海爾薪酬管理制度

海爾薪酬管理制度一、海爾人力資源進展的戰(zhàn)略

(一)國際化的企業(yè)，國際化的人--海爾人力資源開發(fā)目標

在總裁張瑞敏走國際化的道路，創(chuàng)世界名牌的思想指導下，海爾集團通過實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，取得了持續(xù)穩(wěn)定高速的增長，其品牌價值不但穩(wěn)定居中國家電業(yè)榜首，在國際市場的美譽度也越來越高。1997年，國家經貿委確定海爾為重點扶持沖擊世界500強的6家試點之一。海爾的國際化經營駛入快車道，在國際市場贏得越來越多的敬重。海爾糊涂地熟悉到，在目前這種環(huán)境下，要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應成為國際化的人才。因此，海爾集團人力資源開發(fā)的目標，必需適應企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略的大目標，為企業(yè)培育真正具備國際化素養(yǎng)和國際競爭力的人才。

(二)賽馬不相馬--海爾人力資源開發(fā)原則

海爾在人力資源開發(fā)過程中始終堅持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新;堅持制造一種公正、公正、公開的氣氛，建立一套充分發(fā)揮個人潛能的機制，在實現(xiàn)企業(yè)大目標的同時，給每個人供應充分實現(xiàn)自我價值的進展空間--你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺。

1.斜坡球體人才進展論

海爾認為，每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越劇烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才進展的阻力，只有提高自己的素養(yǎng)，克制惰性，不斷向目標前進，才能進展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素養(yǎng)。在海爾談到素養(yǎng)，人們都認同這樣一種理念：在一點一滴中養(yǎng)成，從嚴格的治理中逼出。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進展清理、掌握，日事日畢，日清日高，以求把問題掌握在最小的范圍，解決在最短的時間，把損失降低到最小的程度。

斜坡球體人才進展理論在海爾集團深入人心，為每個員工提高自身素養(yǎng)供應了動力。從治理人員到一般員工，都非常珍惜每一次學習時機，自覺地為自己上坡加油。

2.人人是人才，賽馬不相馬

變相馬為賽馬，實際上是斜坡球體人才進展理論的一種表達和保證，二者是相輔相成的。在海爾領導集團看來，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關鍵是不是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質和潛能充分發(fā)揮出來了。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質和潛能充分開發(fā)出來，海爾人變相馬為賽馬。海爾的人力資源開發(fā)自一開頭就是人人是人才，先造人才，再造品牌，領先轉變大多數(shù)企業(yè)干部處的職能，人力資源開發(fā)中心不是去討論培育誰、提拔誰，而是去討論如何發(fā)揮員工潛能的政策。海爾給員工搞了三種職業(yè)生涯設計：一種是特地對著治理人員的，一種是專業(yè)人員的，一種是對工人的，每一種都有一個升遷的方向。

賽馬遵循著優(yōu)勝劣汰的鐵的規(guī)律。任何人，不能滿意于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè);誰守業(yè)，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。另外，海爾的賽馬是全方位開放式的，全部的崗位都可參賽，崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會開放。在這里，沒有身份的貴賤、年齡的大小、資格的長短，只有技能、活力、制造精神和奉獻精神。相馬將命運交給了別人，而賽馬則是將命運把握在每個人自己的手中。是人才，賽中看，在海爾，是每個人自己鋪就了一條勝利之路。

3.在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗

對已經在崗的治理人員進展掌握。海爾的用人制度中有這樣一條原則，即在市場經濟條件下所謂用人不疑，疑人不用就是對市場經濟的反判。市場經濟中人的本質關系是利益驅動關系，信任不信任一個干部是依據(jù)個人感情還是依據(jù)對干部工作力量的考察，直接關系到企業(yè)的成敗。海爾集團依據(jù)這個原則制定了：在位要受控，升遷靠競爭、屆滿要輪崗。

4.海豚潛下去越深，跳得就越高

這是海爾的沉浮升遷機制。一個干部要負責更高層次的部門時，海爾不是讓他立刻到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層熬煉一個時期。有的已經到了很高的職位了，但假如缺乏這方面的閱歷，也要派他下去;有的各方面閱歷都有了，但綜合協(xié)調的力量較低，也要派他到這些部門來熬煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也熬煉了干部，培育了其綜合力量。

5.定額淘汰制

定額淘汰就是在肯定的時間和范圍內，必需有百分之幾的人員被淘汰。在海爾沒有沒有功績也有苦勞之說，無功便是過，在肯定時期肯定范圍內，按肯定的比例實行定額淘汰。海爾實行三工轉換制度。該制度是將企業(yè)員工分為試用員工、合格員工、優(yōu)秀員工，三種員工實行動態(tài)轉化。通過嚴格的工作績效考核，使全部員工在動態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工轉為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者，就會由優(yōu)秀員工轉為合格員工或試用員工。更為嚴格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。一種新的理念在人們的心中樹立起來：今日工作不努力，明天努力找工作。誰砸海爾的牌子，企業(yè)就砸誰的飯碗。

(三)挑戰(zhàn)滿意感、經營自我、挑戰(zhàn)自我--海爾人力資源開發(fā)的市場機制

海爾集團總裁張瑞敏認為：在新的經濟時代，人是保證創(chuàng)新的打算性因素，人人都應成為創(chuàng)新的主體。為此海爾設計了市場鏈的.思路。

1.外部市場競爭效應內部公--市場鏈

海爾認為：企業(yè)內外部有兩個市場，內部市場就是怎樣滿意員工的需要，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿意用戶的需求。在海爾內部，下道工序就是用戶，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負責，更重要的是對他的市場負責。

2.即時鼓勵--充分挖掘和發(fā)揮內部員工的積極性

為鼓舞員工搞技術創(chuàng)造，集團公布了《職工創(chuàng)造獎酬方法》，設立了海爾獎海爾盼望獎合理化建議獎，依據(jù)對企業(yè)制造的經濟效益和社會效益，分別授獎。

二、企業(yè)進展戰(zhàn)略是薪酬制度確定的根底

海爾集團的進展可以概括為三個階段：名牌戰(zhàn)略階段(1984--1991年)，用7年的時間，通過用心致志于冰箱的過程實施了名牌戰(zhàn)略，建立了全面質量治理體系;多元化戰(zhàn)略進展階段(1992--1998年)，用7年的時間，通過企業(yè)文化的延長及東方亮了再亮西方的理念，勝利地實施了多元化的擴張;國際化戰(zhàn)略階段(1998年以后)，以創(chuàng)國際名牌為導向的國際化戰(zhàn)略，通過以國際市場作為進展空間的三個1/3的策略正在加快實施與進展。海爾依據(jù)不同的進展階段，隨時調整薪酬制度。

(一)名牌戰(zhàn)略階段的薪酬制度

國際上認為，企業(yè)20世紀80年月應當以品質作為企業(yè)主題，也就是全面質量治理。這個階段海爾把主要的工作放在質量上，因此薪酬治理制度也就以質量為主要內容。以質量為主的薪酬治理制度主要是轉變員工的質量觀念。企業(yè)的薪酬制度特點是把工資考核制度的重點放在考核質量上。當時海爾建立了質量價值券考核制度，要求員工不但要干出一臺，而且要干好一臺產品。其次考核重點是遵章守法，但凡企業(yè)的規(guī)章制度，不是擺樣子，而是建立一項就執(zhí)行一項、考核一項、兌現(xiàn)一項。所以，此時的安排制度主要同質量掛鉤，誰出質量問題，就按考核規(guī)定扣掉誰的工資，這種做法對后來進入國際市場特別有利。

(二)多元化階段的薪酬制度--多種工資模式

多元化階段的薪酬制度是由原來的4種模式完善標準到13利模式，實行分層、分類的多種薪酬制度和敏捷的安排形式?？萍既藛T實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，幫助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標準不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。每月無獎金，年終獎金不超過兩個月的工資?？蒲泻弯N售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進展嘉獎，銷售人員假如是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。

在工資安排政策的制定和執(zhí)行上，海爾始終堅持公開、公正、公正的原則，對每一個崗位、每個動作都進展了科學的測評，計點到位，績效聯(lián)酬。每位員工都有一張三E卡(三E--每人：Everyone,每天：Everyday,每件事Everything)，勞動一天，員工就可依據(jù)當天的產量、質量、物耗、工藝等9大項指標的執(zhí)行狀況計算出當日的工資，即所謂員工自己能報價。治理人員則依據(jù)目標分解為：年度目標--月度目標--日清，計算出當月的應得工資。人人的工資都公開透亮，只按效果，不管資格，由同崗同酬觀念轉變?yōu)橥暧^念。在海爾，高素養(yǎng)、高技能獲得高酬勞，人才的價值在工資安排中得到了真正的表達，極大地調動了員工的生產積極性。

(三)國際化戰(zhàn)備階段--市場鏈、

市場鏈就是增加職工的市場競爭觀念，并在工資安排中加以表達的一種機制。市場鏈機制為SST(兩索一跳)，索酬就是通過為效勞對象服好務而獲得酬勞;假如達不到市場的要求則要被索賠，假如既不索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。通過這種內部模擬市場進展安排的形式，促進了企業(yè)的治理，增加了企業(yè)的市場競爭力。

三、薪酬制度的詳細操作原則

在詳細的薪酬制度設計中，海爾重點把握了以下原則：

1.靜態(tài)與動態(tài)相結合的原則(如動態(tài)的工資考核，靜態(tài)的補貼、津貼等)。

2.直接與間接相結合的原則(直接：工資、津貼、嘉獎等;間接：住房、班車、休假、福利等)。

3.顯性與隱性相結合(顯性：現(xiàn)金局部;隱性：投保、福利局部)。

4.整體與部門、部門與個人相結合的原則(按效益計算到整體，按效率考核到部門，按效果兌現(xiàn)到個人)。

5.品德與技能相結合的原則(處理問題的觀念與效果)。

6.主要與次要相結合的原則(主指標與輔指標)。

7.定性與定量相結合的原則。

海爾的進展是個奇跡，但這個奇跡的背后是海爾始終堅持以人為本的原則，充分發(fā)揮員工的源頭作用的結果。在海爾獨特的治理哲學(以人為本、系統(tǒng)協(xié)調、日清日高)中，以人為本的治理哲學起著靈魂和統(tǒng)帥的作用。同時，海爾始終把安排工作列為人力資源治理工作的重中之重，提出全部消失的問題都是安排問題的觀點，在集團內部形成了各單位、各部門一把手親自抓安排的良好氣氛。也正是有了這種良好的氣氛，海爾集團才形成了一套富有特色的薪酬治理制度，這套制度對于充分調動廣闊員工的積極性和制造性，挖掘員工潛能，確保企業(yè)高速、穩(wěn)定、安康進展起到了至關重要的作用。

薪酬治理案例：海爾公司的薪酬治理分析合理有效的薪酬體系不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動性,促進員工努力實現(xiàn)組織目標