【基于價值鏈的企業(yè)供應(yīng)鏈變革優(yōu)化分析案例4200字】

基于價值鏈的企業(yè)供應(yīng)鏈變革優(yōu)化分析案例目錄TOC\o"1-2"\h\u12149基于價值鏈的企業(yè)供應(yīng)鏈變革優(yōu)化分析案例 125817一、引言 118962二、新零售背景下H企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀 210086（一）H企業(yè)Twin項目供應(yīng)鏈簡介 320700（二）H企業(yè)Twin項目供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀 358453.2H企業(yè)Twin項目的供應(yīng)鏈價值流程圖 410701三、新零售背景下H企業(yè)供應(yīng)鏈變革 532368（一）基于價值流程圖制定改善方案 525427（二）海外采購物料交貨期改善 510744（三）倉庫收貨管理流程改善 623825（四）來料質(zhì)量檢驗流程改善 614810（五）生產(chǎn)瓶頸工位工序的改善 624497參考文獻(xiàn) 8摘要：精益供應(yīng)鏈管理來源于豐田公司的精益制造（LeanManufacturing)理論，它是指將產(chǎn)品從設(shè)計到顧客得到的整個鏈條看成一個整體，識別并分析整個鏈條上個各節(jié)點的不增值的活動，消除各種浪費，以達(dá)到提高企業(yè)生產(chǎn)管理效率，盡可能用最少的成本，為企業(yè)創(chuàng)造出最大的價值的目的。價值流程圖（ValueStreamMapping)是豐田公司精益制造（LeanManufacturing)生產(chǎn)系統(tǒng)中的一種工具，這種工具將產(chǎn)過程中各環(huán)節(jié)的物流和信息流形象的用線條和圖形描述出來，給人以直觀的感受，整體的布局。本文將以精益供應(yīng)鏈管理為思想，以價值流程圖為工具，開展汽車零件生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理研究。本文就H企業(yè)TWIN項目當(dāng)前供應(yīng)鏈管理的挑戰(zhàn)和要求，結(jié)合國內(nèi)理論及經(jīng)驗，利用價值流程圖找出其供應(yīng)鏈上各主要節(jié)點的浪費，分析各節(jié)點的改善措施，并且實施，對結(jié)果評估并堅持持續(xù)改善，從而優(yōu)化和改善H企業(yè)TWIN項目整個供應(yīng)鏈，有效滿足客戶的需求，縮短客戶的交付周期。一、引言十三五以來，我國國民經(jīng)濟(jì)開始進(jìn)入平穩(wěn)的高增長期，經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢也在悄然發(fā)生著變化，逐漸進(jìn)入新的發(fā)展階段,舊的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)增長形式經(jīng)濟(jì)疲軟狀態(tài)盡顯，而以“互聯(lián)網(wǎng)+”模式為主要依托的新一代經(jīng)濟(jì)形式則呈現(xiàn)出勃勃生機，零售業(yè)也不例外。特別是新冠疫情爆發(fā)的2020年，使得新零售行業(yè)再度“沸騰”，成了大眾關(guān)注的焦點。目前，我國傳統(tǒng)零售企業(yè)正在經(jīng)歷從傳統(tǒng)發(fā)展模式向新零售模式發(fā)展的快速轉(zhuǎn)型期，但是多重不利因素都對其未來發(fā)展有較大影響，例如實體銷售收入同比增速出現(xiàn)持續(xù)下滑、人工成本和租賃房屋的管理成本大幅度增長、網(wǎng)絡(luò)實體零售對傳統(tǒng)實體商業(yè)經(jīng)濟(jì)的直接沖擊、新冠疫情等重大突發(fā)事件對中國傳統(tǒng)實體零售業(yè)的直接影響等，傳統(tǒng)實體零售服務(wù)企業(yè)的凈利潤增長狀況不容樂觀。與此同時，近年來逐漸興起的網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)卻與之形成較大的反差，我國的網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)發(fā)展快速，而且增長勢頭依然較為強勁。在新零售背景之下，研究企業(yè)供應(yīng)鏈的改革，企業(yè)提供一定的建議。新零售背景下H企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀H企業(yè)是一家德國的生產(chǎn)汽車電子開關(guān)的家族企業(yè)，為汽車制造商制造汽車電子開關(guān)，產(chǎn)產(chǎn)品主要出口歐美國家。企業(yè)成立于1955年，在全球10個國家擁有11400名員工，25個生產(chǎn)基地。H企業(yè)于1997年進(jìn)入中國市場，2002年在惠州建立第一個工廠，目前在中國擁有三家企業(yè)，分別在惠州（1家），東莞（2家），另外H企業(yè)還擁有2個物流中心，在全國28個銷售辦事處。H企業(yè)不僅有自己的生產(chǎn)制造車間，還有注塑車間，沖壓車間，這些注塑和沖壓車間主要為本企業(yè)的汽車電子開關(guān)的生產(chǎn)提供原材料。公司的組織架構(gòu)如圖1所示。圖1組織架構(gòu)資料來源：公司內(nèi)部資料整理（一）H企業(yè)Twin項目供應(yīng)鏈簡介Twin項目是H企業(yè)中一款熱銷產(chǎn)品，這個項目自企業(yè)開始生產(chǎn)后，取得了非常好的成績，通過客戶的市場反饋，產(chǎn)品未來的市場需求也會以每年30%的增長率增長。這款產(chǎn)品80%的原材料是從德國總部或國外供應(yīng)商進(jìn)口，同時一些五金和塑料件也有自己的生產(chǎn)車間，生產(chǎn)線目前是一條組裝線，每周的產(chǎn)能是20K，由于原材料的采購周期較長，產(chǎn)品在接受到客戶預(yù)測后，開始采購和生產(chǎn)所需原材料，待原材料齊備以后，進(jìn)行生產(chǎn)組裝，最后通過檢驗入庫，并根據(jù)客戶的訂單，通過物流系將貨物發(fā)送到國外客戶的手里。（二）H企業(yè)Twin項目供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀Twin項目在剛進(jìn)入中國市場的時候因為需求較少，基本能滿足客戶的需求，所以整個流程沒有暴露出什么特別的問題，但是隨著市場需求的增加，客戶需求的不斷變化，一系列的問題就顯現(xiàn)出來了，生產(chǎn)計劃經(jīng)常因為物流的延遲到達(dá)無法按時生產(chǎn)，貨柜的大批量進(jìn)口導(dǎo)致貨物堆積在倉庫，無法及時入庫，而采購，計劃和生產(chǎn)催促入庫的電話一個接一個，來料檢驗時間長，生產(chǎn)線效率低，產(chǎn)能無法滿足客戶的需求，庫存激增，企業(yè)現(xiàn)金流受到限制，客戶抱怨投訴不斷，客戶滿意度下降，這些問題都威脅這企業(yè)的市場占有率，都是一個一個待解決的問題。（1）職能模塊H企業(yè)的供應(yīng)鏈包括采購模塊、物流模塊、倉儲模塊和生產(chǎn)模塊四個部分組成。采購模塊負(fù)責(zé)從世界各地進(jìn)口產(chǎn)生品產(chǎn)所需的原材料，制定采購計劃、供應(yīng)商洽談和原材料的清點、確認(rèn)等工作。物流模塊負(fù)責(zé)協(xié)助產(chǎn)品的運輸，包括企業(yè)外部運輸和企業(yè)內(nèi)部運輸。倉儲模塊負(fù)責(zé)原材料的質(zhì)檢、入庫、維護(hù)和交付工作。生產(chǎn)模塊則負(fù)責(zé)原材料的加工和生產(chǎn)工作。（2）管理流程H企業(yè)供應(yīng)鏈的管理流程主要包括供應(yīng)商的選擇與評價、原材料的采購、運輸與存儲、績效考核等。供應(yīng)商的選擇與評價包括以下四個部分：識別潛在供應(yīng)商、調(diào)查供應(yīng)商財務(wù)等信息、供應(yīng)商評價以及供應(yīng)商維護(hù)。原材料的采購、運輸和存儲環(huán)節(jié)：首先需要把控每個環(huán)節(jié)的時間進(jìn)度，確保原材料能夠準(zhǔn)時、定量的運輸至企業(yè)，按照客戶的需求生產(chǎn)產(chǎn)成品。績效考核則是對供應(yīng)商、企業(yè)員工績效表現(xiàn)的評價，用于改進(jìn)供應(yīng)鏈管理流程、提高供應(yīng)鏈效率。管理制度供應(yīng)鏈管理制度主要包括供應(yīng)商管理制度、倉庫保存制度、產(chǎn)品質(zhì)檢制度和員工管理制度。在制度的規(guī)范和約束下，確保供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)都可以有條不紊地運行?？冃гu價H企業(yè)每季度都會對供應(yīng)商進(jìn)行績效考評。H企業(yè)對供應(yīng)商的表現(xiàn)劃分為3個檔次，滿分為100，A檔是85分以上，評級為優(yōu)秀供應(yīng)商，表示H企業(yè)愿意與此類供應(yīng)商達(dá)成長期的合作關(guān)系。B檔為60-85分，表示此類供應(yīng)商基本符合H企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，但是仍有改進(jìn)空間，后期合作需要再進(jìn)行評價。C檔為60分以下，表示供應(yīng)商需要先進(jìn)性整改才能完成此次供應(yīng)流程，否則H企業(yè)將會轉(zhuǎn)移此次項目。3.2H企業(yè)Twin項目的供應(yīng)鏈價值流程圖基于目前H企業(yè)Twin項目的供應(yīng)鏈現(xiàn)狀，將企業(yè)從預(yù)測、接受訂單、再到原材料采購、原材料入庫、檢驗、生產(chǎn)組裝和產(chǎn)品出貨各個環(huán)節(jié)一起制作出當(dāng)前的價值流程繪制如下：圖2H企業(yè)Twin項目的供應(yīng)鏈價值流程圖從以上價值流程圖可以得出，產(chǎn)品從原材料到倉庫到最終成品出貨的交貨期為21.5天，其包括：倉庫收貨周期（7天）+注塑和沖壓車間（3天）+原材料檢驗周期（2天）+組裝（6.5天）+成品檢驗出貨（1天)+材料內(nèi)部運輸時間（2天）。三、新零售背景下H企業(yè)供應(yīng)鏈變革（一）基于價值流程圖制定改善方案價值流程圖是企業(yè)精益改善的有效工具，它可以形象的通過企業(yè)流程中各工序的繪制，幫忙企業(yè)從整個流程的角度梳理研究對象在各節(jié)點的資源和時間，找出其中的浪費和問題點，并分析其中的原因，進(jìn)而提出和實施相應(yīng)的改善建議。根據(jù)上文的分析，本章制作了價值流程圖的改善方案。通過供應(yīng)商采購、來料入庫、來料檢驗、生產(chǎn)各工序等改善方案，可繪制出H企業(yè)TWIN項目的未來價值流程圖：圖3改進(jìn)后的價值流程圖從以上價值流程圖可以得出，產(chǎn)品從原材料到倉庫到最終成品出貨的交貨期為13.5天，其包括：倉庫收貨周期（2天）+注塑和沖壓車間（3天）+原材料檢驗周期（0.5天）+組裝（5天）+成品檢驗出貨（1天)+內(nèi)部材料運輸時間（2天）。（二）海外采購物料交貨期改善通過對海外采購物料的分析，得出海外物料的重點改善對象應(yīng)該為德國總部采購物料和海外電子物料，這兩塊的物料交期都非常長，而且供應(yīng)商的響應(yīng)速度慢，所以對于其交貨期的改善，可以通過對海外采購物料實際備貨期的具體分析，以及針對不同物料制定相關(guān)策略，具體改善方案如下：（1）德國總部部分物料的本地化以及相關(guān)策略的制定，以縮短采購周期。（2）海外電子物料的本地化以及相關(guān)策略的指定，以縮短采購周期。（三）倉庫收貨管理流程改善（1）應(yīng)當(dāng)由德國總部定制化標(biāo)準(zhǔn)包裝，以縮短H企業(yè)對非標(biāo)準(zhǔn)化的包裝重新打包、貼標(biāo)簽的時長。（2）倉庫的收貨的管理可以利用的物料優(yōu)先級來安排，在貨柜到之前，采購員會結(jié)合生產(chǎn)排程根據(jù)物料的緊急程度，在德國總部物料的貨柜到貨之前選出物料收貨入庫的優(yōu)先順序以及所在的卡板數(shù)，并提前把PACKINGLIST給到倉庫收料員，這樣倉庫收貨員就可以在貨柜到后，將緊急物料所在的相應(yīng)的卡板，單獨有序的隔離開來，然后按照物料的優(yōu)先順序依次收料、點料、送檢，這樣有意識的優(yōu)先緊急物料的措施，可以把資源用在最重要的地方，大大縮短了緊急物料的倉庫收貨時間。（四）來料質(zhì)量檢驗流程改善來料檢驗問題的根本原因是倉庫入庫人員和品質(zhì)部門的檢驗人員的單據(jù)移交頻次，以及雙方的辦公室距離相隔太遠(yuǎn)導(dǎo)致雙方溝通中信息丟失。可以采取的解決方法是將倉庫的收料和品質(zhì)檢驗的辦公室合并在一個位置，兩個辦公室相連，并固定好單據(jù)放置地點和單據(jù)簽收單，倉庫收料后可以及時將送檢單給到品質(zhì)簽收，品質(zhì)也可以及時將送檢單在檢驗完后簽字送回倉庫文員，由倉庫收貨員簽收單據(jù)并進(jìn)行系統(tǒng)入庫，如果出現(xiàn)單據(jù)遺失，可以通過單據(jù)簽收單追蹤。同時，因為辦公室的合并，讓兩個頻繁有業(yè)務(wù)交流的辦公室離得很近，這樣可以隨時面對面交流和解決問題，因為在距離上消除由于辦公室較遠(yuǎn)滯后的面對面溝通。（五）生產(chǎn)瓶頸工位工序的改善生產(chǎn)線是一個整體，雖然有很多工序，但其產(chǎn)出還是取決于所有工序中的瓶頸工序的產(chǎn)出。所以，可以通過對整個組裝線的各工序的cycletime的收集，再根據(jù)客戶要求需要達(dá)到的組裝產(chǎn)能要求，找出限制組裝所需產(chǎn)出的瓶頸工序，對各瓶頸進(jìn)行逐一改善，致力于用最小的投資創(chuàng)造出最多的產(chǎn)出。通過對所需cycletime的計算，生產(chǎn)線組裝有三個工序的cycletime達(dá)不到客戶所需產(chǎn)能要求的cycletime13S，高于這個cycletime的工序有三個，分別是鐳雕工序，打螺絲工序和通斷檢測工位。通過科學(xué)、智能的操作來縮短這三個工序的操作時間

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