的投資回報率。第一百三十九頁,共242頁。實踐操作:發(fā)現(xiàn)卓越假設(shè)你們是一家新創(chuàng)建的為個人電腦產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)磁盤驅(qū)動器的企業(yè)。你們的產(chǎn)品銷售給個人電腦制造商。磁盤驅(qū)動器市場特點(diǎn)是快速的技術(shù)變化、產(chǎn)品生命周期只有6~9個月、激烈的價格競爭、制造設(shè)備固定成本高和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)明顯等。你們的顧客——個人電腦制造商對產(chǎn)品必須符合的技術(shù)要求極為苛刻,而且他們還會對你施加壓力要求準(zhǔn)時交貨以配合他們產(chǎn)品的上市時間。在這個產(chǎn)業(yè)中,哪種職能的競爭力是你企業(yè)最重要的?如何設(shè)計內(nèi)部流程來建立這種競爭力?第一百四十頁,共242頁。第五章企業(yè)競爭戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略定位第二節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略形式第一百四十一頁,共242頁。企業(yè)競爭優(yōu)勢的實現(xiàn)模式資源能力職能層戰(zhàn)略卓越的:效率品質(zhì)創(chuàng)新客戶響應(yīng)差異化低成本贏利能力價值創(chuàng)造建立建立核心能力塑造第一百四十二頁,共242頁。第一節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略定位一、企業(yè)價值創(chuàng)造二、企業(yè)競爭定位第一百四十三頁,共242頁。一、企業(yè)價值創(chuàng)造顧客需要——企業(yè)價值創(chuàng)造的源泉顧客需要的特征主觀性多樣性模糊性企業(yè)價值創(chuàng)造的空間企業(yè)創(chuàng)造顧客需要的載體顧客的要求品質(zhì)、新穎、服務(wù)、價格低成本、差異化第一百四十四頁,共242頁。二、企業(yè)競爭定位差異化(高成本/高價格)成本領(lǐng)先(低成本/低價格)創(chuàng)新卓越品質(zhì)客戶響應(yīng)可靠品質(zhì)效率價值創(chuàng)造邊界第一百四十五頁,共242頁。波特的競爭戰(zhàn)略鐘高差異化(高值)4混合集中差異化(高價高值)

3

5顧客價成本領(lǐng)先(低價)值

2

6失敗戰(zhàn)略

1

7集中成本領(lǐng)先(低價低值)8低低價

格高第一百四十六頁,共242頁。第二節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略形式一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略三、集中化戰(zhàn)略第一百四十七頁,共242頁。一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 又成為低成本戰(zhàn)略,指低于競爭對手成本,或行業(yè)成本實施策略規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本控制降低費(fèi)用優(yōu)勢阻擋競爭對手的對抗面對購買者與供應(yīng)商,有更大的主權(quán)形成強(qiáng)大的行業(yè)進(jìn)入障礙形成對替代品的競爭優(yōu)勢風(fēng)險將注意力集中在幾項價值鏈上,忽視價值鏈活動的關(guān)系戰(zhàn)略易被模仿偏離消費(fèi)偏好第一百四十八頁,共242頁。案例:春秋航空——低成本的力量春秋航空能提供與火車硬臥一較高低的票價:99元、199元、299元。通常,春秋航空的票價是市場平均票價的3.6折。2006財年春秋航空贏利3000萬元人民幣左右,1架飛機(jī)平均贏利近1000萬。為了降低燃油消耗,春秋航空的飛行員冒著紫外線輻射的危險,在起飛后盡快將飛機(jī)升至最高航高。春秋航空使用的是國產(chǎn)的擺渡車。老牌的航空公司統(tǒng)一使用的是進(jìn)口的COBUS擺渡車,二者的價格相差4倍左右。春秋航空地面工作人員的防寒制服是普通的混紡質(zhì)地,而其它航空公司幾乎都是呢料王正華也有“出手闊綽”的時候。2004年春秋航空投資幾十萬建立了獨(dú)立于中航信之外的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。這是花巨資租賃飛機(jī)外的第二筆大開銷。一直以來,春秋航空的營銷費(fèi)用差不多只占總成本的1.5%(老牌的航空公司要占到8%~10%),這套系統(tǒng)功不可沒。春秋航空的目標(biāo)客戶定位在三個層面旅游客戶——這是春秋國旅的老客戶。春秋國旅年組團(tuán)200萬人次的龐大客源網(wǎng)絡(luò),每年可以為春秋航空貢獻(xiàn)40%的旅客量自掏腰包的商務(wù)旅客——這部分群體對價格敏感年輕的都市白領(lǐng)——他們賺得錢多,但是花錢的地方也很多,而且他們上網(wǎng)購買機(jī)票的能力很強(qiáng)。春秋內(nèi)部執(zhí)行的是一個鼓勵冒尖和創(chuàng)新的激勵機(jī)制。十幾位中高層管理者都持有公司股份,其中王正華持股19.7%。另外,春秋航空的員工享有比同行高20%的收入。由于2006年出現(xiàn)贏利,公司首次設(shè)立了年終獎,并提出“年終獎一定是不搞平均主義大鍋飯”的獎勵原則。凡是獲得“2006年度公司先進(jìn)個人”的每人獎勵干股3萬元,現(xiàn)金1萬元。評為部門先進(jìn)的每人獎勵3000元等等。

第一百四十九頁,共242頁。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施的原則全方位地控制成本該花的一分不少,不該花的一分不花成本控制不是“摳門”成本控制的目的是獲取競爭優(yōu)勢動態(tài)的實施成本控制通過社會協(xié)作降低成本通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革降低成本通過技術(shù)創(chuàng)新降低成本第一百五十頁,共242頁。二、差異化戰(zhàn)略

創(chuàng)造與眾不同實施策略技術(shù)差異化產(chǎn)品差異化服務(wù)差異化渠道差異化品牌差異化優(yōu)勢建立顧客忠誠,阻擋競爭對手的對抗面對購買者與供應(yīng)商,有更大的主權(quán)形成強(qiáng)大的行業(yè)進(jìn)入障礙形成對替代品的巨大競爭優(yōu)勢風(fēng)險成本高不被認(rèn)同的差異化第一百五十一頁,共242頁。差異化戰(zhàn)略實施方式產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟提升服務(wù)撇脂定價品牌戰(zhàn)略提高名氣第一百五十二頁,共242頁。三、集中化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略獨(dú)特性成本地位

全行業(yè)

部分市場

第一百五十三頁,共242頁。集中化戰(zhàn)略兩種形式成本集中化戰(zhàn)略——企業(yè)尋求其目標(biāo)市場上的成本優(yōu)勢差異集中化戰(zhàn)略——企業(yè)追求其目標(biāo)市場上的差異化優(yōu)勢第一百五十四頁,共242頁。第六章企業(yè)國際化戰(zhàn)略第一節(jié)公司國際化經(jīng)營的特點(diǎn)第二節(jié)公司國際競爭戰(zhàn)略的選擇第三節(jié)企業(yè)進(jìn)入國際市場的方式第一百五十五頁,共242頁。第一節(jié)公司國際化經(jīng)營的特點(diǎn)經(jīng)營空間廣泛把整個世界市場作為自己經(jīng)營活動的舞臺和戰(zhàn)略發(fā)展的空間經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜所謂國際市場實際上是由世界上大大小小的國家和地區(qū)的市場組成的,環(huán)境因素多樣化、不可控制性和不確定性遠(yuǎn)比國內(nèi)高競爭激烈國際市場都是買方市場,與跨國公司的競爭是難以避免信息管理難度大語言與文字的差異、商業(yè)習(xí)慣的不同,以及不同國家政府的政治傾向等,使得企業(yè)進(jìn)行市場調(diào)查獲得信息,所花費(fèi)的費(fèi)用高得多計劃和組織要周密對國際化經(jīng)營的企業(yè)來說,在原材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸過程的計劃和組織上要比國內(nèi)經(jīng)營的企業(yè)投入更多,對管理工作要求更高第一百五十六頁,共242頁。第二節(jié)公司國際競爭戰(zhàn)略的選擇產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略的實質(zhì)是開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,將這種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)以同樣的方式進(jìn)行生產(chǎn)和銷售。廣泛產(chǎn)品線戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略旨在行業(yè)的所有產(chǎn)品線范圍內(nèi)進(jìn)行國際化的競爭。在尋求這種戰(zhàn)略時,企業(yè)可在世界市場的范圍內(nèi),取得產(chǎn)品差異化或成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略地位。國際集中化戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是企業(yè)選取行業(yè)中某一特定的細(xì)分部分,并在世界范圍內(nèi)以這個特定的部分進(jìn)行競爭。國家集中化戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略是企業(yè)為了利用不同國家市場的不同特點(diǎn),將其經(jīng)營活動集中于特定的國家市場。受保護(hù)的空位戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是尋求那些東道國政府的政策可以排除許多國際競爭者的國家市場。第一百五十七頁,共242頁。四種基本戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略企業(yè)通過把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向外國市場多國戰(zhàn)略企業(yè)也傾向于把在本國所開發(fā)的技能和產(chǎn)品向海外市場轉(zhuǎn)移,多國企業(yè)廣泛地調(diào)整它們的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略,使它們適應(yīng)各國不同的情況全球戰(zhàn)略企業(yè)通過低成本戰(zhàn)略,把它們的生產(chǎn)、營銷和研究開發(fā)活動集中在少數(shù)幾個最有利的地點(diǎn)進(jìn)行跨國戰(zhàn)略企業(yè)試圖同時取得低成本和產(chǎn)品多樣化的優(yōu)勢第一百五十八頁,共242頁??鐕鴳?zhàn)略全球戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略低低高高差異化的要求成本降低的要求第一百五十九頁,共242頁。第三節(jié)企業(yè)進(jìn)入國際市場的方式分支機(jī)構(gòu)/子公司出口獨(dú)資

合資

許可證代理/經(jīng)銷商出口非直接出口控制時間風(fēng)險

第一百六十頁,共242頁。第七章企業(yè)成長戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)成長模式第二節(jié)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)成長模式第三節(jié)企業(yè)多元化戰(zhàn)略第一百六十一頁,共242頁。第一節(jié)企業(yè)成長模式一、企業(yè)成長戰(zhàn)略態(tài)勢二、企業(yè)成長戰(zhàn)略模式第一百六十二頁,共242頁。一、企業(yè)成長戰(zhàn)略態(tài)勢穩(wěn)定型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略格魯克的統(tǒng)計:358位經(jīng)理在15年內(nèi)的戰(zhàn)略選擇:穩(wěn)定型戰(zhàn)略——9.2%增長型戰(zhàn)略——54.4%緊縮型戰(zhàn)略——7.5%混合型戰(zhàn)略——28.7%第一百六十三頁,共242頁。穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略是穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展采用的原因:企業(yè)的外部環(huán)境相對穩(wěn)定宏觀經(jīng)濟(jì)狀況穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新速度慢企業(yè)產(chǎn)品處于成熟期消費(fèi)偏好穩(wěn)定市場競爭格局相對穩(wěn)定外部環(huán)境較好,但企業(yè)資源不足外部環(huán)境差,但企業(yè)資源充足穩(wěn)定型戰(zhàn)略類型無變化戰(zhàn)略——繼續(xù)實行原來的戰(zhàn)略利潤戰(zhàn)略——一種以犧牲企業(yè)將來發(fā)展來擴(kuò)大目前利潤的戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略——就是在一段時間內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略——由于企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測或其變化方向不明朗,企業(yè)戰(zhàn)略決策有意降低實施進(jìn)度第一百六十四頁,共242頁。增長型戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略(增長戰(zhàn)略、擴(kuò)張型戰(zhàn)略)是普遍采用的總體戰(zhàn)略,旨在擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、增加生產(chǎn)量和銷售量、提高盈利水平等,使企業(yè)日益興旺發(fā)達(dá)。增長型戰(zhàn)略類型密集型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略第一百六十五頁,共242頁。市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)多樣化現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品新市場現(xiàn)有市場密集型戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略第一百六十六頁,共242頁。緊縮型戰(zhàn)略企業(yè)從當(dāng)前領(lǐng)域收縮或撤退的戰(zhàn)略適用條件適應(yīng)性緊縮——由于外部環(huán)境變化,企業(yè)被迫作適應(yīng)性調(diào)整失敗性緊縮——企業(yè)經(jīng)營狀況惡化,為減少損失而緊縮調(diào)整性緊縮緊縮型戰(zhàn)略類型重組戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略第一百六十七頁,共242頁。二、企業(yè)成長戰(zhàn)略模式企業(yè)成長的主題——做大、做強(qiáng)垂直整合——縱向一體化水平整合——橫向一體化戰(zhàn)略外包——?dú)w核戰(zhàn)略多元化第一百六十八頁,共242頁。第二節(jié)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)成長模式一、水平整合二、垂直整合三、戰(zhàn)略外包第一百六十九頁,共242頁。案例:華源集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)重組1992年7月,華源集團(tuán)成立,注冊資本為1.4億元。華源集團(tuán)在對國有紡織企業(yè)進(jìn)行購并重組的過程中逐漸形成了“大化纖”和“大服飾”的概念,并在后來推出了華源股份和華源發(fā)展兩家上市公司。華源股份并購了三方面的資產(chǎn):一是常州合纖廠和南通復(fù)合纖維公司;二是錫山長苑絲織廠;三是江蘇秋艷集團(tuán)。華源發(fā)展先后收購了中韓合資華昌染工有限公司和揚(yáng)州布廠、杜邦(中國)纖維有限公司、赫司特華新纖維有限公司、雷迪斯聚合物有限公司、巴斯夫—華源尼龍有限公司,形成了一個高技術(shù)纖維—織造—印染—服裝服飾完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。1994年4月華源集團(tuán)與原紡織總會和青浦工業(yè)園區(qū)三方共同組建中國紡織國際科技產(chǎn)業(yè)城開發(fā)公司,并通過浙江鳳凰借殼上市。華源集團(tuán)已擁有全資和控股子公司27家,其中專業(yè)進(jìn)出口公司10家,集團(tuán)下屬自營進(jìn)出口工業(yè)企業(yè)7家,與外方合資企業(yè)16家,4家上市公司,海外公司辦事處7家,企業(yè)職工近4萬人。集團(tuán)已形成了紡織、動力機(jī)械、高科技、國際貿(mào)易和資產(chǎn)經(jīng)營五大板塊,資產(chǎn)總規(guī)模到1998年底達(dá)110億元,凈資產(chǎn)33.58億元。第一百七十頁,共242頁。一、水平整合水平整合(橫向一體化):兼并或合并產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭對手的戰(zhàn)略模式水平整合的優(yōu)勢獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)提高產(chǎn)品的差異化控制產(chǎn)業(yè)競爭水平整合的局限1+1<2壟斷風(fēng)險第一百七十一頁,共242頁。二、垂直整合原材料零售組裝零部件客戶前向垂直整合(前向一體化)后向垂直整合(后向一體化)第一百七十二頁,共242頁。垂直整合決策垂直整合的決策是有關(guān)“生產(chǎn)還是購買”垂直整合的利益和成本是決策的實質(zhì)第一百七十三頁,共242頁。垂直整合的利益整合的經(jīng)濟(jì)性合并作業(yè)的經(jīng)濟(jì)性回避市場的經(jīng)濟(jì)性穩(wěn)定關(guān)系的經(jīng)濟(jì)性確保供應(yīng)或需求提高進(jìn)入壁壘進(jìn)入高回報產(chǎn)業(yè)防止被封阻第一百七十四頁,共242頁。垂直整合的成本降低改換伙伴的靈活性較高的全面退出壁壘資本投資需求高不同管理要求第一百七十五頁,共242頁。外包后企業(yè)邊界外包前企業(yè)邊界三、戰(zhàn)略外包研發(fā)銷售生產(chǎn)服務(wù)服務(wù)銷售生產(chǎn)研發(fā)外包外包第一百七十六頁,共242頁。企業(yè)價值降低企業(yè)價值增大企業(yè)擴(kuò)張過度的企業(yè)多元化經(jīng)營企業(yè)能力發(fā)揮積極作用企業(yè)收縮企業(yè)缺乏能力或主營業(yè)務(wù)衰退企業(yè)歸核化經(jīng)營企業(yè)成長的質(zhì)的變化企業(yè)成長的量的變化企業(yè)發(fā)展的質(zhì)—量分析矩陣第一百七十七頁,共242頁。第三節(jié)企業(yè)多元化戰(zhàn)略一、多元化戰(zhàn)略二、橫向整合第一百七十八頁,共242頁。案例:海爾集團(tuán)吃“休克魚”海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。海爾集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略理論——“激活‘休克魚’”1995年,海爾整體兼并紅星電器廠。1997年7月26日在海爾集團(tuán)總部簽定了合資成立萊陽海爾電器有限公司的協(xié)議。一個月后的8月28日,萊陽海爾電器有限公司正式掛牌成立。1997年接手安徽黃山電視機(jī)廠第一百七十九頁,共242頁。一、多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略:相關(guān)多元化戰(zhàn)略是以某種相關(guān)性為基礎(chǔ),增加新產(chǎn)品或新分廠的戰(zhàn)略。這種相關(guān)性包括相同的技術(shù)、相同的銷售渠道、相同的產(chǎn)品等。不相關(guān)多元化戰(zhàn)略:與相關(guān)多元化戰(zhàn)略相反,不相關(guān)多元化戰(zhàn)略是一種增加不相關(guān)產(chǎn)品或分廠的戰(zhàn)略。第一百八十頁,共242頁。二、橫向整合1、橫向整合2、業(yè)務(wù)單元間的關(guān)聯(lián)3、橫向整合的分析步驟第一百八十一頁,共242頁。1、橫向整合橫向整合是對既相互區(qū)別又相互聯(lián)系的各業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)和政策的統(tǒng)一協(xié)調(diào)公司戰(zhàn)略是經(jīng)過橫向整合對各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行協(xié)調(diào)制定的,并非業(yè)務(wù)單元各自戰(zhàn)略的總和。它是多元化企業(yè)增強(qiáng)其各業(yè)務(wù)單元競爭優(yōu)勢的機(jī)制橫向整合并非是業(yè)務(wù)組合管理,它是公司戰(zhàn)略的精華

第一百八十二頁,共242頁。2、業(yè)務(wù)單元間的關(guān)聯(lián)有形關(guān)聯(lián)無形關(guān)聯(lián)競爭對手關(guān)聯(lián)第一百八十三頁,共242頁。有形關(guān)聯(lián)由于共同的客戶、渠道、技術(shù)和其它因素的存在而使相關(guān)業(yè)務(wù)單元之間的價值鏈活動有可能共享,有形關(guān)聯(lián)即由此產(chǎn)生。如果共享所降低的成本或增加的產(chǎn)品歧異性足以超過共享成本,則有形關(guān)聯(lián)將導(dǎo)致競爭優(yōu)勢。市場關(guān)聯(lián)生產(chǎn)關(guān)聯(lián)采購關(guān)聯(lián)技術(shù)關(guān)聯(lián)基本結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)第一百八十四頁,共242頁。無形關(guān)聯(lián)無形關(guān)聯(lián)涉及不同價值鏈之間管理專有技能的轉(zhuǎn)化通過從一個業(yè)務(wù)單元向另一個業(yè)務(wù)單元轉(zhuǎn)讓基本技能或管理特定類型活動的專有技術(shù),無形關(guān)聯(lián)可導(dǎo)致競爭優(yōu)勢相同的基本戰(zhàn)略相同的買方類型(盡管不是同一買方)價值鏈的相似結(jié)構(gòu)類似重要的價值活動(如與政府的關(guān)系)盡管不能共享價值活動,但業(yè)務(wù)單元間的這些相似性意味著從一個業(yè)務(wù)單元中獲得的專有技術(shù)對另一業(yè)務(wù)單元有價值,且可轉(zhuǎn)讓。第一百八十五頁,共242頁。競爭對手關(guān)聯(lián)競爭對手關(guān)聯(lián),源于競爭對手與企業(yè)在多個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭。當(dāng)企業(yè)在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域與多元化競爭對手進(jìn)行競爭時,競爭對手關(guān)聯(lián)就存在如何使一個業(yè)務(wù)單元的行動在另一個單位中產(chǎn)生反響怎樣才能在幾個角逐的產(chǎn)業(yè)中與競爭對手勢均力敵企業(yè)面對多點(diǎn)競爭對手,在任何業(yè)務(wù)單元中的競爭優(yōu)勢或劣勢取決于有關(guān)關(guān)聯(lián)在價值活動中的總體地位第一百八十六頁,共242頁。3、橫向整合的分析步驟尋找有形關(guān)聯(lián)辨識無形關(guān)聯(lián)識別競爭對手關(guān)聯(lián)評估關(guān)聯(lián)對競爭優(yōu)勢的重要性制定協(xié)調(diào)的橫向整合戰(zhàn)略共享適當(dāng)?shù)膬r值活動協(xié)調(diào)針對多點(diǎn)競爭對手的進(jìn)攻型和防御型戰(zhàn)略通過正式程序發(fā)掘重要的無形關(guān)聯(lián)以交換技術(shù)決竅加強(qiáng)重要的關(guān)聯(lián)或創(chuàng)造新的關(guān)聯(lián)出售那些與其它業(yè)務(wù)單元沒有重要關(guān)聯(lián)或使獲得重要關(guān)聯(lián)有更多困難的業(yè)務(wù)單元創(chuàng)造橫向組織機(jī)制以確保實施第一百八十七頁,共242頁。多元化企業(yè)的核心多元化企業(yè)的獨(dú)特公司資產(chǎn)是存在于其業(yè)務(wù)單元價值鏈中的現(xiàn)有或潛在關(guān)聯(lián)。這些關(guān)聯(lián)體現(xiàn)了多元化企業(yè)對其業(yè)務(wù)單元,以及其可能進(jìn)入的新產(chǎn)業(yè)的主要貢獻(xiàn)。多元化企業(yè)的核心是培育和擴(kuò)展這些關(guān)聯(lián)

第一百八十八頁,共242頁。第八章企業(yè)戰(zhàn)略選擇方法一、波士頓矩陣(BCG)分析法二、GE矩陣三、戰(zhàn)略群模型第一百八十九頁,共242頁。一、波士頓矩陣(BCG)明星問號金牛瘦狗ACBD

高1.0低

相對市場占有率

市場發(fā)展率市場發(fā)展率=當(dāng)年市場需求—去年市場需求/去年市場需求*100%相對市場占有率=經(jīng)營單位銷售額/主要對手銷售額*100%圓圈大小=經(jīng)營單位銷售額/公司銷售總額10%第一百九十頁,共242頁。象限戰(zhàn)略選擇盈利性所需投資現(xiàn)金流量明星金牛問號瘦狗維護(hù)或擴(kuò)大市場占有率維護(hù)或抽資轉(zhuǎn)向擴(kuò)大市場占有率或放棄、抽資轉(zhuǎn)向放棄或清算高高低或負(fù)值低或負(fù)值多少非常多不投資不投資零或微小負(fù)值極大剩余負(fù)值剩余剩余第一百九十一頁,共242頁。BCG應(yīng)用舉例產(chǎn)品市場增長率銷售額(萬元)對手銷售額(萬元)相對份額普通自行車2%200015001.3山地自行車15%80012000.6玩具自行車12%40020000.2第一百九十二頁,共242頁。明星問號金牛瘦狗高低相對市場份額市場增長率高低山地普通玩具第一百九十三頁,共242頁。二、GE矩陣

企弱業(yè)競中爭力強(qiáng)IHFGECDBA行業(yè)吸引力弱中強(qiáng)第一百九十四頁,共242頁。GE矩陣

企弱業(yè)競中爭力強(qiáng)不再投資I分期撤退H加速發(fā)展或放棄F

分期撤退G密切關(guān)注E不斷進(jìn)化C資金源泉D發(fā)展領(lǐng)先地位B領(lǐng)先A行業(yè)吸引力弱中強(qiáng)發(fā)展類:A、B、C選擇型投資類:D、E、F放棄類:G、H、I第一百九十五頁,共242頁。GE矩陣

企弱業(yè)競中爭力強(qiáng)IHFGECDBA行業(yè)吸引力弱中強(qiáng)第一百九十六頁,共242頁。三、戰(zhàn)略群模型市場迅速發(fā)展密集型成長密集型成長

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