7gct管理學(xué)模擬試題2及答案

2005年GCT管理學(xué)模擬試題及答案模擬試題一一、選擇題(每小題1分，共40分)1、領(lǐng)導(dǎo)力的來(lái)源包括兩方面：位置權(quán)力和個(gè)人權(quán)力。請(qǐng)找出以下五種類型權(quán)力中屬于個(gè)人權(quán)力的部分：A、懲罰權(quán)B、模范權(quán)C、合法權(quán)D、獎(jiǎng)賞權(quán)2、麥格里格提出了人性假設(shè)理論中重要的X、Y理論的概念。找出下列屬于Y理論的假設(shè)前提：A、人天生討厭工作B、人喜歡被命令C、人不抱有野心D、多數(shù)人具有解決問(wèn)題的想象力和創(chuàng)造力3、對(duì)高層管理人員的技能要求與對(duì)中層管理人員的要求不同，按三種技能在其技能組成中的比重從大到小排列，對(duì)高層管理人員的技能要求應(yīng)該為：A、人際技能、概念技能、技術(shù)技能B、技術(shù)技能、人際技能、概念技能C、概念技能、人際技能、技術(shù)技能D、概念技能、技術(shù)技能、人際技能4、某企業(yè)多年來(lái)生產(chǎn)任務(wù)完成一直都不太好，員工收入也不算很高，但經(jīng)理與員工的關(guān)系卻很好，員工也沒(méi)有對(duì)領(lǐng)導(dǎo)表示不滿。該領(lǐng)導(dǎo)很可能是管理方格中所說(shuō)的。A、貧乏型B、俱樂(lè)部型C、任務(wù)型D、中間型5、在一公司的年度總結(jié)會(huì)上，經(jīng)理們就如何提高員工的積極性紛紛獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。這里有四種不同的看法，如果你是總經(jīng)理，你首選哪一種？A、成立員工俱樂(lè)部，配備一定的健身器材。B、重獎(jiǎng)優(yōu)秀員工，樹(shù)立正面典型。C、批評(píng)后進(jìn)員工，并輔之以一定的物質(zhì)懲罰。D、調(diào)查員工心態(tài)，從滿足需要出發(fā)，激發(fā)主人翁責(zé)任感。6、判斷一個(gè)組織分權(quán)程度的主要依據(jù)是：A、按地區(qū)設(shè)置多個(gè)區(qū)域性部分B、設(shè)置多個(gè)中層的職能機(jī)構(gòu)C、管理幅度、管理層次增加D、命令權(quán)的下放程度7、管理控制工作的一般程序是：A、建立控制標(biāo)準(zhǔn)→分析差異產(chǎn)生原因→采取矯正措施B、采取矯正措施→分析差異產(chǎn)生原因→建立控制標(biāo)準(zhǔn)C、建立控制標(biāo)準(zhǔn)→采取矯正措施→分析差異產(chǎn)生原因D、分析差異產(chǎn)生原因→采取矯正措施→建立控制標(biāo)準(zhǔn)8、管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于：A、需要與他人配合完成組織目標(biāo)B、需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作C、需要對(duì)自己的工作成果負(fù)責(zé)D、需要協(xié)調(diào)他人的努力以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)9、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須與其戰(zhàn)略相匹配企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響是：A、戰(zhàn)略不同，要求開(kāi)展的業(yè)務(wù)活動(dòng)也會(huì)隨之不同，從而會(huì)影響部門設(shè)置B、不同戰(zhàn)略有不同的重點(diǎn)，會(huì)影響各部門與職務(wù)的相對(duì)重要性及相互關(guān)系C、A和B都對(duì)D、A和B都不對(duì)10、企業(yè)管理者對(duì)待非正式組織的態(tài)度應(yīng)該是：A、設(shè)法消除B、嚴(yán)加管制C、善加引導(dǎo)D、積極鼓勵(lì)11、為了保證企業(yè)管理控制系統(tǒng)的有效運(yùn)行，從根本上來(lái)說(shuō)，管理者長(zhǎng)期應(yīng)該關(guān)注的主要是對(duì)有關(guān)人員：A、嚴(yán)加管制B、獎(jiǎng)懲得當(dāng)C、友好相處D、增加其對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同感12、泰勒的科學(xué)管理方法是哪種人性假設(shè)的具體體現(xiàn)：A、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)B、社會(huì)人假設(shè)C、自動(dòng)人假設(shè)D、復(fù)雜人假設(shè)13、用雙因素激勵(lì)理論分析，下列因素中哪種是激勵(lì)因素？A、工資B、工作安全性C、工作富有成就感D、工作環(huán)境14、建立管理信息系統(tǒng)是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，需要大量的人力、物力、財(cái)力和時(shí)間，因此，必須運(yùn)用_________的原理和方法開(kāi)展工作。A、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)B、控制論C、系統(tǒng)工程D、排隊(duì)論15、一個(gè)組織按銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事研究與發(fā)展等來(lái)劃分部分屬于：A、產(chǎn)品部門化B、職能部門化C、服務(wù)部門化D、區(qū)域部門16、自動(dòng)化新技術(shù)的應(yīng)用可能會(huì)造成大量剩余的勞動(dòng)力和中、基層管理者；機(jī)器人技術(shù)的出現(xiàn)與電腦的廣泛應(yīng)用會(huì)對(duì)人的心理造成某種壓力；生物工程和信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用還將產(chǎn)生許多法律、倫理等方面的社會(huì)問(wèn)題。你認(rèn)為：A.上述問(wèn)題，都是技術(shù)問(wèn)題B.上述問(wèn)題，與管理無(wú)關(guān)C.上述問(wèn)題，都是管理者在進(jìn)行管理工作時(shí)應(yīng)當(dāng)重視的問(wèn)題D.上述問(wèn)題，很難界定17、泰羅倡導(dǎo)的科學(xué)管理特征之一就是工作的制度化與程序化，其中有一重要的原則稱為"例外原則"?？梢岳斫鉃椋篈.管理者具有一定的特殊權(quán)力，有些問(wèn)題的處理可以例外，不受制度約束B(niǎo).將程序化的工作按制度的規(guī)定授權(quán)下屬去完成，管理者主要集中精力處理非程序化事務(wù)C.制度的制定要留有一定的余地，以便特殊情況的處理D.給管理者留有不按制度辦事的權(quán)力，以便照顧某些特殊關(guān)系18、在下述組織中，哪一種處于相對(duì)簡(jiǎn)單而穩(wěn)定的組織環(huán)境中？A.牙科診所B.果樹(shù)農(nóng)場(chǎng)C.唱片公司D.外貿(mào)公司19、下述關(guān)于管理性質(zhì)的論斷哪一個(gè)比較正確？A.管理活動(dòng)與作業(yè)活動(dòng)密不可分，但管理的目標(biāo)與作業(yè)活動(dòng)目標(biāo)是完全不一樣的B.管理科學(xué)的日臻完善使其科學(xué)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于藝術(shù)性C.管理工作主要是致力于內(nèi)部的生產(chǎn)運(yùn)作，精誠(chéng)合作，與外界環(huán)境沒(méi)有太多的關(guān)聯(lián)D.管理工作是獨(dú)立運(yùn)行，有別于作業(yè)工作又為作業(yè)提供服務(wù)的活動(dòng)20、某公司財(cái)務(wù)部門經(jīng)常運(yùn)用數(shù)量分析技術(shù)評(píng)價(jià)資本投資方案，但并非每次都選擇最佳方案。事實(shí)上，有時(shí)財(cái)務(wù)部門更傾向于排在第三或第四的次佳方案。財(cái)務(wù)總監(jiān)說(shuō)財(cái)務(wù)部門最終是根據(jù)主觀判斷而非數(shù)量分析來(lái)確定最佳投資意向。下列說(shuō)法最準(zhǔn)確的是：A.在資本投資的經(jīng)濟(jì)效益極不確定的情況下，這種決策方式是合理的B.這種決策方式是非理性的、直覺(jué)型的決策方式C.這種決策方式無(wú)法使組織利潤(rùn)最大化D.這種決策方式是有限理性決策模式的一個(gè)實(shí)例21、某公司總裁在最近的績(jī)效評(píng)價(jià)中指出某部門經(jīng)理面對(duì)矛盾爭(zhēng)執(zhí)時(shí)經(jīng)常采取容忍、遷就的態(tài)度。他建議該經(jīng)理在解決矛盾時(shí)應(yīng)果斷一些。在該情形下，總裁希望該經(jīng)理在解決沖突時(shí)采取哪一種技巧？A.妥協(xié)B。回避C。協(xié)作D。對(duì)抗22、兩個(gè)經(jīng)理正在討論如何為提高工作績(jī)效給員工設(shè)置目標(biāo)的問(wèn)題。一個(gè)經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)該設(shè)置總體目標(biāo)，這樣可以保持管理的靈活性。另一個(gè)經(jīng)理則認(rèn)為，只有確定具體目標(biāo)才能取得良好的效果。他們還討論了其他一些確立目標(biāo)的方法、在以下四種方法中最好的方法是：A.由經(jīng)理給員工設(shè)置總體目標(biāo)B.由經(jīng)理給員工設(shè)置具體目標(biāo)C.由員工提出總體目標(biāo)，并獲得管理部門的同意D.由員工提出具體目標(biāo)，并獲得管理部門的同意23、某MBA考生考前輔導(dǎo)很用功，他估計(jì)自己有80%的把握能考上MBA，并且他也非常希望考上，其渴望程度為100%。那么，該MBA考生考MBA的激勵(lì)水平為：A.100%B。80%B.0%D。90%24.在管理工作中，責(zé)、權(quán)、利和能力之間存在著密切的關(guān)系，正確處理這種關(guān)系。對(duì)激發(fā)組織成員的積極性。提高組織的效率均有很好的作用，關(guān)于四者之間的關(guān)系，可以正確的描述為：A.責(zé)、權(quán)、利和能力完全是對(duì)等的關(guān)系。B.責(zé)任是管理的基礎(chǔ)，應(yīng)當(dāng)大于權(quán)力，利益和能力。C.責(zé)、權(quán)、利是相等的，而人的能力可以略小一些。D.責(zé)、權(quán)、利是相等的，而人的能力應(yīng)大于其承擔(dān)的責(zé)任。25.關(guān)于初始決策和追蹤決策之間的關(guān)系，下述哪種描述，最為確切：A.它們是決策過(guò)程的兩個(gè)階段，初始決策屬于對(duì)問(wèn)題的前期決策，追蹤決策為后期決策。B.只有初始決策發(fā)生重大失誤時(shí)，才需要實(shí)施追蹤決策。C.追蹤決策是在組織環(huán)境，條件發(fā)生變化時(shí)，對(duì)初始決策調(diào)整和揚(yáng)棄的過(guò)程。D.兩種決策屬于不同方式，沒(méi)有內(nèi)在的聯(lián)系。26.關(guān)于組織的概念和本質(zhì)，你認(rèn)為哪種說(shuō)法是不正確的?A.只有一個(gè)人的組織是不存在的。B.不追求經(jīng)濟(jì)效益的組織是不存在的。C.沒(méi)有共同目標(biāo)的組織是不存在的。D.不需要管理與領(lǐng)導(dǎo)的組織是不存在的。27.一位領(lǐng)導(dǎo)者，每次上班總是關(guān)心下屬職工的生日，并及時(shí)派秘書，給他們送去生日蛋糕和賀卡，對(duì)待這種做法，各方面反映不一，你認(rèn)為這種管理方式更適合：A.任務(wù)明確，上下關(guān)系融洽。領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強(qiáng)的組織。B.任務(wù)不明確，上下關(guān)系緊張。領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力弱的組織。C.任務(wù)明確，上下關(guān)系緊張。領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強(qiáng)的組織。D.任務(wù)明確，上下關(guān)系融洽。領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力弱的組織。28.目標(biāo)管理是1954年由美國(guó)著名管理學(xué)者德魯克提出的計(jì)劃管理方法，但是任何先進(jìn)的管理方法，在推行過(guò)程中，都有一定的局限性。就比較而言，目標(biāo)管理更適合于A.經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜多變的組織。B.外部環(huán)境業(yè)務(wù)與技術(shù)相對(duì)穩(wěn)定的組織。C.高科技，風(fēng)險(xiǎn)型企業(yè)。D.特大型跨國(guó)公司。29.在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，現(xiàn)有廠家相對(duì)于新進(jìn)入者具有先入者優(yōu)勢(shì)(亦所謂在位優(yōu)勢(shì))。請(qǐng)分析以下哪項(xiàng)因素不屬于老廠家相對(duì)于新進(jìn)入者的在位優(yōu)勢(shì)?A.擁有熟練的工人和管理人員。B.產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)。C.進(jìn)貨渠道和分銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。D.專利優(yōu)勢(shì)。30.在制度分權(quán)和授權(quán)的問(wèn)題上。以下哪一種理解是不正確的?A.組織的制度分權(quán)只能通過(guò)各級(jí)主管人員在工作中充分授權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)。B.授權(quán)并非改變組織設(shè)計(jì)中管理權(quán)限的制度分配。C.授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者有監(jiān)控權(quán)和相應(yīng)責(zé)任。D.制度分權(quán)主要是為了防止上級(jí)主管過(guò)度集權(quán)，而授權(quán)主要是為了減輕上級(jí)主管的負(fù)擔(dān)。31.在赫茨伯格的雙因素理論中，提到了保健因素的概念，關(guān)于保健因素，可以有如下解釋，哪種提法是正確的?A.保健因素能預(yù)防和減少，職工的不滿，但不能使其對(duì)工作非常滿意。B.保健因素最大的作用是確保人的生理與心理健康。C.保健因素的滿足，能使職工對(duì)工作非常滿意。D.保健因素的滿足，有助于職工潛力的發(fā)揮。32.非正式溝通是指正式組織途徑以外的信息溝通方式，從信息溝通網(wǎng)絡(luò)的形式看。非正式溝通屬于A.輪式溝通。B.全通道式問(wèn)通與環(huán)式溝通。C.環(huán)式溝通。D.以上溝通形式均不完全。33.電子商務(wù)是當(dāng)前人們談?wù)摰臒衢T話題，但我國(guó)目前推行的情況并不十分理想上網(wǎng)的企業(yè)特別是中小企業(yè)比例很小，這種情況，最可能的原因是：A.政府和相關(guān)機(jī)構(gòu)在推動(dòng)電子商務(wù)方面宣傳的力度不夠。B.中小企業(yè)缺乏相關(guān)資金，人才，且需求不足。C.電子商務(wù)技術(shù)性環(huán)節(jié)比較關(guān)系，難以推廣。D.與傳統(tǒng)商務(wù)比較，電子商務(wù)不具備明顯優(yōu)勢(shì)。34.有一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，破例的獎(jiǎng)勵(lì)了幾位為企業(yè)做出很大貢獻(xiàn)的職工，獎(jiǎng)金超過(guò)了以往規(guī)定的最高限額。對(duì)此，下屬有許多不同的反應(yīng)，這件事表明：A.不管獎(jiǎng)金數(shù)是否全理，超越制度的規(guī)定是不應(yīng)該的。B.只要不是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人裝腰包，獎(jiǎng)勵(lì)完全可以循遵循大數(shù)原則。C.這種獎(jiǎng)勵(lì)是一種暈輪效應(yīng)，為了引起轟動(dòng)，違反制度也是值得的。D.如果獎(jiǎng)勵(lì)是公平的，這種處理方法符合運(yùn)用權(quán)力的例外處理原則。35.在一場(chǎng)勝敗攸關(guān)的與敵交鋒中，某炮兵連長(zhǎng)親自充當(dāng)阻擊炮手，英勇無(wú)比地發(fā)揮了他在前些年炮兵生涯中超群的炮擊本領(lǐng)。戰(zhàn)終于打勝了，在慶功會(huì)上這位一心等待著褒獎(jiǎng)的炮兵連長(zhǎng)不曾料想竟得到了撤職的處分。對(duì)這件事的最合理解釋是。A.該軍領(lǐng)導(dǎo)因不了解炮兵連長(zhǎng)的表現(xiàn)而錯(cuò)誤地處分了他B.炮兵連長(zhǎng)過(guò)分邀功自傲，激怒了該軍領(lǐng)導(dǎo)C.炮兵連長(zhǎng)的英勇戰(zhàn)斗行動(dòng)不符合軍事指揮官的職責(zé)要求D.炮兵連長(zhǎng)沒(méi)有成功地培養(yǎng)出杰出的炮手36.瑪麗在某快餐店當(dāng)了兩年服務(wù)員，最近被提升為領(lǐng)班。她極想在新的崗位上取得成功，所以去征求曾做過(guò)領(lǐng)班工作的一位朋友的意見(jiàn)。這位朋友向她道出了三大成功要素：第一，能理解人，能敞開(kāi)地和人溝通，能在部門內(nèi)外和他人一起工作；第二，能理解組織的整體結(jié)構(gòu)，能解釋組織計(jì)劃和目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)換為本部門的目標(biāo)，能夠預(yù)見(jiàn)問(wèn)題并對(duì)之進(jìn)行處理；第三，能使自己的想法和建議被上司接受；維護(hù)權(quán)威，尊重管理階層。試問(wèn)，瑪麗朋友所提出的建議中哪一點(diǎn)涉及到人際技能？A.第一和第二B.第一和第三C.第二和第三D.第一37.政府機(jī)關(guān)中的人事部、司法部、教委、計(jì)委、工商局等，這些機(jī)構(gòu)的設(shè)置是A.按職能劃分部門B.按產(chǎn)品劃分部門C.按地區(qū)劃分部門D.按顧客劃分部門38.豐收公司是一家生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)飼料的公司?？偨?jīng)理要求公司外派人員經(jīng)常了解他們所轄地區(qū)各飼養(yǎng)場(chǎng)和飼養(yǎng)戶對(duì)飼料的需求情況，并要求他們定期以信息表的形式報(bào)給公司的某一部門，同時(shí)向該部門提出如何對(duì)全公司的資料進(jìn)行處理的具體要求。這項(xiàng)工作屬于：A計(jì)劃措施B.組織措施C.控制措施D.營(yíng)銷管理39.米利是某公司的總經(jīng)理助理，受總經(jīng)理的委派與顧客洽談一個(gè)重要的工程項(xiàng)目的合同，結(jié)果由于米利對(duì)此項(xiàng)目的前期工作了解不夠，又沒(méi)有對(duì)這次洽談進(jìn)行必要的準(zhǔn)備，最終項(xiàng)目被另一家公司接走。由于此項(xiàng)目是一個(gè)重大的而且是非常有影響的項(xiàng)目，董事會(huì)在對(duì)此事進(jìn)行討論時(shí)，關(guān)于錯(cuò)誤的責(zé)任問(wèn)題出現(xiàn)了分歧，你認(rèn)為下列哪一種說(shuō)法最為合理？A.米利應(yīng)該對(duì)談判的失敗承擔(dān)全部的責(zé)任。B.總經(jīng)理既然已經(jīng)將此是委托給米利，那么，他對(duì)此就完全沒(méi)有責(zé)任。C.總經(jīng)理雖然已經(jīng)將此是委托給米利，但他應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)和督促檢查失職的責(zé)任。D.總經(jīng)理和米利各負(fù)一半的責(zé)任。40.有學(xué)者提出了選拔管理者的四條基本標(biāo)準(zhǔn)是：①知識(shí)(knowledge)；②技巧(howtodo)；③思維(howtothink)；④態(tài)度(howtobe)。你認(rèn)為在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的公司中，選拔高層管理人員應(yīng)該著重考慮其中哪些方面？A.①和②B.①和③C.②和③D.③和④選擇題(共40分每題1分)1B2D3C4B5D6D7A8D9C10C11D12A13C14C15B16C17B18A19D20D21C22D23B24C25C26B27C28B29B30A31A32D33B34D35C36B37A38B39C40D模擬試題二選擇題（每小題1分，共40分）在“首屆（2002）中國(guó)企業(yè)文化年會(huì)”上，海爾代表發(fā)言：“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力最終來(lái)自于企業(yè)文化。海爾平均年增長(zhǎng)78%，每天開(kāi)發(fā)1.3個(gè)新產(chǎn)品，為什么企業(yè)發(fā)展得這么快卻沒(méi)有發(fā)生任何大的變動(dòng)？關(guān)鍵就靠企業(yè)文化?！薄安荒芙o用戶創(chuàng)造價(jià)值，海爾就失去了價(jià)值。追求用戶滿意度的最大化，這就是海爾的文化。”最后，他一言以概之：“海爾文化就是張瑞敏的文化?！边@說(shuō)明：成熟的文化是企業(yè)家的文化企業(yè)文化最不容易被人模仿企業(yè)文化是最具威力的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力海爾的企業(yè)文化還不成熟專家對(duì)5位總經(jīng)理的工作進(jìn)行了一項(xiàng)仔細(xì)的研究，發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們陷入大量變化的、無(wú)一定模式的和短期的活動(dòng)中，他們的工作經(jīng)常被打斷，半數(shù)的管理者活動(dòng)持續(xù)時(shí)間少于9分鐘，但他們的活動(dòng)大致都可以歸納為三類角色活動(dòng)：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定，下列各選擇中哪一個(gè)不屬于人際關(guān)系角色的典型活動(dòng)：王校長(zhǎng)在畢業(yè)典禮上頒發(fā)學(xué)位證和畢業(yè)證李副廠長(zhǎng)帶領(lǐng)一批中學(xué)生參觀廠里的設(shè)備張總經(jīng)理因小周工作積極決定在全公司進(jìn)行表彰蔣總經(jīng)理在新聞發(fā)布會(huì)上詳述了公司的未來(lái)幾年的發(fā)展戰(zhàn)略假設(shè)某一公司加班加點(diǎn)問(wèn)題日益嚴(yán)重，但利潤(rùn)下降，為了解決問(wèn)題，你會(huì)問(wèn)：減少加班加點(diǎn)要解決哪些問(wèn)題是否在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)努力工作過(guò)是否縮短午飯時(shí)間和休息時(shí)間公司的勞動(dòng)力是否充足櫻花和富士公司是日本業(yè)余攝影彩色膠卷市場(chǎng)上的兩個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是在五十年代初曾占一半以上市場(chǎng)的櫻花膠卷的市場(chǎng)份額在逐步被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手奪走，檢驗(yàn)結(jié)果表明，問(wèn)題不在于產(chǎn)品的質(zhì)量，而在于櫻花膠卷公司在產(chǎn)品的商標(biāo)上用了不合適的名詞，造成品牌的競(jìng)爭(zhēng)失利。櫻花膠卷公司開(kāi)始從結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)性和顧客的觀點(diǎn)出發(fā)，發(fā)現(xiàn)業(yè)余攝影者在使用三十六張的膠卷時(shí)，總是剩下一至兩張未暴光的，使用二十張的又想多拍兩張，櫻花公司決定生產(chǎn)二十四張一卷的膠卷，其價(jià)格與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的二十張一卷的價(jià)格相同，進(jìn)而最終找到與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相抗衡的優(yōu)勢(shì)。這件事情說(shuō)明了：僅確定成功的關(guān)鍵因素是不夠的尋找能擴(kuò)大市場(chǎng)份額的產(chǎn)品差異化找出成功者與失敗者之間的差別A+B某化學(xué)干洗店自開(kāi)業(yè)后生意越來(lái)越興隆，一直不得不再雇傭一個(gè)工作人員負(fù)責(zé)出納和接受衣服的工作，這個(gè)工作不需要很高的專業(yè)技術(shù)，對(duì)它感興趣的在校學(xué)生、干洗店工作人員的親屬、朋友和其他社會(huì)人員不計(jì)其數(shù)，現(xiàn)在的問(wèn)題是，如何雇傭一個(gè)較為理想的人？對(duì)每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都進(jìn)行面視對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行交叉比較，從中擇優(yōu)制定限制標(biāo)準(zhǔn)，排除不可能者把鑒別標(biāo)準(zhǔn)制定為相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)兩個(gè)嫌疑犯作案后被警察抓住，分別關(guān)在不同的屋子里審訊。警察告訴他們：如果兩人都坦白，各判刑8年；如果兩個(gè)都抵賴，各判刑1年（或許因證據(jù)不足）；如果其中一人坦白另一人抵賴，坦白的放出去，不坦白的判刑10年。如果你是其中的一名嫌疑犯，你選擇下列哪一個(gè)：認(rèn)為另一個(gè)會(huì)坦白，所以選擇抵賴認(rèn)為另一個(gè)會(huì)抵賴，所以選擇抵賴無(wú)論如何都選擇抵賴無(wú)論如何都選擇坦白德克薩斯公司是成本領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一家企業(yè)，但卻面臨著被迫削減價(jià)格，甚至大大低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，隨時(shí)準(zhǔn)備退出手表業(yè)的不利位置，這表明：成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)并沒(méi)有轉(zhuǎn)化為價(jià)值在實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先的前提下，忽視了產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)產(chǎn)品沒(méi)有被顧客認(rèn)同或接受A+B+C彼得·德魯克提出創(chuàng)新不僅是高科技公司的事，對(duì)技術(shù)含量低，市場(chǎng)地位已建立起來(lái)的公司也同等重要。有價(jià)值的創(chuàng)新并不純粹是運(yùn)氣，還需要系統(tǒng)而又合理的工作，以及為達(dá)到目的所進(jìn)行的良好的管理和組織工作。系統(tǒng)化創(chuàng)新意識(shí)有的來(lái)源于企業(yè)或產(chǎn)業(yè)內(nèi)部，有的來(lái)源于企業(yè)或產(chǎn)業(yè)以外，下列創(chuàng)新來(lái)源于企業(yè)或產(chǎn)業(yè)外部的是：1928年，杜邦公司的一個(gè)研究助理回家前忘了將爐子關(guān)掉，讓它燃燒了整個(gè)周末。到了星期一早晨，公司主管化學(xué)家卡羅瑟發(fā)現(xiàn)，爐子上水壺中的東西已經(jīng)凝結(jié)成纖維。杜邦公司又花了十年，才發(fā)現(xiàn)如何制造尼龍。在美國(guó)眾多的草坪護(hù)理產(chǎn)品制造廠里，斯科特公司占有主導(dǎo)地位，他的成功是考慮到用戶草坪護(hù)理知識(shí)的缺乏，從而發(fā)明了一種能控制整個(gè)種植程序的工具。1909年，貝爾電話公司預(yù)測(cè)如果仍然用人工做電話接線員，那么到1925年，則每個(gè)17到60歲之間的美國(guó)婦女都必須擔(dān)任總機(jī)接線員的工作，兩年后，公司設(shè)計(jì)出第一部自動(dòng)電話交換臺(tái)。紐約花旗銀行的發(fā)展，主要是因?yàn)樗缇鸵庾R(shí)到受過(guò)高等教育且有抱負(fù)的女性將會(huì)進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)。鐵路公司發(fā)現(xiàn)最近經(jīng)營(yíng)極其不景氣，營(yíng)運(yùn)額大幅下滑。公司一向認(rèn)為自己是運(yùn)輸企業(yè)，因此在運(yùn)輸環(huán)節(jié)尋找解決辦法。提速、增加運(yùn)量等等措施實(shí)施后仍不見(jiàn)成效。后來(lái)，在決策上有人說(shuō)：“我們應(yīng)該將自己看作服務(wù)行業(yè)。”之后，他們采取了各種改善服務(wù)的措施，扭轉(zhuǎn)了頹勢(shì)。從這個(gè)案例可以得出：在制定決策前應(yīng)該明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)使命好的決策不是一下子就能得到的正確的進(jìn)行企業(yè)定位是制定好決策的前提這家鐵路公司具有創(chuàng)新精神某公司生產(chǎn)的DVD每臺(tái)成本為1300元，其中勞動(dòng)力于原材料等直接成本為500元，由固定成本分?jǐn)偟拈g接成本為800元，售價(jià)為2000元?，F(xiàn)有一家大型商場(chǎng)要求按每臺(tái)1100的價(jià)格訂購(gòu)100臺(tái)。對(duì)于這個(gè)主意，你認(rèn)為應(yīng)該采取這么樣的態(tài)度？訂購(gòu)價(jià)格遠(yuǎn)低于通常售價(jià)，不能接受訂購(gòu)價(jià)格低于生產(chǎn)成本，不能接受訂購(gòu)價(jià)格遠(yuǎn)高于直接成本，盡管生產(chǎn)任務(wù)很緊，也應(yīng)該接受定貨訂購(gòu)價(jià)格遠(yuǎn)高于直接成本，當(dāng)生產(chǎn)任務(wù)不足時(shí)，可以考慮接受定貨一家家具工廠的室內(nèi)裝潢部主任不允許一名工人請(qǐng)假到200里之外的一座城市參加他的第二個(gè)堂兄的婚禮。請(qǐng)假的工人聲稱，與這位堂兄的家族關(guān)系非同一般，所以定要去參加葬禮，并且在未獲得批準(zhǔn)的情況下離開(kāi)了工作崗位兩天。工人回到工作崗位以后，他的裝潢部主任以扣除一天工資懲戒了這個(gè)工人。其他部門的工人得知這一事件后，認(rèn)為處理是不公正的，紛紛離開(kāi)崗位舉行了未經(jīng)總工會(huì)允許的罷工，直到主管當(dāng)局撤消了給那個(gè)工人的處分。用管理學(xué)的有關(guān)知識(shí)，說(shuō)明這件事情的起因：組織中存在著大量的變量，變量間存在復(fù)雜的關(guān)系和相互影響。影響某人或某部門的事件，實(shí)際上也對(duì)組織的其他任何一部分有重大影響。組織中的管理者在采取措施時(shí)要高瞻遠(yuǎn)矚，以便認(rèn)清這一措施可能對(duì)更大系統(tǒng)帶來(lái)的影響。A+B一個(gè)工人既可以是A組的工人，又是B上司的下級(jí)，同時(shí)又是一名技師、工會(huì)會(huì)員，還可以是安全委員會(huì)的一名代表，請(qǐng)從管理學(xué)的角度解釋這一現(xiàn)象：組織中的人都會(huì)受到“角色認(rèn)知”的指導(dǎo)，并且按這種特定的角色行動(dòng)。組織中的人要善于處理各種人際關(guān)系。組織中的每一個(gè)人都是一系列信息交流網(wǎng)絡(luò)的中心，這些網(wǎng)絡(luò)包括他們的下級(jí)、同僚和上司，還包括組織外的其他一些人。都不對(duì)。人們除了一般的社會(huì)需求外，還有一種想充分運(yùn)用自己的能力、發(fā)揮自己潛力的欲望，這一關(guān)于管理中個(gè)體的分析屬于：“經(jīng)濟(jì)人”假說(shuō)“社會(huì)人”假說(shuō)“自我實(shí)現(xiàn)的人”假說(shuō)超Y理論友誼家具廠實(shí)行了計(jì)件工資制，其中一個(gè)生產(chǎn)班組是一個(gè)凝聚力很強(qiáng)的群體。由于他們認(rèn)為每生產(chǎn)一件產(chǎn)品能得到客觀的報(bào)酬，這使他們常常感覺(jué)到，如果他們每小時(shí)生產(chǎn)太多的產(chǎn)品，管理部門就會(huì)降低每件產(chǎn)品的報(bào)酬數(shù)額，而其成員就會(huì)在生產(chǎn)更多的產(chǎn)品中只得到與原來(lái)相同的報(bào)酬。在這種情況下，有凝聚力的群體就會(huì)通過(guò)建立非正式產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)而強(qiáng)烈的排斥任何拒絕遵守定額的“高效率者“。你如何看待這件事情：工人與管理部門之間是一種對(duì)抗的關(guān)系。當(dāng)工作本身使人厭煩和乏味是，在群體成員中間容易形成一種非正式的關(guān)系，致使群體成員在非必要的情況下絕不對(duì)工作付出更多的努力。由于若干因素的存在，組織中的凝聚力產(chǎn)生了負(fù)面影響。A+B+C一起重機(jī)公司一直在努力重新設(shè)計(jì)起重機(jī)，采用模塊化部件和更新結(jié)構(gòu)使之便于生產(chǎn)，易于維修，同時(shí)降低了材料消耗；一推土機(jī)公司以其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)良的零配件供應(yīng)服務(wù)著稱，而且以其極為優(yōu)質(zhì)耐用的產(chǎn)品享有盛譽(yù)；一鍋爐廠可以根據(jù)買主的特殊需要設(shè)計(jì)產(chǎn)品，從而滿足顧客的特殊要求。以上各公司采用的戰(zhàn)略是：集中一點(diǎn)戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中一點(diǎn)戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、集中一點(diǎn)戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中一點(diǎn)戰(zhàn)略主管人員要想有效的領(lǐng)導(dǎo)下屬，就必須認(rèn)真考慮究竟能直接管轄多少下屬的問(wèn)題，換句話說(shuō)，超過(guò)了管理寬度時(shí)，就必須增加一個(gè)管理層次。如此下去，便形成了有層次的結(jié)構(gòu)，但是，在這個(gè)過(guò)程中，衡量增加一個(gè)管理層次是否合理的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)是：主管人員與其下屬人員雙方的素質(zhì)和能力是否適合面對(duì)問(wèn)題的種類是否復(fù)雜增加管理層次節(jié)約出來(lái)的時(shí)間，一定要大于用于監(jiān)督的時(shí)間工作任務(wù)是否協(xié)調(diào)在美國(guó)杜邦公司發(fā)展歷史上，公司的第三代繼承人上臺(tái)后試圖承襲上一代領(lǐng)導(dǎo)人的作風(fēng)來(lái)經(jīng)營(yíng)公司，對(duì)公司采取絕對(duì)控制，親自處理細(xì)微末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但終于陷入公司錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾中，心力交猝而去世，兩位副董事長(zhǎng)和秘書兼財(cái)務(wù)長(zhǎng)也相繼累死。這主要說(shuō)明：他們的體力不勝負(fù)荷他們的組織經(jīng)營(yíng)方式與公司發(fā)展和時(shí)代要求不相適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有上一代領(lǐng)導(dǎo)人與公司一同成長(zhǎng)的經(jīng)歷，缺乏經(jīng)驗(yàn)，暈頭轉(zhuǎn)向只是偶然事件，不能說(shuō)明什么問(wèn)題只是偶然事件，不能說(shuō)明什么問(wèn)題18．根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格研究的“雙因素論”，“成長(zhǎng)的可能性”屬于：A.激勵(lì)因素B.X理論C.保健理論D.Y理論19．某公司建立了預(yù)測(cè)，長(zhǎng)期規(guī)劃，預(yù)算編制和資源分配等管理方式，在管理分工的基礎(chǔ)上，建立了制造，銷售，采購(gòu)，基礎(chǔ)建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)炔块T，在這些部門之上，是一個(gè)高度集中的總辦事處，控制銷售，采購(gòu)，制造，人事等工作，你認(rèn)為該公司采用了何種劃分部門的方式：A.職能部門化B.顧客部門化C.職能部門化和業(yè)務(wù)部門化D.參謀職能化20．某公司是一家剛起步的公司，公司的產(chǎn)品剛剛開(kāi)始生產(chǎn)出來(lái)，就面臨著如何進(jìn)入市場(chǎng)的問(wèn)題。這一產(chǎn)品是一種全新的營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)品，與市場(chǎng)上已有的產(chǎn)品有很大的不同。公司決定先集中力量在臨近的大城市搞“廣告轟炸”，在這點(diǎn)上公司上下意見(jiàn)一致，但在廣告的側(cè)重點(diǎn)上，大家發(fā)生了爭(zhēng)議。你認(rèn)為廣告?zhèn)戎貞?yīng)放在以下哪種因素上。A.產(chǎn)品形象和公司名稱B.產(chǎn)品商標(biāo)C.產(chǎn)品包裝D.本公司產(chǎn)品與其他產(chǎn)品的區(qū)別21．某產(chǎn)品的價(jià)格為15元，固定成本為11萬(wàn)元，生產(chǎn)該產(chǎn)品的單位變動(dòng)成本為4元。這個(gè)產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)為：A.10，000件B.12，100件C.5，000件D.15，400件22.在愛(ài)畜牛奶公司的廣告中，大肆宣揚(yáng)什么愛(ài)畜牛奶來(lái)自愉快的母牛，因而奶質(zhì)優(yōu)良。研究人際關(guān)系的人員把這種觀點(diǎn)借用一下，就成了愉快的工人就是生產(chǎn)力高的工人，你如何認(rèn)為：A.這一證據(jù)表明只要公司搞郊游，辦雇員咖啡廳以及其他改善工人所處環(huán)境的行為，就會(huì)對(duì)工人的滿意程度產(chǎn)生影響。B.公司在應(yīng)用人際關(guān)系理論時(shí)，過(guò)于著眼于短期目標(biāo)，而不是既滿足組織需要也滿足工人的需要這一長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的考慮。C.有些人際關(guān)系理論的概念被誤解和錯(cuò)用D.B+C23．企業(yè)盈利能力是指企業(yè)獲利水平，它使用相關(guān)比率的方法來(lái)計(jì)算。對(duì)于股份制企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)重要的盈利能力分析指標(biāo)是：A.銷售成本利潤(rùn)率分析B.總資產(chǎn)報(bào)酬率分析C.資本收益率分析D.每股收益分析24．公司召集中層以上管理人員開(kāi)會(huì)，把上級(jí)有關(guān)政策通報(bào)給大家，并要求所有參加的管理人員向各自的部門傳達(dá)上級(jí)的政策。在這個(gè)管理過(guò)程中，存在哪種類型的溝通模式：A.輪式，鏈?zhǔn)紹.輪式，全通道式C.Y式，圓周式D.環(huán)式，輪式25．某公司為了更好的開(kāi)展業(yè)務(wù)，制定了重組計(jì)劃，該計(jì)劃準(zhǔn)備在全國(guó)六大地區(qū)設(shè)立經(jīng)銷辦事處（營(yíng)業(yè)所），每個(gè)辦事處都用電腦直接與中央數(shù)據(jù)庫(kù)聯(lián)網(wǎng)。這意味著該公司今后朝什么方向發(fā)展：A.集權(quán)化B.分權(quán)化C.部門化D.矩陣化26．在組織選聘人才的過(guò)程中，由于組織所需要職位的工作性質(zhì)不同，如果設(shè)立制度可以對(duì)員工有效地控制，則選聘時(shí)以“能力”為本，著重考查應(yīng)聘者的專業(yè)和操作能力；如果設(shè)立制度并不能解決員工績(jī)效的控制問(wèn)題，則選聘時(shí)以“道德”為本，注重考查應(yīng)聘者的品質(zhì)，以及其過(guò)去在解決道德困惑時(shí)所采取的方法來(lái)判斷其道德水平。根據(jù)所學(xué)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，下列哪一種工作性質(zhì)下“道德”標(biāo)準(zhǔn)更重要。A.員工的工作過(guò)程是可觀察的，行為結(jié)果是明確的。B.員工的工作過(guò)程不可觀察，行為結(jié)果可觀察且可區(qū)分。C.員工的工作過(guò)程不可觀察，行為結(jié)果可觀察但結(jié)果很難區(qū)分。D.員工的工作過(guò)程是可觀察的，行為結(jié)果不明確的。27．公司之間互相對(duì)人才“挖墻腳”，員工集體“跳槽”的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，對(duì)于這種現(xiàn)象，從人力資源管理的角度看，下面哪個(gè)觀點(diǎn)是最有道理的：A.“良禽擇木而棲”，這種現(xiàn)象很正常。B.才也是一種資源，也應(yīng)與其他資源一樣能夠在市場(chǎng)上自由流動(dòng)。C.這只能說(shuō)明被“挖墻腳”，被“跳槽”的公司管理不善，留不住人才。D.這些離開(kāi)公司的人缺乏職業(yè)道德。如果一個(gè)企業(yè)對(duì)自己所需的原材料，半成品，零部件具備潛在的“自制”能力，那么你站在供應(yīng)商的角度，會(huì)認(rèn)為這個(gè)企業(yè)：A.具有后向一體化的可能性，因而其討價(jià)還價(jià)能力可能會(huì)強(qiáng)。B.具有后向一體化的可能性，但不會(huì)影響其討價(jià)能力。C.具有前向一體化的可能性，因而其討價(jià)還價(jià)能力可能會(huì)強(qiáng)。D.具有前向一體化的可能性，但不會(huì)影響其討價(jià)能力。29．隨著我國(guó)農(nóng)村改革的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，出現(xiàn)了一些在全國(guó)范圍內(nèi)頗有影響的專業(yè)市場(chǎng)，如山東壽光縣的蔬菜批發(fā)交易市場(chǎng)，浙江溫州市橋頭鎮(zhèn)的紐扣市場(chǎng)。這些市場(chǎng)的發(fā)展實(shí)施的是什么戰(zhàn)略：A.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差別化戰(zhàn)略C.非競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略D.專業(yè)化戰(zhàn)略30．一家公司強(qiáng)調(diào)要將本公司建成學(xué)習(xí)型組織。如果你是該公司的老總，你認(rèn)為成功的建立學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該決定的最關(guān)鍵問(wèn)題是：A.管理層負(fù)責(zé)制定正確的組織戰(zhàn)略方向，讓員工保證完成任務(wù)B.給員工一定的自由權(quán)，但仍由最高管理層提供基本的戰(zhàn)略指導(dǎo)C.怎樣使員工具有創(chuàng)新意識(shí)以及促進(jìn)員工之間的坦誠(chéng)交流D.解決問(wèn)題和提升員工解決問(wèn)題的能力31．一般來(lái)說(shuō)，管理人員一般表現(xiàn)出很高的成就需要和權(quán)力需要，而歸屬需要相對(duì)會(huì)低一些。所以對(duì)管理人員的激勵(lì)措施應(yīng)該跟據(jù)他們成就需要和權(quán)力需要設(shè)立，這樣才能進(jìn)行有效的激勵(lì)，但管理人員的成就需要和權(quán)力需要會(huì)因企業(yè)的規(guī)模和管理人員在企業(yè)中所處的管理層次不同而不同，根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn)和管理學(xué)知識(shí)，下列各項(xiàng)正確的是：A.一般來(lái)說(shuō)，小型公司的總裁普遍具有非常高的成就需要，而相對(duì)來(lái)說(shuō)大公司的總經(jīng)理們的成就需要會(huì)低一些B.一般的，在大型公司的內(nèi)部，總裁的成就需要會(huì)高于他的中上層經(jīng)理人員的成就需要的C.準(zhǔn)確的說(shuō)，大型公司的總經(jīng)理們相對(duì)于小公司的總經(jīng)理有較高的成就需要D.以上說(shuō)法都不正確32．我們經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到一些管理者抱怨：“再不能激勵(lì)人們工作了”，如果這是真的，最不可能的原因在于：A.管理者和組織B.員工本身C.管理者未能影響員工對(duì)評(píng)估和報(bào)酬體系的認(rèn)識(shí)D.績(jī)效評(píng)估體系，組織的報(bào)酬體系的目標(biāo)含糊33．生產(chǎn)車間，生產(chǎn)組長(zhǎng)正在給工人下命令：“時(shí)間就是金錢，效率就是生命。大家抓緊干，提前完工有獎(jiǎng)！誰(shuí)耽誤生產(chǎn)進(jìn)度，我決饒不了他！”從現(xiàn)代管理的角度看，下面哪句話是對(duì)這一命令的最恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)：A.此工頭管理工人簡(jiǎn)單粗暴，采取的是一種落后的管理方式。B.此工頭管理工人簡(jiǎn)單粗暴，不懂得強(qiáng)化理論。C.此工頭的話不符和現(xiàn)代管理的要求，是一種不講究管理的科學(xué)性與藝術(shù)形象結(jié)合的落后的管理方式。D.此工頭的話不符和現(xiàn)代管理的要求，是一種只講效率不講效果的落后的管理方式。34．麥當(dāng)勞2/3的分店，是特許經(jīng)營(yíng)店。這些分店都由當(dāng)?shù)丶用说耐顿Y人出資，并由投資人承擔(dān)管理與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，同時(shí)也承擔(dān)了投資風(fēng)險(xiǎn)。如果一年開(kāi)設(shè)的500家分店，全由麥當(dāng)勞自己來(lái)做，需投資數(shù)億美元，招聘培訓(xùn)2000多名管理人員，建立一個(gè)龐大，復(fù)雜的管理體系。這么多工作量，是很難做得好最好。你認(rèn)為以下陳述不正確的是：A.麥當(dāng)勞很好地運(yùn)用了80：20法則，把視野放到全球范圍尋找最好的思想，最好的人才，最好的機(jī)遇，最好的聯(lián)合。B.麥當(dāng)勞在超值商品體系，品牌創(chuàng)造與總部管理方面，運(yùn)營(yíng)得非常出色。C.麥當(dāng)勞利用自身優(yōu)勢(shì)，既推進(jìn)了利用外部資源戰(zhàn)略的成功，有為顧客創(chuàng)造并提供了最好而獨(dú)特的價(jià)值。D.麥當(dāng)勞成功省略了大部分自我積累的過(guò)程，利用和組合企業(yè)外部的各種資源平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)即時(shí)的跳躍性發(fā)展。35．2000年4月，由粵美的工會(huì)，何享健等22名股東出資成立美托投資有限公司，注冊(cè)資本為1036。87萬(wàn)元，法定代表人為何享健，何享健持有美托投資有限公司25%的股份。2000年5月，美托投資有限公司與美的控股有限公司簽定法人股轉(zhuǎn)讓協(xié)議，轉(zhuǎn)讓其所持粵美的法人股3518.4萬(wàn)股，占粵美的總股本的7。26%，受讓價(jià)格為人民幣2。95元/股，成為粵美的第三大法人股東。2000年12月，美托投資有限公司又從美的控股有限公司受讓了粵美的法人股7243.0331萬(wàn)股，占粵美的總股本的14。94%，受讓價(jià)格為每股人民幣3。00元。股份受讓后，美托投資有限公司共持有粵美的法人股10761.4331萬(wàn)股，占其股本總額的23。19%，成為粵美的第一大法人股東。請(qǐng)問(wèn)以上活動(dòng)屬于：A.融資活動(dòng)B.管理層收購(gòu)C.企業(yè)并購(gòu)D.管理創(chuàng)新36．美國(guó)強(qiáng)生公司是議價(jià)生產(chǎn)和銷售著品種繁多的健康用品的跨國(guó)公司。1981年，《財(cái)富》雜志的全美500家最大工業(yè)企業(yè)排名中，強(qiáng)生公司名列第68位，銷售額為54億美元。強(qiáng)生公司的產(chǎn)品包括醫(yī)用產(chǎn)品，藥品，工業(yè)用品和消費(fèi)品四大類。1982年9月30日，公司的拳頭產(chǎn)品泰樂(lè)諾膠囊卷入一場(chǎng)中毒死亡事件。公司迅速收集了有關(guān)受害者，死因，有毒泰樂(lè)諾的批號(hào)，銷售該藥的零售點(diǎn)，藥的生產(chǎn)日期以及它們?cè)诜咒N網(wǎng)中所經(jīng)過(guò)的途徑等信息。同時(shí)，強(qiáng)生公司立即撤回了成批的產(chǎn)品，并勸告人們事情還未弄清楚前絕不要購(gòu)買特效泰樂(lè)諾膠囊。全國(guó)的藥店和超市都從它們的貨架上取下了泰樂(lè)諾產(chǎn)品。為盡快消除這次危機(jī)對(duì)泰樂(lè)諾及公司本身的影響，強(qiáng)生公司決定把這次危機(jī)的處理工作提上公司一級(jí)的議事日程上，并制定了一項(xiàng)詳細(xì)的計(jì)劃。作為計(jì)劃的第一步，一向保持低姿態(tài)的強(qiáng)生公司開(kāi)始求助于各媒體，希望它們提供最準(zhǔn)確及時(shí)的信息，并幫助阻止恐慌的發(fā)生。同時(shí)，強(qiáng)生公司并未完全接受市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果，而是采取策略，集中力量穩(wěn)住?？?，然后再逐漸滲透到其他顧客群。比如，在一次廣告活動(dòng)中，公司承諾免費(fèi)為顧客將膠囊換成藥片。另外它還通過(guò)一則報(bào)紙廣告發(fā)出了7600萬(wàn)張面值2。50美元的購(gòu)物贈(zèng)券以鼓勵(lì)購(gòu)買泰樂(lè)諾。為挽回給消費(fèi)者造成的損失，那些在毒害事件發(fā)生后將他們手中的泰樂(lè)諾扔掉的顧客，只要打一個(gè)免費(fèi)電話，就可以得到一種面值2。50美元的贈(zèng)券----這就相當(dāng)于得到一瓶免費(fèi)的藥。危機(jī)發(fā)生后，強(qiáng)生公司在止痛藥市場(chǎng)上的份額一度由53%急降至不足7%，然而，成功的危機(jī)處理策略又很快使強(qiáng)生公司東山再起。該事件充分體現(xiàn)了：A.強(qiáng)生公司的價(jià)值觀B.現(xiàn)代企業(yè)必須掌握危機(jī)管理經(jīng)驗(yàn)和危機(jī)處理藝術(shù)，一應(yīng)對(duì)不測(cè)風(fēng)云。C.企業(yè)要保持與媒體的有效溝通，要善于利用媒體來(lái)平息危機(jī)，化解危機(jī)。D.A+B+C37．業(yè)務(wù)流程重組是為了強(qiáng)化協(xié)調(diào)，削弱分工而提出的一種新的組織設(shè)計(jì)方法。根據(jù)你的理解，下面哪一條不是業(yè)務(wù)流程重組的內(nèi)涵：A.業(yè)務(wù)流程重組著眼于使企業(yè)績(jī)效