葛永基-惠普績效管理

原中國惠普公司華東、華中區(qū)總經理，人力資源運營總監(jiān)葛永基

績效管理PerformanceManagement

1演講提綱績效管理概述設定目標，獲得承諾輔導達最佳績效評估績效與員工發(fā)展計劃薪酬獎勵促績效2

成為卓越企業(yè)的條件好的管理好的文化好的人才只有好的企業(yè)管理和企業(yè)文化才能使人才成為企業(yè)的核心競爭力。3影響員工績效水平的七大因素

（除員工本人的態(tài)度和能力外）1、業(yè)績管理體系2、高績效的文化氛圍3、經理的角色4、正式評估5、非正式的反饋6、日常工作7、工作機會－與工作匹配Source:CorporateLeadershipCouncilresearch4企業(yè)：有效執(zhí)行公司戰(zhàn)略，上下同心，積極進取，高績效，凝聚力，競爭力

追求卓越，基業(yè)長青員工：發(fā)揮積極性、潛能、創(chuàng)造性，方向明，業(yè)績好，成就感，被認可，個人成長發(fā)展經理：提供科學、有效的流程和方法，帶領團隊、管理員工，創(chuàng)建團結合作、充滿活力的高績效團隊為什么要搞績效管理？5人力資源管理是一項系統工程公司戰(zhàn)略，任務目標組織結構，部門任務目標崗位設定、職責、衡量標準員工招聘培訓發(fā)展職位評估業(yè)績目標薪酬管理績效管理6

績效管理與企業(yè)文化

欣賞什么樣的人，提倡什么樣的行為，推行什么樣的管理方式、政策…..任人唯賢(重業(yè)績、能力）－任人唯親（重關系、血緣）以人為本，雙贏－工具，性本懶誠信、社會責任－唯利是圖態(tài)度－資歷－業(yè)績過程－結果個人英雄主義－團隊精神7創(chuàng)建高績效的企業(yè)文化激勵員工和管理人員各盡所能.對員工和管理人員進行充分授權,放手讓他們尋找改進企業(yè)經營的途徑.將績效和薪酬聯系起來,對取得突出成績的員工進行獎勵,但同時不斷提高績效標準.除物質獎勵外,重視精神鼓勵.創(chuàng)造一個既富有挑戰(zhàn)又令人心情舒暢的工作環(huán)境.建立并遵循明確的公司價值觀.8高績效文化必有的四個關鍵價值觀

1、用戶導向

（社會價值高于利潤價值，用戶價值高于生產價值）

2、追求卓越

3、團隊精神

（共同價值高于個人價值）

4、尊重個人

（人的價值高于物的價值）

其他：誠信，學習，創(chuàng)新，速度，融合，…

9

全面薪酬促績效評估員工的績效支持員工的發(fā)展

輔導達最佳績效業(yè)績管理流程戰(zhàn)略，平衡計分卡，價值觀和行為準則設定目標作計劃獲得對目標承諾創(chuàng)造優(yōu)績的環(huán)境10績效管理中HR與業(yè)務/職能經理的角色人力資源部：提供流程、原則、方法、工具、培訓、監(jiān)督、幫助和歸檔。業(yè)務/職能經理：績效管理全過程各個環(huán)節(jié)的工作是由各級經理做的，這也是經理最主要的職責和業(yè)績評定內容之一。11績效管理的重要理念（一）人是企業(yè)最重要、最寶貴的資源。對領導者來說，“管人”比“管事”更重要。每一位部門經理首先是人力資源經理?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)管理的核心之一。企業(yè)績效管理的終極目標并不只是利潤最大化。績效管理的關鍵是提升部門和企業(yè)的整體績效，同時，提高員工的整體素質和企業(yè)的核心競爭力。12不僅是對過去表現的評估和打分，也是對未來績效的規(guī)劃和改善上下級是績效伙伴，要求部屬高度責任心的參與評估員工的行為而不要評估人績效管理要落實到薪酬獎勵與員工發(fā)展兩大方面績效管理是一個不斷進行的持續(xù)改進的過程績效管理的重要理念（二）發(fā)展系統獎酬系統績效管理13對績效管理認識和實踐的幾個誤區(qū)績效管理就是績效考核。績效管理就是“設指標－打分－發(fā)獎金”?？冃Э己耸强酃べY、獎金的工具和理由。搞績效管理又給各級經理增加了工作負擔。打分沒標準，沒依據，憑印象。輪著來。14管理箴言美國管理大師彼得·德魯克曾經說過“你不能考評也就不能管理”。美國微軟公司領導人比爾·蓋茨則認為“人們按你對其考評的方式行事”。美國通用電器前CEO杰克·韋爾奇說：作為一個領導者，你需要把自己的很大一部分時間和精力花在以下三類活動上：（1）、你必須做評估--讓合適的人去做合適的工作，支持和提拔那些表現出色的人，把那些不合格的人調開；（2）、你必須提供指導--引導、批評和幫助下屬，提高他們在各方面的能力；（3）、你必須樹立信心--向員工傾吐你的激勵、關心和賞識。15演講提綱績效管理概述設定目標，獲得承諾輔導達最佳績效評估績效與員工發(fā)展計劃薪酬獎勵促績效16幾種常用的績效考核方法德能勤績考核法目標管理（MBO）崗位關鍵績效指標（KPI）平衡計分卡（BSC）17制定個人業(yè)績目標的根據目標管理：年度企業(yè)的計劃任務、業(yè)績目標逐級分解崗位職責，衡量標準，關鍵業(yè)績指標(KPI)18制定個人業(yè)績目標業(yè)績目標

確定一組可衡量的員工的業(yè)績目標，它必須與組織的平衡記分卡/業(yè)務目標以及你直接經理的業(yè)績目標相一致。19個人業(yè)績目標的衡量標準

衡量標準

確定一組衡量指標，以表明這些業(yè)績目標被成功地達到，強調所期望的結果（什么）和關鍵的行為（如何）。20目標管理與績效管理

目標管理的步驟討論員工目標計劃執(zhí)行結果經理人員的建議員工的建議定期評估協助/指正評估(量化標準)循環(huán)指導企業(yè)目標事業(yè)部目標部門目標工作小組目標21設定目標的準則(SMART)S

具體明確M

可衡量性A

雖然極具挑戰(zhàn)性,但是通過努力能夠完成R面向成果T

具時間性（R也有釋為Relevant,恰當切題）22業(yè)績目標舉例收入和利潤增長銷售額：按地區(qū)，按行業(yè)；訂單增長率售后服務收入折扣率預測準確率贏輸率市場占有率CPOD（單位銷售收入成本）成本目標完成率資產管理效率DSO（訂單回款天數）>90天庫存量客戶滿意客戶滿意度客戶投訴處理天數/比率準時發(fā)貨率售后服務響應時間一次服務成功率平均維修時間零配件供應周期員工滿意員工業(yè)績評定/發(fā)展計劃按時完成率月交流會完成率員工滿意度優(yōu)秀員工離職率例23設立衡量指標的重要性衡量什么就做什么獎勵什么什么算數做了什么獎勵什么什么算數就衡量什么24什么是平衡計分卡由哈佛教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton倡導，被全球眾多公司采用財務客戶內部流程創(chuàng)新與學習25平衡記分卡的視角一、客戶如何看待我們公司?

（客戶觀點：客戶滿意)二、我們必須在哪些領域中有杰出專長?(內部觀點：核心流程)三、我們未來能夠維持優(yōu)勢嗎?(長期觀點：成長學習與創(chuàng)新)四、我們的財務營運表現如何?

（投資者觀點：財務數字)26利潤運作成本銷售財務指標客戶數量客戶層次客戶滿意客戶滿意流程優(yōu)化部門協調響應速度管理流程員工建議員工士氣,能力員工士氣員工學習和發(fā)展平衡記分卡四個部分的關聯27指標詳解－財務指標企業(yè)最重要的指標公司營業(yè)額人均創(chuàng)收每個產品/服務單位的創(chuàng)收不同時段的收入增加(%)總收入、總收入百分比或某一目標市場收入增長公司或特定類別的毛利或純利(可按目標市場、客戶種類、地域、產品、產品線劃分)總成本某產品或某類產品(服務)的總單位成本人均創(chuàng)收渠道創(chuàng)收費用降低率。如銷售、行政、市場宣傳等方面的費用各項回報率:ROI/ROE/ROA現金流、債務、負債率應收帳款周轉期、應付帳款周轉期、庫存周期資金周轉率123增加收入提高生產力、效率和降低成本改善公司對資產的利用，通常注重資本資產28指標詳解－客戶(市場)指標企業(yè)的價值取向會影響指標的側重銷售

-新產品推向市場的周期

-客戶對品牌的認知度

-產品廣告占銷售收入之比

-目標市場利潤率功能

-目標市場客戶增加數量

-目標客戶占目標市場潛在客戶之比客戶滿意度客戶忠營誠度市場份額客戶投訴率退貨率客戶響應時間客戶保持率造訪公司的客戶數量與客戶交易的頻率產品價格/低成本產品可用性客戶投訴率產品廢品率/服務失誤率目標市場的成長率1232.用戶至上CustomerIntimacy1.產品領先ProductLeadership3.流程卓越ProcessExcellence企業(yè)的價值取向基于已設定的財務目標，從客戶這個角度需要設定哪些指標，才能有助于實現財務目標？如何細分市場(客戶類型、地域、產品種類等),哪些市場應成為目標市場？公司及產品或服務如何體現出競爭優(yōu)勢，以占領目標市場？公司如何保證在客戶有忠誠度和購買力時還能盈利？29指標詳解－內部流程指標保證企業(yè)是參與競爭的“合格者”新產品比例新市場占有率研發(fā)費用指標專利個數指標新產品開發(fā)周期客戶服務流程績效指標客戶數據庫準確度分銷商管理流程代理商審批流程每個交易的平均費用準時發(fā)貨庫存周轉率供應商供貨保障率產品優(yōu)質品比率TQC實施對比指標新產品上市后12個月的利潤政府公共關系處理流程重大事件應對流程公司捐助流程廢氣廢水排放流程1234創(chuàng)新客戶管理運營法規(guī)和環(huán)境在財務和客戶目標的基礎之上，考慮：公司的產品和服務是否能夠滿足目標市場的基本要求和期望？公司如何實現自己在目標市場中的價值定位？為了實現公司的客戶目標，公司應該注重哪些目標和績效指標？30指標詳解－學習/成長指標所有戰(zhàn)略的基礎參加常規(guī)培訓員工人數高級經理培訓班的個數和業(yè)務結果員工內部提升為經理人的比率員工培訓總時間提高量員工跨部門兼職時間和人數公司E-learning的課程設置公司網上課程的通過人數公司銷售培訓課程的網絡化程度銷售Review的參與人數和關鍵訂單的取勝率建立前面訂單管理機制的時間和人數違反商業(yè)道德人數的下降比率個人目標的實現比率員工缺席率通過公司戰(zhàn)略宣講的人數提升到亞太總部工作的員工人數123培養(yǎng)核心能力提高獲取和使用信息的能力改善公司文化促進戰(zhàn)略實施這個領域取得成果會有助于前面三個領域目標的實現，集中于:我們的能力如何提高？將來需要其他更新的知識怎么辦？我們如何改善員工的技能？31平衡記分卡的特點平衡：一、短期指標與長期指標(學習與創(chuàng)新)的平衡。二、財務指標與非財務指標(客戶、流程、學習與創(chuàng)新)的平衡。三、內部指標與外部指標(客戶)的平衡。四、過去指標與未來指標(學習與創(chuàng)新)的平衡。五、跟進指標與先導指標(客戶、流程、學習與創(chuàng)新)的平衡。飛機儀表板32平衡記分卡指標舉例員工滿意度流程指標：準時交貨率總缺陷率響應時間資產管理效率成本改進率產品開發(fā)周期財務指標：銷售訂單增長率銷售收入經營利潤經濟價值增加客戶指標：市場份額老客戶挽留率新客戶拓展率客戶投訴/處理率客戶滿意度內外優(yōu)才流失率員工生產率員工指標：33業(yè)績目標的設定－平衡計分卡平衡計分卡權重業(yè)績目標衡量指標標桿財務指標客戶指標流程指標員工指標34實用工具－業(yè)績計劃評估表35給出業(yè)績評估等級對員工表現給出評價得到上級經理同意并簽字員工提出意見和建議并簽字36怎樣判斷業(yè)績目標設定得好不好1、與組織的平衡記分卡/業(yè)務目標相一致，與直接經理的業(yè)績目標相一致；2、與員工崗位的主要職責、衡量標準、KPI相一致；3、符合SMART原則；4、符合平衡記分卡四個方面的考慮與平衡；5、符合公司的實際，可操作性強，合理的管理成本：業(yè)績數據的取得，量化與非量化，考核頻度，公平、公正、防偏向。37獲取對目標的承諾

開場指出討論績效目標的重要性開門見山包括員工可得到的好處詳述概括此次討論中使用的方法鼓勵參與檢查理解程度討論與達成共識討論并理解每一個績效目標澄清信息要求投入確定所需資源和幫助提供幫助檢查承諾確定衡量方法與時間框架結束總結討論內容，如果需要，確定跟蹤日期檢查理解情況包括何人、何事、何時向員工表達對他們取得成功的信心，確定成功的期望值38演講提綱績效管理概述設定目標，獲得承諾輔導達最佳績效評估績效與員工發(fā)展計劃薪酬獎勵促績效39如何使員工的業(yè)績最優(yōu)化？1、授權2、影響其行為3、開發(fā)其知識與技能4、給予正面的、建設性的反饋意見5、給予教導(coaching)6、認可其成績(recognition)7、若需要，糾正其錯誤40

忠告、開導Counsel良師益友Mentor嚴肅處理Confront教導Coach教育、訓練EducateLowModerateHighLowModerateHigh能力(Cando)意愿(WillDo)指導角色矩陣

41要求員工分析原因(避免過早下結論)通過提問鼓勵創(chuàng)造性思考“還有沒有更好的做法？”如何教導員工

–GROW模型實際操作向員工陳述談話目的描述發(fā)現的問題設身處地傾聽詢問員工對問題的看法以及解決方案GIdentifyPerformanceGoalsOIdentifyoptionsWDeterminepathforward-whatneedstobedonenext員工一起商討行動計劃制訂下一次評審的時間感謝并表達你對他的信心RAssesstherealityofthe

situationpast/present42輔導的結果

1、

2、

3、43輔導員工練習的評估（過程與結果）1、好的開頭：建立友好、開放的談話氣氛；2、是否指出并澄清了事實；3、是否明確了問題的所在（行為）；4、是否讓員工認識其后果；5、是否選擇了解決方案、制定了行動計劃；6、是否確定了檢查回顧的時間；7、好的結尾：感謝并表達你對他的信心；8、整個過程是否多用了提問、傾聽的方法，讓員工多講話。44輔導員工時經理的常見病1、事實未清，先下結論2、一言堂，不傾聽員工的聲音，甚至訓斥員工3、不是讓員工自己尋找改進的途徑4、不敢正面面對員工的問題，只做好人，不做壞人5、不是肯定為主，不是信任、鼓勵，弄得員工灰溜溜的6、反被員工牽著走，亂作許諾7、輔導完了，沒有結果，不了了之45認可員工業(yè)績需遵循的準則1、具體明確(Specific)2、真心誠意(Sincere)3、及時(Immediate)4、親自做(Personal)46演講提綱績效管理概述設定目標，獲得承諾輔導達最佳績效評估績效與員工發(fā)展計劃薪酬獎勵促績效47PerformanceEvaluationProcess制訂業(yè)績目標/培養(yǎng)計劃與員工討論廣泛征求反饋總結工作成果評估員工的績效業(yè)績評定流程48業(yè)績考核（評估）的內容關鍵業(yè)績目標達成情況，即工作成果。

(Result–What)2.表現因素：即行為表現，達成目標的手段和方法。

(Keybehaviors–How)

業(yè)績評估是自己和自己比49結果的含義應包括兩個方面

結果

對於每項業(yè)績目標，既關注衡量指標（做了什么），也關注行為表現（如何做的）。50績效評估：表現因素計劃與組織領導能力人員管理／發(fā)展客戶滿意程度管理多樣性工作效率質量團隊精神判斷力工作環(huán)境與安全保障產品知識市場知識運作知識計劃與組織客戶支持及其滿意程度可靠性判斷力團隊精神創(chuàng)造力主動性與創(chuàng)新精神技術能力／工作知識質量工作效率可靠性客戶滿意度團隊精神判斷力工作環(huán)境與安全保障靈活性計劃與組織經理人一般人員銷售人員51如何做好業(yè)績評估好的業(yè)績評估(PE)來自于:數據和信息的日常積累事先告知員工讓他具有心理準備溝通,溝通,溝通工作業(yè)績以工作目標為導向行為表現要以事實為依據注意：業(yè)績評估只對個人透明，互相是保密的52考評的誤差評價結果與客觀準確的評價之間的差異對比效應誤差首因效應誤差暈輪效應與我相似誤差過嚴或過寬誤差趨中誤差近期誤差53業(yè)績評估面談是一次正式的、重要的面談；事先將業(yè)績評估初稿發(fā)給員工看；先約定面談的時間、地點；面談須在單獨房間，且不受外界任何干擾；先建立輕松、放松的氣氛，再往下談；以業(yè)績目標為依據，看業(yè)績結果和行為表現；以肯定成績?yōu)橹?，鼓勵為主；有問題也須面對；切勿擅自應允或承諾，以免無法實現。鼓勵員工提出其對個人未來發(fā)展的看法，討論個人發(fā)展計劃，包括需改進之處。不同意見、情況出入可考慮，初稿可修改補充；最后以感謝、鼓勵、信任、信心等話語結束。54員工發(fā)展計劃制定員工發(fā)展計劃是業(yè)績評估階段的重要環(huán)節(jié)。2.員工發(fā)展計劃包括需提高、改進、加強的方面，途徑和方法，衡量標準、時間等要素。

55惠普對其員工發(fā)展的信念惠普支持的發(fā)展應與目前以及未來的工作需要相聯系必須持續(xù)處于領先地位雇員需要自覺注重自我發(fā)展經理應該支持員工的發(fā)展支持其員工的發(fā)展是惠普的競爭優(yōu)勢員工的工作績效與發(fā)展需要：員工自我注重，經理予以支持56人才培養(yǎng)和發(fā)展的具體方法工作中培訓(Onjobtraining)工作輪換(JobRotation)增添工作職責(JobEnrichment)挑戰(zhàn)性的項目(ChallengingProjects)參與公司內、外講課日常指導與反饋導師制(Mentor)360度調查(360DSurvey)書、錄音帶、錄像帶Internet/Intranet,電子化學習正規(guī)培訓課程（公司內外，國內外）分享他人成功經驗(BestPractice)交叉培訓(Cross-Training)工作反饋培訓57演講提綱績效管理概述設定目標，獲得承諾輔導達最佳績效評估績效與員工發(fā)展計劃薪酬獎勵促績效58惠普薪資與福利制度的基本原則1具有競爭優(yōu)勢2按業(yè)績付酬，肯定個人貢獻3確保公平與公正4有效地運用資源與法定福利5保證員工了解公司的薪酬制度59惠普的經理如何決定員工的薪酬工作崗位的價值工作業(yè)績表現工資+=

EvaluateHPjob

internallyand

externallyand

assignpayrangeMatchyourjob

contenttojob

description

Giveongoing

performance

feedbackConductformal

performance

evaluationRankperformance

AdministerpayusingHPguidelinesandtoolsPayforJob(Position)PayforPerformance60業(yè)績評估/發(fā)展計劃與等級評定的比較業(yè)績評估/發(fā)展計劃(PE/DP):PE/DP關注于一個員工達到的結果與開始時設定的業(yè)績目標的比較6個月6個月1年等級評定(Ranking):

Ranking是相對的.它反映該員工的貢獻與其他同樣工作員工貢獻的比較每年一次，在工資調整前進行61等級評定的理念1.員工表現的差異是客觀存在,給予不同的等級評定2.員工的等級評定主要是其直接經理的職責3.薪酬的依據是業(yè)績表現4.業(yè)績表現必須與業(yè)務目標掛鉤5.對員工的要求是不斷上升的62

如何為員工確定業(yè)績等級

-等級評定指標技術能力個人素質生產力可靠度團隊協作能力判斷力客戶滿意度計劃及組織能力靈活性創(chuàng)造力領導才能1.業(yè)績結果(result,what)2.行為表現(keybehaviors,how)

與業(yè)績評估一致KPI+63

五檔等級評定打分體系5分：杰出型（優(yōu)）4分：良好型（良）3分：中等型(中，基本達到）2分：僅達最低要求型（可）（含新員工、新提升）,（也有企業(yè)定為“改進型”）1分：需要改進型（劣）（Improvementneeded,最差業(yè)績，需采取糾正行動),(也有企業(yè)定為“淘汰型”）64業(yè)績等級的評定-與薪資掛鉤業(yè)績等級5（最佳業(yè)績） 15%業(yè)績等級4 20-25%業(yè)績等級3 35-50%業(yè)績等級2 10-15%業(yè)績等級1/需采取糾正行動（最差業(yè)績）5%65績效考核與薪酬掛鉤舉例5-杰出（所有領域表現杰出）4-良好（關鍵領域達成并超出）3-達到要求（基本達成）2-改進（多數關鍵領域達成）1-淘汰（多數關鍵領域未達成）重點嘉獎，有晉升潛力可獎勵或加薪8-10%左右可獎勵或加薪5%左右不能獎勵或加薪并擬定改進工作的計劃需擬定改進計劃或予以辭退6