戰(zhàn)略管理會計(jì)應(yīng)用研究

戰(zhàn)略管理會計(jì)應(yīng)用研究摘要：世界全球經(jīng)濟(jì)一體化使企業(yè)面臨來自國內(nèi)外的競爭壓力。為使企業(yè)在劇烈的競爭中建立長久不衰的競爭優(yōu)勢，20世紀(jì)80年代以來人們開始將戰(zhàn)略因素引人管理會計(jì)的理論與辦法。并將其逐步推向戰(zhàn)略管理會計(jì)(SMA)的新階段。本文重點(diǎn)介紹戰(zhàn)略管理會計(jì)的辦法及應(yīng)用。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理會計(jì)價(jià)值鏈分析法作業(yè)本錢法產(chǎn)品生命周期法競爭對手分析法目標(biāo)本錢法

一、戰(zhàn)略管理會計(jì)的產(chǎn)生背景

20世紀(jì)80年代以來科技的迅猛開展，加快了全球經(jīng)濟(jì)一體化的步伐。使得企業(yè)的制造環(huán)境與經(jīng)營環(huán)境產(chǎn)生重大變革，也為資本輸出、跨國經(jīng)營、全球化生產(chǎn)發(fā)明了條件。當(dāng)今世界企業(yè)間的競爭已不僅僅是圍繞單個(gè)產(chǎn)品或營銷伎倆的競爭，而是圍繞企業(yè)未來長期開展目標(biāo)、總體經(jīng)營戰(zhàn)略等問題而展開的全方位、深層次的競爭。為此，以強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境的影響、重視內(nèi)外協(xié)調(diào)和重視對未來的把握等為特點(diǎn)的“戰(zhàn)略管理〞理念應(yīng)運(yùn)而生，這使原本就在決策分析信息支持上先天缺乏的傳統(tǒng)管理會計(jì)越發(fā)暴露出其在實(shí)踐上的力不從心。1981年，英國學(xué)者賽蒙斯(Simmonds)在?戰(zhàn)略本錢分析一從管理會計(jì)到戰(zhàn)略會計(jì)的演進(jìn)》一書中率先提出將戰(zhàn)略與競爭的因素引人管理會計(jì)的理論與辦法，并首次提出戰(zhàn)略管理會計(jì)(Strategicmanagementcosting，SMA)這一管理會計(jì)的新概念。爾后，布朗維奇(Bromwich)等學(xué)者也紛紛從不同角度撰文探討戰(zhàn)略管理會計(jì)的相關(guān)內(nèi)容與研究成果，并將戰(zhàn)略管理會計(jì)初步定義為“收集、分析企業(yè)的產(chǎn)品在市場和競爭對手方面的本錢以及本錢結(jié)構(gòu)的信息，并在一定時(shí)期內(nèi)監(jiān)察企業(yè)及其競爭對手的戰(zhàn)略的管理會計(jì)〞。由于戰(zhàn)略管理會計(jì)屬新的研究領(lǐng)域，對于“如何界定其概念〞以及“如何進(jìn)行操作〞等問題目前在國內(nèi)外均尚無統(tǒng)一定論。但也有不少共同點(diǎn)，體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理會計(jì)彌補(bǔ)傳統(tǒng)管理會計(jì)的缺乏上的一些根本特征：即重視外部環(huán)境、市場、顧客及對競爭對手的分析，強(qiáng)調(diào)全局利益和長期開展，注重前瞻性和發(fā)明性，為企業(yè)提供更多、更及時(shí)、更有效的與戰(zhàn)略相關(guān)的非財(cái)務(wù)信息。

二、戰(zhàn)略管理會計(jì)辦法及應(yīng)用

(一)價(jià)值鏈分析法(ValueChainAnalysis)早期的價(jià)值鏈思想是由美國的麥肯錫咨詢公司提出的?！皟r(jià)值鏈〞(ValueChain)這一名稱正式出現(xiàn)是在美國的戰(zhàn)略管理專家、哈佛商學(xué)院教授邁克.波特(Porter.M)的?競爭優(yōu)勢》(Competitiveadvantage)這本書里。價(jià)值鏈?zhǔn)侵竷r(jià)值產(chǎn)生與增值的各個(gè)環(huán)節(jié)，其實(shí)就是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進(jìn)行所構(gòu)成的相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營鏈。價(jià)值鏈分析法可按如下步驟進(jìn)行：確認(rèn)企業(yè)價(jià)值鏈；將本錢、收入及資產(chǎn)分配至各個(gè)根本價(jià)值作業(yè)；找出每個(gè)價(jià)值作業(yè)的本錢動因，挖掘降低本錢的潛力；分析主要競爭對手的價(jià)值鏈及本錢動因；確定優(yōu)化價(jià)值鏈的辦法，如更好地控制本錢動因，進(jìn)行價(jià)值鏈重置等。這一辦法提倡橫向與縱向價(jià)值鏈的優(yōu)化。對于橫向價(jià)值鏈的優(yōu)化主要研究進(jìn)貨、生產(chǎn)、發(fā)貨、營銷、售后效勞這樣的根本作業(yè)和包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、一般管理這樣的輔助作業(yè)，辨別增值作業(yè)(Valueaddedactivities)(如獲取訂單、生產(chǎn)產(chǎn)品、發(fā)送產(chǎn)品等)與不增值作業(yè)(Non-valueaddedactivities)(如存儲、退貨、次品、返工等)，并盡量減少不增值作業(yè)，力求促成各個(gè)根本作業(yè)的優(yōu)化運(yùn)作并達(dá)成各根本活動之間的優(yōu)化協(xié)調(diào)。對于縱向價(jià)值鏈的優(yōu)化是將企業(yè)自身價(jià)值鏈放在供給商價(jià)值鏈、經(jīng)銷商價(jià)值鏈與最終顧客價(jià)值鏈者三個(gè)外部價(jià)值鏈之中，研究企業(yè)自身的各個(gè)根本作業(yè)與其他價(jià)值鏈之間的聯(lián)系，找出降低本錢、增加顧客價(jià)值的辦法。如日本豐田公司為推行適時(shí)生產(chǎn)法(JIT)以降低人工本錢、存儲等本錢，對與供給商與經(jīng)銷商相關(guān)的作業(yè)活動進(jìn)行整合；麥當(dāng)勞(Macdonald)公司去年推出的一個(gè)“請問我〞的科普網(wǎng)站，通過為價(jià)值鏈下游的消費(fèi)者提供食品營養(yǎng)信息，影響它們的膳食選擇。耐克(Nike)公司是成功運(yùn)用價(jià)值鏈分析法的一個(gè)很好的例子。耐克公司在對其縱向價(jià)值鏈優(yōu)化上的做法是把制造環(huán)節(jié)外包給一些亞洲國家。外包使耐克獲得了便宜的勞動力，并從供給商那里得到大量折扣，降低了本錢。對橫向價(jià)值鏈優(yōu)化的做法如：采用零售、耐克城及電子商務(wù)等多種銷售渠道。其中的電子商務(wù)始于90年代的Nike，耐克也允許其他網(wǎng)絡(luò)公司銷售其產(chǎn)品，電子商務(wù)策略使耐克點(diǎn)燃了其與消費(fèi)者之間的直接關(guān)系。

(二)作業(yè)本錢法(AetivityBasedAnalysis)為建立與維持競爭優(yōu)勢，適應(yīng)個(gè)性化的消費(fèi)趨勢，二戰(zhàn)后，企業(yè)紛紛從單一化、大批量的傳統(tǒng)生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品研發(fā)、營銷和多樣化的現(xiàn)代生產(chǎn)模式。這一轉(zhuǎn)變也使傳統(tǒng)本錢計(jì)算辦法所確認(rèn)的產(chǎn)品本錢常與該產(chǎn)品所真正耗費(fèi)的

本錢大相徑庭。卡普蘭教授(R.Kaplan)于1984年較系統(tǒng)地提出了作業(yè)本錢法。作業(yè)本錢法認(rèn)為：生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)的發(fā)生，產(chǎn)品是各種作業(yè)的結(jié)果，作業(yè)所耗費(fèi)的資源包括直接隨產(chǎn)量變化而變化的短期變動本錢和在傳統(tǒng)本錢計(jì)算中被歸納人間接費(fèi)用的、在短期內(nèi)較穩(wěn)定，而隨作業(yè)量變動而長期變動的本錢。作業(yè)本錢法將傳統(tǒng)的本錢分配規(guī)范更進(jìn)一步地分解為多個(gè)本錢動因(Costdriver)，按作業(yè)對資源的耗費(fèi)情況將資源的本錢分配到各個(gè)作業(yè)，再由作業(yè)的本錢動因追溯到產(chǎn)品本錢的形成和積累過程，從而得出最終產(chǎn)品本錢。作業(yè)本錢法包括作業(yè)本錢核算(Activity-basedcosting，ABC)和作業(yè)本錢管理(Activity-basedManagement，ABM)兩局部內(nèi)容。目前大量的研究已從作業(yè)本錢計(jì)算擴(kuò)展到作業(yè)本錢管理的探究。作業(yè)本錢管理是通過作業(yè)分析將組成產(chǎn)品本錢的作業(yè)分為增值作業(yè)和不增值作業(yè)，盡量減少不增值的作業(yè)，提高資源利用率。企業(yè)可通過作業(yè)本錢法和標(biāo)桿法對有些流程進(jìn)行深入分析、改良、或重組，區(qū)分與爭取低本錢、高質(zhì)量的供給商，將作業(yè)和資源應(yīng)用到更具盈利能力的顧客、產(chǎn)品或效勞上來。目前，作業(yè)本錢法已運(yùn)用于許多西方國家的房地產(chǎn)、金融、制造、物流、零售等諸多行業(yè)，且多數(shù)運(yùn)用作業(yè)本錢法的企業(yè)已體會到這種新辦法的優(yōu)越性。經(jīng)驗(yàn)證明，作業(yè)本錢法尤其適于間接費(fèi)用比重較多，生產(chǎn)經(jīng)營活動、產(chǎn)品品種、結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品工藝復(fù)雜，采用自動化生產(chǎn)系統(tǒng)，進(jìn)行適時(shí)生產(chǎn)和全面質(zhì)量管理的企業(yè)。

(三)產(chǎn)品生命周期法(ProduceLifeCycleCosting)產(chǎn)品生命周期的概念由美國哈佛大學(xué)的格瑞納教授(GreinerL.E)于20世紀(jì)70年代率先提出。產(chǎn)品生命周期本錢是指發(fā)生在產(chǎn)品生命周期內(nèi)包括研發(fā)期、引入期、成長期、成熟期、衰退期這五個(gè)階段所產(chǎn)生的所有本錢與費(fèi)用。這些本錢的發(fā)生與企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略等密切相關(guān)，是戰(zhàn)略管理會計(jì)的必要組成局部。產(chǎn)品生命周期可以很好地指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略管理，如在產(chǎn)品的引入期與成長期，企業(yè)應(yīng)努力提高市場占有率；在產(chǎn)品的成熟期，企業(yè)應(yīng)盡量保持現(xiàn)有的市場占有率和競爭優(yōu)勢；在產(chǎn)品的衰退期，企業(yè)應(yīng)力爭短期利潤與現(xiàn)金流入的最大化，為此甚至可割舍局部市場份額。財(cái)

務(wù)會計(jì)及傳統(tǒng)的本錢會計(jì)在歸集產(chǎn)品本錢時(shí)大多只關(guān)注生產(chǎn)制造階段的生產(chǎn)本錢，對于產(chǎn)品研發(fā)階段的試驗(yàn)費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)等這樣的費(fèi)用一般只將其作為當(dāng)期支出處理，對于為顧客提供售后效勞、維修等這樣的費(fèi)用一般作為管理費(fèi)用處理，沒有歸集到產(chǎn)生這些費(fèi)用的特定產(chǎn)品中去。產(chǎn)品生命周期法打破了財(cái)務(wù)會計(jì)在本錢核算時(shí)“會計(jì)期間〞的前提，以產(chǎn)品的整個(gè)生命周期作為本錢核算的期間，打破傳統(tǒng)的制造本錢計(jì)算理念，采用完全本錢歸集法。因此，產(chǎn)品生命周期的本錢核算范圍既包括采購本錢、生產(chǎn)本錢，又包括產(chǎn)品在研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷與銷售、售后服等各階段產(chǎn)生的，目前直接計(jì)入管理費(fèi)用、營業(yè)費(fèi)用等等的那些費(fèi)用。產(chǎn)品生命周期法尤其強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)意、研發(fā)與設(shè)計(jì)費(fèi)用和售后效勞在產(chǎn)品本錢歸集中的戰(zhàn)略性地位。以產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)期為例，從這一時(shí)期就開始強(qiáng)調(diào)本錢控制不僅因?yàn)槠滟M(fèi)用高、占產(chǎn)品生命周期的比重大，還因?yàn)楫a(chǎn)品研發(fā)期所確定的產(chǎn)品特性很大程度上決定了產(chǎn)品在其余下的生命周期的本錢，即“本錢鎖入〞(Locked-incost)理念，一經(jīng)確認(rèn)，對于產(chǎn)品本錢的調(diào)整空間就很小了。經(jīng)調(diào)查說明，約80％的產(chǎn)品本錢在其研發(fā)期便已確定，而對于實(shí)施自動化生產(chǎn)的企業(yè)，這一比率高達(dá)90％。對產(chǎn)品生命周期法的應(yīng)用主要表現(xiàn)在如下方面：一是產(chǎn)品定價(jià)決策。設(shè)定確保能取得足以補(bǔ)償產(chǎn)品在整個(gè)生命周期所有本錢的收入的價(jià)格；另外對處于不同市場生命周期內(nèi)的產(chǎn)品，應(yīng)采取不同的定價(jià)策略。二是新產(chǎn)品開發(fā)策略。新產(chǎn)品的開發(fā)要考慮到其市場前景，也就是要求考慮企業(yè)的新產(chǎn)品相對于這種產(chǎn)品在市場上所處生命周期的階段，以此審查其盈利能力。三是戰(zhàn)略本錢管理。企業(yè)應(yīng)對產(chǎn)品整個(gè)生命周期的所有本錢動因(costdrivers)與作業(yè)進(jìn)行控制與管理；企業(yè)也可根據(jù)產(chǎn)品所處市場生命周期的位置制定不同的本錢戰(zhàn)略(如使用文章下面所提到的“波士頓矩陣〞模型)。四是業(yè)績評價(jià)。要以產(chǎn)品的整個(gè)生命周期的獲利情況為依據(jù)來考核不同部門、人員的業(yè)績。因?yàn)楫a(chǎn)品開發(fā)的業(yè)績?nèi)绾?，要等到產(chǎn)品市場生命周期走向成長期才能看清，不能僅憑開發(fā)新產(chǎn)品的數(shù)量或工作量多少便草草得出考評意見。

(四)競爭對手分析法(competitorAnalysis)競爭對手分析法主要從市場的角度，通過對競爭對手的分析來考察企業(yè)的競爭力。提供競爭對手的過去、當(dāng)前及未來的信息是企業(yè)戰(zhàn)略決策時(shí)要考慮的一個(gè)重要問題，競爭對手分析法剛好彌補(bǔ)了傳統(tǒng)管理會計(jì)

在這方面信息提供上的缺乏。使用這一辦法，企業(yè)首先要明確“誰是競爭對手〞《借鑒美國教授邁克爾.波特(M.Porter)馳名的“五力分析模型〞(Porter’sfiveforcesmodel)中的理論，我們將企業(yè)面臨的競爭對手分為三類，分別是：向企業(yè)的目標(biāo)市場提供相似產(chǎn)品或效勞的企業(yè)；提供有相互替代性的同類產(chǎn)品或效勞的企業(yè)，及試圖影響與改變顧客消費(fèi)習(xí)慣與趨勢的企業(yè)。第二、第三類競爭受顧客消費(fèi)習(xí)慣與消費(fèi)能力的影響較大，因此企業(yè)要分析的競爭對手以較穩(wěn)定的第一類為主，其中主要研究最有競爭力的對手。接著，分析競爭對手的目標(biāo)經(jīng)營與戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。然后運(yùn)用SWOT分析法分析競爭對手的競爭優(yōu)勢與劣勢，資源、流程、價(jià)值觀、用詞模式，及其如何應(yīng)對外部挑戰(zhàn)等。一般來講，企業(yè)和第一類競爭對手之間的競爭主要體現(xiàn)在價(jià)格、產(chǎn)品與效勞質(zhì)量及營銷伎倆上。企業(yè)可通過對競爭對手進(jìn)行“價(jià)值鏈分析〞，了解其各個(gè)單位價(jià)值作業(yè)，分析其如何進(jìn)行價(jià)值活動的等，可采用與以上提到的企業(yè)與自身價(jià)值鏈分析相同的分析辦法。運(yùn)用“標(biāo)桿法(Benchmarking)〞也是競爭對手分析的有效工具。將業(yè)績指標(biāo)與行業(yè)內(nèi)或相關(guān)行業(yè)的最正確操作者的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行比對，引進(jìn)成功企業(yè)在這方面的做法，改善自身的經(jīng)營活動與流程。企業(yè)還應(yīng)設(shè)立一定競爭對手情報(bào)收集體系，進(jìn)行持續(xù)不斷的競爭對手情報(bào)收集與分析。利用“波士頓矩陣(又稱增長／份額矩陣，BCGMatrix)〞或“通用矩陣(GEMatrix)〞進(jìn)行競爭對手分析的辦法是，首先確定每個(gè)競爭對手在矩陣圖中的位置，并與本企業(yè)的位置加以比擬，以發(fā)現(xiàn)哪些競爭對手在全國或全球競爭中處在優(yōu)勢的地位。當(dāng)本企業(yè)正在尋求國際擴(kuò)張時(shí)機(jī)和優(yōu)勢地位時(shí)，而行業(yè)中的競爭者還都處在地區(qū)范圍內(nèi)沒有真正取得全球化地位，而且競爭者之間還不甚了解并且還未在市場上相遇時(shí)，用這種辦法對競爭對手進(jìn)行分析和比擬是尤其有益的。對強(qiáng)調(diào)競爭對手分析法的應(yīng)用，摩托羅拉(Motorola)公司想必是感嘆頗多的。20世紀(jì)70年代，摩托羅拉曾因不關(guān)注其在彩電產(chǎn)業(yè)的日本競爭對手的信息，而被擠出彩電產(chǎn)業(yè)。從20世紀(jì)80年代起，摩托羅拉公司成立了競爭情報(bào)部門，開始注重并全面了解它的日本競爭對手，分析它們?nèi)绾纬蔀槿虍?dāng)先，將自己的運(yùn)作模式與日本公司進(jìn)行比擬，將生產(chǎn)出超過日本規(guī)范的產(chǎn)品確定為公司新的戰(zhàn)略目標(biāo)，對公司產(chǎn)品的研制、生產(chǎn)、銷售及售后效勞質(zhì)量進(jìn)行了嚴(yán)格的檢測，最終成為國際移動通信設(shè)備市場的巨人。運(yùn)用競爭對手分析法的成功案例還有美國施樂(XEROX)公司。該公司從20世紀(jì)60年代至70年代初一直在世界復(fù)印機(jī)市場保持壟斷地位，但由于無視競爭對手的存在，從1976年到1981年遭遇了全方位的挑戰(zhàn)。其最強(qiáng)勁的競爭對手-日本佳能(Cannon)公司向全球市場銷售接近于施樂公司的本錢價(jià)的復(fù)印機(jī)，結(jié)果施樂公司的復(fù)印機(jī)全球市場份額從82％直線下降至35％。為了弄清佳能公司的降價(jià)策略，施樂公司發(fā)展了大量的競爭對手情報(bào)研究，通過對競爭對手和自身的比照分析，施樂公司從多方面調(diào)整了復(fù)印機(jī)產(chǎn)品與生產(chǎn)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，降低生產(chǎn)本錢，提高產(chǎn)品質(zhì)量，最終從日本佳能公司手中奪回了市場份額。

(五)目標(biāo)本錢法(TargetCosting)日本豐田公司(Toyota)于20世紀(jì)50年代末率先提出“本錢企畫〞理念，最初運(yùn)用于新型皇冠車的研發(fā)設(shè)計(jì)階段，美國將其譯作目標(biāo)本錢或本錢設(shè)計(jì)(Targetcosting／Costdesign)。目標(biāo)本錢法以顧客與市場為導(dǎo)向，在產(chǎn)品企劃與設(shè)計(jì)階段采用跨部門團(tuán)隊(duì)合作方式，運(yùn)用價(jià)值項(xiàng)目(Valueengineer)與各種市場研究、產(chǎn)品功能分析及本錢分析等辦法達(dá)成能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)利潤的目標(biāo)本錢。日本國立神戶大學(xué)的一次調(diào)查顯示，這一辦法近年來已被廣泛應(yīng)用于日本的制造業(yè)，尤其是的運(yùn)輸車輛與設(shè)備(100％)、電子產(chǎn)品(88％)，精密儀器(75％)制造商。目標(biāo)本錢法與傳統(tǒng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和售價(jià)決定辦法有所不同。傳統(tǒng)的辦法是先作市場調(diào)查，后設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，再計(jì)算出產(chǎn)品本錢，然后再估計(jì)產(chǎn)品是否有銷路，再加之所需利潤計(jì)算出產(chǎn)品的售價(jià)。目標(biāo)本錢法的根本應(yīng)用原理是：首先通過市場研究確認(rèn)顧客愿意接受的、令企業(yè)在市場上擁有競爭力的產(chǎn)品售價(jià)，即“目標(biāo)價(jià)格〞；其次收集資料，確定企業(yè)或該產(chǎn)品的最好的競爭者所獲得或冀望獲得的利潤，即“目標(biāo)利潤〞；再次將“目標(biāo)本錢〞減去“目標(biāo)利潤〞確認(rèn)“目標(biāo)本錢〞，并將目標(biāo)本錢按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或形成產(chǎn)品的各種作業(yè)或產(chǎn)品本錢的內(nèi)容進(jìn)行分解，如對產(chǎn)品的每個(gè)組件進(jìn)行考察，看是否能在保存產(chǎn)品功能、性能不變的前提下，獲得降低本錢的可能性。在某些情況下，產(chǎn)品設(shè)計(jì)要更改，生產(chǎn)中的原材料要更換，制造過程要改變；最后，按照改進(jìn)后的目標(biāo)要求組織設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與分銷，以達(dá)成目標(biāo)本錢。應(yīng)用目標(biāo)本錢法

要注意如下幾點(diǎn)：第一，要由代表著整個(gè)價(jià)值鏈、全過程、跨職能的團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)這一進(jìn)程，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員既來自企業(yè)內(nèi)部(如設(shè)計(jì)項(xiàng)目、制造操作、管理會計(jì)和營銷)又來自企業(yè)外部(供給商、消費(fèi)者、分銷商和廢舊處理商)；第二，要注意供給商在目標(biāo)本錢確認(rèn)上的重要作用，廠商需要詢問它的供給商降低本錢的渠道，企業(yè)應(yīng)與供給商之間開展長期合作、互惠的關(guān)系，解決本錢降低的決策也可以通過買賣雙方之間的各個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)發(fā)展信息共享來實(shí)現(xiàn)：買方甚至可以破費(fèi)在某些業(yè)務(wù)問題上培訓(xùn)賣方雇員，或者賣方也可差遣人員參加到買方的工作中去，以便了解新產(chǎn)品，改變以短期、敵對為特征的傳統(tǒng)買賣關(guān)系。目標(biāo)本錢法以顧客與市場為導(dǎo)向，將本錢、客戶與競爭對手三者同時(shí)考慮在本錢管理中，引入競爭因素，體現(xiàn)戰(zhàn)略管理的根本思想，這也促成了20世紀(jì)80年代以來。日本產(chǎn)品在歐美市場的節(jié)節(jié)勝利。我國和許多歐美國家在20世紀(jì)90年代才開始關(guān)注并研究目標(biāo)本錢法，許多企業(yè)通過實(shí)施目標(biāo)本錢制度，大為改良了產(chǎn)品本錢和財(cái)務(wù)狀況。在美國，馳名的波音公司，福特汽車、克萊斯勒汽車、康柏電腦等大公司及許多中小廠商；在加拿大，蒙哥羅電器公司；在英國，唐塔拉斯汽車配件公司等在目標(biāo)本錢法的應(yīng)用上都被認(rèn)為是相當(dāng)成功的。

三、戰(zhàn)略管理會計(jì)在我國的應(yīng)用

隨著我國參加世貿(mào)組織，對國內(nèi)、外市場的開放，企業(yè)將面臨更加劇烈的競爭與挑戰(zhàn)；推行戰(zhàn)略管理的理念、應(yīng)用戰(zhàn)略管理會計(jì)技術(shù)辦法是企業(yè)迎戰(zhàn)國際市場競爭的必要裝備。雖然戰(zhàn)略管理會計(jì)還屬于新的研究