電子商務(wù)第講

第2章電子商務(wù)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略崔健雙2/62提出問題假定您現(xiàn)在經(jīng)營一家企業(yè)，面對日益激烈的市場競爭和瞬息萬變的市場環(huán)境，企業(yè)是否應(yīng)該實(shí)施電子商務(wù)？ 企業(yè)已經(jīng)決定開展電子商務(wù)，如何才能讓其有利于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？3/62本章要點(diǎn)從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的角度出發(fā)回答上面的問題。企業(yè)實(shí)施電子商務(wù)的切入點(diǎn)在哪里？對電子商務(wù)在企業(yè)競爭戰(zhàn)略中的作用做出定位4/62目錄一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略概述二、企業(yè)總體戰(zhàn)略有哪些？三、企業(yè)競爭戰(zhàn)略有哪些？四、企業(yè)職能戰(zhàn)略有哪些？五、企業(yè)實(shí)施電子商務(wù)的切入點(diǎn)分析六、企業(yè)實(shí)施電子商務(wù)的戰(zhàn)略分析方法5/62一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略概述1．什么是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營方向和經(jīng)營活動(dòng)中所應(yīng)遵循的全局性、長遠(yuǎn)性和指導(dǎo)性的原則和規(guī)定。具有以下特點(diǎn)：是有關(guān)企業(yè)未來發(fā)展方向的決策和較長時(shí)期的愿景。是一種多層次性的決策，包括企業(yè)設(shè)想、總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略行動(dòng)方案5個(gè)層次。是一種受企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境約束的決策。企業(yè)內(nèi)部能力要不斷地適應(yīng)外部環(huán)境。是一種系統(tǒng)性決策，有明確的特定的科學(xué)決策過程。6/62中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展三步走戰(zhàn)略“老三步”：第一步81-90年，國民生產(chǎn)總值翻一番，實(shí)現(xiàn)溫飽；第二步91-2000，再翻一番，達(dá)到小康；第三步2050，再翻兩番，達(dá)到中等發(fā)達(dá)國家水平。小康社會，就是雖不富裕，但日子好過?！靶氯健保?0-10國民生產(chǎn)總值比2000年翻一番；10-20國內(nèi)生產(chǎn)總值比2000年翻兩番；20-50，基本實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化。7/62海爾戰(zhàn)略海爾發(fā)展戰(zhàn)略圖海爾發(fā)展戰(zhàn)略圖8/62名牌戰(zhàn)略（1984—1991）：實(shí)施全面質(zhì)量管理，創(chuàng)質(zhì)量名牌，只做冰箱。多元化戰(zhàn)略（1992—1998）：電冰箱電冰柜、空調(diào)洗衣機(jī)、洗碗機(jī)彩電、VCD、傳真機(jī)、電話公司...內(nèi)部實(shí)施“OEC”管理模式，即日事日畢，日清日高策略，激活“休克魚”紅星電器。國際化戰(zhàn)略（1998—2005）：本土化戰(zhàn)略，全面實(shí)施“市場鏈”流程再造。全球化品牌戰(zhàn)略（2005-）：公司全面實(shí)施人單合一T模式的管理方式，每一個(gè)企業(yè)追求的最高管理境界“人性化、自主化管理模式”。海爾戰(zhàn)略9/62四川長虹趙勇提出“三坐標(biāo)戰(zhàn)略”：產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈方向，向核心技術(shù)和關(guān)鍵品牌戰(zhàn)略延伸產(chǎn)業(yè)形態(tài)方向，朝3C融合發(fā)展，計(jì)算機(jī)、通訊、消費(fèi)電子商業(yè)模式方向，打通產(chǎn)品、內(nèi)容、服務(wù)的界限，從傳統(tǒng)離散型交易模式向連續(xù)型交易模式轉(zhuǎn)變。10/62四川長虹目前以電子電器、軍工和房地產(chǎn)三大產(chǎn)業(yè)板塊“三駕馬車”拉動(dòng)長虹向多元化轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)的：彩電、空調(diào)新興的：等離子屏、數(shù)字電視、集成電路設(shè)計(jì)、嵌入式軟件設(shè)計(jì)、工業(yè)設(shè)計(jì)、手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)、壓縮機(jī)等。收縮業(yè)務(wù)：連接器、線束業(yè)務(wù)、化工材料、EPS發(fā)泡包裝材料、空調(diào)的異形管和特種橡膠業(yè)務(wù)等。11/62討論：共同特征深謀遠(yuǎn)慮夢想綜攬全局宏觀主動(dòng)變革審時(shí)度勢

組織機(jī)構(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)人才12/62戰(zhàn)略上應(yīng)該明確的內(nèi)容——

愿景展望（Vision）——

使命任務(wù)（Mission）——

基本目標(biāo)（Goal）——具體目標(biāo)——實(shí)施方案13/62企業(yè)戰(zhàn)略的定義

企業(yè)對其自身發(fā)展所作出的全局性的長遠(yuǎn)的謀劃。14/62戰(zhàn)略意圖舉例毛全球一片紅槍桿子出政權(quán)階級斗爭為綱學(xué)習(xí)無產(chǎn)階級專政理論、抓革命促生產(chǎn)把中國建設(shè)成為世界革命的根據(jù)地鄧富裕文明的社會主義現(xiàn)代化強(qiáng)國改革開放韜光養(yǎng)晦經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心發(fā)展是硬道理把中國的事情做好15/622.企業(yè)戰(zhàn)略的類型1)總體戰(zhàn)略：把握方向。注重長遠(yuǎn)、宏觀?？煞譃檫M(jìn)攻型、防守型和綜合型。2)競爭戰(zhàn)略：把握勢。注重策略，多圍繞企業(yè)產(chǎn)品制訂經(jīng)營戰(zhàn)略，包括低成本、專一化、集中化等。3)職能戰(zhàn)略：針對企業(yè)不同職能部門制訂的市場經(jīng)營、技術(shù)開發(fā)、人員培訓(xùn)、財(cái)務(wù)與資金等戰(zhàn)略。16/623．企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程17/621.企業(yè)購并與重組2.企業(yè)一體化3.企業(yè)多元化二、企業(yè)總體戰(zhàn)略18/62企業(yè)購并與重組購并：合并與兼并統(tǒng)稱為購并。合并：兩個(gè)企業(yè)通過友好協(xié)商的方式達(dá)成兼并：通過收購被兼并企業(yè)的股票或資產(chǎn)。重組：對企業(yè)一系列業(yè)務(wù)或財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，包括收縮規(guī)模、剝離某些業(yè)務(wù)等。19/62企業(yè)兼并兼并的目的和效果：①同行兼并—加強(qiáng)市場力量，形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模，減少同行競爭；（可能導(dǎo)致壟斷）②非同行兼并—克服進(jìn)入壁壘，快速入市場；③與建新企業(yè)相比兼并成本較?。虎芸焖賹?shí)現(xiàn)多樣化經(jīng)營；20/62案例：企業(yè)購并案例

波音與麥道合并案例分析21/62購并是把雙刃劍①超值購買。溢價(jià)通常為40％～60％之間。②過度舉債。影響企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)背上負(fù)擔(dān)。③過度多樣化。很難實(shí)施有效的管理，因?yàn)楦呒壒芾碚唠y以同時(shí)具備多種業(yè)務(wù)知識。一體化后企業(yè)管理難度增加。④規(guī)模不當(dāng)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模超過某種程度后，由企業(yè)規(guī)模過大產(chǎn)生的問題甚至可能超過了從規(guī)模增加中獲得的好處。⑤創(chuàng)新能力下降。長期嚴(yán)重依賴兼并增長戰(zhàn)略的公司很難獲得創(chuàng)新優(yōu)勢。⑥消耗管理者的大量精力。被兼并企業(yè)的許多管理職位可能被兼并企業(yè)接管，導(dǎo)致人才或產(chǎn)品流失。22/62重組及其效果 重組的主要方法：①收縮規(guī)模：通常是減員或減少業(yè)務(wù)單位。②收縮范圍：剝離、變賣等方式取消一些與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)無關(guān)的業(yè)務(wù)。③杠桿購買：買主在獲得企業(yè)的所有權(quán)后會大量變賣一部分資產(chǎn)，歸還借貸，只留下可以盈利的部分，杠桿購買通常要進(jìn)行重組。杠桿購買在成熟企業(yè)較為適用。23/62企業(yè)一體化

以企業(yè)當(dāng)前活動(dòng)為核心，通過在縱向和橫向兩個(gè)方向上的擴(kuò)張來取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)增長的一種戰(zhàn)略方案。縱向一體化：向上游原料供應(yīng)和下游市場銷售兩個(gè)方向擴(kuò)張橫向一體化：向同行或相近行業(yè)擴(kuò)張。如冰箱向空調(diào)制冷，再向電視、電腦等方向發(fā)展。24/62案例

案例一：雅戈?duì)柨v向一體化戰(zhàn)略—服裝+房地產(chǎn)25/62

案例二：冀商馬勝利—石家莊造紙廠是我人生的黃埔軍校26/62企業(yè)多樣化在面臨與企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域關(guān)系不大或相去甚遠(yuǎn)，且看似有機(jī)會的情況下企業(yè)如何做？是否介入？即為多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略問題。27/62多樣化經(jīng)營帶來的好處活動(dòng)共享帶來低成本；創(chuàng)造范圍經(jīng)濟(jì)（兩種產(chǎn)品成本低于分別生產(chǎn)每種產(chǎn)品），在各個(gè)業(yè)務(wù)之間移植核心競爭力；加強(qiáng)市場力量，例如，制定市場價(jià)格或行業(yè)產(chǎn)量，壟斷的市場力量最強(qiáng)；分散風(fēng)險(xiǎn)；尋找新的增長點(diǎn)。28/62案例川商劉永好:從豬飼料大王到內(nèi)地的“王永慶”29/62不戰(zhàn)而勝分居共處協(xié)調(diào)主動(dòng)出擊威懾先發(fā)制人快速反應(yīng)直接競爭

總成本領(lǐng)先差別化集中化三、企業(yè)競爭戰(zhàn)略30/62總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的前提下，通過降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本、使自己的產(chǎn)品價(jià)格低于競爭對手，以爭取最大市場份額的競爭戰(zhàn)略。31/62降低成本的手段規(guī)?；a(chǎn)嚴(yán)格控制成本：管理、研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告、電子商務(wù)等，重點(diǎn)是管理成本。提高生產(chǎn)效率減少原材料供應(yīng)成本設(shè)計(jì)的產(chǎn)品便于生產(chǎn)產(chǎn)品系列化（分散固定成本）32/62差別化戰(zhàn)略通過一些與眾不同的手段向顧客提供具有獨(dú)特性質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)來提高競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。33/62差別化戰(zhàn)略的手段名牌高質(zhì)量產(chǎn)品功能多、美觀、款式新技術(shù)含量高售前售后服務(wù)水平高商業(yè)網(wǎng)絡(luò)豐富面向顧客特殊需要與顧客建立長期的合作聯(lián)盟等。34/62專一化戰(zhàn)略通過主攻某一特定的客戶群或某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場，來贏得市場優(yōu)勢的一種競爭戰(zhàn)略。35/62專一化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)集中使用企業(yè)資源，更好地服務(wù)特定目標(biāo)對特定市場、技術(shù)和特定顧客更了解缺點(diǎn)產(chǎn)量相對較小，而成本往往較高，影響企業(yè)的獲利能力限制了可以獲取的整體市場份額隨技術(shù)的變革或顧客需要的變化會突然消失始終面對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略者和差別化戰(zhàn)略者的威脅。36/62四、企業(yè)職能戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略37/62五、企業(yè)實(shí)施電子商務(wù)的切入點(diǎn)中國企業(yè)最缺什么？核心技術(shù)世界級品牌供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈的管理能力哪些問題可以借助電子商務(wù)來解決？38/62世界上有三類企業(yè)不知道發(fā)生了什么的企業(yè)，看著事情發(fā)生的企業(yè)，讓事情發(fā)生的企業(yè)。

——MPoter39/62MichaelE.Porter是當(dāng)今世界上競爭戰(zhàn)略和競爭力領(lǐng)域研究方面公認(rèn)的權(quán)威。三部經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》被稱為競爭戰(zhàn)略三部曲。其研究成果包括“五種競爭力量”、“三種競爭戰(zhàn)略”和“價(jià)值鏈”理論?！案偁帒?zhàn)略之父”邁克爾?波特40/62價(jià)值鏈理論企業(yè)的活動(dòng)包括基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類：基本活動(dòng)——采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、物流等輔助活動(dòng)——人力資源管理、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、技術(shù)研發(fā)、社區(qū)建設(shè)等這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。

41/62價(jià)值鏈理論企業(yè)通過對整個(gè)價(jià)值鏈的分析,放棄某些不增值或增值不大的環(huán)節(jié),重點(diǎn)培植增值環(huán)節(jié)的核心競爭力,這就是價(jià)值鏈的分解。分解出來的價(jià)值鏈有可能加入到其他相關(guān)的價(jià)值鏈中去，這就是價(jià)值鏈的整合。分解定位核心競爭力培育核心競爭力尋找相關(guān)價(jià)值鏈需求整合每個(gè)企業(yè)都是價(jià)值鏈中的一環(huán)，要有所為有所不為！42/62圖：價(jià)值鏈模型企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)研發(fā)黨政工團(tuán)物流生產(chǎn)銷售采購客服利潤利潤基本活動(dòng)輔助活動(dòng)五、企業(yè)實(shí)施電子商務(wù)的切入點(diǎn)43/62圖：電子商務(wù)與企業(yè)價(jià)值鏈(黃色部分是可切入點(diǎn))輔助活動(dòng)基本活動(dòng)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)研發(fā)黨政工團(tuán)物流生產(chǎn)銷售采購客服利潤網(wǎng)上招標(biāo)、投標(biāo)；項(xiàng)目管理技術(shù)等網(wǎng)上招聘，簡歷收集、培訓(xùn)計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)研發(fā)信息共享，產(chǎn)品化C2G庫存管理產(chǎn)品配送生產(chǎn)計(jì)劃/生產(chǎn)調(diào)度BOMB2C訂單處理B2B原料采購售后服務(wù)B2CCRM企業(yè)規(guī)章、管理措施五、企業(yè)實(shí)施電子商務(wù)的切入點(diǎn)44/621993年海默（M.Hammer）博士和詹姆斯昌佩（J.Champy）合著的《再造企業(yè)——管理革命的的宣言書》，構(gòu)造了企業(yè)再造理論的框架，成為當(dāng)代供應(yīng)鏈理論的基礎(chǔ)。理論核心：在滿足顧客的需求下，從供應(yīng)鏈所有環(huán)節(jié)上總體考慮，使總成本最低。銷售配送采購營銷制造采購配送采購營銷制造采購零售商批發(fā)商制造商制造商的制造商供應(yīng)鏈的下游供應(yīng)鏈的上游顧客供應(yīng)鏈理論“草一兔子一狼一獅子”45/62一個(gè)典型的供應(yīng)鏈例46/62供應(yīng)鏈的應(yīng)用例——減小牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)（BullwhipEffect）是企業(yè)運(yùn)作過程中需求變異放大的現(xiàn)象，是銷售商與供應(yīng)商在需求預(yù)測修正、訂貨批量決策、價(jià)格波動(dòng)、短缺博弈、庫存責(zé)任失衡和應(yīng)付環(huán)境變異等方面博弈的結(jié)果，增大了供應(yīng)商的生產(chǎn)、供應(yīng)、庫存管理和市場營銷的不穩(wěn)定性。47/62存貨IC設(shè)備與零件業(yè)IC制造業(yè)電腦配件業(yè)電腦組裝業(yè)行銷業(yè)存貨存貨存貨存貨BullwhipEffect牛鞭效應(yīng)當(dāng)供應(yīng)鏈上的各級供應(yīng)商根據(jù)下級銷售商的需求信息進(jìn)行供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會沿著供應(yīng)鏈向上傳遞，產(chǎn)生逐級放大，到達(dá)最源頭的供應(yīng)商（如總銷售商，或者該產(chǎn)品的生產(chǎn)商）時(shí)，其獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。48/62需求變化情況需求量時(shí)間實(shí)際客戶需求零售商需求分銷商需求生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)商預(yù)測需求49/62實(shí)施供應(yīng)鏈管理減小牛鞭效應(yīng)需求量時(shí)間客戶需求生產(chǎn)計(jì)劃50/62企業(yè)電子商務(wù)與供應(yīng)鏈51/62產(chǎn)品價(jià)值服務(wù)價(jià)值人員價(jià)值形象價(jià)值貨幣價(jià)格時(shí)間成本精力成本體力成本總顧客價(jià)值總顧客成本顧客讓渡價(jià)值圖:電子商務(wù)可以提高顧客讓渡價(jià)值五、企業(yè)實(shí)施電子商務(wù)的切入點(diǎn)52/62六、企業(yè)實(shí)施電子商務(wù)戰(zhàn)略分析1.電子商務(wù)對企業(yè)競爭戰(zhàn)略(低成本、差別化、集中化)的影響（1）有利于節(jié)約大量實(shí)體店的建設(shè)與管理費(fèi)用，降低庫存成本，獲得價(jià)格優(yōu)勢。（2）有利于加強(qiáng)企業(yè)與顧客的溝通，滿足差別化需求，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化定制服務(wù)。（3）大大延伸了企業(yè)提供產(chǎn)品與服務(wù)的時(shí)空。（4）打破了傳統(tǒng)行業(yè)的競爭平衡，有利于中小企業(yè)快速資源整合，產(chǎn)生跨越式發(fā)展。53/622.戰(zhàn)略分析的工具之一：SWOT競爭戰(zhàn)略分析SWOT分析是一種從不同角度分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢與劣勢、機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略分析工具六、企業(yè)實(shí)施電子商務(wù)戰(zhàn)略分析54/62SWOT矩陣：一種戰(zhàn)略分析方法Strengths-S列出優(yōu)勢Weaknesses-W列出劣勢Opportunities-O列出機(jī)會SO戰(zhàn)略利用機(jī)會發(fā)揮優(yōu)勢WO戰(zhàn)略利用機(jī)會克服劣勢Threats-T列出風(fēng)險(xiǎn)ST戰(zhàn)略增強(qiáng)優(yōu)勢避免風(fēng)險(xiǎn)WT戰(zhàn)略最小化劣勢避免風(fēng)險(xiǎn)六、企業(yè)實(shí)施電子商務(wù)戰(zhàn)略分析55/62

案例：Chrysler的SWOT矩陣Strengths-S1.1985-1987年產(chǎn)品質(zhì)量提高35%2.勞動(dòng)成本比Ford,GM低3.Gulfstream航空發(fā)動(dòng)機(jī)處于領(lǐng)先地位4.盈虧平穩(wěn)點(diǎn)從240萬輛降至150萬輛5.微面市場占有率達(dá)50%Weaknesses-W1.兼并AMC使負(fù)債率達(dá)60%2.固定資產(chǎn)占42%3.合資企業(yè)比GM，F(xiàn)ord少4.生產(chǎn)廠只限于美、加、墨西哥Opportunities-O1.美元貶值2.航空/航天工業(yè)年增長20%3.公司收入年增長5%4.銀行利率下降5.GM新車計(jì)劃遇到問題SO戰(zhàn)略1.兼并一個(gè)航空企業(yè)

(S3,O2)2.增加微面出口50% (S1,S5,O1)WO戰(zhàn)略1.建立航空/航天合資企業(yè)

(W3,O2)2.在西歐建生產(chǎn)廠

(W4,O2)Threats-T1.進(jìn)口汽車增加2.石油漲價(jià)3.Ford新建了先進(jìn)生產(chǎn)線ST戰(zhàn)略1.增加廣告投入50% (S1,S5,T1,T3)WT戰(zhàn)略六、企業(yè)實(shí)施電子商務(wù)戰(zhàn)略分析56/62戰(zhàn)略分析：SWOT分析優(yōu)勢(Strengths)

產(chǎn)品品牌聲譽(yù)如何？營銷渠道是否強(qiáng)大？對供應(yīng)商或分銷商的談價(jià)能力如何？是否具有寬的市場覆蓋面？員工素質(zhì)如何？是否有很強(qiáng)的目標(biāo)意識？企業(yè)文化支持企業(yè)目標(biāo)嗎？劣勢(Weaknesses)

企業(yè)信譽(yù)是否受到損害？產(chǎn)品線是否過時(shí)？研發(fā)能力是否下降？公司內(nèi)部協(xié)調(diào)是不是很難？組織結(jié)構(gòu)是否龐雜？企業(yè)是不是出現(xiàn)了財(cái)務(wù)危機(jī)企業(yè)定價(jià)能力是不是很弱？機(jī)會(Opportunities)行業(yè)是否處于發(fā)展期？能否推出新產(chǎn)品？是否克服了某種障礙？能否拓展新的市場？能否改善企業(yè)的定價(jià)能力？有沒有新技術(shù)可供利用？競爭對手是不是遇到了麻煩威脅(Threats)

是否出現(xiàn)了大量新的競爭者是否遇到了進(jìn)入障礙？對手是不是利用某項(xiàng)新技術(shù)是不是出現(xiàn)了某種替代品？經(jīng)營環(huán)境是否出現(xiàn)了麻煩？勞動(dòng)力成本是否不斷上升？合作伙伴是否會轉(zhuǎn)移？57/62同行競爭供應(yīng)商潛在進(jìn)入者替代品的其他企業(yè)購買者圖：五力模型（M.Port）2.戰(zhàn)略分析的工具之二：行業(yè)環(huán)境分析六、企業(yè)實(shí)施電子商務(wù)戰(zhàn)略分析58/62五力模型：資料來源:Porter,M.,StrategyandtheInternet,HarvardBusinessReview,2001.

行業(yè)里的競爭者供應(yīng)商的砍價(jià)力顧客的砍價(jià)力進(jìn)入的障礙替代品()容易進(jìn)入(-)容易被復(fù)制()很多行業(yè)里,大量競爭者進(jìn)入(+)減少渠道的談判力()權(quán)力向消費(fèi)者傾斜(-)降低轉(zhuǎn)換成本()產(chǎn)品同質(zhì)化(+)傾向價(jià)格競爭(--)市場地理空間擴(kuò)張，競爭者增多()降低可變成本,折價(jià)壓力增大(+)擴(kuò)大顧客數(shù)量(--)減少對供應(yīng)商的依賴性(=)減少差異化(