世界著名定理

世界著名定理著名定理一、墨菲定律１９４９年，一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認為他的某位同事是個倒霉蛋，不經(jīng)意間開了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會弄糟。”

這句話迅速流傳，并擴散到世界各地。在流傳擴散的過程中，這句笑話逐漸失去它原有的局限性，演變成各種各樣的形式，其中一個最通行的形式是：“如果壞事情有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會發(fā)生，并引起最大可能的損失?！?/p>

這就是著名的“墨菲定律”。下面是墨菲定律的一些變種或推論。

人生哲學

１．別試圖教貓唱歌，這樣不但不會有結(jié)果，還會惹貓不高興?

２．別跟傻瓜吵架，不然旁人會搞不清楚，到底誰是傻瓜?

３．不要以為自己很重要，因為沒有你，太陽明天還是一樣從東方升上來?

４．笑一笑，明天未必比今天好。

５．好的開始，未必就有好結(jié)果；壞的開始，結(jié)果往往會更糟。

處世原理

６．你若幫助了一個急需用錢的朋友，他一定會記得你——在他下次急需用錢的時候。

７．有能力的——讓他做；沒能力的──教他做；做不來的──管理他。

８．你早到了，會議卻取消；你準時到，卻還要等；遲到，就是遲了。

９．你攜伴出游，越不想讓人看見，越會遇見熟人。

愛情意義

１０．你愛上的人，總以為你愛上他是因為：他使你想起你的老情人。

１１．你最后硬著頭皮寄出的情書；寄達對方的時間有多長，你反悔的時間就有多長。

生活常識

１２．東西越好，越不中用。

１３．一種產(chǎn)品保證６０天不會出故障，等于保證第６１天一定就會壞掉。

１４．東西久久都派不上用場，就可以丟掉；東西一丟掉，往往就必須要用它。

１５．你丟掉了東西時，最先去找的地方，往往也是可能找到的最后一個地方。

１６．你往往會找到不是你正想找的東西。

１７．你出去買爆米花的時候，銀幕上偏偏就出現(xiàn)了精彩鏡頭。

１８．另一排總是動的比較快；你換到另一排，你原來站的那一排，就開始動的比較快了；你站的越久，越有可能是站錯了排。

１９．一分鐘有多長？這要看你是蹲在廁所里面，還是等在廁所外面。二、二八法則1897年，意大利經(jīng)濟學家帕列托在對19世紀英國社會各階層的財富和收益統(tǒng)計分析時發(fā)現(xiàn)：80%的社會財富集中在20%的人手里，而80%的人只擁有社會財富的20%，這就是“二八法則”?！岸朔▌t”反應了一種不平衡性，但它卻在社會、經(jīng)濟及生活中無處不在。附：破窗理論等在商品營銷中，商家往往會認為所有顧客一樣重要；所有生意、每一種產(chǎn)品都必須付出相同的努力，所有機會都必須抓住。而“二八法則”恰恰指出了在原因和結(jié)果、投入和產(chǎn)出、努力和報酬之間存在這樣一種3、現(xiàn)實的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認為是不值得的，可是，一旦你被提升為領(lǐng)班或部門經(jīng)理，你就不會這樣認為了。

總結(jié)一下，值得做的工作是：符合我們的價值觀，適合我們的個性與氣質(zhì)，并能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個因素，你就要考慮換一個更合適的工作，并努力做好它。

因此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮斗目標及價值觀中挑選一種，然后為之而奮斗?！斑x擇你所愛的，愛你所選擇的”，才可能激發(fā)我們的奮斗毅力，也才可以心安理得。而對一個企業(yè)或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來完成具有一定風險和難度的工作，并在其完成時給予定時的肯定和贊揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作；讓權(quán)力欲較強的職工擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業(yè)目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。六、彼得原理管理學家勞倫斯·丁·彼得（Laurence．J．Peter），1917年牛于加拿大的范庫弗，1957年獲美國華盛頓州立大學學士學位，6年后又獲得該校教育哲學博士學位，他閱歷豐富，博學多才，著述頗豐，他的名字還被收人了《美國名人榜》、《美國科學界名人錄》和《國際名人傳記辭典》等辭書中。彼得原理（ThePeterPrinciPle）正是彼得根據(jù)千百個有關(guān)組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內(nèi)容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的?！泵恳粋€職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（PQ）為零。至于如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一。是上面的“拉動”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍采用的。彼得認為，由于彼得原理的推出，使他“無意間”創(chuàng)設(shè)了一門新的科學——層級組織學（hierarchiolgy）。該科學是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個文明結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍亨、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關(guān)，亦都受彼得原理的控制。當然，原理的假設(shè)條件是：時間足夠長，五層級組織里有足夠的階層。彼得原理被認為是同帕金森定律有聯(lián)系的。帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社會理論家，他曾仔細觀察并有趣地描述層級組織中冗員累積的現(xiàn)象。他假設(shè)，組織中的高級主管采用分化和征服的策略，故意使組織效率降低，借以提升自己的權(quán)勢，這種現(xiàn)象即帕金森所說的“爬升金字塔”。彼得認為這種理論設(shè)計是有缺陷的，他給出的解釋員工累增現(xiàn)象的原因是層級組織的高級主管真誠追求效率（雖然徒勞無功）。正如彼得原理顯示的，許多或大多數(shù)主管必已到達他們的不勝任階層。這些人無法改進現(xiàn)有的狀況，因為所有的員工已經(jīng)竭盡全力了，于是為了再增進效率，他們只好雇用更多的員工。員工的增加或許可以使效率暫時提升，但是這些新進的人員最后將因晉升過程而到達不勝任階層，于是唯一改善的方法就是再次增雇員工，再次獲得暫時的高效率，然后是另一。次逐漸歸于無效率。這樣就使組織中的人數(shù)超過了工作的實際需要。彼得原理首次公開發(fā)表于1960年9月美國聯(lián)邦出資的一次研習會上，聽眾是一群負責教育研究計劃、并剛獲晉升的項目主管，彼得認為他們多數(shù)人“只是拼命地想復制一些老掉牙了的統(tǒng)計習題”，于是引介彼得原理說明他們的困境。演說召來了敵意與嘲笑，但是彼得仍然決定以獨特的諷刺手法呈現(xiàn)彼得原理，盡管所有案例研究都經(jīng)過精確編纂，且引用的資料也都符合事實，最后定稿于1965年春完成，然后總計有16家之多的出版社無情地拒絕了該書的手稿。1966年，作者零星地在報紙上發(fā)表了幾篇述論同一主題的文章，讀者的反應異常熱烈，引得各個出版社趨之若婺鴛。正如彼得在自傳中提到的，人偶爾會在鏡中瞥見自己的身影而不能立即自我辯認，于是在不自知前就加以嘲笑一番，這樣的片刻里正好可以使人進一步認識自己，“彼得原理”扮演的正是那樣一面鏡子。七、零和游戲一個游戲無論幾個人來玩，總有輸家和贏家，贏家所贏的都是輸家所翰的，所以無論輸贏多少，正負相抵，最后游戲的總和都為零，這就是零和游戲。

零和游戲之所以受人關(guān)注，是因為人們在社會生活中處處都能找到與零和游戲雷同或類似的現(xiàn)象。我們大肆開發(fā)利用煤炭石油資源，留給后人的便越來越少；我們研究生產(chǎn)了大量的轉(zhuǎn)基因產(chǎn)品，一些新的病毒也跟著冒了出來；我們修筑了葛洲壩水利工程，白鰭豚就再也不能洄游到金沙江產(chǎn)卵了……

發(fā)展是硬道理。人類在經(jīng)歷了經(jīng)濟高速增長、科技迅猛發(fā)展、全球經(jīng)濟一體化及曰益嚴重的生態(tài)破壞、環(huán)境污染之后，可持續(xù)發(fā)展理論才逐漸浮出水面。零和游戲原理正在逐漸為“雙贏”觀念所取代，人們逐漸認識到“利己”而不“損人”才是最美好的結(jié)局。實踐證明，通過有效合作，實現(xiàn)皆大歡喜的結(jié)局是可能的。

領(lǐng)導者要善于跳出“零和”的圈子，尋找能夠?qū)崿F(xiàn)“雙贏”的機遇和突破口，防止負面影響抵消正面成績。批評下屬如何才能做到使其接受而不抵觸，發(fā)展經(jīng)濟如何才能做到不損害環(huán)境，開展競爭如何使自己勝出而不讓對方受到傷害，這些都是每一個為官者應該仔細思考的問題。

還是那句話，世上沒有現(xiàn)成的標準答案。這些企業(yè)經(jīng)營管理定律只能供我們參考和借鑒，至于什么條件下適合借鑒哪一種，回到手表定理上去，你需要自己選擇一塊戴著舒適而又走時準確的手表。八、華盛頓合作規(guī)律華盛頓合作規(guī)律說的是：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似于“三個和尚”的故事。人與人的合作不是人力的簡單相加，而是復雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每一個人的能力都為1,那么10個人的合作結(jié)果有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的物，而更像方向不同的能量，相互推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。九、酒與污水定律酒與污水定律是指，如果把一匙酒倒進一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒中，你得到的還是一桶污水。幾乎在任何組織里，都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非，傳播流言、破壞組織內(nèi)部的和諧。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果你不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其它蘋果也弄爛，“爛蘋果”的可怕之處在于它那驚人的破壞力。一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個人無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，它很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，你就應該把它拴起來。十、水桶定律一只水桶能裝多少水取決于水桶中最短的一塊木板而不是最長的那塊木板。

任何組織幾乎都有一個共同的特點，即構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，但劣勢部分卻往往決定著整個組織的水平。問題是劣勢部分是組織中一個有用的部分，你不能把它當成爛蘋果扔掉，否則，你會一點水也裝不了，可它卻讓你那些長的東西白長了!

劣勢決定優(yōu)勢，劣勢決定生死，這是市場競爭的殘酷法則。水桶定律告訴我們，領(lǐng)導者要有憂患意識，如果你個人身上某個方面是“最短的一塊”，你應該考慮盡快把它補起來；如果你所領(lǐng)導的集體中存在著“一塊最短的木板”，你一定要迅速將它做長補齊，否則，它帶給你的損失可能是毀滅性的—叫艮多時候，往往就是因為一件事沒做好而毀了所有的努力。有些人也許不知道水桶定律，但都知道“一票否決”，這是中國的“水桶”，有了它你便矢口道水桶定律是多么重要。

決策和執(zhí)行發(fā)生的機率。讓謀劃的人盡心謀劃，讓執(zhí)行的人全力執(zhí)行，讓他們都從中獲得間接而不是直接的功利，這樣我們才能把“粥”分得更好。當然，還應有必不可少的獨立的監(jiān)督。十一、蘑菇管理原理蘑菇長在陰暗的角落，得不到陽光，也沒有肥料，自生自滅，只有長到足夠高的時候才開始被人關(guān)注，可此時它自己已經(jīng)能夠接受陽光了。

蘑菇管理是大多數(shù)組織對待初入門者、初學者的一種管理方法。從傳統(tǒng)的觀念上講，“蘑菇經(jīng)歷”是一件好事，它是人才蛻殼羽化前的一種磨煉，對人的意志和耐力的培養(yǎng)有促進作用。但用發(fā)展的眼光來看，蘑菇管理有著先天的不足：一是太慢，還沒等它長高長大恐怕瘋長的野草就已經(jīng)把它蓋住了，使它沒有成長的機會；二是缺乏主動，有些本來基因較好的蘑菇，一鉆出土就碰上了石頭，因為得不到幫助，結(jié)果胎死腹中。

讓初入門者當上一段時間的“蘑菇”，可以消除他們不切實際的幻想，從而使他們更加接近現(xiàn)實，更實際、更理性地思考問題和處理問題。領(lǐng)導者應當注意的是，這一過程不可過長，時間太長便會使其消極退化乃至枯萎，須知不給陽光不給關(guān)愛不僅是任其自生自滅，而且更是對其成長的抑制。如何讓他們成功地走過生命中的這一段，盡快吸取經(jīng)驗、成熟起來，這才是領(lǐng)導者所應當考慮的。十二、錢的問題當某人告訴你：“不是錢，而是原則問題”時，十有八九就是錢的問題。

照一般的說法，金錢是價值的尺度，交換的媒介，財富的貯藏。但是這種說法忽略了它的另一面，它令人陶醉、令人瘋狂、令人激動的一面，也撇開了愛錢的心理不談。馬克思說，金錢是“人情的離心力”，就是指這一方面而言。

關(guān)于金錢的本質(zhì)、作用和功過，從古到今，人們已經(jīng)留下了無數(shù)精辟深刻的格言和妙語。我們常會看到，人們?yōu)殄X而興奮，努力賺錢，用財富的畫面挑逗自己。金錢對世界的秩序以及我們的生活產(chǎn)生的影響是巨大的、廣泛的，這種影響有時是潛在的，我們往往意識不到它的作用如此巨大，然而奇妙的是：它完全是人類自己創(chuàng)造的。致富的驅(qū)動力并不是起源于生物學上的需要，動物生活中也找不到任何相同的現(xiàn)象。它不能順應基本的目標，不能滿足根本的需求-的確，“致富”的定義就是獲得超過自己需要的東西。然而這個看起來漫無目標的驅(qū)動力卻是人類最強大的力量，人類為金錢而互相傷害，遠超過其他原因。附：一街東頭那個乞丐去摸彩票。中了五等獎，得款５０元。甚喜！這個冬天好過了，他擁有棉襖、棉褲、和棉鞋了。街西頭那個乞丐也去摸彩票。中了一等獎，得款５０萬元?？裣?！首先大宴賓客，熱鬧三天，煞是風光，耗款３千元，小意思。然后買西服、配手機、穿金戴銀，容光煥發(fā)，一掃窮氣。再次，買房子，滿街轉(zhuǎn)悠，要帶車庫的。第四，就是買車了?！跋睦碧阋耍氨捡Y”太貴，還是“桑塔納”吧！第五……第六……第七……過年的時候，街東頭那個乞丐還在到處晃悠，穿著那５０元買的“家當”；而街西頭那個乞丐卻在勞教所里，據(jù)說是因為賭博、嫖娼、吸毒、鬧事……擁有５０元，街東頭的乞丐不再受凍，自得其樂；擁有５０萬元，街西頭乞丐成了個大富翁，卻也把自己送上了死路。不懂得善用錢財?shù)娜耍€是沒錢點才安全。十三、奧卡姆剃刀定律12世紀，英國奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應當被無情地“剃除”。他主張“如無必要，勿增實體”。這就是常說的“奧卡姆剃刀”。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過數(shù)百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來越快，并早已超載原來狹窄的領(lǐng)域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進一步演化為簡單與復雜定律：把事情變復雜很簡單，把事情變簡單很復雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質(zhì)，把握主流，解決最根本的問題，尤其要順應自然，不要把事情人為地復雜化，這樣才能把事情處理好。美國政治學家威爾遜和犯罪學家凱林經(jīng)過觀察提出了“破窗理論”。如果有人打壞了一棟建筑上的一塊玻璃，又沒有及時修復，別人就可能受到某些暗示性的縱容，去打碎更多的玻璃。久而久之，這些窗戶就給人造成一種無序的感覺，在這種麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、蔓延?！捌拼袄碚摗备嗟氖菑姆缸锏男睦砣ニ伎紗栴}，但不管把“破窗理論”用在什么領(lǐng)域，角度不同，道理卻相似：環(huán)境具有強烈的暗示性和誘導性，必須及時修好“第一扇被打碎玻璃的窗戶”。推而廣之，從人與環(huán)境的關(guān)系這個角度去看，我們周圍生活中所發(fā)生的許多事情，不正是環(huán)境暗示和誘導作用的結(jié)果嗎？比如，在窗明幾凈、環(huán)境優(yōu)雅的場所，沒有人會大聲喧嘩，或“噗”地吐出一口痰來；相反，如果環(huán)境臟亂不堪，倒是時?？梢钥匆娡绿怠⒈隳?、打鬧、互罵等不文明的舉止。又比如，在公交車站，如果大家都井然有序地排隊上車，又有多少人會不顧眾人的文明舉動和鄙夷眼光而貿(mào)然插隊？與這相反，車輛尚未停穩(wěn)，猴急的人們你推我擁，爭先恐后，后來的人如果想排隊上車，恐怕也沒有耐心了。因此，環(huán)境好，不文明之舉也會有所收斂；環(huán)境不好，文明的舉動也會受到影響。人是環(huán)境的產(chǎn)物，同樣，人的行為也是環(huán)境的一部分，兩者之間是一種互動的關(guān)系。在公共場合，如果每個人都舉止優(yōu)雅、談吐文明、遵守公德，往往能夠營造出文明而富有教養(yǎng)的氛圍。千萬不要因為我們個人的粗魯、野蠻和低俗行為而形成“破窗效應”，進而給公共場所帶來無序和失去規(guī)范的感覺。從這個意義上說，我們平時一直強調(diào)的“從我做起，從身邊做起”，就不僅僅是一個空洞的口號，它決定了我們自身的一言一行對環(huán)境造成什么樣的影響。帕金森定律英國著名歷史學家諾斯古德·帕金森通過長期調(diào)查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導體系?？料＜{定律西方管理學中有一條著名的苛希納定律：如果實際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實際管理人員比最佳人員多3倍，工作時間就要多3倍，工作成本就要多6倍。250定律美國著名推銷員拉德在商戰(zhàn)中總結(jié)出了“250定律”。他認為每一位顧客身后，大體有250名親朋好友。如果您贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了250個人的好感；反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。這一定律有力地論證了“顧客就是上帝”的真諦。由此，我們可以得到如下啟示：必須認真對待身邊的每一個人，因為每一個人的身后，都有一個相對穩(wěn)定的、數(shù)量不小的群體。善待一個人，就像撥亮一盞燈，照亮一大片。達維多定律達維多定律是以英特爾公司副總裁達維多的名字命名的。他認為，一個企業(yè)要想在市場上總是占據(jù)主導地位，那么就要做到第一個開發(fā)出新產(chǎn)品，又第一個淘汰自己的老產(chǎn)品。這一定律的基點是著眼于市場開發(fā)和利益分割的成效。因為人們在市場競爭中無時無刻不在搶占先機，只有先入市場才能更容易獲取較大的份額和較高的利潤。木桶定律一個有許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在一個企業(yè)的營銷過程中，必然存在著許多相關(guān)的環(huán)節(jié)，只有找出制約企業(yè)經(jīng)濟效益提高的某一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，把這一個矛盾解決了，其它矛盾就可以迎刃而解了。a、領(lǐng)導一、素養(yǎng)藍斯登原則在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時可能會滑倒。

提出者：美國管理學家藍斯登

點評：進退有度，才不至進退維谷；寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。盧維斯定理謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。

提出者：美國心理學家h·盧維斯

點評：如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。托利得定理測驗一個人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時容納兩種相反的思想，而無礙于其處世行事。

提出者：法國社會心理學家h·m·托利得

點評：思可相反，得須相成。二、統(tǒng)御刺猬理論刺猬在天冷時彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。

點評：保持親密的重要方法，乃是保持適當?shù)木嚯x。鰷魚效應鰷魚因個體弱小而常常群居，并以強健者為自然首領(lǐng)。將一只稍強的鰷魚腦后控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動也發(fā)生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。

提出者：德國動物學家霍斯特

點評：1、下屬的悲劇總是領(lǐng)導一手造成的。2、下屬覺得最沒勁的事，是他們跟著一位最差勁的領(lǐng)導。雷鮑夫法則在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：

1、最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤

2、最重要的七個字是：你干了一件好事

3、最重要的六個字是：你的看法如何

4、最重要的五個字是：咱們一起干

5、最重要的三個字是：謝謝您

6、最重要的兩個字是：咱們

提出者：美國管理學家雷鮑夫

點評：1、最重要的四個字是：不妨試試；2、最重要的一個字是：您洛伯定理對于一個經(jīng)理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發(fā)生了什么。

提出者：美國管理學家r·洛伯

點評：如果只想讓下屬聽你的，那么當你不在身邊時他們就不知道應該聽誰的了。三、溝通斯坦納定理在哪里說得愈少，在哪里聽到的就愈多。

提出者：美國心理學家s·t·斯坦納

點評：只有很好聽取別人的，才能更好說出自己的。費斯諾定理人有兩只耳朵卻只有一張嘴巴，這意味著人應該多聽少講。

提出者：英國聯(lián)合航空公司總裁兼總經(jīng)理l·費斯諾

點評：說得過多了，說的就會成為做的障礙。牢騷效應凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里的公司要成功得多。

提出者：美國密歇根大學社會研究院

點評：1、牢騷是改變不合理現(xiàn)狀的催化劑。2、牢騷雖不總是正確的，但認真對待牢騷卻總是正確的。避雷針效應在高大建筑物頂端安裝一個金屬棒，用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連接起來，利用金屬棒的尖端放電，使云層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而保護建筑物等避免雷擊。

點評：善疏則通，能導必安四、協(xié)調(diào)氨基酸組合效應組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質(zhì)。

點評：當缺一不可時，"一"就是一切。米格-25效應前蘇聯(lián)研制的米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機的許多零部件與美國的相比都落后，但因設(shè)計者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應急反應等方面成為當時世界一流。

點評：所謂最佳整體，乃是個體的最佳組合。磨合效應新組裝的機器，通過一定時期的使用，把磨擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合。

點評：要想達到完整的契合，須雙方都作出必要的割舍。五、指導波特定理當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其余就不聽了，因為他們忙于思索論據(jù)來反駁開頭的批評。

提出者：英國行為科學家l·w·波特

點評：總盯著下屬的失誤，是一個領(lǐng)導者的最大失誤。藍斯登定律跟一位朋友一起工作，遠較在"父親"之下工作有趣得多。

提出者：美國管理學家藍斯登

點評：可敬不可親，終難敬；有權(quán)沒有威，常失權(quán)。吉爾伯特法則工作危機最確鑿的信號，是沒有人跟你說該怎樣作。

提出者：英國人力培訓專家b·吉爾伯特

點評：真正危險的事，是沒人跟你談危險。權(quán)威暗示效應一化學家稱，他將測驗一瓶臭氣的傳播速度，他打開瓶蓋15秒后，前排學生即舉手，稱自己聞到臭氣，而后排的人則陸續(xù)舉手，紛紛稱自己也已聞到，其實瓶中什么也沒有。

點評：迷信則輕信，盲目必盲從。沒走過的路。2、特色不特，優(yōu)勢無優(yōu)。古特雷定理每一處出口都是另一處的入口。

提出者：美國管理學家W·古特雷

點評：上一個目標是下一個目標的基礎(chǔ)，下一個目標是上一個目標的延續(xù)。十四、計劃列文定理那些猶豫著遲遲不能作出計劃的人，通常是因為對自己的能力沒有把握。

提出者：法國管理學家P·列文

點評：如果沒有能力去籌劃，就只有時間去后悔了。弗洛斯特法則在筑墻之前應該知道把什么圈出去，把什么圈進來。

提出者：美國思想家W·P·弗洛斯特

點評：開始就明確了界限，最終就不會作出超越界限的事來。十五、參謀波克定理只有在爭辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定。

提出者：美國莊臣公司總經(jīng)理詹姆士·波克

點評：無磨擦便無磨合，有爭論才有高論。韋奇定理即使你已有了主見，但如果有十個朋友看法和你相反，你就很難不動搖。

提出者：美國洛杉磯加州大學經(jīng)濟學家伊渥·韋奇

點評：1、未聽之時不應有成見，既聽之后不可無主見。2、不怕開始眾說紛紜，只怕最后莫衷一是。十六、決策福克蘭定律沒有必要作出決定時，就有必要不作決定。

提出者：法國管理學家D·L·?？颂m

點評：當不知如何行動時，最好的行動就是不采取任何行動。王安論斷猶豫不決固然可以免去一些作錯事的機會，但也失去了成功的機遇。

提出者：美籍華裔企業(yè)家王安博士

點評：寡斷能使好事由好變壞，果斷可將危機轉(zhuǎn)危為安。十七、執(zhí)行格瑞斯特定理杰出的策略必須加上杰出的執(zhí)行才能奏效。

提出者：美國企業(yè)家H·格瑞斯特

點評：好事干實更好，實事辦好愈實。吉德林法則把難題清清楚楚地寫出來，便已經(jīng)解決了一半。

提出者：美國通用汽車公司管理顧問查爾斯·吉德林

點評：雜亂無章的思維，不可能產(chǎn)生有條有理的行動d、調(diào)控十八、信息沃爾森法則把信息和情報放在第一位，金錢就會滾滾而來。

提出者：美國企業(yè)家s·m·沃爾森

點評：你能得到多少，往往取決于你能知道多少。塔馬拉效應塔馬拉是捷克雷達專家弗·佩赫發(fā)明的一種雷達，它與其他雷達的最大不同是不發(fā)射信號而只接收信號，故不會被敵方反雷達裝置發(fā)現(xiàn)。

點評：善藏者人不可知，能知者人無以藏。十九、監(jiān)督小池定理越是沉醉，就越是抓住眼前的東西不放。

提出者：日本管理學家小池敬

點評：自我陶醉不易清醒，自以為是不喜批評。赫勒法則當人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。

提出者：英國管理學家h·赫勒

點評：只有在相互信任的情況下，監(jiān)督才會成為動力。二十、控制橫山法則最有效并持續(xù)不斷的控制不是強制，而是觸發(fā)個人內(nèi)在的自發(fā)控制。

提出者：日本社會學家橫山寧夫

點評：有自覺性才有積極性，無自決權(quán)便無主動權(quán)。蝴蝶效應"紊亂學"研究者稱，南半球某地的一只蝴蝶偶爾扇動一下翅膀所引起的微弱氣流，幾星期后可變成席卷北半球某地的一場龍卷風。他們將這種由一個極小起因，經(jīng)過一定的時間，在其他因素的參與作用下，發(fā)展成極為巨大和復雜后果的現(xiàn)象稱為"蝴蝶效應"。

點評：善終者慎始，謹小者慎微。阿什法則承認問題是解決問題的第一步。

提出者：美國企業(yè)家m·k·阿什

點評：你愈是躲著問題，問題愈會揪住你不放。二十一、法紀洛克忠告規(guī)定應該少定，一旦定下之后，便得嚴格遵守。

提出者：英國教育家洛克

點評：簡則易循，嚴則必行。熱爐法則當人用手去碰燒熱的火爐時，就會受到"燙"的懲罰，其有以下三個特點：即時性、預警性、平等性。

點評：罪與罰能相符，法與治可相期。二十二、改革柯美雅定律世上沒有十全十美的東西，所以任何東西都有改革的余地。

提出者：美國社會心理學家m·r·柯美雅

點評：不拘于常規(guī)，才能激發(fā)出創(chuàng)造力。達維多夫定律沒有創(chuàng)新精神的人永遠也只能是一個執(zhí)行者。

提出者：前蘇聯(lián)心理學家達維多夫

點評：只有敢為人先的人，才最有資格成為真正的先驅(qū)者。自吃幼崽效應美國硅谷企業(yè)競爭十分激烈，以至于各公司都積極尋找自己的致命弱點，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看產(chǎn)品來擊敗自己的原有產(chǎn)品。有人將這種行為戲稱為"自吃幼崽"。

點評：1、自己不逼自己，別人遲早會逼你。2、敢于對過去告一個段落，才有信心掀開新的一章。二十三、創(chuàng)新舍恩定理新思想只有落到真正相信它，對它著迷的人手里才能開花結(jié)果。

提出者：美國麻省理工學院教授舍恩

點評：只有信之不疑，才能持之以恒。吉寧定理真正的錯誤是害怕犯錯誤。

提出者：美國管理學家h·吉寧

點評：不怕錯誤的人，錯誤往往也離他最遠?？ㄘ惗ɡ矸艞壥莿?chuàng)新的鑰匙。

提出者：美國電話電報公司前總經(jīng)理卡貝

點評：在未學會放棄之前，你將很難懂得什么是爭取。二十四、考評吉普林忠告將成敗同等看待。

提出者：英國作家、諾貝爾文學獎獲得者吉普林

點評：如果不明白失敗是什么，那么對成功的理解也是片面的。史華茲論斷所有"不幸事件"，都只有在我們認為它不幸的情況下，才會真正成為不幸事件。

提出者：美國管理心理學家d·克華茲

點評：若能壞中看好，終會好上加好。e、績效二十五、競爭廷克定律如果你處在第二的位置，你就總想努力去爭作第一。

提出者：英國管理學家哈羅德·廷克

點評：欲往高處走，須向高處看。魯尼恩定律賽跑時不一定快的贏，打架時不一定弱的輸。

提出者：奧地利經(jīng)濟學家r·h·魯尼恩

點評：無備，強不抵弱，出奇，弱可勝強。史密斯原則如果你不能戰(zhàn)勝他們，你就加入到他們之中去。

提出者：美國通用汽車公司前董事長r·史密斯

點評：競爭使人進步最快，合作讓人得到最多。二十六、營銷阿爾巴德定理一個企業(yè)經(jīng)營成功與否，全靠對顧客的要求了解到什么程度。

提出者：匈牙利全面質(zhì)量管理國際有限公司顧問波爾加·韋雷什·阿爾巴德

點評：看到了別人的需要，你就成功了一半；滿足了別人的需求，你就成功了全部。冰淇淋哲學賣冰淇淋必須從冬天開始，因為冬天顧客少，會逼迫你降低成本，改善服務。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不會害怕夏天的競爭。

提出者：臺灣著名企業(yè)家王永慶

點評：逆境不錯，順境更好。二十七、廣告布里特