企業(yè)戰(zhàn)略管理課件 第九章 組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略實施與控制

第九章

組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略競爭力超額利潤第4章業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略第5章公司層戰(zhàn)略第7章企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟第8章國際化戰(zhàn)略第6章并購戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇第9章組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略實施與控制第10章戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略實施第2章外部環(huán)境第3章內(nèi)部條件愿景使命戰(zhàn)略分析目錄案例通用電氣會有戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)改變嗎？第一節(jié)概念第二節(jié)實施業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)實施公司層戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)第四節(jié)國際化戰(zhàn)略實施的組織結(jié)構(gòu)第五節(jié)合作戰(zhàn)略實施的組織結(jié)構(gòu)通用電氣會有戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)改變嗎？案例醫(yī)療保健商務(wù)金融工業(yè)產(chǎn)品基礎(chǔ)設(shè)施消費者金融NBCGE戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)是相互影響的。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配程度影響公司是否能獲得超額利潤。戰(zhàn)略的改變要求公司的組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)的改變。第一節(jié)概念組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)正式的報告關(guān)系、程序機制、監(jiān)督和控制機制、授權(quán)和決策過程。組織結(jié)構(gòu)影響經(jīng)理人的工作及其結(jié)果。戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)發(fā)展模式銷售增長－協(xié)調(diào)和控制問題有效實施既定戰(zhàn)略事業(yè)部型結(jié)構(gòu)有效實施既定戰(zhàn)略銷售增長－協(xié)調(diào)和控制問題職能型結(jié)構(gòu)簡單型結(jié)構(gòu)老板/經(jīng)營者員工員工員工員工員工員工助手簡單結(jié)構(gòu)所有者/經(jīng)營者做出主要決定，直接監(jiān)控所有活動當(dāng)公司由小變大，復(fù)雜性增加，這種結(jié)構(gòu)很難維持適合于集中戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略財務(wù)生產(chǎn)營銷研發(fā)營銷人力資源CEO職能型結(jié)構(gòu)在重點職能領(lǐng)域?qū)嵭袑I(yè)化克服了在簡單結(jié)構(gòu)中由所有者/經(jīng)營者處理復(fù)雜信息而受到限制的問題CEO的中心任務(wù)是為了企業(yè)的整體利益，而整合各個業(yè)務(wù)職能的決策和行動適合中低層次多元化戰(zhàn)略事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部生產(chǎn)財務(wù)工程研發(fā)營銷人力CEO財務(wù)研發(fā)營銷戰(zhàn)略計劃人力資源事業(yè)部型結(jié)構(gòu)每個部門為獨立利潤中心公司總部將日常運作和部門決策的權(quán)利授予部門經(jīng)理，各部門有自己的職能層適合于公司實施高層次的多元化戰(zhàn)略第二節(jié)實施業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)利用職能型結(jié)構(gòu)來實施業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

市場

技術(shù)運營

人力會計實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的職能型結(jié)構(gòu)總裁辦公室集中化的員工運營是主要功能強調(diào)生產(chǎn)過程優(yōu)化，而不是新產(chǎn)品研發(fā)規(guī)范化程序，允許低成本文化的存在結(jié)構(gòu)是機械的，職位角色高度結(jié)構(gòu)化（部門專業(yè)化）集中化的員工進(jìn)行協(xié)調(diào)工作營銷新產(chǎn)品研發(fā)運營人力財務(wù)研發(fā)營銷實施差異化戰(zhàn)略的職能型結(jié)構(gòu)總裁和有限的員工營銷是主要職能，研究新產(chǎn)品概念強調(diào)新產(chǎn)品研發(fā)大多數(shù)職能的分權(quán)的有限的規(guī)范化，以促進(jìn)新產(chǎn)品概念和變化的出現(xiàn)總體結(jié)構(gòu)是有組織、有系統(tǒng)的，當(dāng)職位角色不具結(jié)構(gòu)性第三節(jié)實施公司層戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)利用事業(yè)部型結(jié)構(gòu)來實施公司層戰(zhàn)略合作形式戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元形式(SBU)競爭形式事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的類型事業(yè)部型結(jié)構(gòu)(M型)相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)系型多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部戰(zhàn)略規(guī)劃研發(fā)人力資源法律事務(wù)營銷財務(wù)合作形式總裁相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略政府事務(wù)

結(jié)構(gòu)整合策略緊密地聯(lián)系所有部門

公司層面集中戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)、人力及營銷與財務(wù)

強調(diào)合作共享的企業(yè)文化，員工報酬既與部門相關(guān)，也與公司總體業(yè)績相關(guān)SBU形式相關(guān)聯(lián)系型多元化戰(zhàn)略總裁戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元A戰(zhàn)略規(guī)劃研發(fā)營銷人力財務(wù)部門部門部門戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元C部門部門部門戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元B戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元D在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元內(nèi)部各部門是緊密聯(lián)系的，當(dāng)在各業(yè)務(wù)單元之間沒有聯(lián)系每個業(yè)務(wù)單元對員工有自己的預(yù)算，以利于內(nèi)部整合公司總部對各業(yè)務(wù)單元起顧問重要，而不直接介入產(chǎn)品戰(zhàn)略競爭形式非相關(guān)多元化戰(zhàn)略總裁法律事務(wù)財務(wù)公司總部人員精簡財務(wù)和審計是重要職能部門間是相互獨立的，以便財務(wù)評估部門負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策，但公司總部控制現(xiàn)金流部門之間為獲得更多的公司資源而相互競爭審計部門部門部門部門部門結(jié)構(gòu)特征合作形式SBU形式競爭形式集權(quán)化程度集權(quán)于總部辦公室部分集權(quán)（業(yè)務(wù)單元內(nèi)部）分權(quán)于各部門整合機制的運用廣泛運用較少運用不存在部門業(yè)績的評估強調(diào)戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)和財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)混合強調(diào)財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)部門激勵性報酬與公司整體表現(xiàn)相關(guān)與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元相關(guān)，也與部門相關(guān)與公司整體表現(xiàn)相關(guān)三種事業(yè)部型結(jié)構(gòu)匯總第四節(jié)國際化戰(zhàn)略實施的組織結(jié)構(gòu)多國化戰(zhàn)略－全球地理區(qū)域結(jié)構(gòu)全球化戰(zhàn)略－全球產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu)跨國化戰(zhàn)略－混合結(jié)構(gòu)多國化戰(zhàn)略－全球地理區(qū)域結(jié)構(gòu)跨國總部亞洲美國拉美歐洲澳洲非洲圓周代表業(yè)務(wù)的分權(quán)化注重當(dāng)?shù)匚幕男枨蟛町惞究偛吭诟鳘毩⒎肿娱g控制財務(wù)資源該結(jié)構(gòu)類似一個分權(quán)化的聯(lián)盟全球化戰(zhàn)略－全球產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu)全球總部進(jìn)行信息流的協(xié)調(diào)和集中公司總部運用協(xié)調(diào)機制獲得全球性的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟公司總部以合作的方式分配財務(wù)資源整個組織形同集權(quán)的聯(lián)邦全球總部全球性產(chǎn)品部全球性產(chǎn)品部全球性產(chǎn)品部全球性產(chǎn)品部全球性產(chǎn)品部全球性產(chǎn)品部跨國化戰(zhàn)略－混合結(jié)構(gòu)產(chǎn)品部門A地區(qū)部門1產(chǎn)品部門B地區(qū)部門2總部區(qū)域1區(qū)域2產(chǎn)品A產(chǎn)品B區(qū)域