某廠ERP實(shí)施總結(jié)報(bào)告

甲方ERP施行總結(jié)報(bào)告(一字未修改)ERP一期工作總結(jié)

近十年來，我廠堅(jiān)持“精細(xì)化管理，穩(wěn)定開展〞的戰(zhàn)略，加快產(chǎn)業(yè)構(gòu)造調(diào)整，已經(jīng)由單一的閥門電動裝置制造轉(zhuǎn)變成為覆蓋核電、化工、船舶、電力、機(jī)械多行業(yè)的消費(fèi)制造企業(yè)，消費(fèi)經(jīng)營實(shí)現(xiàn)了跨越式開展，信息化建立伴隨著我廠開展也獲得了長足的進(jìn)步。尤其是2006年以來，為適應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整后企業(yè)內(nèi)外部信息由分散到整合、由滯后傳遞到快速反映的需要，廠部決定施行ERP系統(tǒng)，從信息化根底層、信息化平臺層和信息化應(yīng)用層建立三個(gè)層面上，不斷推進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用，獲得了較大的進(jìn)步和較好的效果。

一、精心準(zhǔn)備：

有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)說明，目前已施行ERP系統(tǒng)的單位中，成功率約為5%，ERP失敗的聲音不絕于耳。多數(shù)企業(yè)還在為是否上ERP系統(tǒng)進(jìn)展?fàn)幷?，我廠此時(shí)決定施行ERP系統(tǒng)，面臨著宏大的風(fēng)險(xiǎn)和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為成功施行ERP，我們的做法是：

1.全面考察，總結(jié)施行的經(jīng)歷和教訓(xùn)，制定躲避風(fēng)險(xiǎn)的措施。2006年，我們先后對國內(nèi)外施行ERP的情況進(jìn)展了比照分析，并參加南京軟件博覽會理解軟件動態(tài)。對施行成功和失敗的因素進(jìn)展了全面認(rèn)真地剖析，對施行風(fēng)險(xiǎn)因素如廠部決心、軟件選型、施行范圍、施行策略、施行隊(duì)伍、根底管理、人員素質(zhì)、工程投資等進(jìn)展評估，并制定了相應(yīng)的躲避風(fēng)險(xiǎn)的措施。

2.慎重選型，揚(yáng)長避短，化解風(fēng)險(xiǎn)。從2006年8月到11月最終簽訂施行ERP系統(tǒng)合同，歷時(shí)4個(gè)多月的時(shí)間，在此期間，我們進(jìn)展了全面的調(diào)研，對各家軟件類型及功能特點(diǎn)、施行的實(shí)力及業(yè)績、工程投資等進(jìn)展綜合評價(jià)并最終選擇了秋葵ERP系統(tǒng)。

選擇該軟件，主要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，采用通用商品軟件，符合社會專業(yè)分工協(xié)作的規(guī)律，具有起點(diǎn)高、見效快、效勞好、維護(hù)方便、易晉級等明顯優(yōu)點(diǎn)，獲得成功者較多。

選擇該軟件，不僅看中的是軟件本身具有完好性、集成性、開放性、擴(kuò)展性、靈敏性、實(shí)用性、針對性等功能特點(diǎn)，更重要的是因?yàn)殡p方將該工程作為國內(nèi)離散型制造企業(yè)一個(gè)典型的示范工程來施行，從而形成了一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，進(jìn)一步降低了施行風(fēng)險(xiǎn)。

3.立足企業(yè)實(shí)際，確定實(shí)在可行的施行策略。施行ERP系統(tǒng)不僅僅是一個(gè)購置信息工具的簡單問題，而是一個(gè)重新改良業(yè)務(wù)流程的重要決策?？傮w規(guī)劃如何定位、流程再造如何進(jìn)展、施行范圍如何確定、施行步驟如何執(zhí)行，必須從我廠實(shí)際情況出發(fā)，充分考慮自身的各種資源和條件，有方案、有目的、有步驟、有重點(diǎn)地進(jìn)展。全面開花、一蹴而就，其結(jié)果可能會因各種條件的限制而導(dǎo)致失敗。

二、確定范圍：

1.工程施行范圍。確定了包括銷售、消費(fèi)、物料、客戶關(guān)系管理、供給部門業(yè)務(wù)所涵蓋的內(nèi)容。工作范圍涵蓋了全廠各車間，各公司及所屬的科室等。

2.先上ERP系統(tǒng)，再進(jìn)展流程改良。在ERP系統(tǒng)啟動時(shí)，原那么上不考慮流程再造。減少施行前的困難和壓力，逐步形成共識。施行后再按照流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化的要求，對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)展了梳理、整合和標(biāo)準(zhǔn).

3.力爭實(shí)現(xiàn)包括消費(fèi)管理在內(nèi)的多模塊一次同時(shí)上線運(yùn)行。以往施行的ERP系統(tǒng)多數(shù)未上消費(fèi)模塊。咨詢參謀也曾建議采用分步上線的方法較為可靠穩(wěn)妥，主要考慮到同時(shí)上線風(fēng)險(xiǎn)較大。而同時(shí)上線，卻可以更好地檢驗(yàn)ERP系統(tǒng)的集成運(yùn)用情況。在沒有現(xiàn)成的成功經(jīng)歷可參考的情況下，我們認(rèn)真研究并制定了詳細(xì)的上線操作方案和應(yīng)急預(yù)案.由于時(shí)時(shí)急迫，在系統(tǒng)壓力測試不充分的情況下，按方案于2006年12月25日，各模塊同時(shí)模擬上線運(yùn)行。為2007年1月4日實(shí)現(xiàn)包括消費(fèi)管理在內(nèi)的各模塊一次同時(shí)上線運(yùn)行，提供了根底。

三、落實(shí)方法和組織機(jī)構(gòu)：

1.確定施行策略：總體規(guī)劃、分步施行、重點(diǎn)打破、持續(xù)改良。

廠部于2006年11月22日專門召開施行發(fā)動大會，全體廠指導(dǎo)和各部門主要負(fù)責(zé)人參加，為整體推進(jìn)作好了思想和組織準(zhǔn)備。對信息化工作進(jìn)展了的總體規(guī)劃，制訂了信息化建立的目的，確定了分二期施行的詳細(xì)方案，突出了施行銷售、消費(fèi)、采購、倉儲等業(yè)務(wù)流程范圍。

工程分二期四個(gè)階段進(jìn)展，第一階段保證到2007年1月4日系統(tǒng)正式上線運(yùn)行；第二階段,2007年1月4日到3月31日ERP根底物料充實(shí)填補(bǔ)，使庫存實(shí)物準(zhǔn)確；第三階段2007年4到6月，標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)；第四階段(二期)與第三階段并行進(jìn)展〔目前正在籌備中，即將啟動〕完成個(gè)性查詢和合適我廠的報(bào)表。

2.廠級管理層的參于和支持是成功的保障。

廠部給予工程足夠的重視，廠指導(dǎo)親自參于并指導(dǎo)工程的施行和流程的制訂，在屢次會議上宣傳表態(tài)，并示范和帶頭使用，為成功施行奠定了根底。

各部門主管直接參與，對工程的成功也具有非常重要的作用，促進(jìn)了各部門之間的互相合作，加速了系統(tǒng)施行進(jìn)度。

3.明確施行的指導(dǎo)思想：

A、貫徹落實(shí)廠部精細(xì)化管理的目的；

B、全面核清實(shí)物資產(chǎn)；

C、為現(xiàn)場管理提供方便，及時(shí)動態(tài)反響經(jīng)營消費(fèi)活動。

D、在不改變大的流程的前提下，探究物資管理的新方法和進(jìn)步物資管理使用效能，開放物資數(shù)據(jù)，加強(qiáng)監(jiān)視，合理儲藏；

E、明確職責(zé)，探究管理新思路，進(jìn)步管理效率，并進(jìn)而進(jìn)步企業(yè)經(jīng)濟(jì)效率。

4.制訂施行的原那么：

一是整體性原那么。產(chǎn)、供、銷模塊同時(shí)上線，消費(fèi)經(jīng)營活動全面反映。

二是有效性原那么。設(shè)計(jì)的流程是可執(zhí)行、有用的。職責(zé)、操作、控制都是簡單可行的；管理目的是明確的。

三是簡化原那么。整個(gè)流程體系盡可能簡化，并突出重點(diǎn)，表達(dá)變革。突出流程的目的性，貫徹組織服從流程的原那么。

四是關(guān)鍵控制的原那么。流程設(shè)計(jì)要考慮到分層的控制，為各部門有效管理效勞。各部門管理也要確保流程的有效運(yùn)行。流程應(yīng)有負(fù)責(zé)單位，有控制點(diǎn)，控制得到落實(shí)。

五是標(biāo)準(zhǔn)性原那么。流程和流程依托的根底工作、根底文件、根底信息要標(biāo)準(zhǔn)，不產(chǎn)生歧義。

5.分段施行，以點(diǎn)帶面：以示范效應(yīng)使系統(tǒng)最終用戶和企業(yè)管理者盡早看到施行的成效。我廠缺乏具備ERP軟件知識、具有IT行業(yè)知識和企業(yè)管理經(jīng)歷、精通ERP系統(tǒng)的施行規(guī)律和工程管理人才，缺少可以指導(dǎo)我廠在成功施行ERP的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的人才，只能邊施行邊探究。

6.明確管理的改良是施行工作的核心，由高層管理人員親自指導(dǎo)，日常工作也要由最高管理層的代表指導(dǎo)，IT部門在工程組中只起提供技術(shù)支持和軟件維護(hù)的作用。

7.指定施行部門，負(fù)責(zé)施行過程中重大問題的決策、負(fù)責(zé)工程、施行過程的詳細(xì)組織、監(jiān)視和檢查：

四、正式施行：

廠部確定物管中心負(fù)責(zé)組織落實(shí)這次工作，23日正式簽訂施行合同，秋葵公司施行參謀到達(dá)現(xiàn)場，24日組織柯楠、江珊珊、吳江、呂新生等四名大學(xué)生等進(jìn)展現(xiàn)場培訓(xùn)，并開場錄入初始數(shù)據(jù)。我們從以下幾方面開展工作：

制定施行方案，總體需求調(diào)查，總體解決方案和詳細(xì)解決方案設(shè)計(jì)。

軟件功能模擬運(yùn)行，用戶化，實(shí)戰(zhàn)性模擬運(yùn)行，演示、評議、修訂、審批；制定新系統(tǒng)用的工作準(zhǔn)那么與工作規(guī)程；總結(jié)評議，不斷改良。

對不同層次人員進(jìn)展連續(xù)、反復(fù)的培訓(xùn)。

通過溝通和交流，讓咨詢參謀對我廠消費(fèi)工藝和詳細(xì)業(yè)務(wù)流程有了根本理解，促進(jìn)了軟件和我廠實(shí)際情況的結(jié)合，使軟件改良更好的效勞于我廠。

對中層以上管理人員、工程施行人員、最終用戶等，通過集中培訓(xùn)、資料宣傳、網(wǎng)上發(fā)布等多種形式，進(jìn)展了不同層面的ERP知識的介紹，ERP系統(tǒng)知識和系統(tǒng)操作的培訓(xùn)。

開展業(yè)務(wù)方案分析。由于我廠業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，個(gè)別業(yè)務(wù)流程不標(biāo)準(zhǔn)，加上一局部人員的電腦操作程度和標(biāo)準(zhǔn)化管理意識較弱，在根底數(shù)據(jù)的整理、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化等方面反復(fù)討論研究，制訂較為簡單易行的方案，便于施行。

進(jìn)度管理。雖然屢次調(diào)整施行方案，但工程總體的施行進(jìn)度和質(zhì)量到達(dá)預(yù)期目的。

克制困難。在系統(tǒng)上線前，施行人員連續(xù)錄入員工資料1000多條，物品資料18000多條，客戶資料2700多條，其他各種數(shù)據(jù)10萬余條；上線初期，各種矛盾和問題交織在一起，集中暴露出來，連續(xù)幾個(gè)月的加班加點(diǎn)工作，大局部施行人員身心疲憊，此時(shí)，稍有松懈，就會出現(xiàn)問題，也會使整個(gè)工程功虧一簣。為此進(jìn)展了組織發(fā)動，鼓勵(lì)大家堅(jiān)決信念，振奮士氣，闖過了最困難的階段，保證了一次上線成功。

五、施行大事記：

06年11月22日，廠部召開施行發(fā)動大會。

06年11月23日，咨詢參謀正式進(jìn)場。

06年11月24日，開場施行。

06年12月25日，系統(tǒng)模擬運(yùn)行。

07年1月4日,系統(tǒng)正式上線。

07年3月31日，各管理模塊開場收縮，3月份庫存管理準(zhǔn)確控制到95%以上;

07年4月，配合系統(tǒng)的控管制度根本建立，從價(jià)格體系、超量管理、領(lǐng)、退、補(bǔ)料、外協(xié)管理、單據(jù)、報(bào)表管理等等;

07年5月，制訂二期施行規(guī)劃和目的。

六、施行ERP的經(jīng)歷：

1、廠部指導(dǎo)的有力支持。ERP之所以被稱為“一把手〞工程，是因?yàn)镋RP的施行必然要面臨很多的困難，需要指導(dǎo)層出面把員工調(diào)動起來。指導(dǎo)層的強(qiáng)力推動和職工的親密配合，ERP系統(tǒng)的施行就有了保障。

對于企業(yè)來說，流程改變意味著相關(guān)人員工作方式的調(diào)整。假如流程進(jìn)的程序過于復(fù)雜，員工的積極性會大打折扣，時(shí)間長了還可能產(chǎn)生抵觸情緒。因此，假如沒有廠“一把手〞和內(nèi)部各部門的“一把手〞的大力支持，施行ERP就不會獲得成功。

2.工程定位準(zhǔn)確。施行ERP，必須和我廠的開展戰(zhàn)略目的嚴(yán)密結(jié)合。ERP軟件選型、施行內(nèi)容、施行范圍、施行步驟都要和企業(yè)開展戰(zhàn)略的階段性目的結(jié)合起來，定位要準(zhǔn)確。我廠施行ERP在廠部的指導(dǎo)下，能站在企業(yè)長期開展戰(zhàn)略的高度，去把握ERP系統(tǒng)的功能和先進(jìn)技術(shù)。

3.盡可能躲避施行風(fēng)險(xiǎn)。施行ERP的風(fēng)險(xiǎn)來自多個(gè)方面，有來自外部的，如軟件本身、咨詢隊(duì)伍；也有來自企業(yè)內(nèi)部的，如企業(yè)實(shí)力、投資規(guī)模、資源及管理狀況和ERP施行過程控制等，哪個(gè)環(huán)節(jié)考慮不周，都有可能使工程陷入困境，甚至失敗。

4.重視培訓(xùn)。一要培訓(xùn)指導(dǎo)，進(jìn)步認(rèn)識，發(fā)現(xiàn)需求。由于要建的是一套新的神經(jīng)系統(tǒng)，故廠指導(dǎo)班子首先要通過培訓(xùn)、觀摩、調(diào)研、討論、比擬來開闊眼界，進(jìn)步認(rèn)識，統(tǒng)一意見。

二要培訓(xùn)骨干，學(xué)習(xí)經(jīng)歷，增長才干。由于ERP系統(tǒng)一經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)就不可停頓，系統(tǒng)的穩(wěn)定性、平安性、可靠性和先進(jìn)性就顯得非常重要。

三要培訓(xùn)員工，統(tǒng)一認(rèn)識，掌握技能。任何ERP系統(tǒng)，最終都得靠基層的職工來詳細(xì)操作。因此，在施行ERP前和施行中，可以以多種形式教育和培訓(xùn)職工，使之認(rèn)識到信息化的重要性和必然性，統(tǒng)一認(rèn)識，自覺學(xué)習(xí)，形成積極投身信息化工程的氣氛。

培訓(xùn)時(shí)力求做到通俗易懂。培訓(xùn)時(shí)要求手把手教誨，簡單易懂可操作，這樣更能幫助相關(guān)人員掌握有關(guān)內(nèi)容。

七、施行階段性效果

有形的收益可總結(jié)為：

1.進(jìn)步企業(yè)綜合競爭才能。系統(tǒng)貫穿了工廠的整個(gè)經(jīng)營過程，使我廠系統(tǒng)化,信息化，為決策層提供了重要的參考信息和幫助，進(jìn)步了企業(yè)應(yīng)變和競爭才能。

2.進(jìn)步了工作效率,簡化了部門關(guān)系。各部門間信息傳遞更加便捷、準(zhǔn)確、及時(shí)，各種單據(jù)、憑證錄入由屢次改為1次，加強(qiáng)了審核、監(jiān)視過程，降低了出錯(cuò)機(jī)率和頻率，節(jié)省人力和工作強(qiáng)度，進(jìn)步了工作效率。以前，如需要一份報(bào)表，要搜集許多資料，再用Excel等工具制作報(bào)表，花費(fèi)時(shí)間較長。ERP系統(tǒng)提供各種實(shí)時(shí)的相關(guān)報(bào)表，進(jìn)步了工作和決策效率。

用標(biāo)準(zhǔn)化的流程進(jìn)展了工作標(biāo)準(zhǔn)，使各部門業(yè)務(wù)互相聯(lián)絡(luò)、互相制約、互相監(jiān)視，有問題很容易發(fā)現(xiàn)和解決。

3.有利于效益分析，產(chǎn)品本錢、部件本錢準(zhǔn)確性得到較大程度的進(jìn)步，解決了以前只知道總體贏利，而不知道是哪個(gè)產(chǎn)品上贏利的問題，有利于目的本錢控制。

4.數(shù)據(jù)明晰化。統(tǒng)一由軟件系統(tǒng)自動生成的收、發(fā)和入庫單據(jù)，標(biāo)準(zhǔn)明晰，任何人都看得懂，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部數(shù)據(jù)共享。各部門之間在本部門的電腦上就可以進(jìn)展相關(guān)數(shù)據(jù)的查詢，標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)。

5.強(qiáng)大的查詢功能,為企業(yè)的決策層提供原始數(shù)據(jù)作為有力的參考根據(jù)。信息化完成了前期調(diào)研、應(yīng)用培訓(xùn)、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)、根底資料整理等一系列艱辛細(xì)致的工作，實(shí)現(xiàn)了采購、消費(fèi)、庫存、銷售等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有機(jī)集成，實(shí)現(xiàn)了物流、資金流、信息流的三流合一，實(shí)現(xiàn)了信息一次源頭錄入、多級審核、屢次共享的管理目的。

6.解決了傳統(tǒng)的手工記錄數(shù)據(jù)的筆誤和低效率的手工記錄。解決了長期以來業(yè)務(wù)處理的隨意性，由于業(yè)務(wù)處理是從原始單據(jù)做起，由計(jì)算機(jī)自動形成單據(jù)，自動登記相關(guān)賬簿，只要原始憑證是正確的，由此而生成的記錄就是正確的。

而無形的收益可總結(jié)為：

1.管理知識的進(jìn)步。透過一系列的培訓(xùn)，管理人員認(rèn)識到簡單的強(qiáng)權(quán)、點(diǎn)頭獨(dú)斷并非良策，從培訓(xùn)中意識到過去錯(cuò)誤的管理手法導(dǎo)致的不良后果，從培訓(xùn)中吸收了新知識，不單進(jìn)步基層人員的管理意識，更加進(jìn)步了管理人員的管理素質(zhì)，能讓他們從不同角度去考慮問題，及考慮每項(xiàng)決策所帶來的后果。

2業(yè)務(wù)流程的改良。建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)時(shí)，在處理實(shí)際工作細(xì)節(jié)上會犧牲一些彈性，軟件系統(tǒng)的原理同樣如此。許多人以為安裝一個(gè)電腦系統(tǒng)，所有事情就能解決，其實(shí)事情才剛剛開場，需要調(diào)整工作流程和方式，讓這個(gè)電腦系統(tǒng)所提供的資料能幫助管理人員做出更好的決策。所以必須重新評估本部門業(yè)務(wù)流程，以決定最正確的業(yè)務(wù)形式。

3.更完美的決策。由于ERP系統(tǒng)所能提供的資料往往是手工系統(tǒng)所能提供的幾倍甚至是十幾倍(我所指的是數(shù)量和速度)，管理人員可以獲取更多時(shí)間去準(zhǔn)備，收到更快更準(zhǔn)確的資料去評估當(dāng)前形勢，做出一個(gè)更佳的決策，采取相應(yīng)的對策。當(dāng)然也帶來一個(gè)新問題，太多資料信息讓管理人員無從落手，對決策人員的素質(zhì)要求也進(jìn)步了。

八、主要教訓(xùn)：

1、時(shí)間過于急促。在短短的1個(gè)多月就上線，許多工作沒有到位，造成人為因素過多，培訓(xùn)缺乏，職工一時(shí)難以適應(yīng)。

2、根底資料缺乏。建立我廠的根底數(shù)據(jù)是進(jìn)步管理的重要措施，新系統(tǒng)的施行是建立在完善的根底數(shù)據(jù)之上的。在初始階段很多數(shù)據(jù)不詳或不夠標(biāo)準(zhǔn)或根本沒有，增加了施行難度，影響施行進(jìn)度和質(zhì)量。

3、核算根底薄弱。

數(shù)據(jù)的一致性和準(zhǔn)確性至關(guān)重要。系統(tǒng)的有效使用依賴于原始輸入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。要重視原始數(shù)據(jù)。

4、個(gè)別部門管理職責(zé)不清，管理手段和技能落后。

5、員工培訓(xùn)缺乏。

九、幾點(diǎn)建議：

1.進(jìn)一步統(tǒng)一和強(qiáng)化幾個(gè)思想。

——業(yè)務(wù)管理流程化的思想；

——職責(zé)單一、責(zé)任明確的思想；

——面向市場、快速響應(yīng)顧客的思想

——組織架構(gòu)扁平化的思想；

2.按照流程管理的思想，推進(jìn)組織管理的創(chuàng)新。根據(jù)組織扁平化、業(yè)務(wù)流程化的總體要求，按照“簡捷標(biāo)準(zhǔn)、集中統(tǒng)一、權(quán)責(zé)明確、適用高效〞的原那么，對管理業(yè)務(wù)進(jìn)展適當(dāng)?shù)母牧?。通過對管理業(yè)務(wù)流程進(jìn)展重組、標(biāo)準(zhǔn)，消除了部門職能穿插、多頭管理的問題。

3.努力建立一個(gè)實(shí)時(shí)、共享、集成的信息系統(tǒng)平臺，努力實(shí)現(xiàn)“物流、資金流、信息流〞三流統(tǒng)一、集成、共享，進(jìn)步工作效率。通過系統(tǒng)平臺，決策層可以隨時(shí)掌握物資采購、產(chǎn)品銷售、消費(fèi)方案、物資庫存、產(chǎn)品本錢等各種供、產(chǎn)、銷及本錢和財(cái)務(wù)信息，消除信息孤島，進(jìn)步工作和決策效率。圖號編碼應(yīng)重新調(diào)整，采用部件化編號，便于各部門識別和使用，如1的形式，DZW1為產(chǎn)品大類，DZW1型，001表示該產(chǎn)品的第一個(gè)零件，如箱體，01為材質(zhì)等，這樣表示的方法便于非技術(shù)人員管理，便于編制BOM，有限記憶。

4.發(fā)揮系統(tǒng)功能，促進(jìn)制度創(chuàng)新，細(xì)化根底管理工作。系統(tǒng)運(yùn)行過程中相關(guān)主流程業(yè)務(wù)過程的結(jié)果數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)從基層進(jìn)入系統(tǒng)，到達(dá)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及時(shí)、透明、真實(shí)、準(zhǔn)確，細(xì)化了根底管理工作。通過系統(tǒng)查詢和監(jiān)控功能，業(yè)務(wù)部門可以及時(shí)理解和檢查業(yè)務(wù)進(jìn)展情況、及時(shí)發(fā)現(xiàn)并快速處理存在的問題，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和堵塞管理破綻，強(qiáng)化管理根底工作，進(jìn)步工作效率和管理程度。

5.逐步實(shí)現(xiàn)按訂單消費(fèi)，進(jìn)步快速響應(yīng)市場和客戶的才能。系統(tǒng)可以通過應(yīng)用訂單管理功能，使客戶需求與消費(fèi)方案和實(shí)際庫存到達(dá)統(tǒng)一平衡。通過快速查詢系統(tǒng)集成的數(shù)據(jù)，銷售人員就可以及時(shí)承諾客戶和平衡資源。

6.加大人力投入，引進(jìn)的先進(jìn)管理手段首先要由企業(yè)骨干來使用，但“骨干〞的含義也就意味著他們是消費(fèi)經(jīng)營活動中離不開的。因此我們實(shí)際上也面臨著兩難的抉擇，不抽調(diào)骨干施行難以做好，而骨干長期調(diào)離消費(fèi)有確實(shí)有困難。

7.重視培訓(xùn)、教育，重視進(jìn)步全員素質(zhì)，重視數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確與完好有嚴(yán)格的工作紀(jì)律，應(yīng)加強(qiáng)迫定嚴(yán)明的工作規(guī)程和準(zhǔn)那么。

8.建立嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制。

9.樹立信息化建立的過程是一個(gè)持續(xù)改良、不斷完善的過程觀念。企業(yè)信息化建立的速度受到企業(yè)員工素質(zhì)程度、資金持續(xù)投入力度、根底數(shù)據(jù)積累程度及社會環(huán)境開展?fàn)顩r等因素的影響。要充分發(fā)揮信息化系統(tǒng)的功能和優(yōu)勢，就要不斷地提出新的目的和要求，制定相應(yīng)的推進(jìn)措施，通過持續(xù)不斷地改良和完善，實(shí)現(xiàn)信息化帶給企業(yè)的最大效益。

2007年5月8日

附:下列圖為主要的消費(fèi)局部流程圖例如:中小企業(yè)進(jìn)銷存財(cái)務(wù)一體化上線業(yè)務(wù)方案在目前的情況下，中小企業(yè)的ERP系統(tǒng)上線成功率一直較低，究其原因，其中有一些軟件的問題，還有一些是企業(yè)方的人員配合問題，但是更多的是工程施行管理的問題?？梢哉f，工程施行的關(guān)鍵點(diǎn)的把握對一個(gè)工程施行的成敗起著至關(guān)重要的作用，假如條件具備，施行管理得到，經(jīng)過2-3個(gè)月的施行，業(yè)務(wù)系統(tǒng)成功上線也不是沒有可能。中小企業(yè)的ERP系統(tǒng)施行的模塊一般較少，一般只是進(jìn)銷存財(cái)務(wù)局部，詳細(xì)來說就包括：采購、銷售、庫存、財(cái)務(wù)，其中財(cái)務(wù)主要包括財(cái)務(wù)總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、現(xiàn)金、固定資產(chǎn)、財(cái)務(wù)報(bào)表等，我們估計(jì)稱之為“簡版ERP〞。針對這些業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)處理上一般只是需要可以管理到根本的業(yè)務(wù)流程和一些管理控制點(diǎn)，并沒有一些復(fù)雜的業(yè)務(wù)，可以說各企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程根本相似，即使有一些復(fù)雜的業(yè)務(wù)也可以通過簡單的業(yè)務(wù)流程來處理，例如第三方供貨等。目前在市場上銷售的主要ERP產(chǎn)品中都能提供很好的解決方案，經(jīng)過這么多年的市場磨練，軟件的成熟度已經(jīng)大大進(jìn)步，而且在很多企業(yè)也不乏成功的案例。所以說，從軟件適應(yīng)性來說，在簡版ERP產(chǎn)品的解決方案上根本不存在什么問題。在ERP施行的過程中，不乏一些企業(yè)是因?yàn)橼s潮流等原因選擇購置和施行ERP，但是更多的企業(yè)是從自身的需要出發(fā)，是為了可以加強(qiáng)自身的管理，不管是從短期還是從長遠(yuǎn)來說，對企業(yè)是有利的?？梢钥隙ǖ卣f企業(yè)的主動性是很高的，至少從各企業(yè)的高層來說是支持的?；谝陨系那闆r，在理想狀態(tài)下，施行一套簡版ERP的周期大概為2-3個(gè)月，對于軟件施行方來說還可以剔除一些不需要在現(xiàn)場的時(shí)間。關(guān)于簡版ERP的施行周期詳細(xì)可以分為：(1)施行的第一個(gè)月。前半個(gè)月是做一些事務(wù)性工作，例如開啟動會、工程人員協(xié)調(diào)確定等，下半月為進(jìn)展根底數(shù)據(jù)準(zhǔn)備及錄入、準(zhǔn)備期初、業(yè)務(wù)方案的起草和討論，對于一些工程還可以加上一些業(yè)務(wù)調(diào)研的時(shí)間。(2)施行的第二個(gè)月。組織人員進(jìn)展期初數(shù)據(jù)錄入、處理正常業(yè)務(wù)、確定一些報(bào)表款式。(3)施行的第三個(gè)月。組織相關(guān)人員核對報(bào)表、處理出現(xiàn)的問題，這局部一般半個(gè)月就可以完畢。也就是說，假如不需要穩(wěn)定運(yùn)行的情況，整個(gè)施行周期為2個(gè)半月，實(shí)現(xiàn)的效果為根本的業(yè)務(wù)流程、輸出進(jìn)銷存財(cái)務(wù)的相關(guān)報(bào)表、實(shí)現(xiàn)主要的業(yè)務(wù)控制點(diǎn)。為了真正實(shí)現(xiàn)上述的快速化施行上線，需要把握好施行的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，事先做好方案，在施行的過程中不斷監(jiān)控方案，確保方案的有效執(zhí)行。首先需要說明的施行的方案，在施行的過程至少應(yīng)制定三局部方案，分別為：根底數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的方案、期初數(shù)據(jù)錄入的方案、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)同步的方案。此三局部方案的內(nèi)容必須在企業(yè)方的施行小組內(nèi)部形成一致意見，施行方需要提供必要的協(xié)助，這樣可以確保方案的嚴(yán)肅性和有效性。對于上述三個(gè)方案的完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)也需要重點(diǎn)關(guān)注，針對不同的方案內(nèi)容，要求也不盡一樣：(1)根底數(shù)據(jù)局部，根底數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備內(nèi)容需要根據(jù)根本的業(yè)務(wù)流程方案和編碼方案來確定，這局部施行內(nèi)容的完成時(shí)間應(yīng)該是在上線月份前一個(gè)月的月底前完成，假如業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)量較大，可以先整理和錄入一些常用的根底數(shù)據(jù)，其他的根底數(shù)據(jù)在實(shí)際需要時(shí)錄入。例如可以只錄入一些近期有業(yè)務(wù)發(fā)生或者有賬戶余額的客戶信息，對于其他客戶信息可以在實(shí)際需要時(shí)錄入。假如企業(yè)的人員有一定的經(jīng)歷，可以提早整理和準(zhǔn)備一些常用的數(shù)據(jù)，例如物料、供給商、客戶等。(2)期初數(shù)據(jù)局部，需要區(qū)分影響日常業(yè)務(wù)發(fā)生的期初數(shù)據(jù)還是影響月底業(yè)務(wù)的期初數(shù)據(jù)，或者是實(shí)際發(fā)生時(shí)才需要。例如庫存，就是屬于影響日常業(yè)務(wù)發(fā)生的期初數(shù)據(jù)，對于財(cái)務(wù)總賬期初余額那么是屬于影響月底業(yè)務(wù)的期初數(shù)據(jù)，一些未完成的銷售訂單或者采購訂單就屬于實(shí)際發(fā)生時(shí)才需要。對于庫存期初數(shù)據(jù)等影響日常業(yè)務(wù)發(fā)生的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，可以在上線月份前一個(gè)的月底開場進(jìn)展準(zhǔn)備，建議在上線月份開場的2-3天內(nèi)全部輸入完成。為了完成該局部任務(wù)，需要重點(diǎn)協(xié)調(diào)好相關(guān)人員進(jìn)展數(shù)據(jù)的錄入;而對于一些只是影響月底業(yè)務(wù)的期初數(shù)據(jù)以及實(shí)際發(fā)生時(shí)才需要的期初數(shù)據(jù)，可以稍后完成，建議在上線月份的10-15天之內(nèi)完成，詳細(xì)可以根據(jù)情況進(jìn)展確定。在進(jìn)展期初數(shù)據(jù)的錄入時(shí)，需要分清各數(shù)據(jù)的完成先后順尋，還需要關(guān)注數(shù)據(jù)勾稽關(guān)系的核對工作。為了防止期初數(shù)據(jù)在核對后發(fā)生變動，一般建議在相關(guān)工作完成后及時(shí)回收相關(guān)的權(quán)限，防止由于誤操作等原因?qū)е缕诔鯏?shù)據(jù)異常。假如企業(yè)的人員有一定的經(jīng)歷，可以提早做一些準(zhǔn)備工作，例如庫存盤點(diǎn)、同供給商核對貨到票未到的估價(jià)清單、同客戶核對發(fā)出商品的情況、確定總賬明細(xì)賬對賬標(biāo)準(zhǔn)等。(3)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的同步問題是一個(gè)需要特別關(guān)注的點(diǎn)，由于期初數(shù)據(jù)錄入需要一定時(shí)間和開場上線時(shí)系統(tǒng)使用不純熟等原因，一般業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并不能及時(shí)在系統(tǒng)中處理，而這局部數(shù)據(jù)是否可以做到同步直接影響日常業(yè)務(wù)是否可以正常在系統(tǒng)中流轉(zhuǎn)，所以說這一步是至關(guān)重要。上述三個(gè)方案順利完成后，可以說企業(yè)的正常業(yè)務(wù)已經(jīng)在ERP系統(tǒng)中正常處理了，上線月份的前半個(gè)月也根本過去，剩下的半個(gè)月主要對正常業(yè)務(wù)的一些完善過程。在ERP施行的過程中，除了實(shí)現(xiàn)正常業(yè)務(wù)在ERP系統(tǒng)中正常的流轉(zhuǎn)，還需要通過一些手段來保障系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)以及實(shí)現(xiàn)一些主要的業(yè)務(wù)控制點(diǎn)。(1)在保障系統(tǒng)運(yùn)行方面，可以從明確崗位職責(zé)、完善系統(tǒng)權(quán)限管理、單據(jù)直接通過系統(tǒng)打印等方面來開展相應(yīng)的工作。通過明確詳細(xì)的流程崗位職責(zé)，特別是ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的相關(guān)人員崗位職責(zé)，可以防止一些事務(wù)的責(zé)任落空導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程中斷;通過完善系統(tǒng)權(quán)限管理可以防止越權(quán)操作或者誤操作，同時(shí)也是崗位責(zé)任明確的保障;單據(jù)直接通過系統(tǒng)打印，一方面可以防止日常的書寫錯(cuò)誤，保障數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，同時(shí)也可以確保相關(guān)的業(yè)務(wù)確實(shí)在ERP系統(tǒng)進(jìn)展了相關(guān)的業(yè)務(wù)處理。當(dāng)然，在系統(tǒng)施行的過程中也需要結(jié)合詳細(xì)情況采取一些其他的措施。(2)在此期間可以實(shí)現(xiàn)一些主要的業(yè)務(wù)控制點(diǎn)。在確定業(yè)務(wù)方案時(shí)雙方會根據(jù)需要確定一局部業(yè)務(wù)控制點(diǎn)，在詳細(xì)施行上線后，還可以根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)展適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以及增加一些業(yè)務(wù)控制點(diǎn)?？梢哉f，通過此半個(gè)月的磨練，業(yè)務(wù)人員根本能進(jìn)展系統(tǒng)的日常業(yè)務(wù)操作。在進(jìn)展日常業(yè)務(wù)處理的同時(shí)，還需要就一些日常的報(bào)表和月底需要輸出的報(bào)表的款式進(jìn)展定義，例如消費(fèi)領(lǐng)料單的款式、庫存月報(bào)表的款式、財(cái)務(wù)報(bào)表的款式等。經(jīng)過一個(gè)月的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)以后，接下來就是輸出相關(guān)的報(bào)表，這可以說是業(yè)務(wù)施行的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。一般情況下，實(shí)際的業(yè)務(wù)情況同系統(tǒng)的磨合期必然會出現(xiàn)一些這樣或者那樣的問題，這些往往在輸出庫存、財(cái)務(wù)等相關(guān)報(bào)表時(shí)會得到集中的爆發(fā)。輸出相關(guān)報(bào)表的周期建議控制在半個(gè)月之內(nèi)，對于一些需要上報(bào)的報(bào)表必須在要求前完成。這局部工作的主要內(nèi)容主要包括數(shù)據(jù)的核對和調(diào)整。完成了上述的工作以后，施行雙方就可以按照要求進(jìn)展工程的驗(yàn)收工作了。需要說明的是，一般情況下，工程施行的過程中總會有一些暫時(shí)沒有條件解決的問題，對于這局部問題需要雙方針對詳細(xì)原因做詳細(xì)的備忘。以上的這套施行方案是基于兩個(gè)假設(shè)來開展的，第一個(gè)假設(shè)就是軟件可以滿足企業(yè)大局部的業(yè)務(wù)情況，第二個(gè)假設(shè)就是施行雙方通力合作。一般情況下，簡版ERP的工程金額較小，可以說雙方的關(guān)注程度相對來說都不會特別高，作為工程的主要責(zé)任人更是需要把握住上述的一些關(guān)鍵點(diǎn)，集中精力對主要問題進(jìn)展打破，順利實(shí)現(xiàn)工程的施行上線。有兩點(diǎn)需要說明：第一，以上采用的方式是直接上線的方式，在報(bào)表輸出后驗(yàn)收的方式，不同于先測試方案，上線切換成功即驗(yàn)收的方式;第二，如今的一些中小企業(yè)逐漸開場引入車間的消費(fèi)管理以及產(chǎn)品本錢的核算，在此就不做過多的闡述。ERP工程施行總結(jié)—“四步對接〞論作為一家塑膠消費(fèi)企業(yè)，祥星擁有足夠多的客戶資源，但祥星的所有客戶都有成熟的信息系統(tǒng)，祥星該如何設(shè)計(jì)自己的系統(tǒng)平臺，以實(shí)現(xiàn)與客戶系統(tǒng)的完美銜接呢？雖然在業(yè)界流傳這樣一句話：上ERP找死，不上ERP等死，作為一家從事塑膠模具制造企業(yè)的行政董事，王亮華還是咬咬牙，上了ERP系統(tǒng)。至今，系統(tǒng)已經(jīng)運(yùn)行一個(gè)多月了，效果還算比擬滿意，王亮華懸著的心終于稍稍落地了?？蛻粢笊螮RP系統(tǒng)王亮華所在的祥星〔深圳〕控股成立于1992年，是香港祥星集團(tuán)下屬的子公司，主要從事塑膠模具的制作、注塑部件以及其成品、部件外表的二次加工和裝配成品等多種工程。目前，祥星的工廠面積到達(dá)了35000平方米，員工800多人，其客戶遍布全球數(shù)十個(gè)國家和地區(qū)，包括理光、佳能、愛普生、惠普、戴爾等多家國際知名企業(yè)。但是從2005年開場，王亮華日漸覺得公司的生出規(guī)模擴(kuò)大了，產(chǎn)品的品質(zhì)增加了，但是客戶的不滿程度也增加了。他明白問題出在哪里，公司的規(guī)模雖然很大，消費(fèi)、加工是現(xiàn)代化了，但其管理、統(tǒng)計(jì)、庫存、訂單的處理等，仍然沒有一套嚴(yán)格的管理流程。而作為客戶方來講，客戶大多有成熟、完善的ERP系統(tǒng)，他們對自己的供給商要求也越來越高，對方是否有成熟的系統(tǒng)平臺來支撐自己的業(yè)務(wù)，也成為這些客戶考察其供給商的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。2005伊始，啟動ERP工程被正式被提到了議事日程。王亮華成為這個(gè)工程的負(fù)責(zé)人。

“系統(tǒng)對接〞成選型關(guān)鍵接手工程之后，王亮華開場向多家知名ERP廠商理解他們的產(chǎn)品，最終，敲定了神州數(shù)碼的易飛ERP。據(jù)王亮華講，之所以選擇易飛ERP，在于神州數(shù)碼管理系統(tǒng)深圳咨詢部的經(jīng)理龔勝，向他描繪了施行ERP的“四步對接〞論。記者隨后聯(lián)絡(luò)了這個(gè)工程的設(shè)計(jì)者龔勝，據(jù)龔勝表示，在理解了這個(gè)工程之后，他從對方的需求出發(fā)，提出了施行ERP的“四步對接〞論。首先，從祥星的客戶都已經(jīng)有比擬成熟、完善的ERP系統(tǒng)出發(fā)，確立了祥星的ERP系統(tǒng)必須具備與客戶單據(jù)號碼對應(yīng)、客戶的物料編號必須與祥星的物料標(biāo)號相對應(yīng)的根本原那么。這樣保障了祥星與自己的客戶之間，進(jìn)展信息以及訂單的無縫溝通。第二，制定完好的方案。系統(tǒng)上線之后，要可以準(zhǔn)確給出物料控制的詳細(xì)方案。對于一家制造企業(yè)來講，任何一個(gè)訂單的變更，都將直接影響到物料方案的變更，采購方案的變更，甚至?xí)苯佑绊懙较M(fèi)線的調(diào)控，完好的方案有助于企業(yè)隨時(shí)調(diào)動自己的資源，并做出最快調(diào)整。第三，可以調(diào)控車間現(xiàn)場。材料、物料的挪用，操作標(biāo)準(zhǔn)的消耗，回收物料的管理等，都會影響到整個(gè)企業(yè)的消費(fèi)流程。在消費(fèi)的過程中，假如能為消費(fèi)提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，那么有助于管理整個(gè)消費(fèi)流程，同時(shí)，也能給決策者提供最正確的本錢預(yù)算根據(jù)。第四，系統(tǒng)可以根據(jù)本錢核算，提供差異化分析的根據(jù)。對于制造企業(yè)，提供最正確分析比照數(shù)據(jù)，有利于控制和改善本錢。在消費(fèi)中，通過核算產(chǎn)品的整體消費(fèi)本錢，可以詳細(xì)給出任一產(chǎn)品其消費(fèi)所需的物料、人工、制造等的費(fèi)用，并可以進(jìn)展不同批次產(chǎn)品之間的橫向差異化比擬，以找出本錢變異的緣由，并依此提出改善建議。不過，作為一家大型的制造型企業(yè)，龔勝的“四步對接〞論，雖然解決了消費(fèi)制造中所存在的缺乏，但是祥星的一線員工，大多對ERP理解甚少。王亮華說，在企業(yè)內(nèi)部，員工的個(gè)體情況各不一樣，任何一項(xiàng)事務(wù)的下達(dá)，都需要屢次與各部門及員工溝通協(xié)調(diào)，對于上線ERP，也做了屢次培訓(xùn)。在施行ERP之前，他們就請來神州數(shù)碼的技術(shù)人員，進(jìn)展了三個(gè)月的系統(tǒng)功能模塊的培訓(xùn)、操作的培訓(xùn)，并進(jìn)展了實(shí)戰(zhàn)模擬演習(xí)，讓每一個(gè)員工都從中實(shí)在理解到了自己在整個(gè)ERP系統(tǒng)中，所扮演的角色，從事的職位。同時(shí)，針對關(guān)鍵部門的詳細(xì)人員，還請神州數(shù)碼方面的專家進(jìn)展了單獨(dú)的指導(dǎo)和培訓(xùn)，這段時(shí)間大概也持續(xù)了將近一個(gè)月的時(shí)間。之后，祥星又制定了詳細(xì)的針對各個(gè)部門的ERP輔導(dǎo)書，以幫助不同部門的員工完成自己的作業(yè)。

ERP上線7周初見成效“從8月初系統(tǒng)上線，到如今已經(jīng)有7周，系統(tǒng)的運(yùn)行非常穩(wěn)定。〞談起目前的運(yùn)行狀態(tài)，王亮華多少還是興奮的。據(jù)他講，在系統(tǒng)上線之前，企業(yè)的庫存準(zhǔn)確率經(jīng)常在83％左右彷徨，從8月開場，企業(yè)的庫存準(zhǔn)確率已經(jīng)上升到了96％，這對企業(yè)原材料的采購、消費(fèi)線的運(yùn)作、消費(fèi)方案的制定，都提供了直接的指導(dǎo)根據(jù)。其次，客戶的交期達(dá)成率也有了很大的進(jìn)步，從之前在80～90％之間的浮動，提升到了目前連續(xù)7周維持在99％的程度之上，增加了客戶的誠信度。第三，增加了方案的準(zhǔn)確性。通過系統(tǒng)的MRP〔物料需求方案〕功能，采購人員可以自動得出消費(fèi)方案、采購方案，而且訂單也可以直接下發(fā)，不再需要人力運(yùn)算，同時(shí)還降低了過失率。最后，也是很重要的一點(diǎn)，系統(tǒng)的上線，消除了企業(yè)各個(gè)部門之間的隔膜，企業(yè)的任何一個(gè)員工，都可以通過這套系統(tǒng)，理解到其他部門的工作。如今，部門之間合作的時(shí)機(jī)正在逐漸增多，而這種工作形式，不但增加了員工的眼界，還增強(qiáng)了員工的工作才能。7ERP工程施行管理工作經(jīng)歷及體會

7.1公司指導(dǎo)的高度重視和支持始終如一，特別是公司指導(dǎo)層的參與，是保證工程的持續(xù)進(jìn)展的原動力。

在工程施行的過程中，每個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)工程組都及時(shí)與公司有關(guān)指導(dǎo)進(jìn)展溝通，獲得指導(dǎo)的理解和支持。公司指導(dǎo)直接參與了工程施行方案的討論，在施行過程中重大問題都有公司主管經(jīng)理進(jìn)展決策；工程組對施行情況每月都做了專題報(bào)告，向公司指導(dǎo)進(jìn)展匯報(bào)，使公司指導(dǎo)可以及時(shí)掌握工程的施行及運(yùn)行情況。

ERP工程人們都說是一把手工程，但對于一把手工程，我們認(rèn)為應(yīng)當(dāng)有正確的理解。由于企業(yè)面臨非常劇烈的市場競爭，消費(fèi)經(jīng)營任務(wù)很重，壓力宏大，因此寄希望于一把手參與整個(gè)工程的施行過程或者要求企業(yè)指導(dǎo)對每個(gè)環(huán)節(jié)都給予極大關(guān)注，雖然是最為理想但又往往不太現(xiàn)實(shí)。通過我們在ERP工程施行過程中的體會，企業(yè)指導(dǎo)對“一把手工程〞的重視，更重要的是表達(dá)在對工程施行小組以高度的信任和堅(jiān)決不移的支持。在ERP工程施行初期，當(dāng)我們遇到了各種阻力和眾多不同意見時(shí)，公司指導(dǎo)力排眾議，要求各業(yè)務(wù)部門按照ERP的管理思想調(diào)整各自的工作方式，通過培訓(xùn)盡快適應(yīng)ERP的管理要求，從而保證了ERP工程施行的順利進(jìn)展。公司指導(dǎo)的這種始終如一的高度信任和支持，就是推動ERP工程施行的最大的原動力。

西瓷公司的信息化工程得到省、市、西電公司等上級主管部門的大力支持和扶持。西瓷公司的ERP工程被市科技局列入了西安市2002年度制造業(yè)信息化專項(xiàng)方案，有關(guān)指導(dǎo)和專家為我們提供了大量的技術(shù)咨詢和專業(yè)指導(dǎo)，對我們ERP工程的順利施行起到了非常重要的促進(jìn)作用。

7.2建立完好、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫是實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理的根底

a、物料數(shù)據(jù)庫涵蓋企業(yè)所有的物料種類，真正做到物料數(shù)據(jù)完好、統(tǒng)一

企業(yè)的物料除了產(chǎn)品、零部件以外，還包括備件、雜品、辦公用品等等，長期以來這些數(shù)據(jù)僅限于部門使用，沒有統(tǒng)一的編碼，名稱不標(biāo)準(zhǔn)，無法進(jìn)展快速的識別，這就對企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)信息的共享、利用造成了很大的障礙。

通過ERP工程的施行，我們建立了以產(chǎn)品及零部件數(shù)據(jù)為主，涵蓋了企業(yè)所有物料種類的、完好、統(tǒng)一物料數(shù)據(jù)庫，確保了所有物料均出自同一數(shù)據(jù)庫，使用同一帳套進(jìn)展管理，所有單據(jù)均出自ERP系統(tǒng)。這樣做雖然大大增加了ERP工程施行的復(fù)雜性和施行難度，并為此做了大量艱辛、細(xì)致的工作，但效果是ERP系統(tǒng)管理覆蓋面大，業(yè)務(wù)范圍廣，信息集成度高，從而徹底改變了企業(yè)物料數(shù)據(jù)混亂、無法共享的問題，使企業(yè)在幾十年的消費(fèi)經(jīng)營過程中首次做到了所有物料數(shù)據(jù)信息的完好、統(tǒng)一，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)代化管理打下了良好的根底。

b、建立了完好、明晰的客商檔案數(shù)據(jù)庫

在ERP工程施行之前，客戶和供給商資料由多個(gè)部門分別管理，管理權(quán)限不明確。由于客戶的變動非常大，其變化很難及時(shí)進(jìn)展修改、調(diào)整，企業(yè)的應(yīng)收、應(yīng)付賬款無法做到實(shí)時(shí)準(zhǔn)確、從而很容易形成死帳、壞帳。在ERP工程的施行過程中，我們通過對企業(yè)所有客戶、供給商的資料反復(fù)清理、核對、整頓，建立起完好、明晰了客商數(shù)據(jù)庫，使客商變動信息可以及時(shí)得到更新，從而保證了客商資料的準(zhǔn)確和唯一性。

客商檔案數(shù)據(jù)庫的建立，保證了客商信息在ERP系統(tǒng)中可以被正確的共享，同時(shí)也使財(cái)務(wù)部門對應(yīng)收應(yīng)付情況的及時(shí)監(jiān)控成為可能，對于加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)的管理和監(jiān)控起到了非常重要的作用，這也是建立ERP系統(tǒng)為企業(yè)帶來的實(shí)實(shí)在在的應(yīng)用成果。

c、一個(gè)切合企業(yè)實(shí)際物料數(shù)據(jù)編碼體系，是建立完好統(tǒng)一的企業(yè)數(shù)據(jù)庫重要根底。物料數(shù)據(jù)編碼體系可根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況確定，但編碼體系無論是復(fù)雜還是簡單，有一點(diǎn)需要特別注意：對制造業(yè)來說，都有相對完好的產(chǎn)品編號規(guī)那么，這是企業(yè)的珍貴資源；在施行ERP工程時(shí)，應(yīng)當(dāng)最大限度的繼承以往產(chǎn)品編號及其規(guī)那么，使其成為ERP系統(tǒng)編碼體系的一局部，而決不要丟掉這些資源而追求所謂的“全新體系〞，這也是我們ERP工程施行一個(gè)非常重要的體會。

7.3標(biāo)準(zhǔn)管理業(yè)務(wù)流程是進(jìn)步企業(yè)管理程度最重要的一步

施行ERP工程，許多專家都非常關(guān)注“業(yè)務(wù)流程再造〞，但以我們在工程施行中的體會，對管理相對薄弱的國有企業(yè)，“標(biāo)準(zhǔn)管理業(yè)務(wù)流程〞也許更加重要。

企業(yè)在長期的管理活動中，都建立相對完好的制度體系，但在制度的執(zhí)行方面卻比擬薄弱和混亂。一些業(yè)務(wù)人員不按制度辦事卻習(xí)以為常，造成財(cái)務(wù)混亂、家底不清；由于各業(yè)務(wù)部門之間的業(yè)務(wù)關(guān)系不明確，使推諉、扯皮的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。實(shí)際上，國企的管理更多的是在制度執(zhí)行上的落后——不是因?yàn)橹贫炔唤ㄈ?，而是有了制度卻不執(zhí)行，并且缺乏必要的監(jiān)視機(jī)制。

在ERP工程施行過程中，我們通過反復(fù)細(xì)致的業(yè)務(wù)調(diào)研、分析，制定了詳細(xì)的“ERP系統(tǒng)施行方案〞：應(yīng)用ERP的管理思想，對企業(yè)的管理業(yè)務(wù)流程進(jìn)展了標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計(jì)，形成完好的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)，相對明晰的界定了各部門間的業(yè)務(wù)關(guān)系。施行方案經(jīng)過企業(yè)中、高層指導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干的認(rèn)真討論，確認(rèn)后付諸施行。

由于ERP系統(tǒng)施行方案對企業(yè)主要管理業(yè)務(wù)流程進(jìn)展了相對明晰的定義，理清了各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的關(guān)系；工程施行時(shí)以此為根據(jù)，在ERP系統(tǒng)中進(jìn)展了管理業(yè)務(wù)流程的設(shè)置和定義，所以將人為因素的干擾減少到最低。目前，公司的主要管理業(yè)務(wù)均通過ERP系統(tǒng)完成，使所有業(yè)務(wù)活動都必須按制度規(guī)定進(jìn)展，從而改變了過去的管理混亂場面，實(shí)現(xiàn)了管理業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)行。也只有在管理標(biāo)準(zhǔn)化的根底上，我們才有可能進(jìn)一步施行業(yè)務(wù)流程的再造。

在我們ERP工程施行過程中，即便是實(shí)現(xiàn)管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，也已經(jīng)遇到了很大的阻力；經(jīng)過近兩年的運(yùn)行，ERP系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作形式才逐漸的被人們所承受。在傳統(tǒng)的國有企業(yè)中，假如管理根底薄弱而一開場就施行業(yè)務(wù)流程再造，將會遇到更大的阻力、遭遇更大的風(fēng)險(xiǎn)，甚至導(dǎo)致工程施行的失敗。因此，首先實(shí)現(xiàn)管理業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，加上必要的管理業(yè)務(wù)優(yōu)化，比一開場就進(jìn)展業(yè)務(wù)流程再造，也許更加有效或者效果更好。

7.4擁有企業(yè)自己的專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍，形成自己的技術(shù)支持力量是ERP系統(tǒng)長期正常運(yùn)行的保證。

為了確保工程施行和今后系統(tǒng)的正常運(yùn)行，企業(yè)必須擁有一支自己的專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍，形成自己的技術(shù)支持力量。在ERP工程的施行過程中，公司特別注意信息化專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍的建立，公司以信息技術(shù)部的技術(shù)人員和主要管理部門的業(yè)務(wù)骨干為主，通過重點(diǎn)培訓(xùn)和培養(yǎng)，使他們掌握了ERP系統(tǒng)的構(gòu)造、功能，系統(tǒng)的測試、權(quán)限、參數(shù)設(shè)置、數(shù)據(jù)采集、錄入的方法，工程施行、一般問題的處理等等根本技能，形成了一批信息化工作的專業(yè)技術(shù)骨干，在工程施行及系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)工作中發(fā)揮了非常重要作用。

7.5各業(yè)務(wù)部門的積極配合和主動參與，是成功施行信息化建立工程的可靠保障。

各業(yè)務(wù)部門是企業(yè)各類管理工作的專家，ERP系統(tǒng)與各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)如何嚴(yán)密結(jié)合，各類管理人員如何運(yùn)用系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)管理工作，系統(tǒng)中有哪些問題影響工作的進(jìn)展，管理業(yè)務(wù)有哪些環(huán)節(jié)需要進(jìn)展改良等等，都需各部門直接參與到工程施行過程中去，只有這樣才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。

7.6在ERP工程的施行過程中，西瓷公司和公司對分階段施行的目的明確，并且達(dá)成共識；同時(shí)注意合理的引導(dǎo)好企業(yè)各層人員的期望值，不斷的回憶和總結(jié)工程中的成功經(jīng)歷和缺陷，從而保證了工程的施行工作正常進(jìn)展。

7.7假如說能否選擇合適企業(yè)的ERP軟件存在的風(fēng)險(xiǎn)的話，那么是否擁有一個(gè)高素質(zhì)的工程施行團(tuán)隊(duì)也許是ERP工程成功與否一種更大的風(fēng)險(xiǎn)。

這個(gè)團(tuán)隊(duì)有兩個(gè)方面，軟件公司的施行參謀和企業(yè)的信息技術(shù)隊(duì)伍，這是ERP工程能否成功施行并保持長期有效運(yùn)行的關(guān)鍵。沒有這樣的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，再好的ERP系統(tǒng)也難以到達(dá)好的應(yīng)用效果；同樣一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，即使ERP系統(tǒng)功能稍有缺乏，但假如可以和企業(yè)的管理實(shí)際有機(jī)的結(jié)合，充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)的作用，也會獲得好的應(yīng)用效果。

一個(gè)成熟的ERP系統(tǒng)是以信息技術(shù)為根底、并且與先進(jìn)的管理思想相結(jié)合的產(chǎn)物，其構(gòu)造龐大，模塊眾多、流程復(fù)雜；另一方面ERP系統(tǒng)所面對的管理業(yè)務(wù)又是企業(yè)運(yùn)作的最核心的局部，將這二者有機(jī)地結(jié)合在一起無疑是一個(gè)艱巨而復(fù)雜的系統(tǒng)工程。由于ERP