試談研發(fā)管理體系

試談研發(fā)管理體系淺談研發(fā)管理體系知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，產(chǎn)品研發(fā)的地位日益提升，自主創(chuàng)新已成為每個(gè)企業(yè)賴以生存的基本，產(chǎn)品研發(fā)成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。從具體數(shù)據(jù)上來(lái)看，80年代中期，新產(chǎn)品僅代表著企業(yè)33%的年銷售額和22%的利潤(rùn)，90年代達(dá)到企業(yè)50%的年銷售額和40%的利潤(rùn)，而當(dāng)今，則增長(zhǎng)至60%以上的年銷售額和50%以上的利潤(rùn)。如何快速高效地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，不斷獲取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，是保持企業(yè)良好的發(fā)展事態(tài)和保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重點(diǎn)。因此，中國(guó)企業(yè)在研發(fā)方面面臨著非常具體的管理挑戰(zhàn)。如何建立研發(fā)創(chuàng)新體制、如何切實(shí)提高研發(fā)管理水平，如何持續(xù)優(yōu)化研發(fā)管理模式必將是企業(yè)最先考慮的問(wèn)題。研發(fā)管理是一個(gè)完整的管理體系，從結(jié)構(gòu)上來(lái)講，主要由四個(gè)方面的內(nèi)容構(gòu)架而成：組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置，管理流程與工作流程、項(xiàng)目及管道管理（項(xiàng)目資源的優(yōu)化與篩選），績(jī)效管理。如圖1所示：在實(shí)際工作中，我們首先要明確，要建立進(jìn)行高效的研發(fā)管理，需要建立怎樣的一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)和工作團(tuán)隊(duì)，彼此之間如何進(jìn)行分工與協(xié)作，管理的層次關(guān)系是怎樣的，以及以怎樣的方式去組織每項(xiàng)研發(fā)項(xiàng)目等等。明確分工，明確責(zé)、權(quán)，是進(jìn)行工作的前提。其次，需要明確研發(fā)項(xiàng)目管理的各個(gè)階段劃分，明確工作的方式和步驟，建立工作規(guī)則和規(guī)范，建議相應(yīng)的業(yè)務(wù)制度。通過(guò)規(guī)范化的管理，建立適度的結(jié)構(gòu)化工作流程。然后，針對(duì)研發(fā)項(xiàng)目目前存在的普遍問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展情況，在不同的階段根據(jù)不同的情況和準(zhǔn)則對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行重新評(píng)估和甄選。進(jìn)行有效的管道管理和實(shí)時(shí)的監(jiān)控，避免資源的浪費(fèi)，及時(shí)將不良項(xiàng)目進(jìn)行終止或轉(zhuǎn)移。最后，不能忽視的是績(jī)效考核體系的建立，它是企業(yè)正常運(yùn)作的重要保障，是激勵(lì)企業(yè)員工提高工作效率，保持工作熱情的重要手段。針對(duì)一個(gè)先進(jìn)的，比較新的管理理念和管理方法，績(jī)效管理尤其重要。所有的研發(fā)管理必須是在研發(fā)在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行，所有的工作必須符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和研發(fā)管理戰(zhàn)略。在保證研發(fā)項(xiàng)目順利進(jìn)行的同時(shí)，項(xiàng)目管理、人員管理、資金管理、知識(shí)管理也是不可缺少的組成部分。信息技術(shù)更是進(jìn)一步提升企業(yè)管理水平的有效工具。一、研發(fā)管理戰(zhàn)略研發(fā)管理戰(zhàn)略是研發(fā)項(xiàng)目管理體系建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)和重要指導(dǎo)。在制定研發(fā)管理戰(zhàn)略時(shí)，除了要明確較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)（通常是3-5）年的研發(fā)管理戰(zhàn)略規(guī)劃之外，還需要建立研發(fā)項(xiàng)目選擇和評(píng)價(jià)的體系和標(biāo)準(zhǔn)。因此，研發(fā)管理戰(zhàn)略對(duì)于科研機(jī)構(gòu)能否選擇適合自身能力和市場(chǎng)環(huán)境的研發(fā)項(xiàng)目有重要的影響。二、流程管理體系流程管理體系是研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作和管理的手段。一個(gè)良好的流程管理體系能有效地提高項(xiàng)目運(yùn)作效率、降低項(xiàng)目成本、控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)等等。例如，通過(guò)流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化剔除冗余環(huán)節(jié)和不必要的步驟，或者將項(xiàng)目的串行流程改為并行流程等措施將提高項(xiàng)目效率，加快項(xiàng)目進(jìn)度；而通過(guò)在流程中建立適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵控制點(diǎn)可以充分地降低項(xiàng)目決策、管理和執(zhí)行等方面風(fēng)險(xiǎn)。研發(fā)項(xiàng)目管理流程管理體系的建設(shè)，應(yīng)當(dāng)涵蓋整個(gè)項(xiàng)目生命周期的主要管理要素，以保證對(duì)項(xiàng)目管理的全面和系統(tǒng)。如圖2所示：此外，為保證流程管理體系的有效運(yùn)作，研發(fā)項(xiàng)目管理流程管理體系應(yīng)當(dāng)是規(guī)范化、結(jié)構(gòu)化，以達(dá)到可管理、可控制、可衡量、易溝通、易分工和易評(píng)價(jià)的流程管理體系。三、組織資源保證研發(fā)項(xiàng)目的組織和資源保證體系是項(xiàng)目運(yùn)作和管理重要支撐，直接影響到項(xiàng)目運(yùn)作的效率、成本和質(zhì)量。尤其是項(xiàng)目的組織模式，是影響項(xiàng)目運(yùn)作效率的重要因素。研發(fā)項(xiàng)目的組織模式一般采用矩陣式模式?，F(xiàn)在比較推廣的是以矩陣式為基礎(chǔ)而衍發(fā)出來(lái)的IPD組織模式，如圖3所示：IPD的組織模式具有一定的優(yōu)點(diǎn)，如：能夠充分調(diào)動(dòng)各個(gè)部門的技術(shù)力量和物質(zhì)協(xié)助、能夠提高各個(gè)部門的分工協(xié)作、能夠更加關(guān)注整個(gè)研發(fā)流程的效率和效果等等，但同時(shí)，這種模式也存在不可忽略的缺點(diǎn)，帶來(lái)管理上的一些問(wèn)題，如：兩個(gè)系統(tǒng)之間的平衡難以處理得當(dāng)、責(zé)任的重疊容易引起部門之間的糾紛和考核的困難、渠道的增生容易引起信息的阻塞等等。因此，在應(yīng)用這種模式的時(shí)候，應(yīng)注意以下問(wèn)題：?兩個(gè)系統(tǒng)的經(jīng)理在制訂計(jì)劃時(shí)要進(jìn)行協(xié)商，對(duì)計(jì)劃的調(diào)整和人員的變動(dòng)要進(jìn)行充分溝通；?對(duì)項(xiàng)目組人員的考核應(yīng)該由兩個(gè)系統(tǒng)的經(jīng)理綜合平衡考慮，分清考核項(xiàng)目和考核權(quán)重；?費(fèi)用的核算應(yīng)按項(xiàng)目進(jìn)行歸集，按項(xiàng)目時(shí)間和任務(wù)劃分進(jìn)行成本的分?jǐn)偅?項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)研發(fā)項(xiàng)目的整個(gè)流程負(fù)責(zé);?職能部門經(jīng)理應(yīng)在資源保障和技術(shù)支持上給予充分的配合，保證研發(fā)流程的通暢性和高效性，保證項(xiàng)目開(kāi)發(fā)整個(gè)過(guò)程的質(zhì)量。四、項(xiàng)目管理與管道管理項(xiàng)目管理是使跨部門團(tuán)隊(duì)集合起來(lái)更好地行動(dòng)的關(guān)鍵。首先要有一個(gè)目標(biāo)即項(xiàng)目所要達(dá)到的效果，一旦我們將客戶的需求轉(zhuǎn)換為對(duì)產(chǎn)品的需求時(shí)，就可以制定詳細(xì)計(jì)劃。該計(jì)劃中的各部分將具體劃分為每個(gè)職能部門的工作，即這個(gè)計(jì)劃不只是研發(fā)部門的計(jì)劃，也是公司各個(gè)部門共同的計(jì)劃。一個(gè)產(chǎn)品從概念形成到上市期間會(huì)涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動(dòng)，就好象不同職能部門彼此之間是有關(guān)系的。同樣在一個(gè)項(xiàng)目中他們彼此之間的活動(dòng)也是有關(guān)聯(lián)的，所有的活動(dòng)加起來(lái)就是整個(gè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程。接下來(lái)就是活動(dòng)的時(shí)間安排了，然后對(duì)每個(gè)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算和資源的調(diào)配，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中還需要不斷地與計(jì)劃對(duì)比，對(duì)計(jì)劃進(jìn)行必要的調(diào)整，在這里必須指出PDT做出的承諾不能改變。整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行過(guò)程都需要PDT的參與，PDT在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)整個(gè)流程中自始至終是存在的。管道管理類似于多任務(wù)處理系統(tǒng)中的資源調(diào)度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務(wù)策略對(duì)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程。五、績(jī)效管理績(jī)效管理分項(xiàng)目績(jī)效和人員/部門績(jī)效。項(xiàng)目績(jī)效果評(píng)價(jià)是研發(fā)項(xiàng)目管理的重要工具，它能通過(guò)高績(jī)效項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)推廣和項(xiàng)目績(jī)效統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的變化等為研發(fā)項(xiàng)目管理體系的優(yōu)化、調(diào)整提供重要依據(jù)。人員/部門績(jī)效則可加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的服務(wù)與監(jiān)控，激發(fā)研發(fā)人員的積極性和創(chuàng)造性，提高員工的工作滿意度和成就感，從而更好地完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。研發(fā)項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)以研發(fā)管理戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，充分考慮項(xiàng)目特性、項(xiàng)目的組織模式等多方面因素。一般而言，研發(fā)項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)包括經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、人才培養(yǎng)、項(xiàng)目管理四大方面的指標(biāo)。人員/部門績(jī)效應(yīng)當(dāng)分清考核的主體，確認(rèn)考核的指標(biāo)和方法。分清縱橫兩個(gè)管理層面的考核內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)。一般來(lái)講，參與考核的主體既包括考核者，又包括被考核者，還包括考核的審批者?？蓪⑺麄兎譃樗拇箢悾礇Q策機(jī)構(gòu)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)、支撐部門和相關(guān)崗位。針對(duì)考核指標(biāo)，擬采用硬指標(biāo)與軟指標(biāo)相結(jié)合的考核指標(biāo)體系，從而盡可能地使考核指標(biāo)能夠全面、準(zhǔn)確的反映工作業(yè)績(jī)。針對(duì)研發(fā)項(xiàng)目管理，在項(xiàng)目實(shí)施階段中，設(shè)計(jì)階段對(duì)成本的影響最大。產(chǎn)品成本的絕大部分在設(shè)計(jì)階段就已基本確定。設(shè)計(jì)者的思想、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)所反映的思維方式、擬選用的材料，決定了產(chǎn)品成本中占最大部分的物料成本，甚至生產(chǎn)方式。能否降低產(chǎn)品成本，始于設(shè)計(jì)階段，并在很大程度上取決于設(shè)計(jì)者否具備成本意識(shí)及其認(rèn)識(shí)程度。費(fèi)用管理除通過(guò)各種規(guī)范性的方法，手段來(lái)增強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目成本的控制力度外，還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)階段的技術(shù)審核。［參考文獻(xiàn)］劉常勇.《第四代研發(fā)管理》.網(wǎng)絡(luò)《研發(fā)項(xiàng)目管理（東進(jìn)技術(shù)）》.網(wǎng)絡(luò)《IPD操作細(xì)則》.網(wǎng)絡(luò)高征鎧.北京科技大學(xué)煉鐵研究所.《產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的一體化管理》.網(wǎng)楊發(fā)明博士.《研發(fā)技術(shù)人員的管理》.網(wǎng)絡(luò)王家相.《集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）初探》.E-work陳秋霖.IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部.《產(chǎn)品創(chuàng)新與技術(shù)研發(fā)管理》.郭富才.漢捷咨詢.《企業(yè)研發(fā)人員如何獲得高價(jià)值的市場(chǎng)需求》.胡衛(wèi)紅.思捷達(dá)咨詢.《IPD如何解決產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的典型問(wèn)題》.陳玉貞.臺(tái)灣國(guó)立中山大學(xué)人力資源管理研究所.《科技業(yè)研發(fā)部門人力資源管理實(shí)務(wù)之研究》.研發(fā)作為創(chuàng)造性的活動(dòng)，如何評(píng)價(jià)和考核研發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效？研發(fā)人力資源管理有何特點(diǎn)？研發(fā)不同職位的任職資格是什么？如何作好研發(fā)人員的招聘和激勵(lì)？這些都是研發(fā)管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。本課程在對(duì)人力資源和人力資源管理的基本概念做出明確闡述的基礎(chǔ)上，著重培訓(xùn)學(xué)員的實(shí)施能力，針對(duì)于研發(fā)人力資源管理人員圍繞研發(fā)工作流程、研發(fā)組織架構(gòu)、研發(fā)招聘面試技巧、研發(fā)部門評(píng)價(jià)與考核、研發(fā)任職資格及職位評(píng)估、薪酬管理等主要環(huán)節(jié)的操作及容易出現(xiàn)的誤區(qū)和問(wèn)題做重點(diǎn)講解，介紹研發(fā)主要的人力資源管理方法論及流程、研發(fā)主管的實(shí)用工作方法和技巧，包括績(jī)效管理、薪酬管理、任職資格管理、任職資格與績(jī)效、薪酬之間的辨證關(guān)系等的工作方法。開(kāi)發(fā)部門通過(guò)提高部門效率和優(yōu)化流程已經(jīng)有效性的減少了研發(fā)投入上的浪費(fèi)。研發(fā)人員比以前更接近市場(chǎng)，更注意使研發(fā)工作與公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。盡管如此，很多公司的高層仍然經(jīng)常感到疑惑一一“為什么公司的研發(fā)預(yù)算還在持續(xù)上升？公司是否真的從研發(fā)投入中得到了所期望的回報(bào)？研發(fā)主管們感到肩上的壓力巨大。主流新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式介紹及比較海之力研發(fā)管理咨詢高級(jí)顧問(wèn)Mark.zhou1、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理知識(shí)體系介紹自從熊彼特1912年提出創(chuàng)新理論以來(lái)，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)管理體系已經(jīng)經(jīng)歷了以下的五個(gè)主要階段：50年代的創(chuàng)新理論分析研究及技術(shù)創(chuàng)新理論的創(chuàng)立階段；70年代的技術(shù)創(chuàng)新理論系統(tǒng)開(kāi)發(fā)階段；80年代的技術(shù)創(chuàng)新理論綜合化、專門化研究階段到90年代的商業(yè)價(jià)值的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段以及21世紀(jì)以來(lái)的基于盈利模式、顧客價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值導(dǎo)向的產(chǎn)品管理階段。我國(guó)理論界和研究機(jī)構(gòu)自20世紀(jì)80年代以來(lái)，在研究與開(kāi)發(fā)管理、技術(shù)創(chuàng)新等學(xué)科領(lǐng)域也進(jìn)行了努力的探索：以清華大學(xué)傅家驥教授、浙江大學(xué)馬慶國(guó)教授為代表，研究并提出了產(chǎn)品功能成本優(yōu)化理論和產(chǎn)品創(chuàng)意激發(fā)方法，浙江大學(xué)許慶瑞教授系統(tǒng)地研究了關(guān)于產(chǎn)品創(chuàng)新的研究與發(fā)展管理問(wèn)題，學(xué)者胡樹(shù)華、萬(wàn)君康教授借鑒生命科學(xué)的結(jié)果，提出了產(chǎn)品創(chuàng)新的生物學(xué)原理，哈爾濱工程大學(xué)劉希宋教授主導(dǎo)了企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新(開(kāi)發(fā))戰(zhàn)略選擇的系統(tǒng)研究，復(fù)旦大學(xué)項(xiàng)保華教授在企業(yè)戰(zhàn)略與決策行為、變革管理等領(lǐng)域的研究成果對(duì)研發(fā)管理亦有重要的參考價(jià)值，海之力研發(fā)管理研究中心在研發(fā)管理體系、盈利模式、產(chǎn)品管理與產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品需求分析和研發(fā)績(jī)效管理等方面也有許多重要的成果，進(jìn)行了深入而系統(tǒng)的研究。本文簡(jiǎn)單地對(duì)當(dāng)前幾種主流新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理體系作一介紹，以供企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品管理的同仁開(kāi)拓視野、啟發(fā)思維，希望能起到拋磚引玉的作用。以項(xiàng)目管理的職能式開(kāi)發(fā)這是企業(yè)通常采用的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，總經(jīng)理或市場(chǎng)部門確定新產(chǎn)品創(chuàng)意和決定是否立項(xiàng)，研發(fā)/技術(shù)部門負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、測(cè)試，形成產(chǎn)品樣機(jī)或服務(wù)方案，再轉(zhuǎn)由生產(chǎn)部門批量制造，市場(chǎng)部門負(fù)責(zé)銷售，客戶服務(wù)部門提供售后服務(wù)。各職能部門只負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的某一階段內(nèi)容，并且制定本部門的業(yè)務(wù)操作流程，雖然有項(xiàng)目經(jīng)理或形式上的項(xiàng)目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，但他們并不對(duì)產(chǎn)品的最終市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)。在這樣的管理體系下，關(guān)注的是各個(gè)部門的縱向管理，對(duì)盈利模式、產(chǎn)品概念、研、產(chǎn)、供、銷一條龍的橫向關(guān)系缺乏管理，使得產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程缺乏關(guān)注，很少有人全面地來(lái)看待產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值、產(chǎn)品戰(zhàn)略、開(kāi)發(fā)方式和營(yíng)銷組合，往往在不窺全貌的情況下做出新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)決策，職能部門負(fù)責(zé)人只關(guān)心如何順利地把產(chǎn)品交給下一個(gè)環(huán)節(jié)，經(jīng)常抱怨上一個(gè)環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量，公司高層要進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)、溝通和決策工作。在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，特別是有多個(gè)產(chǎn)品在同時(shí)開(kāi)發(fā)時(shí)，總經(jīng)理往往會(huì)顧此失彼忙于“救火”，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和內(nèi)部管理的細(xì)節(jié)上決策。PACE:產(chǎn)品及周期優(yōu)化法1、PACE的基本思想（1）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是由決策流程來(lái)推動(dòng)的，是一個(gè)可以管理、可以改善的流程，并非只有靠天才和運(yùn)氣。（2）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程需加以定義和實(shí)施，以保證企業(yè)相關(guān)人員都能有共同的認(rèn)識(shí)，知道如何協(xié)調(diào)和配合。（3）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一個(gè)分四個(gè)層次和三級(jí)進(jìn)度表的結(jié)構(gòu)化流程，需納入一個(gè)邏輯流程框架中，認(rèn)為問(wèn)題必須通過(guò)綜合的方法來(lái)解決，孤立而零散的改進(jìn)方式是不可取的。（4）在4個(gè)流程演進(jìn)的每個(gè)階段都需要按部就班，將下一階段的某一要素過(guò)早地引入到現(xiàn)階段毫無(wú)意義，就如同給一輛自行車加上渦輪增壓器一樣，無(wú)助于速度的提高，反而增加了重量。（5）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)需在一個(gè)公共決策流程中予以管理，高層管理者的管理重心就是決策和均衡開(kāi)發(fā)進(jìn)程的關(guān)鍵點(diǎn)。（6）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目小組與管理高層需建立新的組織模型（核心小組法），產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有一位經(jīng)授權(quán)的產(chǎn)品經(jīng)理和若干跨職能的成員，管理高層轉(zhuǎn)為產(chǎn)品審批/管理委員會(huì)。（7）強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)手段及自動(dòng)化開(kāi)發(fā)工具必須有起支持作用的基礎(chǔ)設(shè)施才能發(fā)揮效力，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的改進(jìn)，不能依賴被譽(yù)為“銀彈”的設(shè)計(jì)手段和自動(dòng)化開(kāi)發(fā)工具。2、PACE的代表著作PACE的創(chuàng)始人之一MichaelE.McGrath還認(rèn)為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是21世紀(jì)的商業(yè)主戰(zhàn)場(chǎng)，今后將是“研發(fā)生產(chǎn)率年代”，即新產(chǎn)品是可以批量開(kāi)發(fā)出來(lái)的，公司將更多地關(guān)注新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的資源管理、項(xiàng)目管理、技術(shù)管理與產(chǎn)品戰(zhàn)略。3、PACE的主要核心內(nèi)容PACE認(rèn)為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)要關(guān)注七個(gè)核心要素，包括階段評(píng)審決策、建立跨職能的核心小組、采用結(jié)構(gòu)化的開(kāi)發(fā)流程、運(yùn)用各種開(kāi)發(fā)工具和技術(shù)，此外還要建立產(chǎn)品戰(zhàn)略、進(jìn)行技術(shù)管理、對(duì)多個(gè)產(chǎn)品及資源的投入進(jìn)行管道管理。IPD：集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)1、IPD的基本思想（1）新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)投資決策。IPD強(qiáng)調(diào)要對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開(kāi)發(fā)過(guò)程設(shè)置檢查點(diǎn)，通過(guò)階段性評(píng)審來(lái)決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停還是改變方向。（2）基于市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場(chǎng)需求作為流程的第一步，開(kāi)始就把事情做正確。（3）跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT：ProductDevelopmentTeam），通過(guò)有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的目的。（4）異步開(kāi)發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過(guò)嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把原來(lái)的許多后續(xù)活動(dòng)提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。（6）結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的相對(duì)不確定性，要求開(kāi)發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化（隨意性、無(wú)標(biāo)準(zhǔn)）與過(guò)于結(jié)構(gòu)化（官僚主義、緩慢）之間找到平衡。2、IPD的代表案例IPD沒(méi)有專門的論著，國(guó)人所熟知的是IBM公司為華為所做的咨詢案例。（華為公司從1998年開(kāi)始自己摸索PACE知識(shí)不成功后，與IBM公司達(dá)成合作協(xié)議，由IBM指導(dǎo)建立IPD體系，采用先僵化、再固化、最后優(yōu)化的推進(jìn)模式，到2003年基本完成，并成為其核心能力之一。3、IPD的主要核心內(nèi)容IPD認(rèn)為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)也要關(guān)注七個(gè)要素，與PACE的略有不同，包括異步開(kāi)發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊、跨部門團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化流程、項(xiàng)目和管道管理、客戶需求分析（$APPEALS）、優(yōu)化投資組合、管理的衡量指標(biāo)。此外IPD還認(rèn)為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)需要重視，包括業(yè)務(wù)決策評(píng)審、技術(shù)評(píng)審、發(fā)布階段和生命周期階段的工作，以及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）中各角色職責(zé)的定義。SGS:門徑管理系統(tǒng)SGS（Stage-GateSytem）門徑管理系統(tǒng)，由RobertG.Cooper于20世紀(jì)80年代創(chuàng)立，并應(yīng)用于美國(guó)、歐洲、日本的企業(yè)指導(dǎo)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。（Cooper：長(zhǎng)期致力于產(chǎn)品創(chuàng)新（開(kāi)發(fā)）管理研究，尤其是實(shí)證研究，他認(rèn)為通過(guò)廣泛調(diào)查和統(tǒng)計(jì)分析，可以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新（開(kāi)發(fā)）規(guī)律，它的許多實(shí)證研究報(bào)告成為理論界和企業(yè)界進(jìn)行新產(chǎn)品成敗分析的重要依據(jù)）1、SGS的基本思想：（1）把項(xiàng)目做正確一一聽(tīng)取消費(fèi)者的意見(jiàn)，做好必要的前期準(zhǔn)備工作，采用跨職能的工作團(tuán)隊(duì)（2）做正確的項(xiàng)目一一進(jìn)行嚴(yán)格的項(xiàng)目篩選和組合管理2、SGS的代表著作：Cooper教授在其著作《新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程管理》（WinningatNewProduct：AcceleratingtheProcefromIdeatoLaunch）中詳細(xì)介紹了門徑管理系統(tǒng)的各個(gè)方面，并提供了大量的調(diào)查研究結(jié)果。3、SGS的主要核心內(nèi)容新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程一一門徑管理流程，其模型如下圖:SGS重視尋求突破性的新產(chǎn)品構(gòu)思和產(chǎn)品概念，認(rèn)為一個(gè)良好的新產(chǎn)品創(chuàng)意將有助于企業(yè)獲得更好的市場(chǎng)表現(xiàn)從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在立項(xiàng)前做仔細(xì)的分析和研究，多花功夫是非常有價(jià)值的，所以把研究重心從具體的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)層面提升到產(chǎn)品價(jià)值層面。SGS非常關(guān)注有效的入口決策和組合化管理，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的每個(gè)階段都要進(jìn)行生/殺決策，以杜絕沒(méi)有價(jià)值的產(chǎn)品浪費(fèi)更多資源，此外還需要進(jìn)行多個(gè)產(chǎn)品的優(yōu)先級(jí)排序，發(fā)揮企業(yè)資源的組合優(yōu)勢(shì)。SGS同時(shí)強(qiáng)調(diào)投放市場(chǎng)前的營(yíng)銷工作，產(chǎn)品的價(jià)值最終通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷來(lái)實(shí)現(xiàn)，因此從開(kāi)發(fā)的最初階段就應(yīng)該考慮如何營(yíng)銷，在開(kāi)發(fā)完成前完成市場(chǎng)分析、制定產(chǎn)品目標(biāo)、定位核心戰(zhàn)略和完善營(yíng)銷方案。SGS建議企業(yè)制定產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)而言，持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)在不斷推出成功的新產(chǎn)品，制定有遠(yuǎn)見(jiàn)的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略和產(chǎn)品規(guī)劃將有助于每個(gè)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和決策。PVM:產(chǎn)品價(jià)值管理模式產(chǎn)品價(jià)值管理（PVM）的思想是基于盈利模式、D.Lehmann和Crawford的《ProductManagement》，以及SGS門徑管理系統(tǒng)，于2002年創(chuàng)立的最新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品管理模式，在歐洲、美國(guó)、日本被許多中小企業(yè)及全球知名品牌企業(yè)所采用，PVM詳細(xì)介紹了盈利模式及其設(shè)計(jì)方法，以顧客、需求和市場(chǎng)為焦點(diǎn)，以競(jìng)爭(zhēng)和利潤(rùn)為導(dǎo)向，從企業(yè)愿景、戰(zhàn)略落實(shí)到產(chǎn)品規(guī)劃，圍繞產(chǎn)品管理和產(chǎn)品生命周期軸線，討論了新產(chǎn)品從概念構(gòu)思到商業(yè)化的整個(gè)過(guò)程，強(qiáng)調(diào)基于商業(yè)模式的價(jià)值鏈和價(jià)值流分析，合理的戰(zhàn)略與嚴(yán)密的評(píng)價(jià)程序是產(chǎn)品創(chuàng)新（開(kāi)發(fā)）的可靠保證。1、PVM的基本思想:（1）做正確的事一一戰(zhàn)略決定方向，模式?jīng)Q定績(jī)效，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品管理（2）正確地做事流程決定方法，關(guān)注產(chǎn)品需求分析、產(chǎn)品策劃、技術(shù)開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷組合管理（3）正確地做成正確的事一一能力決定成敗，認(rèn)為項(xiàng)目管理是成功的保證2、PVM的主要核心內(nèi)容：（1）PVM十分重視盈利模式和價(jià)值鏈分析，認(rèn)為“成功基于優(yōu)秀的組織，卓越源于非凡的盈利模式”。強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品管理，把研究重心從具體的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)層面提升到產(chǎn)品價(jià)值和戰(zhàn)略層面。（2）PVM也認(rèn)為需要有效的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程入口管理和決策評(píng)審，把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程和市場(chǎng)管理流程有機(jī)地融合在一起，以減少?zèng)]有價(jià)值的產(chǎn)品浪費(fèi)有限的企業(yè)資源。（3）PVM突出產(chǎn)品需求分析、產(chǎn)品概念和營(yíng)銷組合的協(xié)調(diào)，以實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值，發(fā)揮企業(yè)資源的組合優(yōu)勢(shì)。（4）PVM強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理對(duì)于產(chǎn)品研發(fā)的核心作用，主張產(chǎn)品管理實(shí)行產(chǎn)品經(jīng)理制。（5）PVM關(guān)注技術(shù)開(kāi)發(fā)平臺(tái)建設(shè)、核心技術(shù)開(kāi)發(fā)和成本價(jià)值工程，認(rèn)為系統(tǒng)化的思維方式是改善研發(fā)績(jī)效的正確途徑而非KPI+BSC。（6）PVM同時(shí)認(rèn)為企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，倡導(dǎo)R&D策略聯(lián)盟，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)將轉(zhuǎn)向產(chǎn)品管理的競(jìng)爭(zhēng)。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理四種知識(shí)體系的比較新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的職能式管理已不適用于3C環(huán)境下的大多數(shù)企業(yè)，因此下面只對(duì)四種優(yōu)秀的知識(shí)體系進(jìn)行比較。1、共同點(diǎn)：四種知識(shí)體系都強(qiáng)調(diào)按一種標(biāo)準(zhǔn)的方法來(lái)劃分產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的各個(gè)階段，以便準(zhǔn)確地管理開(kāi)發(fā)進(jìn)程，概括而言即創(chuàng)意（發(fā)現(xiàn)/概念、計(jì)劃）、開(kāi)發(fā)（設(shè)計(jì)與測(cè)試）、上市（市場(chǎng)驗(yàn)證、發(fā)布、生命周期管理）三個(gè)基本過(guò)程。都強(qiáng)調(diào)利用跨職能部門的團(tuán)隊(duì)通過(guò)溝通、協(xié)調(diào)和決策，管理和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，以便在一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)充分考慮到市場(chǎng)效用、生產(chǎn)可行性、可服務(wù)性、質(zhì)量及財(cái)務(wù)指標(biāo)等重要因素，將一些工作并行處理以提高效率。都強(qiáng)調(diào)對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各階段進(jìn)行決策（中止、暫停、推遲、重做上一階段工作），以控制資源投入的節(jié)奏和風(fēng)險(xiǎn)，杜絕無(wú)謂的浪費(fèi)。都強(qiáng)調(diào)多個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)的組合管理（PACE稱為管道管理，PVM稱為戰(zhàn)略協(xié)同），從公司層面建立多個(gè)產(chǎn)品的優(yōu)先級(jí)別，以匹配、協(xié)調(diào)公司資源，均衡外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)與企業(yè)內(nèi)部能力間的矛盾。2、特性：3、適用性：PACE:適用于新產(chǎn)品市場(chǎng)需求比較明確的企業(yè)，可以著力提升開(kāi)發(fā)過(guò)程管理的能力。IPD:適用于技術(shù)復(fù)雜度較高、管理能力相對(duì)成熟的企業(yè)，可以創(chuàng)建全面的體系競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。SGS:適用于新產(chǎn)品技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較大、產(chǎn)品更新較快的企業(yè)，以靈活的市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)來(lái)牽引新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。PVM:適用于較難實(shí)現(xiàn)差異化、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的中小型企業(yè)和創(chuàng)新型科技企業(yè)，在解決問(wèn)題的同時(shí)形成有核心優(yōu)勢(shì)的研發(fā)管理體系和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。附錄：不同時(shí)代的研發(fā)管理特性比較表不同時(shí)代研發(fā)管理的特性新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的工作程序企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的過(guò)程，并沒(méi)有固定的模式或統(tǒng)一的程序。但一般的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)都是可以分階段、分步驟的，全部的工作程序如下。1、新產(chǎn)品構(gòu)思。構(gòu)思不是憑空瞎想，而是有創(chuàng)造性的思維活動(dòng)。新產(chǎn)品構(gòu)思實(shí)際上包括了兩個(gè)方面的思維活動(dòng)：一、是根據(jù)得到的各種信息，發(fā)揮人的想象力，提出初步設(shè)想的線索；二、是考慮到市場(chǎng)需要什么樣的產(chǎn)品及其發(fā)展趨勢(shì)，提出具體產(chǎn)品設(shè)想方案，可以說(shuō)，產(chǎn)品構(gòu)思是把住處與人的創(chuàng)造力結(jié)合起來(lái)的結(jié)果。（1）要非常奇特，創(chuàng)造性的思維，就需要有點(diǎn)異想天開(kāi)。富有想象力的構(gòu)思，才會(huì)形成具有生命力的新產(chǎn)品。（2）構(gòu)思要盡可能接近于可行，包括技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上的可行性。根本不能實(shí)現(xiàn)的設(shè)想，只能是一種空想。2、新產(chǎn)品篩選。從各種新產(chǎn)品設(shè)想的方案中，挑選出一部分有價(jià)值進(jìn)行分析、論證的方案，這一過(guò)程就叫篩選。篩選階段的目的不是接受或拒絕這一設(shè)想，而是在于說(shuō)明這一設(shè)想是否與企業(yè)目標(biāo)的表述相一致，是否具有足夠的實(shí)現(xiàn)性和合理性以保證有必要進(jìn)行可行性分析。篩選要努力避免兩種偏差：其一，不能把有開(kāi)發(fā)前途的產(chǎn)品設(shè)想放棄了，失去了成功的機(jī)會(huì)；其二，沒(méi)有開(kāi)發(fā)價(jià)值的產(chǎn)品設(shè)想誤選了，以致倉(cāng)促投產(chǎn)，招致失敗。3、編制新產(chǎn)品計(jì)劃書(shū)。這是在已經(jīng)選定的新產(chǎn)品設(shè)想方案的基礎(chǔ)上，具體確定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、技術(shù)性能，以及各種必要的參數(shù)。它包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的投資規(guī)模、利潤(rùn)分析及市場(chǎng)目標(biāo)；產(chǎn)品設(shè)計(jì)的各項(xiàng)技術(shù)規(guī)范與原則要求；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的方式和實(shí)施方案等等。這是制定新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃的決策性工作，是關(guān)系全局的工作，需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者與各有關(guān)方面的專業(yè)技術(shù)人員、管理人員通力合作，共同完成。這一步工作做好了，就為新產(chǎn)品的實(shí)際開(kāi)發(fā)鋪平了道路。4、產(chǎn)品設(shè)計(jì)。5、新產(chǎn)品試制。這是按照一定的技術(shù)模式實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的具體化或樣品化的過(guò)程。它包括新產(chǎn)品試制的工藝準(zhǔn)備、樣品試制和小比試制等幾個(gè)方面的工作。新產(chǎn)品試制是為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品大批量投產(chǎn)的一種準(zhǔn)備或?qū)嶒?yàn)性的工作。因而無(wú)論是工藝準(zhǔn)備、技術(shù)設(shè)施、生產(chǎn)組織，都要考慮實(shí)行大批量生產(chǎn)的可能性，否則，產(chǎn)品試制出來(lái)了，也只能成為樣品、展品，只會(huì)延誤新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。同時(shí)，新產(chǎn)品試制也是對(duì)設(shè)計(jì)方案可行性的檢驗(yàn)，一定要避免設(shè)計(jì)是一回事，而試制出來(lái)的產(chǎn)品又是另一回事。不然就會(huì)與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的目標(biāo)背道而馳，導(dǎo)致最終的失敗。6、新產(chǎn)品評(píng)定。新產(chǎn)品制出來(lái)以后，從技術(shù)經(jīng)濟(jì)上對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行全面的試驗(yàn)、檢驗(yàn)和鑒定，這是一次重要的評(píng)定工作。對(duì)產(chǎn)品的技術(shù)性能的試驗(yàn)和測(cè)試分析是不可缺少的，主要內(nèi)容包括：系統(tǒng)模擬實(shí)驗(yàn)、主要零部件功能的試驗(yàn)以及環(huán)境適應(yīng)性、可靠性與使用壽命的試驗(yàn)測(cè)試，操作、振動(dòng)、噪音的試驗(yàn)測(cè)試等。對(duì)產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)效益的評(píng)定，主要是通過(guò)對(duì)產(chǎn)品功能、成本的分析，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品投資和利潤(rùn)目標(biāo)的分析，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品社會(huì)效益的評(píng)價(jià)，來(lái)確定產(chǎn)品全面投產(chǎn)的價(jià)值和發(fā)展前途。對(duì)新產(chǎn)品的評(píng)價(jià)，實(shí)際上貫穿開(kāi)發(fā)過(guò)程的始終。這一階段的評(píng)定工作是非常重要的。它不僅有利于進(jìn)一步完善產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，消除可能存在的隱患，而且可以避免產(chǎn)品大批量投產(chǎn)后可能帶來(lái)的巨大損失。7、新產(chǎn)品試銷。試銷，實(shí)際上是在限定的市場(chǎng)范圍內(nèi)，對(duì)新產(chǎn)品的一次市場(chǎng)實(shí)驗(yàn)。通過(guò)試銷，可以實(shí)地檢查新產(chǎn)品正式投放市場(chǎng)以后，消費(fèi)者是否愿意購(gòu)買，在市場(chǎng)變化的條件下，新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)應(yīng)該采取的決策和措施。一次必要和可行的試銷，對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的作用是很明顯的；（2）可以根據(jù)不同地區(qū)進(jìn)行不同銷售因素組合的比較，根據(jù)市場(chǎng)變化趨勢(shì)，選擇最佳的組合模式或銷售策略；（3）可以根據(jù)新產(chǎn)品的市場(chǎng)“試購(gòu)率”和“再購(gòu)率”，對(duì)新產(chǎn)品正式投產(chǎn)的批量和發(fā)展規(guī)模作出進(jìn)一步的決策等等。8、商業(yè)性投產(chǎn)。這包括新產(chǎn)品的正式批量投產(chǎn)和銷售工作。在決定產(chǎn)品的商業(yè)性投產(chǎn)以前，除了要對(duì)實(shí)現(xiàn)投產(chǎn)的生產(chǎn)技術(shù)條件、資源條件進(jìn)行充分準(zhǔn)備以外，還必須對(duì)新產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間、地區(qū)、銷售渠道、銷售對(duì)象、銷售策略的配合以及銷售服務(wù)進(jìn)行全面規(guī)劃和準(zhǔn)備。這些是實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品商業(yè)性投產(chǎn)的必要條件。不具備這些必要的條件，商品性投產(chǎn)就不可能實(shí)現(xiàn)，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)就難以獲得最后的成功。關(guān)于如何加快研發(fā)進(jìn)度的討論問(wèn)題：新組建的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，未能如期完成研發(fā)任務(wù)。如何加快研發(fā)進(jìn)度？以下是5&5老總觀點(diǎn)：（整理自5&5CEO董事會(huì)）。歡迎大家一起探討，分享！對(duì)研發(fā)進(jìn)度慢的原因分析可能有技術(shù)難點(diǎn)研發(fā)管理人員缺乏產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理是關(guān)鍵。是否事先有明確的研發(fā)規(guī)劃：包括項(xiàng)目框架、模塊分解、結(jié)點(diǎn)控制、檢驗(yàn)措施、獎(jiǎng)懲辦法如何加快研發(fā)進(jìn)度必須有系統(tǒng)的研發(fā)規(guī)劃，對(duì)模塊分解、時(shí)間結(jié)點(diǎn)、檢驗(yàn)措施、獎(jiǎng)懲辦法都要有明確要求雙線管理：研發(fā)線和管理線，不能只有研發(fā)線。引入內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，可學(xué)習(xí)華為同一個(gè)項(xiàng)目多個(gè)項(xiàng)目組內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的形式推進(jìn)，但要考慮公司的承受力。組織模式可以考慮：懂管理的研發(fā)經(jīng)理+多方面技術(shù)人才+質(zhì)檢專家顧問(wèn)的模式需要時(shí)可以考慮封閉式的研發(fā)攻關(guān)需要設(shè)立專門的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，好的項(xiàng)目經(jīng)理非常關(guān)鍵。項(xiàng)目獎(jiǎng)金做激勵(lì)：可以一次性發(fā)放，如果項(xiàng)目周期長(zhǎng)，最好按結(jié)點(diǎn)發(fā)，大頭放在最后?？傮w獎(jiǎng)金可占研發(fā)項(xiàng)目投資的10%?？梢砸笱邪l(fā)人員定期寫Report。在研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的選擇方面：經(jīng)驗(yàn)比技術(shù)重要，尤其是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)。研發(fā)管理人才對(duì)技術(shù)不一定要特別精通，不用全才。技術(shù)大拿做管理問(wèn)題多。懂技術(shù)不一定會(huì)管理外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行有道理。內(nèi)行易被自己的觀念和技術(shù)束縛，在引進(jìn)人才時(shí)比較保守。如何找到好的研發(fā)經(jīng)理好人才網(wǎng)上找不來(lái)利用獵頭，同時(shí)多個(gè)合作招聘業(yè)內(nèi)公司成熟人員聘用國(guó)外退休的老專家自己培養(yǎng)研發(fā)戰(zhàn)略與管理模式目標(biāo)不同，思路、做法不同。進(jìn)度和效率是有矛盾的：如果目標(biāo)是在3~5年內(nèi)上市，研發(fā)管理需要系統(tǒng)構(gòu)建：組織結(jié)構(gòu)、流程管理、質(zhì)量管理、管理人才、技術(shù)專家等都需要?？梢越?0人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，有完整的架構(gòu)和流程，但會(huì)犧牲一些效率。如果是要在3個(gè)月內(nèi)出產(chǎn)品，打市場(chǎng)第一，那么不要人多，主要用一些招法。一些研發(fā)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)研發(fā)需要一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，不能過(guò)于樂(lè)觀，需要長(zhǎng)時(shí)間地積累。研發(fā)周期：從原型到成型，一年研發(fā)只是第一步，后續(xù)工作會(huì)涉及：生產(chǎn)工藝管理、外協(xié)管理、質(zhì)量管理等等教訓(xùn)：用產(chǎn)品帶研發(fā)團(tuán)隊(duì)是行不通的，進(jìn)度慢、投入浪費(fèi)大。對(duì)863基金申請(qǐng)的經(jīng)驗(yàn)慎重考慮。往往入不敷出，代價(jià)有精力的投入、中間人的回報(bào)、公司管理方面的后遺癥等整理自5&5CEO董事會(huì)透視企業(yè)研發(fā)管理五大誤區(qū)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，技術(shù)創(chuàng)新被視為創(chuàng)造策略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段，研發(fā)管理也被納入企業(yè)整體組織的策略構(gòu)架中。面對(duì)技術(shù)環(huán)境快速變化的中國(guó)企業(yè)，也在苦苦探索獲得具有持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的研發(fā)管理途徑。然而，在中國(guó)企業(yè)探索研發(fā)管理改善的渴望面前，一些存在的誤區(qū)在不同程度上將企業(yè)管理改善的良好動(dòng)機(jī)引入歧途。誤區(qū)之一：研發(fā)管理是研發(fā)部門的事情許多企業(yè)單純從字面上理解研發(fā)管理，認(rèn)為它只是單獨(dú)涉及研發(fā)部門的組織運(yùn)作與流程改進(jìn)的問(wèn)題，而與其他部門無(wú)關(guān)。因此，應(yīng)由研發(fā)部門自行組織討論與改善。然而，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，這種改革方式無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果。事實(shí)上，研發(fā)管理的改革一定要自上而下，因?yàn)檠邪l(fā)部門不同于企業(yè)的其他職能部門，它的走向與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關(guān)，是企業(yè)的戰(zhàn)略核心組織。轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略核心組織一定會(huì)經(jīng)歷企業(yè)文化的巨變。所以穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)層以及領(lǐng)導(dǎo)層的積極參與、支持是非常重要的?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)層的支持與鼓勵(lì)，研發(fā)管理改革是不可能取得成功的。誤區(qū)之二：研發(fā)管理改革應(yīng)立竿見(jiàn)影隨著我國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)放，許多企業(yè)日益認(rèn)識(shí)到核心技術(shù)對(duì)企業(yè)生存的重要性，研發(fā)部門受到前所未有的重視。加強(qiáng)研發(fā)管理，提高研發(fā)團(tuán)隊(duì)效率也成為企業(yè)的工作重點(diǎn)之一。然而，許多企業(yè)在進(jìn)行研發(fā)管理改革的過(guò)程中存在急燥昌進(jìn)的問(wèn)題。他們認(rèn)為，只要實(shí)行了先進(jìn)的研發(fā)管理措施，就應(yīng)該使企業(yè)的研發(fā)水平達(dá)到一個(gè)新的高度。如果在短期內(nèi)看不到明顯成效，他們就認(rèn)為是研發(fā)管理改革本身的錯(cuò)誤。實(shí)際上，研發(fā)管理改革受多種因素的影響，如企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)、相關(guān)部門的配合程度等。因此，研發(fā)管理改革成效的顯現(xiàn)應(yīng)該有一個(gè)過(guò)程，該過(guò)程的長(zhǎng)短與企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境相關(guān)。希望在短期內(nèi)改善所有問(wèn)題的想法是不切實(shí)際的，極有可能導(dǎo)致改革的失敗。誤區(qū)之三：IPD是研發(fā)管理的唯一選擇IPD-IntegratedProductDevelopment（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）作為一套先進(jìn)的研發(fā)思想和研發(fā)管理體系，正日漸被國(guó)內(nèi)企業(yè)所接受。然而，不少企業(yè)由于受到國(guó)內(nèi)成功企業(yè)的研發(fā)管理改革歷程的影響,將提升研發(fā)管理效用等同于研發(fā)流程改進(jìn),IPD于是成了唯一的解決途徑。實(shí)踐證明，這種誤導(dǎo)將會(huì)在不同程度上將企業(yè)研發(fā)管理改革引入他途,僅僅聚焦于流程改進(jìn)的IPD體系使相當(dāng)多的企業(yè)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果。對(duì)于眾多的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，研發(fā)管理中存在的許多問(wèn)題都不是IPD流程體系所能解決的。在決策過(guò)程中，首先應(yīng)是改善有關(guān)研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃和研發(fā)戰(zhàn)略具體化的過(guò)程；而在實(shí)際操作過(guò)程中，更多的重復(fù)工作不是由于缺少一個(gè)流程，而是在快速多變的環(huán)境中，管理層和操作層缺少必要的指導(dǎo)性規(guī)范，以至出現(xiàn)了大量的重復(fù)勞動(dòng)。因此，只著眼流程改善無(wú)法達(dá)到提升整體效用的目的。誤區(qū)之四：IPD是CMMI的組成部分許多企業(yè)的研發(fā)人員常常混淆IPD與CMMI，認(rèn)為由于CMMI是在CMM（軟件成熟度模型）的基礎(chǔ)上增加了集成的產(chǎn)品和過(guò)程開(kāi)發(fā)等專業(yè)領(lǐng)域，不再局限于軟件，因此CMMI比IPD范圍更大，是包括IPD的。其實(shí)，由于起源和出發(fā)點(diǎn)的不同，這兩者具有很大的區(qū)別。具體而言，首先是兩者的對(duì)象不同。IPD是一種流程管理的模式。CMMI是面向研發(fā)的，而且更多是面向軟件開(kāi)發(fā)的；其次，核心思想不同。IPD的核心思想集中體現(xiàn)為6個(gè)方面，即產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)投資、基于市場(chǎng)的創(chuàng)新、跨部門的協(xié)同、異步開(kāi)發(fā)、重用（CBB）、結(jié)構(gòu)化。而CMMI主要著眼于通過(guò)過(guò)程來(lái)保證質(zhì)量；再次，流程的結(jié)構(gòu)不同。IPD建立一個(gè)涵蓋了流程概覽、階段流程、子流程和模板的分層結(jié)構(gòu)框架，對(duì)涉及到的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)進(jìn)行合理的結(jié)構(gòu)化。CMMI是相對(duì)離散地來(lái)定義流程的。最后，人員管理不同。IPD包括了對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的考評(píng)，如對(duì)集成組合管理團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的評(píng)估。CMMI則沒(méi)有人員管理的內(nèi)容。然而，對(duì)具體流程和活動(dòng)進(jìn)行管理而言，兩者所依據(jù)的原則、方法和實(shí)踐是相通的和一致的，所以企業(yè)在優(yōu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系時(shí)，完全可以將兩者融合。誤區(qū)之五：中小企業(yè)不需要研發(fā)管理中小企業(yè)的管理者常常認(rèn)為，他們的企業(yè)從事研發(fā)工作的人員相對(duì)較少，沒(méi)有必要引AIPD模式，進(jìn)行研發(fā)管理。其實(shí)，IPD不是一套僵化的方法，它是一組思想、方法和工具的綜合體。它對(duì)傳統(tǒng)研發(fā)體系中存在的各種弊端都提出了較好的解決辦法，系統(tǒng)性強(qiáng)但不僵化，復(fù)雜但不失靈活。IPD不僅適用于大型研發(fā)機(jī)構(gòu)，而且可以根據(jù)企業(yè)規(guī)模和企業(yè)自身的特點(diǎn)進(jìn)行靈活的裁剪，使之適合企業(yè)自身的需要。中小企業(yè)在引入【PD時(shí)只要堅(jiān)持系統(tǒng)性原則，把握重點(diǎn)、由簡(jiǎn)入繁、由點(diǎn)到面的循序漸進(jìn)，同時(shí)取得企業(yè)高層的支持，一樣可以成功實(shí)施IPD。處于激烈競(jìng)爭(zhēng)中的中國(guó)企業(yè)，只有在研發(fā)管理改革中充分認(rèn)識(shí)到這些存在的誤區(qū)，以更加積極的態(tài)度、持久的恒心對(duì)待這項(xiàng)變革，才能為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造源泉和動(dòng)力。IPD怎么解決產(chǎn)品研發(fā)的典型問(wèn)題胡紅衛(wèi)文章IPD--IntegratedProductDevelopment（集成產(chǎn)品研發(fā)）是一種領(lǐng)先的、成熟的產(chǎn)品研發(fā)的管理思想和管理模式。他是根據(jù)大量成功的產(chǎn)品研發(fā)管理實(shí)踐總結(jié)出來(lái)的，并被大量實(shí)踐證實(shí)的高效的產(chǎn)品研發(fā)模式。從思捷達(dá)公司為多家企業(yè)提供IPD咨詢的實(shí)踐來(lái)看，IPD確實(shí)能非常好地解決企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面面臨的突出問(wèn)題。1、新產(chǎn)品上市后，不適合市場(chǎng)的需求，或和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)原因分析:產(chǎn)品研發(fā)是以成果為導(dǎo)向，而不是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)不對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)沒(méi)有做好客戶需求調(diào)研，或想當(dāng)然地理解客戶需求〃閉門造車〃式的產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品沒(méi)有明確的市場(chǎng)定位在研發(fā)實(shí)現(xiàn)前沒(méi)有明確定義產(chǎn)品的概念產(chǎn)品沒(méi)有特色和賣點(diǎn)IPD解決方案：基于市場(chǎng)的創(chuàng)新，確保產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)在確定項(xiàng)目任務(wù)書(shū)（charter）時(shí)就明確產(chǎn)品的目標(biāo)客戶和競(jìng)爭(zhēng)定位良好的市場(chǎng)調(diào)研，從客戶的角度來(lái)定義需求用$Appeal方法，明確產(chǎn)品對(duì)客戶的差異化價(jià)值實(shí)施需求管理流程2、產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)間（TTM）過(guò)長(zhǎng)原因分析：職能部門直接干預(yù)項(xiàng)目，或拒絕放棄對(duì)項(xiàng)目的控制，沒(méi)有形成真正的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，協(xié)調(diào)和溝通困難錯(cuò)誤沒(méi)有及時(shí)解決，而是層層放大，導(dǎo)致不斷修改，并加長(zhǎng)了產(chǎn)品測(cè)試和試生產(chǎn)的時(shí)間碰到技術(shù)難題，一時(shí)解決不了研發(fā)活動(dòng)基本上是接力式的，而不是并行的由于關(guān)鍵研發(fā)人員的離職，非常多工作需較長(zhǎng)時(shí)間才能接上來(lái)項(xiàng)目管理無(wú)效，項(xiàng)目計(jì)劃或任務(wù)得不到及