供應(yīng)鏈管理調(diào)研報(bào)告

供應(yīng)鏈管理調(diào)研報(bào)告

供給鏈治理調(diào)研報(bào)告1

今日的供給鏈試驗(yàn)中，我扮演的是分銷(xiāo)商的角色，詳細(xì)到職責(zé)，我則是分銷(xiāo)經(jīng)理并且兼任和上游制造商聯(lián)系的物資選購(gòu)員和信息收集員。對(duì)于本次的供給鏈模擬試驗(yàn)，我主要有以下幾點(diǎn)感受。

首先是說(shuō)一下自己對(duì)自己崗位的看法：

開(kāi)頭試驗(yàn)時(shí)，我擔(dān)當(dāng)?shù)氖墙?jīng)理的角色，主要是協(xié)調(diào)大家的意見(jiàn)和看法，做出較好的決策，同時(shí)合理安排人員崗位，做到各個(gè)環(huán)節(jié)都有條不紊。在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，由于人數(shù)有限，我兼任了和上游制造商聯(lián)系的物資選購(gòu)員和信息收集員。

為了能夠盡可能地在制造商那里獲得低價(jià)的`貨物，我實(shí)行了這樣的措施：

1、試運(yùn)行期間：我們和制造商二達(dá)成了肯定的口頭協(xié)議，主要從制造商二那里購(gòu)置產(chǎn)品，并且由于量大且合作關(guān)系穩(wěn)定，我們的買(mǎi)價(jià)要低于批發(fā)商二購(gòu)入的價(jià)格，因而在售出時(shí)我們有更好的利潤(rùn)和價(jià)格下調(diào)優(yōu)勢(shì)。與此同時(shí)，我們也嚴(yán)格監(jiān)掌握造商一的售出價(jià)格，發(fā)覺(jué)其售價(jià)低時(shí)準(zhǔn)時(shí)向制造商二反響，迫使制造商二作出降價(jià)調(diào)整或讓其從原料處爭(zhēng)取低價(jià)。

2、正式運(yùn)營(yíng)期間：由于上游制造商聯(lián)盟并分工生產(chǎn)造成局部產(chǎn)品的市場(chǎng)壟斷，市價(jià)比正常要高出2~3倍，而下游零售的出價(jià)卻還是市價(jià)，這造成了批發(fā)商的被動(dòng)。我們和批發(fā)商二共同抵抗購(gòu)置制造商的貨物，從而造成了肯定時(shí)間內(nèi)的供給鏈癱瘓。最終在政府的宏觀調(diào)控下，產(chǎn)業(yè)鏈恢復(fù)，制造商也被迫降價(jià)銷(xiāo)售，制造商之間的可能的同盟關(guān)系也被干擾或打斷，市場(chǎng)恢復(fù)了競(jìng)爭(zhēng)。從今，我主要負(fù)責(zé)和零售的負(fù)責(zé)人做信息交換，準(zhǔn)時(shí)獵取客戶(hù)需求，逐單訂購(gòu)并預(yù)購(gòu)少量產(chǎn)品，這樣不僅可以準(zhǔn)時(shí)滿(mǎn)意零售商需求，庫(kù)存囤積也很少。

其次說(shuō)一下自己對(duì)供給鏈模擬試驗(yàn)本身的想法：

1、試驗(yàn)?zāi)Ｐ头治觯?/p>

此次模擬試驗(yàn)的模型和現(xiàn)實(shí)中的供給鏈有以下幾個(gè)共同點(diǎn)：

a）供給鏈都是原料商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商以及消費(fèi)者組成。

b）每個(gè)供給鏈環(huán)節(jié)只和其上游和下游進(jìn)展交易。

c）分銷(xiāo)商和局部制造商和銷(xiāo)售商達(dá)成同盟，共同的利益最大化。

2、試驗(yàn)?zāi)Ｐ透牧迹?/p>

a）政府宏觀調(diào)控：每個(gè)環(huán)節(jié)有完善的稅收體制。對(duì)庫(kù)存囤積、市場(chǎng)壟斷都應(yīng)有監(jiān)視和管制。

b）各環(huán)節(jié)人員數(shù)量：營(yíng)銷(xiāo)鏈只有獨(dú)家原料商，這直接導(dǎo)致供給商在整個(gè)鏈上的壟斷優(yōu)勢(shì)。2家制造商，2家分銷(xiāo)商，2家零售商的設(shè)置卻使得每個(gè)環(huán)節(jié)之間的競(jìng)爭(zhēng)特別劇烈，甚至消失惡性競(jìng)爭(zhēng)。這不僅僅是1與2的區(qū)分，而是壟斷與自由競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)分。原料供給商和消費(fèi)者最好也都變成2個(gè)，形成整條鏈上都有競(jìng)爭(zhēng)。

c）各環(huán)節(jié)資金設(shè)置：可以考慮到供給鏈不同級(jí)別的差異，發(fā)放初始資金，如制造商的資金應(yīng)多些。

d）特別因素：試驗(yàn)中同學(xué)間私下的關(guān)系還是會(huì)影響到局部決策。試驗(yàn)中可以依靠個(gè)人間關(guān)系做成肯定的相互信任和同盟關(guān)系。在現(xiàn)實(shí)生活中，這條鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)上都有競(jìng)爭(zhēng)，和試驗(yàn)中差異甚大。

最終談?wù)勛约旱氖斋@：

通過(guò)本次試驗(yàn)，我對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的整個(gè)運(yùn)營(yíng)狀況有了初步的熟悉，同時(shí)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈可能消失的一些問(wèn)題也有了肯定的了解，同時(shí)對(duì)自己模擬作為信息溝通員和產(chǎn)品選購(gòu)員也是一次很好的熬煉，在擔(dān)當(dāng)經(jīng)理的時(shí)候也對(duì)整個(gè)部門(mén)的設(shè)置有了肯定的自己的想法，總的來(lái)說(shuō)，受益匪淺。最終感謝教師以及我們批發(fā)一一起合作的全部同學(xué)。

供給鏈治理調(diào)研報(bào)告2

在全球經(jīng)濟(jì)全球化的大趨勢(shì)下，企業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，市場(chǎng)的簡(jiǎn)單性和不確定性因素增加，用戶(hù)需求水平的升級(jí)和需求構(gòu)造多樣化，產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越猛烈。如何在市場(chǎng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，快速回應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化，有效供應(yīng)客戶(hù)滿(mǎn)足的產(chǎn)品和效勞，成為企業(yè)生存和開(kāi)展面臨的重要問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題客觀地要求企業(yè)必需從傳統(tǒng)的產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)向新的客戶(hù)驅(qū)動(dòng)治理模式轉(zhuǎn)變。供給鏈治理是實(shí)現(xiàn)這種變化的最有效模式，表達(dá)了方案?jìng)鬟f的最大效率和優(yōu)化過(guò)程，是目前企業(yè)關(guān)注的治理理論和方法。汽車(chē)工業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，是當(dāng)今世界衡量國(guó)家開(kāi)展水平的重要標(biāo)志。據(jù)統(tǒng)計(jì)，汽車(chē)國(guó)際貿(mào)易額已占世界國(guó)際貿(mào)易總額的12%—15%，僅次于旅游、石油，排名第三。隨著后WO時(shí)代的到來(lái)，我國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)向世界提出了更緊迫的時(shí)間表和更高的要求。目前，中國(guó)民族汽車(chē)工業(yè)面臨著特別嚴(yán)峻的形勢(shì)，假如不將各企業(yè)的核心資源有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，建立適合中國(guó)國(guó)情的供給鏈網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源和新技術(shù)（學(xué)問(wèn)）共享、降低本錢(qián)，更有效地參加國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，就有被淘汰的危急。

一、我國(guó)汽車(chē)行業(yè)供給鏈治理現(xiàn)狀。

在分析中國(guó)汽車(chē)供給鏈治理的現(xiàn)狀之前，我們需要了解供給鏈聯(lián)盟的背景。首先要明確供給鏈的概念。

人們對(duì)供給鏈的熟悉也經(jīng)受了從淺到深的過(guò)程。最初，供給鏈僅被視為企業(yè)內(nèi)部的物流過(guò)程，主要是材料選購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)和流通各部門(mén)的功能協(xié)調(diào)問(wèn)題，最終目的是優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，降低物流本錢(qián)，提高經(jīng)營(yíng)效率。基于這種熟悉，早期供給鏈只被視為物流企業(yè)自身的運(yùn)營(yíng)模式。此后，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化和企業(yè)之間協(xié)調(diào)重要性的提高，人們漸漸將對(duì)供給環(huán)節(jié)重要性的熟悉從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)之間，供給商被納入供給鏈的范疇?，F(xiàn)階段階段，人們主要從某一產(chǎn)品從原料到最終成品的生產(chǎn)全過(guò)程了解供給鏈。在這種熟悉下，加強(qiáng)與供給商的全方位合作，消退供給鏈中的冗余成分，提高供給鏈的運(yùn)行速度成為核心問(wèn)題。進(jìn)入1990年月以來(lái)，供給鏈的理解發(fā)生了新的變化

首先，由于需求環(huán)境的變化，原本排斥在供給鏈之外的終端用戶(hù)消費(fèi)者的`地位受到前所未有的重視，因此被納入供給鏈的范圍。這樣，供給鏈不再僅僅是生產(chǎn)鏈，而是涵蓋整個(gè)產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)過(guò)程的增值鏈。在此根底上，美（國(guó)史）迪文斯在1999年認(rèn)為通過(guò)增值過(guò)程和流通渠道掌握從供給商的供給商到用戶(hù)的流淌是供給鏈。它始于供給源點(diǎn)，最終在消費(fèi)終點(diǎn)。

其次，隨著信息技術(shù)的開(kāi)展和產(chǎn)業(yè)不確定性的增加，今日的企業(yè)關(guān)系呈現(xiàn)出越來(lái)越明顯的網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)。對(duì)此，人們對(duì)供給鏈的熟悉也從線性單鏈轉(zhuǎn)向非線性網(wǎng)鏈。事實(shí)上，這種網(wǎng)絡(luò)鏈?zhǔn)呛芏鄦捂溈v橫穿插的結(jié)果。在這個(gè)意義上，哈利森在1999年將供給鏈定義為供給鏈，將選購(gòu)原材料轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和成品，將成品銷(xiāo)售給用戶(hù)的功能鏈。在這樣的條件下，供給鏈運(yùn)營(yíng)的核心問(wèn)題再是產(chǎn)品的制造和流通，而是適當(dāng)?shù)墓┙o鏈成員的選擇和供給鏈整體對(duì)需求環(huán)境變化的快速反響力量。

中國(guó)汽車(chē)供給鏈治理經(jīng)過(guò)多年的努力取得了肯定的進(jìn)展，其中供給鏈治理優(yōu)秀企業(yè)也不少。例如，一汽—群眾在學(xué)習(xí)德國(guó)群眾先進(jìn)閱歷的根底上，結(jié)合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)特點(diǎn)和售后效勞多年閱歷，建立了第三方物流運(yùn)營(yíng)方式進(jìn)展備件供給模式。其中由7個(gè)備件中心庫(kù)組成的全國(guó)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)全面運(yùn)營(yíng)，為一汽—群眾旗下的數(shù)百個(gè)效勞站供應(yīng)原裝備。備件中心庫(kù)分別設(shè)立在北京、廣州、濟(jì)南、無(wú)錫、成都、西安和長(zhǎng)春共7個(gè)中心城市，各庫(kù)為相對(duì)獨(dú)立的第三方物流中心，但全部庫(kù)存資源均可共享，長(zhǎng)春總部通過(guò)SAP—R3微機(jī)系統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)一安排，各庫(kù)采納長(zhǎng)春總部制定的統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的工作流程和工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展倉(cāng)庫(kù)治理。另外，東風(fēng)汽車(chē)株式會(huì)社依據(jù)汽車(chē)行業(yè)物流治理的特點(diǎn)，以條形碼為信息載體實(shí)現(xiàn)整車(chē)倉(cāng)庫(kù)的自動(dòng)化治理。以整車(chē)倉(cāng)儲(chǔ)自動(dòng)化治理、運(yùn)輸治理為主，涵蓋汽車(chē)生產(chǎn)治理、庫(kù)存治理、銷(xiāo)售治理和財(cái)務(wù)治理，形成汽車(chē)行業(yè)供給鏈SCM整體解決方案。通過(guò)全方位的條形碼掃描代替人工輸入治理全部倉(cāng)庫(kù)庫(kù)庫(kù)存，依據(jù)規(guī)那么自動(dòng)提出入庫(kù)位置，自動(dòng)提出出出庫(kù)位置，最大限度地利用倉(cāng)庫(kù)空間，到達(dá)防止倉(cāng)庫(kù)區(qū)內(nèi)倒車(chē)的治理效果，通過(guò)倉(cāng)庫(kù)間倒車(chē)跟蹤和長(zhǎng)途運(yùn)輸跟蹤，掌握車(chē)輛運(yùn)輸時(shí)間，防止車(chē)輛損失，大幅度提高汽車(chē)行業(yè)整車(chē)物流治理水平，削減巨大的治理費(fèi)用，有助于倉(cāng)庫(kù)運(yùn)輸、銷(xiāo)售、生產(chǎn)三方面的有效治理。

另外，上汽集團(tuán)上海汽車(chē)工業(yè)銷(xiāo)售總公司與天地物流控股公司合資設(shè)立了安吉天地汽車(chē)物流，定位為第三方汽車(chē)物流公司，從上海群眾供應(yīng)效勞轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗫蛻?hù)效勞（例如核心客戶(hù)：上海通用汽車(chē)、上海群眾汽車(chē)、金杯、柳汽等），是目前全國(guó)最大的第三方汽車(chē)物流企業(yè)，集現(xiàn)代運(yùn)輸、信息網(wǎng)絡(luò)、倉(cāng)庫(kù)治理、營(yíng)銷(xiāo)籌劃等多能于一體的現(xiàn)代物流效勞。上海寶鋼集團(tuán)也于20xx年11月完成了與我國(guó)汽車(chē)行業(yè)內(nèi)一汽、上汽和東風(fēng)三大巨頭的戰(zhàn)略合作，初步形成了鋼鐵與汽車(chē)兩大上下游產(chǎn)業(yè)之間的戰(zhàn)略關(guān)系。其內(nèi)容包括：建立彼此競(jìng)爭(zhēng)的供給鏈，如寶鋼集團(tuán)支持上汽集團(tuán)改善原材料庫(kù)存構(gòu)造等，將鋼材配送效勞延長(zhǎng)到汽車(chē)生產(chǎn)的第一道工序雙方共同完成更多汽車(chē)用鋼試驗(yàn)攻關(guān)工程，在將來(lái)新車(chē)的研發(fā)中加強(qiáng)前期設(shè)計(jì)合作。

盡管中國(guó)汽車(chē)供給鏈治理取得了很大進(jìn)展，但與世界汽車(chē)制造巨頭們提高供給鏈效率，擴(kuò)大利潤(rùn)空間相比，與快速增長(zhǎng)的中國(guó)汽車(chē)工業(yè)相比，只能說(shuō)剛開(kāi)頭接觸供給鏈治理的邊緣?？焖僭鲩L(zhǎng)的市場(chǎng)背后隱蔽著很多治理上的危急，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面

1、高利潤(rùn)提高供給鏈治理積極性低。

汽車(chē)（中國(guó)）公司副總裁許國(guó)框曾透露，汽車(chē)行業(yè)是一個(gè)高收入、低利潤(rùn)的行業(yè)，從全球平均數(shù)據(jù)來(lái)看，國(guó)際行業(yè)的平均利潤(rùn)率水平僅為3%—5%。我國(guó)汽車(chē)行業(yè)是低收入、高利潤(rùn)的行業(yè)。有關(guān)部門(mén)公布的數(shù)據(jù)顯示，20xx年汽車(chē)行業(yè)銷(xiāo)售收入1515億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)431億元，整個(gè)行業(yè)的平均利潤(rùn)率為28.45%。20xx年全國(guó)共售車(chē)439.08萬(wàn)輛，全行業(yè)銷(xiāo)售收入9256.24億元，利潤(rùn)總額754.56億元，行業(yè)平均利潤(rùn)率8.15%。20xx年，包括上汽、北汽、東風(fēng)、長(zhǎng)安汽車(chē)集團(tuán)在內(nèi)的13家汽車(chē)行業(yè)國(guó)企全年完成工業(yè)總產(chǎn)值4225.8億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)253.6億元，利潤(rùn)率仍達(dá)6%。通用、福特等制造商平均每年銷(xiāo)售17800億美元，但利潤(rùn)率只有3%。中國(guó)汽車(chē)行業(yè)的高利潤(rùn)不需要加強(qiáng)治理，可以獲得豐富的回報(bào)，因此國(guó)內(nèi)汽車(chē)制造商和供給商對(duì)ERP、供給鏈等優(yōu)化治理措施不太重視。與此相對(duì)，大多數(shù)企業(yè)只盼望投資少的可憐的錢(qián)用于ERP和供給鏈的建立，但大多數(shù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的二三級(jí)零部件供給商不情愿為此掏錢(qián)。

2、供給鏈內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)過(guò)多。

我國(guó)汽車(chē)行業(yè)有一個(gè)慣例，由于每輛新車(chē)的價(jià)格每年都在下降，整個(gè)汽車(chē)制造商將降價(jià)帶來(lái)的壓力轉(zhuǎn)移到零部件制造商，每年要求零部件制造商降價(jià)3%—5%，以確保利潤(rùn)。這無(wú)疑是零部件制造商嚴(yán)格的本錢(qián)考驗(yàn)。但是，過(guò)于激進(jìn)地對(duì)供給商下令，對(duì)整個(gè)汽車(chē)制造商來(lái)說(shuō)也不肯定是好事。神龍汽車(chē)從1990年月開(kāi)頭推動(dòng)多渠道供給制，即同一部件由2家或2家以上的供給商供給。但是，神龍各型號(hào)的零部件購(gòu)置量原來(lái)就很少，供給商很難飽，規(guī)模利益缺乏，反而簡(jiǎn)單發(fā)生惡性競(jìng)爭(zhēng)，神龍的本錢(qián)客觀地增加了。一段時(shí)間以來(lái)，國(guó)內(nèi)各大汽車(chē)公司都有意培育當(dāng)?shù)毓┙o商，形成了各自比擬獨(dú)立的供給商體系。由于整車(chē)廠規(guī)模有限，采納多種供給戰(zhàn)略，零部件廠的生產(chǎn)力量利用率特別有限。20xx年，6000家零部件生產(chǎn)廠只有6家銷(xiāo)售收入在10億元以上。這樣，壓迫供給商會(huì)導(dǎo)致整個(gè)供給鏈的惡性循環(huán)，整個(gè)車(chē)商的利益也會(huì)受到損害。相反，國(guó)際上成熟的整車(chē)公司一般采納的供給商治理方法是一種產(chǎn)品，一種供給商一系列，多種供給商。支持零件制造商的開(kāi)展，使零件制造商之間保持肯定的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

3、供給鏈物流本錢(qián)過(guò)高。

汽車(chē)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)涉及到產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，供給鏈的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越猛烈。隨著汽車(chē)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越猛烈，很多汽車(chē)制造商必需以?xún)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的方式應(yīng)對(duì)。在這個(gè)背景下，汽車(chē)制造商必需降低本錢(qián)。為了降低本錢(qián)，很多制造商從物流開(kāi)頭，提取物流被視為第三大利潤(rùn)的源泉。有資料顯示，中國(guó)汽車(chē)工業(yè)企業(yè)，一般物流本錢(qián)至少占整個(gè)生產(chǎn)本錢(qián)的20%以上，差的公司根本上是30%—40%。國(guó)際上物流良好的公司，物流本錢(qián)掌握在15%以?xún)?nèi)。國(guó)內(nèi)汽車(chē)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)根本上都是國(guó)外汽車(chē)巨頭在國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。但是，系統(tǒng)的供給鏈治理遲早會(huì)成為中國(guó)汽車(chē)行業(yè)必需面對(duì)的問(wèn)題，直到必需面對(duì)的日子才感慨。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)汽車(chē)行業(yè)開(kāi)頭進(jìn)入穩(wěn)定的高速增長(zhǎng)期，長(zhǎng)期保持20%—30%的增長(zhǎng)率，吸引更多資本，沖動(dòng)難以限制。WO過(guò)渡期完畢后形成全方位開(kāi)放構(gòu)造，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)必定發(fā)生重大變化，新入場(chǎng)者增加，集中度變動(dòng)，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)更加頻繁，國(guó)有企業(yè)面臨新挑戰(zhàn)，整個(gè)行業(yè)面臨重組。

二、汽車(chē)行業(yè)供給鏈治理的開(kāi)展思路。

1、分析市場(chǎng)環(huán)境。

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析是為了識(shí)別企業(yè)面臨的市場(chǎng)特征和市場(chǎng)時(shí)機(jī)。

要完成這個(gè)過(guò)程，我們可以依據(jù)波特模型供應(yīng)的原理和方法，通過(guò)調(diào)查、訪問(wèn)、分析等手段，深入討論供給商、用戶(hù)、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，把握第一手精確的數(shù)據(jù)、資料。這項(xiàng)工作一方面取決于企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理者的素養(yǎng)和對(duì)市場(chǎng)的敏感性，另一方面，企業(yè)應(yīng)建立市場(chǎng)信息收集監(jiān)視系統(tǒng)，開(kāi)發(fā)簡(jiǎn)單信息的分析和決策技術(shù)。例如，一些企業(yè)建立的客戶(hù)效勞治理系統(tǒng)是把握客戶(hù)需求并進(jìn)一步開(kāi)拓市場(chǎng)的有力武器。

2、識(shí)別客戶(hù)的價(jià)值。

供給鏈治理的目標(biāo)是提高客戶(hù)價(jià)值，降低總交易本錢(qián)，因此必需從客戶(hù)價(jià)值的角度定義產(chǎn)品和效勞，不斷提高客戶(hù)價(jià)值，尋求最低交易本錢(qián)。

依據(jù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)大師科特勒的定義，顧客價(jià)值是指顧客從給定產(chǎn)品或效勞中期盼的全部利益，包括產(chǎn)品價(jià)值、效勞價(jià)值、人員價(jià)值和形象價(jià)值。一般來(lái)說(shuō)，發(fā)覺(jué)市場(chǎng)時(shí)機(jī)并不意味著真正理解某種產(chǎn)品和效勞在顧客心中的價(jià)值，因此必需從顧客價(jià)值的角度定義產(chǎn)品和效勞的詳細(xì)特征，不斷為顧客供應(yīng)有價(jià)值的產(chǎn)品，才能滿(mǎn)意顧客的需求，顧客的需求

3、制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

從客戶(hù)價(jià)值找到企業(yè)產(chǎn)品和效勞定位后，治理者必需確定相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)策略形式的確定可以讓企業(yè)清晰地熟悉到選擇什么樣的合作伙伴和合作伙伴的聯(lián)盟方式。依據(jù)波特的競(jìng)爭(zhēng)理論，企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有