森馬的300億財富秘密 - 電子商務(wù)案例分析

森馬的300億財富秘密-電子商務(wù)案例分析15年前，邱光和結(jié)束了電器公司，想學(xué)習(xí)佐丹奴做一家服裝企業(yè)?，F(xiàn)在，邱光和的森馬服飾市值360億元，相當(dāng)于5個佐丹奴……邱氏家族是如何從寂寂無名到創(chuàng)業(yè)成功，如今坐擁300億元財富的呢？在15年的開展中，森馬經(jīng)歷了三大階段的跨越，直到2008年與麥肯錫的合作才使其明確了清晰的戰(zhàn)略開展方案，實現(xiàn)了跨越性的轉(zhuǎn)變。

邱光和說，他打算干到90歲。兒子邱剛強嚇了一大跳，“90歲才退？那我肯定都先退休了。〞

邱光和是一個工作狂。15年前，他把邱剛強從銀行里叫出來，扔掉了房地產(chǎn)公司，拉了3個人，想做一家新的企業(yè)。他們打算學(xué)習(xí)佐丹奴。

與森馬同一戰(zhàn)壕的，是“不走尋常路〞的美邦服飾，它的市值是332億元。美邦總裁周成建從裁縫起家，心思細膩，而邱光和出身電器銷售，深諳市場，且善于利益分享。

現(xiàn)在，周成建已轉(zhuǎn)身做投資，邱光和那么還是每天早上八點半上班，邱剛強還和員工一起住宿舍。

不做森馬或成蘇寧

很多人認為，森馬的輕資產(chǎn)模式，是學(xué)習(xí)美特斯邦威。其實，這是一個很大的誤會。愛國者音箱，才是森馬的第一個“啟蒙者〞。

邱光和在自己20歲退伍后，當(dāng)了人民公社半脫產(chǎn)干部。一個月40元的工資不能改善貧寒的家境，于是，31歲的邱光和創(chuàng)辦了他人生的第一家公司—甌海家用電器公司。邱光和先是成為愛國者的華東區(qū)總經(jīng)銷商，后來還成了愛國者的代工商。

“愛國者落地音響的模具都是我開發(fā)的，模具開發(fā)后，找廣東江門的一家計算機設(shè)計公司給我們代工。〞當(dāng)時，邱光和投資了50萬元，到香港把愛國者落地音箱的模具“開〞到內(nèi)地，委托生產(chǎn)，并在華東銷售。

“第一，是委托生產(chǎn)，第二，批發(fā)給經(jīng)銷商，這跟我們現(xiàn)在生產(chǎn)在外，銷售在外，是不是有關(guān)系？〞

后來因為一場臺風(fēng)，損失沉重，傷了邱光和的心，電器銷售公司就此了結(jié)。蟄伏之時，邱光和在市場上發(fā)現(xiàn)了服裝品牌佐丹奴，其時這個品牌開展生猛，而模式又似曾相識。

1996年，森馬成立時，正是中國服飾休閑化崛起的一年。邱光和做了市場調(diào)研，中國大略有將近2000種休閑服品牌，其中大局部是采取虛擬經(jīng)營，以品牌為導(dǎo)向。森馬不過是2000大軍中的一支。

“我是個生意人，家電利潤下滑，轉(zhuǎn)行做休閑服，也是出于生意人的角度，哪個行業(yè)好，哪個產(chǎn)品賺錢，就做哪個。〞彼時，佐丹奴、班尼路在國內(nèi)市場的好勢頭，讓邱光和看到了一條光明大道。

“服裝與家電行業(yè)也有共性的地方，服裝的供給量體系，它的規(guī)模跟我當(dāng)時做家電的規(guī)模是根本相符的。自己定供給鏈，定品牌，定產(chǎn)品的定位、格調(diào)、價格，都是自己掌握。〞把森馬品牌的定位格調(diào)融入到產(chǎn)品中，然后找委托人加工，加工后通過渠道銷售，批發(fā)到每一個門店，最后與消費者見面，這兩個行業(yè)的過程極其相似。

邱光和說，森馬其實是個品牌商，建設(shè)、管理、傳播品牌?！叭绻也煌顺黾译娦袠I(yè)，很可能成為今天的蘇寧。〞邱光和自信滿滿地說。

要做一家什么公司

1996年，邱光和的兒子邱剛強剛從部隊退伍回家，在建行工作。邱光和跟他說要辦這樣一個企業(yè)，不喜歡坐辦公室的邱剛強立馬辭職，與父親一起創(chuàng)業(yè)。

森馬的第一個“五年方案〞，邱剛強參與的不多，他一直在廣東，負責(zé)森馬的生產(chǎn)與設(shè)計，“我們整個家庭的感情非常好，對我來說，盡孝是最關(guān)鍵的。〞邱剛強從部隊退伍，又去了廣東十來年，真正呆在父親身邊的時間不多，他盡量希望把企業(yè)做好，讓父親開心，這是他的第一源動力。

2000年，森馬的規(guī)模已經(jīng)有10多億，從開始做一門生意，到企業(yè)初具規(guī)模的時候，邱氏父子開始察覺，面臨的問題不一樣了。

“我經(jīng)常跟父親討論，到底要做一個什么樣的企業(yè)，要做到多大？企業(yè)到了一定規(guī)模，會面臨很多問題，要對很多人負責(zé)，你的員工、高低游，跟你業(yè)務(wù)生態(tài)有關(guān)系的這群人，都要考慮。〞邱剛強說，他知道森馬會繼續(xù)做下去，但做到什么時候，到底會到達什么程度，沒有一個特別清晰的概念。

于是，森馬帶領(lǐng)疑惑繼續(xù)擴張。直至2008年，邱光和才清晰地提出了要做中國第一的休閑服品牌，要把森馬品牌傳播到每個角落。

想做中國的H&M

“應(yīng)該是2008年我們跟麥肯錫戰(zhàn)略合作之后，目標(biāo)就比擬清晰了。〞邱剛強說，當(dāng)時森馬定在2008年，到達350億元的銷售規(guī)模。

“我們談了品牌開展，如何走信用市場做品牌，也談了渠道，目前銷售的理想規(guī)范與實際的差距有多少，還有市場的密度、覆蓋率。〞麥肯錫的數(shù)據(jù)支持與經(jīng)驗指導(dǎo)，清晰地提煉了森馬的目標(biāo)與方向。

“

麥肯錫國內(nèi)外的巨大資源，以及它同許多優(yōu)秀的服裝企業(yè)的合作經(jīng)歷，確實給了我們很大啟發(fā)。當(dāng)然，觸動比擬大的是，在渠道開發(fā)過程中，它提出幾個增量局部，比方門店規(guī)范，森馬當(dāng)時門店規(guī)范太多了，就等于沒有規(guī)范。〞麥肯錫分析了優(yōu)衣庫的案例，優(yōu)衣庫只開兩種店：750平方米和1500平方米。根據(jù)它的產(chǎn)品、供給鏈能力和組織，這是它最理想的評效。而森馬從幾十平方米到幾千平方米都有，產(chǎn)品、供給鏈、運營、品牌形象都非常雜，在這方面可以優(yōu)化。

但是，麥肯錫對森馬戰(zhàn)略的矯正，曾令邱剛強難以接受。邱剛強當(dāng)時還想把森馬打造成中國的H&M，結(jié)果被麥肯錫潑了冷水。“他們否認了我的想法，我不是很爽，到現(xiàn)在我碰到他們，也老是開玩笑地說這件事兒。〞

在與麥肯錫的合作中，邱剛強也深切體會到了必須有合理的良性競爭?！吧R的加盟店，除了港澳，國內(nèi)其他地方幾乎全有了，每個省都需要幾個代理商，這是我們未來要做的。〞

他認為：“在中國，還有95%的市場份額可以做，眼界要放寬，不要受制于別人的做法、想法，沒有自己的想法，就會迷失掉。〞

試水日歐市場

日前，森馬集團舉行了15周年慶典。作為森馬服飾董事長的邱光和在慶典期間表示，未來5年，要把森馬打造成為中國休閑服行業(yè)的當(dāng)先品牌和世界前20強的多品牌服飾集團。

作為目前中國服裝行業(yè)唯一成功運營多品牌的企業(yè)，森馬品牌自創(chuàng)建已度過15個年頭，“巴拉巴拉〞是森馬創(chuàng)業(yè)5年后衍生的自主品牌，目前這兩大品牌分別位居中國休閑服裝市場的第2名和兒童服裝市場的第1名。

為了在未來5年內(nèi)，實現(xiàn)向世界前20強多品牌服飾集團的挺進，森馬服飾提出向下列四個方面發(fā)力：一是要往多品牌運營的集團化方向跨越，做強森馬品牌，做大巴拉巴拉品牌，做廣其他品牌家族；二是要往品牌運營的高性價比如向跨越，在設(shè)計、渠道、傳播、銷售等方面下工夫，不斷推動森馬和巴拉巴拉品牌向高處開展；三是要向零售運營的專業(yè)化方向跨越，整合全球頂級資源，優(yōu)化森馬的團隊結(jié)構(gòu)，提升代理商的運營能力和綜合素質(zhì)；四是要向客戶效勞的優(yōu)質(zhì)化方向跨越，不斷提升客戶贏利能力。