會(huì)計(jì)繼續(xù)教育題目-戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理

一、單選題1、公司戰(zhàn)略一般可以劃分為三個(gè)層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和()戰(zhàn)略。2、SWOT分析是從優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和()四個(gè)角度進(jìn)行分析。3、通常具有最差的現(xiàn)金流量，應(yīng)采取選擇性投資的業(yè)務(wù)是()。4、在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)候，管理層需要考慮的因素主要包括企業(yè)的內(nèi)部約束、政府的影響、法律法規(guī)的約束和()。5、廣義上的風(fēng)險(xiǎn)，是指收益的()。6、()是指企業(yè)通過一些手段將企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換成另一種風(fēng)險(xiǎn)。7、按并購(gòu)雙方所處的產(chǎn)業(yè)，可將并購(gòu)分為()。限于五種情況，下列選項(xiàng)中說法錯(cuò)誤的是()。C、獨(dú)立董事工作情況及評(píng)價(jià)，包括獨(dú)立董事出席董事會(huì)的情況、發(fā)表獨(dú)立意見的情況及對(duì)關(guān)聯(lián)交易、董事及高級(jí)管理人員的任免等事項(xiàng)的意見D、各專門委員會(huì)的組成及工作情況9、()出具監(jiān)督評(píng)價(jià)審計(jì)報(bào)告。C\審計(jì)委員會(huì)D部門10、下列說法中錯(cuò)誤的是()。C、企業(yè)制定風(fēng)險(xiǎn)解決的內(nèi)控方案，應(yīng)滿足合規(guī)的要求，堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)策略一致、風(fēng)險(xiǎn)控制與運(yùn)營(yíng)效率及效果相平衡的原則D、不相容職責(zé)的分離不包括授權(quán)批準(zhǔn)11、不屬于影響股利分配戰(zhàn)略選擇的因素是()。支付、財(cái)稅、法律等方面的事務(wù)安排。這是并購(gòu)的哪一階段()。13、企業(yè)并購(gòu)后整合不包括()。14、監(jiān)事會(huì)的職權(quán)一般不包括()。B、對(duì)董事、高級(jí)管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)違反法律、行政法規(guī)、公司章程或者股東會(huì)決議的董事、高級(jí)管理人員可以直接罷免C、當(dāng)董事、高級(jí)管理人員的行為損害公司的利益時(shí)，要求董事、高級(jí)管理人員予以糾正D、提議召開臨時(shí)股東大會(huì)會(huì)議，在董事會(huì)不履行法律規(guī)定的召集和主持股東大會(huì)會(huì)議職責(zé)時(shí)召集和主持股東大會(huì)會(huì)議15、期貨套期保值包括的兩種類型是()。16、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)是全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系中的重要組成部分，為下列活動(dòng)提供了技術(shù)基礎(chǔ)，除T()oC、執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程D修正內(nèi)部控制系統(tǒng)17、安索夫的“產(chǎn)品——市場(chǎng)戰(zhàn)略組合”矩陣是研究密集型戰(zhàn)略的基本框架，其中，現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)指的是()。18、關(guān)于全局性的說法正確的是()。A、是指戰(zhàn)略要站在全局的視角上，從組織整體和外部全局立場(chǎng)出發(fā)進(jìn)行管理B、是指戰(zhàn)略管理要體現(xiàn)、服從組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的愿景和目標(biāo)，不局限于眼前利益和近期現(xiàn)狀性19、下列說法中錯(cuò)誤的是()。B、非杠桿收購(gòu)是指企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的資金來(lái)源是自有資金的并購(gòu)行為C、杠桿收購(gòu)是指企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的資金來(lái)源是對(duì)外負(fù)債的并購(gòu)行為20、下列關(guān)于內(nèi)部融資的說法中，正確的是()。A部融資，是指企業(yè)的融資來(lái)源是企業(yè)的內(nèi)部留存利潤(rùn)C(jī)、內(nèi)部融資，是指企業(yè)為了新的項(xiàng)目而向現(xiàn)在的股東和新股東發(fā)行股票來(lái)籌集資金21、下列說法中錯(cuò)誤的是()。A、不具備條件的企業(yè)，董事會(huì)可下也必須設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)B理的董事長(zhǎng)擔(dān)任監(jiān)管知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)、具有一定法律知識(shí)的董事22、美國(guó)哈佛大學(xué)教授波特對(duì)它的定義是“戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。"它強(qiáng)調(diào)的是公司戰(zhàn)略的計(jì)劃性、全局性和()。23、不屬于融資戰(zhàn)略選擇應(yīng)遵循的原則的是()。C、融資結(jié)構(gòu)合理原則D、融資風(fēng)險(xiǎn)不可控原則24、不屬于常見的并購(gòu)后的整合的是()。25、屬于董事會(huì)的職權(quán)的是()。B、對(duì)董事、高級(jí)管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)違反法律、行政法規(guī)、公司章程或者股東會(huì)決議的董事、高級(jí)管理人員提出罷免建議C以糾正D公司形式的方案26、公司戰(zhàn)略管理的特征不包括()。27、企業(yè)選擇并購(gòu)戰(zhàn)略，采用并購(gòu)方式獲得企業(yè)發(fā)展的動(dòng)因不包括()。二、多選題1、從風(fēng)險(xiǎn)管理策略的定義中可以看出，風(fēng)險(xiǎn)管理的工具主要包括(ABCD)o2、融資戰(zhàn)略選擇應(yīng)遵循的原則包括(ABCD)。3、投資戰(zhàn)略的原則包括(ABCD)o4、戰(zhàn)略分析包括(A)分析和(B)分析。5、根據(jù)價(jià)值鏈理論，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以劃分為(A)活動(dòng)和(B)活動(dòng)兩大類。c、進(jìn)貨6、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有(ABCD)特征。o (ABCD)o10、公司層戰(zhàn)略又可以劃分為哪幾種戰(zhàn)略(ABC)。A\戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)12、發(fā)展戰(zhàn)略具體包括的三種戰(zhàn)略是(ABC)。13、按并購(gòu)雙方所處的產(chǎn)業(yè)：可以將并購(gòu)分為(ABC)。14、風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程包括(ABCD)oA、收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息CD、提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案三、判斷題1、公司層戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來(lái)基本發(fā)展方向所做出的長(zhǎng)期性、總體性的謀劃。對(duì)錯(cuò)2、收縮戰(zhàn)略的方式主要包括緊縮與集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略和穩(wěn)定戰(zhàn)略三類。對(duì)錯(cuò)3、價(jià)值鏈分析法是由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授明茨伯格提出的，是一種尋求確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。對(duì)錯(cuò)4、企業(yè)并購(gòu)是指一個(gè)企業(yè)購(gòu)買另一個(gè)企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而影響、控制被收購(gòu)企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為。對(duì)錯(cuò)5、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略按照不同的分類標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為不同的戰(zhàn)略類型。按照財(cái)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)容劃分，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分為擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。對(duì)錯(cuò)6、企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)至少每?jī)赡暌淮螌?duì)包括風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門在內(nèi)的各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位能否按照有關(guān)規(guī)定開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作及其工作效果進(jìn)行監(jiān)督評(píng)價(jià)。對(duì)錯(cuò)7、風(fēng)險(xiǎn)管理的工具主要包括風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償、風(fēng)對(duì)錯(cuò)8、股份有限公司董事會(huì)由全體股東組成，是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)。對(duì)錯(cuò)9、廣義的公司治理則涉及廣泛的利益相關(guān)者，包括股東、員工、債權(quán)人、供應(yīng)商、政府等。()對(duì)錯(cuò)10、控股股東及其下屬的其他單位不應(yīng)從事與上市公司相同或相近的業(yè)務(wù)。控股股東應(yīng)采取有效措施避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。()對(duì)錯(cuò)健全風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，主要包括規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)，風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門、內(nèi)部審計(jì)部門和法律事務(wù)部門以及其他有關(guān)職能部門、業(yè)務(wù)單位的組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及其職責(zé)。()對(duì)錯(cuò)。 對(duì)錯(cuò)13、企業(yè)在前期經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功，而且戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測(cè)變化不大，一般適合采用穩(wěn)定戰(zhàn)略。()對(duì)錯(cuò)層級(jí)()對(duì)錯(cuò)15、在戰(zhàn)略實(shí)施之后要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行持續(xù)評(píng)估，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)調(diào)整，保證對(duì)戰(zhàn)略管理的整個(gè)過程進(jìn)行有效控制。()對(duì)錯(cuò)16、橫向價(jià)值鏈分析是分析現(xiàn)實(shí)或潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的影響，旨在明確競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而明確企業(yè)自身的戰(zhàn)略定位。()對(duì)錯(cuò)業(yè)務(wù)進(jìn)行重點(diǎn)投資，對(duì)于將來(lái)有希望成為“明星"的業(yè)務(wù)采取扶持的對(duì)策。()對(duì)錯(cuò)18、掌握的對(duì)方信息越多，自身的討價(jià)還價(jià)能力就越強(qiáng)。()對(duì)錯(cuò)19、穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一般表現(xiàn)為保持現(xiàn)有投資規(guī)模和投資收益水平，保持或適當(dāng)調(diào)整現(xiàn)有資產(chǎn)負(fù)債率和資本結(jié)構(gòu)水平，維持現(xiàn)行的股利政策。()對(duì)錯(cuò)21、企業(yè)間價(jià)值鏈分析包括縱向價(jià)值鏈分析和斜向價(jià)值鏈分析。對(duì)錯(cuò)22、經(jīng)濟(jì)環(huán)境是影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最直接的外部因素。對(duì)錯(cuò)23、風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)不需要融入企業(yè)文化建設(shè)全過程。對(duì)錯(cuò)24、狹義的分配戰(zhàn)略，是指股利分配戰(zhàn)