加強核心員工管理

加強核心員工管理》1.專案目的:結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,以激勵和留住核心員工為目的，對核心員工進行系統(tǒng)化、動態(tài)化管理。加強核心員工對公司的忠誠度、激發(fā)核心員工的工作投入和敬業(yè)精神,以實現創(chuàng)造和發(fā)展公司的核心技術;建立和推動公司的管理升級；開發(fā)公司客戶資源，擴大公司產品的市場占有率的目標.2.工作內容:2。1確定公司核心員工的范圍和評價辦法；2。2規(guī)范公司核心員工雇用、薪酬、培訓、晉升的基本原則和程序;建立工作分擔機制，注重以“事業(yè)留人”，最大限度地發(fā)揮核心員工團隊的作用;2。4做好人才備份工作，著重核心員工后備隊伍的培養(yǎng),從而持續(xù)、有效地支持組織戰(zhàn)略目標的實現。3.核心員工界定:3。1核心員工定義:核心員工指掌握公司核心技術、掌握企業(yè)核心業(yè)務、控制公司關鍵資源（內部資源和外部資源）、公司內部和公司外部的可替代性較小的員工。包括高中層管理者、技術骨干、核心營銷人員、高級技術工人等。3。2核心員工比率:占企業(yè)總人數的20%——25％，約130—-162人。4。 核心員工確定原則：4。1某某公司核心員工應滿足以下三個條件的員工：4。1.1是公司的優(yōu)秀員工:一般員工應滿足:連續(xù)三年年度考核排名在部門前30％，三級經理人員滿足:年度績效考核評估不應在全體三級經理排名的后10％;4。1。2是公司核心崗位的員工：見《核心崗位價值評價辦法》（即：海式評估法）和《某某電信核心崗位一覽表》。4。1。3核心員工應與崗位有較高的人崗匹配度。5。 核心員工價值識別與現狀盤點程序：依據企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展現狀，借助崗位、職位評估法確定核心員工。5。1重新評估確定崗位/職務說明書,對職位的等級和職級重新核定和劃分;5。2采取海式評估法對崗位、職位價值進行評估;評估步驟包括：一，評價該職位對企業(yè)的影響程度、職責大小、工作難度（包括解決問題的復雜性、創(chuàng)造性等）、對任職人的資格要求、可替代性（市場招聘難度、內部培養(yǎng)難度）等；二,對每個評價因素賦予不同的分數（即權重）。分數的大小視該因素在影響職位所有因素中所占的重要性而定;三,對每一因素進行分級，對每個等級給出具體的涵義定義,確定每檔所對應的分數；四,確定每個崗位、職位在每一因素項上的得分，得出每個崗位的總分；五,職位分數的排序;六,按照核心崗位比例，最終確定某某公司核心崗位.核心崗位在崗員工盤點考慮三方面:一，依據崗位職務說明書進行勝任能力和素質評估;二,績效評估；三，人崗匹配度評估；得出企業(yè)核心員工名單.5。4，核心員工后備隊伍的培養(yǎng)確定核心崗位后備人選，對部分核心崗位引入競爭機制，競聘上崗;對核心員工進行階段性評價，動態(tài)管理。6核心員工規(guī)劃6。1核心員工忠誠度和敬業(yè)精神調查。通過問卷與訪談的方式調查核心員工的主導需求滿足水平和工作滿意度；6.2核心員工稀缺性分析.通過分析外部勞動力市場的變化趨勢以及內部員工的流失情況,預測核心員工隊伍未來的發(fā)展變化與業(yè)務發(fā)展匹配的情況，明確核心員工管理重點和發(fā)展目標,制定相應的核心隊伍人才儲備計劃和后備梯隊培養(yǎng)計劃。建立“分層分類的核心員工管理”6.3。1由人力資源部對核心員工歸口管理；包括:建立核心員工檔案（員工的績效表現、能力素質、任職記錄等）；按照《核心員工價值識別與現狀盤點程序》,對核心員工進行階段性評估;6.3.2核心員工分層分類管理。按照核心員工崗位類別和重要程度劃分為初、中、高三個層級，有針對性的制訂核心員工開發(fā)和留用政策。核心員工分為四類別12等級，即技術類、研發(fā)類、管理類、生產操作類四類,每類別又分為初、中、高三個等級.具體如下：核心員工分類界定表\等級類4初級中級咼級備注管理類部門執(zhí)行層核心骨干部門規(guī)劃層/執(zhí)行層公司決策層包括:市場企劃/財務管理/人力資源管理/物資管理/生產管理研發(fā)類研發(fā)項執(zhí)行層核心骨干研發(fā)項目規(guī)劃層/執(zhí)行層研發(fā)項目評估/審核層包括：電力電子研究所研發(fā)設計崗位技術類技術類執(zhí)行層核心骨干技術類規(guī)劃層/執(zhí)行層技術類評估/審核層包括:信息技術/工藝技術/測試技術/技術管理/質量技術/客服工程師營銷類無銷售及市場開拓規(guī)劃/執(zhí)行層銷售決策層銷售工程師生產操作類關鍵工序，關鍵崗位的高級技師，骨干員工，班長無無包括:維修工（設備維修、產品維修）、測試調測（模塊測試、系統(tǒng)調試、板修板測）、質量檢驗、數沖數彎、波峰焊、噴漆、點焊等權限責任擬定權/辦理權/執(zhí)行權/操作權/改進權/建議權/報告權擬定權/監(jiān)督權/檢查權/設計權/處理權/改進權/報告權審批權/決定權/修正權相應的權限應負相應的職責合同期355限（年）7。核心員工開發(fā)與管理7.1核心員工的聘用：按照核心員工等級確定較長的核心員工合同期限；7.2核心員工激勵7.2.1把握與滿足員工內在的主導需求，注重“事業(yè)留人”。尊重員工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,為員工提供多渠道的發(fā)展空間，如技術等級提升、工作輪換、工作重新設計等，以確保員工核心能力和價值觀的實現。7。2。2核心員工的績效管理:核心員工的績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合。建立核心員工團隊分擔制，以公司的關鍵業(yè)績指標為基準，分解公司戰(zhàn)略目標,確保核心員工的績效貢獻能夠直接支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。設立績效推動委員會。核心員工的績效完成狀況作為公司主要考核指標，采取績效問責制，設立績效推動委員會,由公司績效推動委員會專職負責，歸口管理；見《某某電信績效管理辦法》.以績效為依據，核心員工的績效完成狀況與核心員工的任職、晉升、晉級、報酬待遇直接掛鉤;根據《核心員工價值識別與現狀盤點程序》對某某公司的核心員工隊伍進行動態(tài)管理，引入選拔和淘汰機制，形成能上能下，能進能出的人才環(huán)境。確保核心員工薪酬的外部競爭性和內部公平性。外部競爭性：核心員工薪酬體系設計應遵照領先性原則,以“激勵頭鳥”為基本理念,為核心員工提供極具競爭性的薪酬結構和薪酬水平；內部公平性:薪酬與績效考核結果的相結合,依據員工的績效水平對其薪酬進行動態(tài)管理，合理拉開收入差距，體現以責任、績效、能力為差別的內部公平.實現長期激勵和短期激勵的有機銜接，以不同的福利組合計劃,員工中長期薪酬支付計劃（績效獎金,項目提成，員工年金等），建立依靠利益分享機制形成對核心員工的激勵和保留。7.2。4建立合理分權和授權機制建立合理分權和授權機制，明確權限核心員工在財務、人事和業(yè)務方面的權限以達到職責清晰,責權對等.7。3核心員工培訓與開發(fā)7。3。1原則:考慮核心員工個人成長與企業(yè)發(fā)展的關聯性，使員工個人的成長規(guī)劃與企業(yè)人力資源發(fā)展目標相互匹配的原則；核心員工培訓優(yōu)先原則;核心員工作為先進技術和理念的優(yōu)先掌握者，應起到部門內輔導下屬和宣理念的領軍作用.7。3。2培訓的增值性：核心員工接受的專業(yè)培訓應滿足個人提升和公司收益兩大目的；公司的培訓投入應滿足公司項目需求，達到學以致用，學用合一的最大效用。7.4企業(yè)文化留人以企業(yè)文化留人是企業(yè)留人的最高境界。建立積極向上的企業(yè)文化體系，創(chuàng)造機會讓核心員工充分參與管理，鼓勵個人進取、平等競爭，營造一個健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、團隊合作的企業(yè)文化氛圍，促使員工和企業(yè)共同進步、共同發(fā)展確保核心員工自我價值的實現，為核心員工的發(fā)展創(chuàng)造機會，實現其事業(yè)追求。7。 5建立核心員工流失預警機制7。5。1核心員工流失預警:指對核心員工流失進行前饋控制，收集覺察導致員工流失的主要因素，及時采取防范措施，降低核心員工流失的風險。7.5。 2核心員工分類監(jiān)控:考慮公司不同階段戰(zhàn)略的需要和不同崗位的核心員工對公司的價值貢獻的大小，確定核心員工監(jiān)控力度.依據核心員工類別和市場人才供給狀況，對價值貢獻大市場稀缺的核心員工加大監(jiān)測力度，重點預警，降低人事風險7.5。 3按照員工流動規(guī)律，對服務公司三個月、一年和2—4年的核心員工重點監(jiān)控。服務公司三月和一年期間的員工處于對公司的認可期，屬流失高峰期；服務公司2-4年的員工，因對工作因熟悉而產生的卷怠，或公司內部晉升通道不順暢，無法滿足核心員工的主導需求等，尤其是核心員工的流動率加大。8。 對于公司的核心員工，有下列情況之一的，應取消其核心員工待遇：A。 不能全面履行崗位職責；B。 不服從工作安排，消極怠工；C。 玩忽職守，發(fā)生重大事故的；D。 違法違紀的；E。 違背公司的管理制度而造成較嚴重后果的；F。 工作問題長期得不到改善和提升嚴重影響公司發(fā)展的；G。 其他情況:由績效推動委員會認定的附表：某某電信核心崗位一覽表》部門編碼二級部門三級部門LJU/亠岡位等級LJU/亠岡位名稱教育