管理學(xué)試卷課件

管理學(xué)試卷〔一〕課程號(hào)：2120021課序號(hào)：7開(kāi)課系：工商管理學(xué)院題號(hào)一二三四五六七八九總分題分評(píng)閱人一、單項(xiàng)選擇題〔每題1分，共15分〕注意：請(qǐng)把選擇的結(jié)果按題號(hào)填寫(xiě)在下面相應(yīng)的格中！題號(hào)123456789101112131415答案1、某公司新近從基層選拔了一批管理人員擔(dān)任中層管理職務(wù)。上崗之前，公司委托你對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，你認(rèn)為，這種培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在〔〕A．總結(jié)他們?cè)诨鶎庸ぷ鞯慕?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。B．熟悉公司有關(guān)中層管理人員的獎(jiǎng)懲制度。C．促進(jìn)他們重新認(rèn)識(shí)管理職能的重點(diǎn)所在。D．幫助他們完成管理角色的轉(zhuǎn)變。2、實(shí)行集中領(lǐng)導(dǎo)、分散經(jīng)營(yíng)管理原那么的組織結(jié)構(gòu)是〔〕A直線制B職能制C直線職能制D事業(yè)部制3、泰勒的科學(xué)管理方法是哪種人性假設(shè)的具體表達(dá)：〔〕A、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)B、社會(huì)人假設(shè)C、自動(dòng)人假設(shè)D、復(fù)雜人假設(shè)4、使用某一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)和知識(shí)完成組織任務(wù)的能力，指的是管理者的〔〕A預(yù)測(cè)技能B技術(shù)技能C人際技能D概念技能5、最早對(duì)管理的具體職能加以概括和系統(tǒng)論述的是〔〕A泰羅B法約爾C孔茨D韋伯6、古人云：“預(yù)那么立，不預(yù)那么廢。〞這是說(shuō)哪一項(xiàng)管理職能的重要性〔〕A領(lǐng)導(dǎo)職能B方案職能C控制職能D組織職能7、相傳英國(guó)有個(gè)名叫霍布森的商人，他在賣(mài)馬的時(shí)候一直說(shuō)，允許顧客任意挑選馬匹，但需要符合一個(gè)條件，即只能挑選最靠近門(mén)邊的那一匹。在此例中，顧客擁有的決策權(quán)限：〔〕A．很大，因?yàn)樗梢匀我馓暨x馬匹。B．很小，因?yàn)樗臎Q策前提受到了嚴(yán)格控制。C．無(wú)大小之別，因?yàn)檫@里顧客只是在買(mǎi)馬，而不是在作決策。D．無(wú)法判斷，因?yàn)闆Q策權(quán)限大小取決于所作決策的類(lèi)型與重要程度。8、瓦軸集團(tuán)公司為了更好地開(kāi)展業(yè)務(wù)，制定了重組方案，在該方案中針對(duì)全國(guó)六大地區(qū)設(shè)立了地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)辦事處，每個(gè)辦事處都有電腦直接與中央數(shù)據(jù)庫(kù)連網(wǎng)，這意味著公司今后朝什么方向開(kāi)展〔〕A集權(quán)化B分權(quán)化C部門(mén)化D多元化9、被稱(chēng)為鼓勵(lì)因素的有〔〕A與工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素B與工作內(nèi)容相關(guān)的因素C與個(gè)人利益相關(guān)的因素D本組織的政策和管理、監(jiān)督系統(tǒng)10、某大型證券公司將其所有活動(dòng)組成了銀行部、一級(jí)市場(chǎng)部、二級(jí)市場(chǎng)部、行政業(yè)務(wù)部等部門(mén)。其中，行政業(yè)務(wù)部下設(shè)有國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部和海外業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)部。按公司高層管理部門(mén)的方案，公司將在今后5年內(nèi)，在全國(guó)各大城市和亞洲、歐洲、北美設(shè)立證券業(yè)務(wù)分公司。由此可見(jiàn)：〔〕A該公司目前采取的是職能型組織結(jié)構(gòu)，5年后仍將維持這一結(jié)構(gòu)B該公司目前按地區(qū)原那么組織活動(dòng)，5年后將改為按業(yè)務(wù)性質(zhì)組織活動(dòng)C該公司現(xiàn)在采取職能及地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)，5年后將改為按國(guó)家安排業(yè)務(wù)活動(dòng)D該公司現(xiàn)在按業(yè)務(wù)性質(zhì)組織活動(dòng)，5年后將改為地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)11、比擬馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是：〔〕A生理和自尊的需要B生理、平安和自我實(shí)現(xiàn)的需要C生理、平安和社交的需要D平安和自我實(shí)現(xiàn)的需要12、有這樣一個(gè)小企業(yè)的老板，他視員工如兄弟，強(qiáng)調(diào)“有福共享，有難同當(dāng)〞，并把這種思路貫穿于企業(yè)的管理工作中。當(dāng)企業(yè)的收入高時(shí)，他便多發(fā)獎(jiǎng)金給大家；一旦企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售狀況不好，他就少發(fā)甚至不發(fā)獎(jiǎng)金。一段時(shí)間后，卻發(fā)現(xiàn)大家只是愿意“有福共享〞，而不愿有難同當(dāng)。在有難時(shí)甚至還有員工離開(kāi)公司，或?qū)⒙?lián)系到的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給別的企業(yè)，自己從中拿提成。這位老板有些不解，你認(rèn)為這是為什么？〔〕A這位老板在搞平均主義。B這位老板把鼓勵(lì)因素轉(zhuǎn)化成了保健因素。C員工們的橫向攀比。D這位老板對(duì)員工鼓勵(lì)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃13、瑪麗在某快餐店當(dāng)了兩年效勞員，最近被提升為領(lǐng)班。她極想在新的崗位上取得成功，所以去征求曾做過(guò)領(lǐng)班工作的一位朋友的意見(jiàn)。這位朋友向她道出了三大成功要素：第一，能理解人，能敞開(kāi)地和人溝通，能在部門(mén)內(nèi)外和他人一起工作；第二，能理解組織的整體結(jié)構(gòu)，能解釋組織方案和目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)換為本部門(mén)的目標(biāo)，能夠預(yù)見(jiàn)問(wèn)題并對(duì)之進(jìn)行處理；第三，能使自己的想法和建議被上司接受；維護(hù)權(quán)威，尊重管理階層。試問(wèn)，瑪麗朋友所提出的建議中哪一點(diǎn)涉及到人際技能？〔〕A第一和第二B第一和第三C第二和第三D第一14、方案制訂中的滾動(dòng)方案法是動(dòng)態(tài)的和靈活的，它的主要特點(diǎn)是：〔〕A按前期方案執(zhí)行情況和內(nèi)外環(huán)境變化，定期修訂已有方案。B不斷逐期向前推移，使短、中期考慮有機(jī)結(jié)合。C按近細(xì)遠(yuǎn)粗的原那么來(lái)制定，防止對(duì)不確定性遠(yuǎn)期的過(guò)早過(guò)死安排。D以上三方面都是。15、關(guān)于管理幅度和管理層次，下述說(shuō)法中明顯不正確的選項(xiàng)是：〔〕A管理層次一般與組織規(guī)模成正比B在組織規(guī)模一事實(shí)上的條件下、管理層次與管理幅度成反比C組織成員越多，管理層次一般也就越多D主管所能直接控制的下屬越多，管理層次一般就越多二、簡(jiǎn)答題〔每題6分，共24分〕1、試分析泰羅科學(xué)管理理論的理論核心？2、在菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型中，影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的因素有哪些，如何提高領(lǐng)導(dǎo)有效性？3、為什么工程管理中多用矩陣制組織結(jié)構(gòu)？4、在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中，哪些因素會(huì)對(duì)管理幅度影響較大？三、主觀論述題〔共25分〕需要鼓勵(lì)理論在整個(gè)鼓勵(lì)理論中占有重要的地位，請(qǐng)你談?wù)勑枰膭?lì)理論之間的聯(lián)系與區(qū)別，并作出分析。四、案例分析〔共36分〕案例一：倉(cāng)促上陣的新車(chē)間主任(每題4分，共20分)張東升是平山礦業(yè)公司露天礦面修車(chē)間的一們維修鉗工，正式技工學(xué)校畢業(yè)，今年38歲，正值年富力強(qiáng)。他干勁大，手藝強(qiáng)，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名徒工做徒弟，同事和上級(jí)都挺喜歡他，車(chē)間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開(kāi)干部會(huì)，大家都說(shuō)李主任的接班人非他莫屬。今天是周一，他正趕上白班，突然聽(tīng)說(shuō)李主任心臟病犯了，已經(jīng)住院進(jìn)職工醫(yī)院。李主任德高望重，身手大家敬愛(ài)，就是身體不行。這回住院，人人都盼望他早日康復(fù)，以為又像往常那樣，過(guò)幾天就出院上班。不料黃昏傳來(lái)噩耗，李主任病重，經(jīng)搶救無(wú)效，已病逝在醫(yī)院中。大家都很悲哀，紛紛去向李師母表示悼念和慰問(wèn)。次日一早，分管人事的周副礦長(zhǎng)來(lái)，要張東升展時(shí)代理車(chē)間主任，行使權(quán)力，以不使工作受損；還特別關(guān)注車(chē)間正在維修的一臺(tái)機(jī)器，問(wèn)幾時(shí)能修好，這可是礦上等著要用的急活。張師傅容許周四中午前一定修好交用。星期三上午，周副礦長(zhǎng)把張師傅叫去，正式通知他公司民任命他繼續(xù)任車(chē)間主任，并表示了祝賀和期望，然后張師傅就匆匆趕回車(chē)間，參加突擊搶修那臺(tái)機(jī)器去了。任務(wù)很重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上9點(diǎn)多，再三叮囑夜班班長(zhǎng)抓緊工作，才回家休息。周四早上，張師傅特別早到班，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車(chē)送來(lái)待修，而那臺(tái)裝機(jī)還未修好。張師傅趕忙把全車(chē)間白班職工召到一起，說(shuō)明了面臨的修車(chē)任務(wù)如何重要，迫切和艱巨，號(hào)召大家化悲哀為力量，群策群力，盡快完成任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批車(chē)輛。張師傅略感松了一口氣，就上備品庫(kù)去檢查庫(kù)存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時(shí)，露天采掘隊(duì)來(lái)，說(shuō)他們一臺(tái)主力設(shè)備，32噸自卸卡車(chē)拋錨在現(xiàn)場(chǎng)，要求派人去搶修。張師傅知道如今人人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場(chǎng)去搶修了。待他修好那臺(tái)自卸卡車(chē)，回到車(chē)間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車(chē)間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車(chē)中有三輛在停工待料，忙問(wèn)這是咋回事。工人們說(shuō)已故李主任以前定下的規(guī)矩，備件要主任簽過(guò)字才能領(lǐng)取。這時(shí)，礦上又有兩臺(tái)故障車(chē)送去待修。張師傅剛辦完接車(chē)手續(xù)，周副礦長(zhǎng)又來(lái)要裝載機(jī)了。聽(tīng)說(shuō)還沒(méi)修好，周副礦長(zhǎng)老大不快，埋怨活抓得不緊，并強(qiáng)調(diào)這會(huì)給礦上帶來(lái)很大損失。剛放下，公司常務(wù)副總經(jīng)理又來(lái)，讓張師傅馬上去總部出席緊急干部會(huì)議。本來(lái)張師傅知道自己被正式提升為車(chē)間主任，還挺快樂(lè)，也頗有信心當(dāng)好這主任，如今想法好象有些變了。他疑心這提升對(duì)自己究竟是不是一件好事，對(duì)能否勝任這主任一職，也變得不太有把握了。根據(jù)案例所提供的情況，答復(fù)以下問(wèn)題：1、造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是：〔〕A.他還不具備擔(dān)任基層管理干部所需的素質(zhì)。B.他還沒(méi)有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色的不同。C.這一期間車(chē)間的任務(wù)恰好太多太重。D.上級(jí)交給他的任務(wù)過(guò)多而幫助過(guò)少。2、優(yōu)秀基層干部的主要特征是：〔〕A.聽(tīng)從上級(jí)指示，堅(jiān)決執(zhí)行，任勞任怨。B.跟群眾打成一片，吃苦在前。C.發(fā)揮好方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理功能。D.努力學(xué)習(xí)政治，有很強(qiáng)的進(jìn)取心。3、基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差異在于：〔〕A.基層管理干部被授予的權(quán)力較小，因而責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)也較?。桓邔庸芾砉ぷ髂敲捶粗?。B.基層管理涉及工作較偏局部、短期和操作性；高層管理那么偏全局、長(zhǎng)期和決策性。C.以上兩點(diǎn)都屬于基層和高層管理的主要差異。D.以上兩點(diǎn)都不屬于基層和高層管理的主要差異。4、事已至此，張東升師傅的當(dāng)務(wù)之急是：〔〕A.毫不猶豫地向領(lǐng)導(dǎo)提出辭去車(chē)間主任的申請(qǐng)，仍回第一線去當(dāng)工人。B.從手下工人中挑選一兩個(gè)能干而負(fù)責(zé)的來(lái)充當(dāng)自己的助手。C.先認(rèn)真思考一下車(chē)間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力。D.立刻向領(lǐng)導(dǎo)要求給予崗位指?導(dǎo)和培訓(xùn)。5、事到如今，張東升的直接上級(jí)應(yīng)采取的首要措施應(yīng)是：〔〕A.減少機(jī)修車(chē)間的工作量，適當(dāng)放寬完工期限。B.對(duì)張東升進(jìn)行上崗培訓(xùn)，并對(duì)他的工作給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助。C.馬上打去鼓勵(lì)他，增加其信心與責(zé)任感。D.不必做什么特別的事，讓他自行開(kāi)展，摸索摔打，逐漸成熟起來(lái)。案例二：〔每題8分，共16分〕某大學(xué)實(shí)行的組織結(jié)構(gòu)的是直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式，近些年開(kāi)展較快。該大學(xué)校長(zhǎng)近來(lái)發(fā)現(xiàn)學(xué)校內(nèi)部管理中存在很多不完善的地方，尤其是后勤部門(mén)與該學(xué)校的院系之間在辦公用房問(wèn)題上經(jīng)常發(fā)生矛盾，院系認(rèn)為后勤部門(mén)常常自己直接分配辦公用房，超越了后勤部門(mén)的權(quán)限范圍，并且分配存在不公正的問(wèn)題，而后勤部門(mén)那么認(rèn)為，各院系不體諒學(xué)校后勤部門(mén)的困難，只是為自己爭(zhēng)取利益。根據(jù)以上案例，請(qǐng)你答復(fù)以下問(wèn)題：1、就此案例來(lái)看，你認(rèn)為該學(xué)校組織結(jié)構(gòu)方面存在哪些主要問(wèn)題是？2、如果你是校長(zhǎng)，你認(rèn)為從組織結(jié)構(gòu)角度如何解決以上矛盾？評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)〔參考答案〕〔一〕一、單項(xiàng)選擇題〔每題1分，共15分〕1.D2.D3.A4.B5.B11.C12.B13.B14.D15.D二、簡(jiǎn)答題〔每題6分，共24分〕1、要點(diǎn)：①對(duì)工人工作的每一要素開(kāi)發(fā)出科學(xué)方法，用于代替老的經(jīng)驗(yàn)方法；②科學(xué)地挑選工人，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育；③與工人們衷心地合作，用科學(xué)方法共同完成規(guī)定的工作任務(wù)；④管理人員和工人都必須對(duì)各自的工作負(fù)責(zé)缺一項(xiàng)酌情扣1-2分2、要點(diǎn)：〔1〕影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素有：①領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系、②職位權(quán)力、③任務(wù)結(jié)構(gòu)；〔2〕提高領(lǐng)導(dǎo)有效性的途徑：①替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境，②改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。缺一項(xiàng)酌情扣1-2分3、要點(diǎn)：①減少了共享稀缺資源的壓力；②滿足多種產(chǎn)品的存在要求；③適應(yīng)了組織環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性。缺一項(xiàng)酌情扣1-2分4、要點(diǎn)：①管理者的能力；②下屬的成熟程度；③工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度；④工作條件；⑤工作環(huán)境。缺一項(xiàng)酌情扣1-2分四、主觀論述題〔共25分〕答案要點(diǎn)：〔一〕需要鼓勵(lì)理論主要包含馬斯洛需要層次論、阿爾德弗的ERG理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論，要對(duì)每一理論分別簡(jiǎn)要表達(dá)，缺一個(gè)扣2-5分〔二〕討論其中的四種理論的內(nèi)在聯(lián)系區(qū)別，條理清晰即可。如果沒(méi)有，酌情扣5-10分三、案例分析〔共36分〕案例一(每題4分，共20分)：1B2C3C4C5B案例二：〔每題8分，共16分〕：要點(diǎn)：〔主要意思答上即可〕1、除了該院校直線職能制所固有的缺點(diǎn)外，主要問(wèn)題是該學(xué)校職能參謀管理部門(mén)職權(quán)越位，后勤部門(mén)主要在于做好學(xué)校后勤工作，分配辦公用房的權(quán)力不屬于后勤部門(mén)。酌情扣4-8分2、由該學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)掌握辦公用房分配權(quán)，當(dāng)然要參考后勤部門(mén)和各院系的意見(jiàn)，力爭(zhēng)做到公平公正公開(kāi)。。酌情扣分管理學(xué)試卷〔二〕課程號(hào)：課序號(hào)：開(kāi)課系：工商管理學(xué)院題號(hào)一二三四五六七八九總分題分4020161212100得分評(píng)閱人一、單項(xiàng)選擇題〔每題2分，共40分〕注意：請(qǐng)您把選擇的結(jié)果按題號(hào)填寫(xiě)在對(duì)應(yīng)的表格中！題號(hào)12345678910答案題號(hào)11121314151617181920答案1、某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在電視上看到了關(guān)于“生產(chǎn)方便筷子浪費(fèi)木材、破壞環(huán)境〞的報(bào)道，深受感染，于是組織公司后勤部門(mén)開(kāi)會(huì)，經(jīng)研究決定，本公司食堂從即日起停止使用方便筷子，改用重復(fù)性耐用竹筷子，并在食堂粘貼宣傳海報(bào)，號(hào)召職工在日常生活中也不要使用方便筷子。該企業(yè)的這種行為屬于〔〕A.社會(huì)義務(wù)B.社會(huì)響應(yīng)C.社會(huì)責(zé)任D.社會(huì)權(quán)利2.管理者需要具有多種技能。其中，管理者對(duì)組織開(kāi)展的遠(yuǎn)大目標(biāo)、戰(zhàn)略方向的判斷力，即洞察組織與環(huán)境相互影響因素的能力、確定和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力以及權(quán)衡不同方案優(yōu)劣的能力屬于以下哪種技能？〔〕A.技術(shù)技能B.概念技能C.人際關(guān)系技能D.戰(zhàn)略技能3.以下不屬于方案的表現(xiàn)形式的是〔〕A.使命B.宗旨C.制度D.規(guī)劃4.近代西方最早關(guān)注企業(yè)內(nèi)部人力資源重要性、認(rèn)為“重視人的因素和尊重人的地位可以使工廠獲得更多利潤(rùn)〞的人是〔〕A.詹姆斯·斯圖亞特B.亞當(dāng)·斯密C.羅伯特·歐文D.查爾斯·巴貝奇5.以下哪一項(xiàng)不是泰羅科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容？〔〕A.謀求最高的工作效率B.以科學(xué)方法替代舊式的經(jīng)驗(yàn)管理C.要求管理人員和工人在精神上和思想上進(jìn)行一場(chǎng)徹底的變革，強(qiáng)調(diào)建立一種責(zé)任觀念D.將管理活動(dòng)劃分為方案、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)五大職能6.方案、組織、控制和領(lǐng)導(dǎo)是管理者的根本職能，但是不同層次的管理者在這四種職能上的側(cè)重點(diǎn)各不相同。一般認(rèn)為，基層的管理者在〔〕職能上最為側(cè)重。A.方案B.組織C.控制D.領(lǐng)導(dǎo)7.李山是某房產(chǎn)銷(xiāo)售公司的新員工，對(duì)于這份新工作，他很喜歡，也有很多自己的想法。單位里年輕人也比擬多，工作的氣氛很好，他和同事們都急于在領(lǐng)導(dǎo)面前展現(xiàn)自己的能力。但是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)似乎不愿給他們個(gè)人施展的空間，甚至要求他們?cè)诩?xì)小的問(wèn)題上也要群策群力，李山感覺(jué)公司領(lǐng)導(dǎo)太保守了。你認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)出于什么考慮提倡李山他們要群體決策呢？〔〕A.對(duì)于年輕、缺乏經(jīng)驗(yàn)的工作團(tuán)隊(duì)，群體決策比個(gè)人決策更能提高決策的正確性B.鍛煉年輕人的管理能力C.調(diào)動(dòng)大家的工作積極性D.協(xié)調(diào)單位內(nèi)部的人際關(guān)系8.在企業(yè)規(guī)定自己的增長(zhǎng)向量時(shí)，以新產(chǎn)品滿足現(xiàn)有市場(chǎng)的戰(zhàn)略是〔〕戰(zhàn)略。A.市場(chǎng)滲透B.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)C.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)D.多種經(jīng)營(yíng)9.芳馨苑是個(gè)鮮花零售店，其經(jīng)理對(duì)企業(yè)自身及所處市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行SWOT戰(zhàn)略分析，認(rèn)為目前市場(chǎng)上個(gè)人及家庭用戶對(duì)日常居室擺放鮮花的需求開(kāi)始增長(zhǎng)，但絕大多數(shù)鮮花零售商沒(méi)有開(kāi)展相應(yīng)的效勞工程，致使這些市場(chǎng)需求沒(méi)有得到滿足，這是個(gè)市場(chǎng)時(shí)機(jī)，如果抓住這個(gè)時(shí)機(jī)，芳馨苑可望獲得業(yè)務(wù)上的拓展。同時(shí)經(jīng)理看到，自己店內(nèi)存在劣勢(shì)：規(guī)模小，進(jìn)貨批量小，價(jià)格高，知名度低，人員素質(zhì)差等。針對(duì)這些情況，芳馨苑的根本戰(zhàn)略選擇應(yīng)該是〔〕A.緊縮型戰(zhàn)略B.增長(zhǎng)型戰(zhàn)略C.由穩(wěn)定型走向增長(zhǎng)型的戰(zhàn)略D.多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略10.波士頓業(yè)務(wù)組合矩陣是企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略分析的有力工具。如果某個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位處于矩陣的右上角，即其市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速而有吸引力，但該業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上地位不高，局部業(yè)務(wù)需要企業(yè)投入大量資源來(lái)提高其市場(chǎng)地位。這種業(yè)務(wù)類(lèi)型在波士頓分析矩陣中被形象地稱(chēng)為〔〕A.瘦狗B.明星C.問(wèn)號(hào)D.現(xiàn)金牛11.組織結(jié)構(gòu)由三方面要素構(gòu)成，這三個(gè)要素是：〔〕A.復(fù)雜化程度、正規(guī)化程度、集權(quán)化程度B.動(dòng)態(tài)化程度、柔性化程度、制度化程度C.專(zhuān)業(yè)化程度、職能化程度、一致化程度D.層次化程度、統(tǒng)一化程度、動(dòng)態(tài)化程度12.關(guān)于科學(xué)設(shè)置管理幅度的問(wèn)題，下面描述正確的選項(xiàng)是〔〕A.如果總經(jīng)理的下屬具有很強(qiáng)的工作能力，那么這些下屬就很難被監(jiān)控，所以總經(jīng)理的管理幅度就應(yīng)當(dāng)窄些，即總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)集中精力管理好少數(shù)幾個(gè)下屬B.在公司中，越是高層的管理者，其個(gè)人能力越強(qiáng)，因此高層管理者往往比低層管理者有更寬的管理幅度C.組織面臨的環(huán)境越不穩(wěn)定，管理者越需要花費(fèi)更多的精力去關(guān)注環(huán)境的變化，其日常管理的精力就十分有限，因而其管理幅度就會(huì)相對(duì)縮小D.所謂管理幅度就是指管理人員能夠有效指揮的下級(jí)人員的總數(shù)量。如一個(gè)30人的公司，那么總經(jīng)理的管理幅度就是29人13.集權(quán)的管理方式適用于下面哪個(gè)具體情況？〔〕A.組織面臨的環(huán)境具有高度不確定性，組織活動(dòng)中需要保持較高的靈活性和創(chuàng)造性B.企業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品，且分支機(jī)構(gòu)地域分布十分廣泛C.管理人員的素質(zhì)普遍較高D.組織面臨著重大的危機(jī)和挑戰(zhàn)，需要度過(guò)難關(guān)14.機(jī)械式組織與有機(jī)式組織是組織設(shè)計(jì)的兩種一般模式。以下特征描述中哪個(gè)是屬于有機(jī)式組織的特征？〔〕A.嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系B.高度的正規(guī)化C.分權(quán)的決策D.正式的溝通渠道15.淑碧公司是一家生產(chǎn)和銷(xiāo)售高級(jí)桌椅器具的公司，下設(shè)家用桌椅營(yíng)業(yè)部和辦公桌椅營(yíng)業(yè)部。每個(gè)營(yíng)業(yè)部有自己獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門(mén)、人事部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，營(yíng)業(yè)部經(jīng)理有自己營(yíng)業(yè)部?jī)?nèi)的基層人事任免權(quán)和大局部經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，總公司只保存預(yù)算權(quán)和重大人事任免權(quán)。每個(gè)營(yíng)業(yè)部定期向總公司結(jié)繳利潤(rùn)。淑碧公司這種組織結(jié)構(gòu)根本屬于〔〕式組織結(jié)構(gòu)。A.直線B.直線職能C.事業(yè)部D.矩陣16.雙因素論的創(chuàng)立者赫茨伯格將企業(yè)中影響人的積極性的因素劃分為保健因素和鼓勵(lì)因素兩大類(lèi)，按照他的理論，以下因素中，哪個(gè)對(duì)人的行為有鼓勵(lì)作用？〔〕A.工資提高B.工作中責(zé)任感與成就感加大C.改善的上下級(jí)關(guān)系D.優(yōu)良的辦公條件17.組織中的信息溝通有多種形式。某公司中，A部門(mén)的經(jīng)理與B部門(mén)的基層員工在工作場(chǎng)合的溝通屬于〔〕A.上行溝通B.下行溝通C.橫向交叉溝通D.非正式溝通18.某企業(yè)在車(chē)間加裝了移動(dòng)攝象裝置試圖更好地監(jiān)控車(chē)間內(nèi)工人的活動(dòng)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)工人們?cè)跀z象裝置監(jiān)督下普遍變得過(guò)度緊張，以至于一星期內(nèi)車(chē)間廢品率上升了0.6個(gè)百分點(diǎn)。企業(yè)管理層不得不暫時(shí)撤掉了這些視頻監(jiān)控設(shè)備。這種群體對(duì)個(gè)人活動(dòng)的影響屬于〔〕A.社會(huì)助長(zhǎng)作用B.社會(huì)抑制作用C.正強(qiáng)化作用D.負(fù)強(qiáng)化作用19.按照邏輯開(kāi)展可以將控制劃分為四種類(lèi)型，其中最高級(jí)的一種類(lèi)型是〔〕A.最優(yōu)控制B.試探性控制C.推理控制D.經(jīng)驗(yàn)控制20.以現(xiàn)有的本錢(qián)費(fèi)用水平為出發(fā)點(diǎn)結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)降低本錢(qián)的措施，調(diào)整有關(guān)本錢(qián)費(fèi)用工程來(lái)編制預(yù)算的方法是〔〕A.固定預(yù)算法B.彈性預(yù)算法C.零基預(yù)算法D.增量預(yù)算法二、判斷對(duì)錯(cuò)。正確的劃“√〞，錯(cuò)誤的劃“×〞并在題下面空白處予以改正。〔每題2分，10小題，共20分〕1.管理活動(dòng)中各種影響因素是紛繁復(fù)雜、不斷變化的，這種影響因素的復(fù)雜多變就決定了管理不僅要有具有普遍意義的科學(xué)原那么，而且還要有隨機(jī)應(yīng)變的能力和靈活發(fā)揮的藝術(shù)。即管理學(xué)既有科學(xué)的成分也有藝術(shù)的成分，這便是管理的兩重性?！病?.所謂成功的管理者就是有效的管理者，即工作有成績(jī)且質(zhì)量高，其下屬對(duì)其滿意和承諾的程度也很高?！病?.企業(yè)的第一利益相關(guān)者是與企業(yè)直接發(fā)生關(guān)系的團(tuán)體，包括股東、雇員、金融效勞機(jī)構(gòu)、供給商、顧客等；第二利益相關(guān)者是間接受企業(yè)活動(dòng)影響的團(tuán)體，包括政府、社團(tuán)、協(xié)會(huì)、媒體等。第一利益相關(guān)者要比第二利益相關(guān)者重要得多，企業(yè)在處理利益相關(guān)者問(wèn)題時(shí)，往往要優(yōu)先考慮第一利益相關(guān)者?！病?.決策是涉及比擬和選擇的問(wèn)題，要比擬和選擇就必須有可以相互替代的多種方案。因此決策存在的前提條件是存在兩個(gè)以上的可選方案。如果做某件事只有一個(gè)方案，那么就不需要決策。〔〕5.戰(zhàn)略在組織內(nèi)是分層的，不同的戰(zhàn)略層次其戰(zhàn)略內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)是不同的。大公司的戰(zhàn)略可以分為公司層戰(zhàn)略、事業(yè)部層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。其中公司層戰(zhàn)略所涉及的就是公司的總體開(kāi)展方向的問(wèn)題?！病?.組織設(shè)計(jì)過(guò)程中要處理好組織內(nèi)分工問(wèn)題。職務(wù)設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)化容易造成工作內(nèi)容枯燥單調(diào)，影響員工積極性，降低組織效率，因而組織設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)防止專(zhuān)業(yè)化分工，應(yīng)該讓職員盡量從事內(nèi)容豐富的工作，這樣才能有效激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而提高組織運(yùn)行效率?！病?.天泰制藥是一家新成立不久的藥品研制公司，公司的職員從上到下都比擬年輕。公司提倡決策中的集思廣益和銳意創(chuàng)新。在公司每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)中，都提倡合作，提倡群策群力。部門(mén)會(huì)議往往要求所有的成員參加，形成的決議只要經(jīng)過(guò)總公司領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)就可以很快得到執(zhí)行。每天，公司領(lǐng)導(dǎo)都審批下面提交的很多部門(mén)決策方案，形成審批意見(jiàn)，下發(fā)具體部門(mén)執(zhí)行。這種組織管理方式是一種分權(quán)式的管理?！病?.人力資源管理的核心任務(wù)是降低企業(yè)的勞動(dòng)力本錢(qián)，提高勞動(dòng)力水平，即“用最少的人辦最多的事〞。〔〕9.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力根底分為五類(lèi)。其中“合法權(quán)〞是指法律賦予領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力?！病?0.張馳是某公司的一位中層經(jīng)理。他剛參加了公司的戰(zhàn)略研討會(huì)，會(huì)上孫總經(jīng)理提出了公司新的戰(zhàn)略設(shè)想，并向各部門(mén)征求了針對(duì)這一戰(zhàn)略新設(shè)想的意見(jiàn)。張馳對(duì)此不以為然，他覺(jué)得孫經(jīng)理是個(gè)愛(ài)搞文字游戲的人，提出新的設(shè)想不過(guò)是紙上談兵，給董事會(huì)擺樣子看，不會(huì)有什么實(shí)際意義，以前的很多改革措施，孫經(jīng)理也說(shuō)的很好，但是最后都沒(méi)有實(shí)行。孫經(jīng)理與張馳之間的這種溝通障礙是溝通中的“信息損耗〞現(xiàn)象的表現(xiàn)?！病橙⒑?jiǎn)答題?！?小題，共16分〕1.簡(jiǎn)述四種管理全球觀各自的含義?！泊祟}6分〕2.簡(jiǎn)述目標(biāo)管理的含義及特點(diǎn)?！泊祟}6分〕3.要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作有哪些要求？〔此題4分〕四、論述題?！?2分〕試論述：什么是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任？企業(yè)是否應(yīng)該承當(dāng)社會(huì)責(zé)任？關(guān)于這一問(wèn)題目前的主要觀點(diǎn)有哪些？你傾向于哪種觀點(diǎn)，為什么？你認(rèn)為企業(yè)要如何承當(dāng)社會(huì)責(zé)任？五、案例分析?！?2分〕德?tīng)桇敼镜姆謾?quán)管理德?tīng)桇敼臼敲绹?guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9干多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克棒糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷(xiāo)售額達(dá)90多億美元。多年來(lái)，德?tīng)桇敼径疾捎觅?gòu)置其他公司來(lái)開(kāi)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的開(kāi)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購(gòu)置一家公司或廠家以后，一般都保持其原來(lái)的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購(gòu)置的分公司或工廠保持其原來(lái)的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒(méi)有統(tǒng)一目標(biāo)、彼此又沒(méi)有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)開(kāi)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向開(kāi)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣(mài)掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買(mǎi)下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說(shuō)法，公司除了面臨開(kāi)展方向方面的問(wèn)題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問(wèn)題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷(xiāo)新產(chǎn)品的問(wèn)題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬(wàn)美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)l萬(wàn)元的分公司經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，1萬(wàn)元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問(wèn)題是，在維持原來(lái)的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問(wèn)題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門(mén)增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開(kāi)展工作。但是，有些管理人員那么認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人那么認(rèn)為，沒(méi)有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專(zhuān)門(mén)設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)根本就無(wú)法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無(wú)法了解并掌握下屬部門(mén)支付支票的情況等等。答復(fù)下面問(wèn)題：1.德?tīng)桇敼究梢栽诜謾?quán)方面做得更好嗎？〔2分〕2.你對(duì)德姆的鼓勵(lì)方法有何看法？〔4分〕3.參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線與參謀人員之間的關(guān)系？〔6分〕評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)〔參考答案〕〔二〕一、單項(xiàng)選擇題〔每題2分，共40分〕題號(hào)12345678910答案BBCCDDABCC題號(hào)11121314151617181920答案ACDCBBCBAD二、二、判斷對(duì)錯(cuò)。〔每題2分，10小題，共20分〕1.×2.×3.×4.√5.×6.×7.×8.×9.×10.×三、簡(jiǎn)答。〔3小題，共16分〕1.領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是影響個(gè)體、群體或組織去實(shí)現(xiàn)所期望目標(biāo)的各種活動(dòng)的過(guò)程。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和其所處環(huán)境這三個(gè)因素所組成的復(fù)合函數(shù)。可用公式表示如下：領(lǐng)導(dǎo)＝ｆ〔領(lǐng)導(dǎo)者.被領(lǐng)導(dǎo)者.環(huán)境〕領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的根底是：⑴懲罰權(quán)⑵獎(jiǎng)賞權(quán)⑶合法權(quán)⑷模范權(quán)⑸專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)2.組織文化在組織管理中發(fā)揮著重要功能，主要表現(xiàn)在：〔1〕組織文化的導(dǎo)向功能組織文化的導(dǎo)向功能，是指組織文化能對(duì)組織整體和組織每個(gè)成員的價(jià)值取向及行為取向起引導(dǎo)作用，使之符合組織所確定的目標(biāo)?！?〕組織文化的約束功能組織文化的約束功能，是指組織文化對(duì)每個(gè)組織成員的思想、心理和行為具有約束和標(biāo)準(zhǔn)的作用?！?〕組織文化的凝聚功能組織文化的凝聚功能，是指當(dāng)一種價(jià)值觀被該組織員工共同認(rèn)可之后，它就會(huì)成為一種粘合劑，從各個(gè)方面把其成員團(tuán)結(jié)起來(lái)，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。〔4〕組織文化的鼓勵(lì)功能組織文化的鼓勵(lì)功能，是指組織文化具有使組織成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和發(fā)奮進(jìn)取精神的效應(yīng)?！?〕組織文化的輻射功能組織文化的輻射功能，是指組織文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會(huì)在組織內(nèi)發(fā)揮作用，對(duì)本組織員工產(chǎn)生影響，而且也會(huì)通過(guò)各種渠道對(duì)社會(huì)產(chǎn)生影響。3.〔1〕戰(zhàn)略的全局性?！?〕戰(zhàn)略的長(zhǎng)遠(yuǎn)性?！?〕戰(zhàn)略的綱領(lǐng)性?！?〕戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)性?！?〕戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)性。4.目標(biāo)管理的含義：目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。它是一個(gè)組織中上級(jí)管理人員同下級(jí)管理人員，以及同員工一起共同來(lái)制定組織目標(biāo)，并把其具體化展開(kāi)至組織每個(gè)部門(mén)、每個(gè)層次、每個(gè)成員那兒，與組織內(nèi)每個(gè)單位、部門(mén)、層次和成員的責(zé)任和成果相互密切聯(lián)系，明確地規(guī)定每個(gè)單位、部門(mén)。層次和成員的職責(zé)范圍，并用這些措施來(lái)進(jìn)行管理、評(píng)價(jià)和決定對(duì)每個(gè)單位、部門(mén)、層次和成員的奉獻(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬等一整套系統(tǒng)化的管理方式。目標(biāo)管理的特點(diǎn)：明確目標(biāo)；參與決策；規(guī)定時(shí)限；強(qiáng)調(diào)“自我控制〞；評(píng)價(jià)績(jī)效。四、論述?！?2分〕綜合鼓勵(lì)模式是由羅伯特.豪斯(RobertHouse)提出來(lái)的，他通過(guò)一個(gè)模式把上述幾類(lèi)鼓勵(lì)理論綜合起來(lái)，把內(nèi)外鼓勵(lì)因素都?xì)w納進(jìn)去了，其代表公式是：公式中Ｍ：代表某項(xiàng)工作任務(wù)的鼓勵(lì)水平的上下，即動(dòng)力的大?。唬舏aＶia表示工作任務(wù)的完成所引起的內(nèi)鼓勵(lì)作用。Ｅia∑ＥejＶej表示各種外在獎(jiǎng)酬所起的鼓勵(lì)效果之和。其中引入兩項(xiàng)期望值，Ｅia是對(duì)完成工作任務(wù)可能性的估計(jì)，Ｅej是對(duì)完成工作任務(wù)與獲得獎(jiǎng)酬的可能性的估計(jì)。這三項(xiàng)內(nèi)容中，第一項(xiàng)純屬內(nèi)在鼓勵(lì)；第二項(xiàng)屬于內(nèi)在鼓勵(lì)，但著眼于工作任務(wù)本身完成的效價(jià)即完成工作任務(wù)的重要意義；第三項(xiàng)那么以完成工作任務(wù)為前提，研究工作任務(wù)完成后導(dǎo)致結(jié)果的可能性與效價(jià)，主要是外在的獎(jiǎng)酬帶來(lái)的鼓勵(lì)。這三局部鼓勵(lì)力量各自發(fā)揮著自己的作用，相輔相成，但不一定缺一不可。綜合鼓勵(lì)模式的啟示：〔1〕提高內(nèi)鼓勵(lì)內(nèi)鼓勵(lì)來(lái)源于對(duì)工作活動(dòng)本身及完成工作所帶來(lái)的滿足感。對(duì)提高鼓勵(lì)的政策來(lái)說(shuō)，提高內(nèi)鼓勵(lì)更為重要。因?yàn)檫@樣不僅可以減少對(duì)外酬的需要，在獎(jiǎng)酬缺乏或不為人們所重視的情況下尤為重要。而且內(nèi)鼓勵(lì)高那么工作自覺(jué)性強(qiáng)，不需要管理人員過(guò)多監(jiān)督。內(nèi)鼓勵(lì)包括Vit、Via和Eia三個(gè)變量，下面分別看看每個(gè)因素在提高鼓勵(lì)水平方面有哪些有效的方法。Vit---內(nèi)酬效價(jià)。要提高內(nèi)酬效價(jià)，主要方法有三條：①使該項(xiàng)活動(dòng)多樣化，有變化，以免枯燥單調(diào)，或定期輪換不同職務(wù)，實(shí)現(xiàn)工作的擴(kuò)大化和豐富化；②盡量減少工作任務(wù)的不確定性，使每個(gè)人都清楚了解自己所做的工作的性質(zhì)與內(nèi)容；③使工作能為人們提供更多交往的時(shí)機(jī)，以滿足社會(huì)的需要；④盡量做到專(zhuān)業(yè)對(duì)口，使工作者有興趣。Via---對(duì)完成任務(wù)的效價(jià)。提高這種效價(jià)的方法主要有以下三條：①提高每個(gè)人對(duì)其工作成果的全面性和統(tǒng)一性的認(rèn)識(shí)；②提高人們對(duì)自己所完成工作的重要性的認(rèn)識(shí)；③提高人們對(duì)工作后果的責(zé)任感。Eia----完成任務(wù)內(nèi)在的期望值，也就是主觀上對(duì)完成任務(wù)可能性的估計(jì);對(duì)完成任務(wù)期望值，即對(duì)完成任務(wù)可能性的估計(jì)，這也是外鼓勵(lì)的前提條件。因?yàn)橹挥兄饔^上認(rèn)為有完成任務(wù)的期望時(shí)，才有可能取得他想要的獎(jiǎng)勵(lì)。要提高這個(gè)期望值主要有三個(gè)方法：①對(duì)職工進(jìn)行培訓(xùn)，增強(qiáng)其工作的信心，提高其完成任務(wù)的能力；②為職工創(chuàng)造完成任務(wù)的條件，幫助他們克服工作中的困難；③重視工作效果的及時(shí)反應(yīng)，不斷地把情況和意見(jiàn)告訴職工，使其能迅速修正行為?！?〕提高外鼓勵(lì)外鼓勵(lì)是由Eia、Eej和Vej三個(gè)因素所組成的，Eia已經(jīng)分析過(guò)了，下面分析后兩個(gè)因素在提高鼓勵(lì)水平方面的有效方法。Eej---完成任務(wù)后能否取得獎(jiǎng)酬的可能性，要提高這種可靠性。主要方法是：認(rèn)真貫徹按績(jī)效付酬的原那么，賞罰清楚，務(wù)使各項(xiàng)政策兌現(xiàn)；對(duì)常規(guī)性工作實(shí)行計(jì)件付酬；對(duì)需要有高技巧和創(chuàng)造性的工作，要根據(jù)其客觀效果付酬，可由領(lǐng)導(dǎo)判斷，力求公正。Vej---外酬的效價(jià)。由于外酬的種類(lèi)繁多，每個(gè)人對(duì)各種外酬的需要、愛(ài)好及重視程度各異，為了使外酬發(fā)揮應(yīng)有的作用，就必須使外酬符合每個(gè)人的所好。為此，就要進(jìn)行周密調(diào)查，按每個(gè)人不同要求安排獎(jiǎng)酬。五、案例分析。〔12分〕答復(fù)要點(diǎn)：處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，要求對(duì)組織中的重大決策及全局性的管理問(wèn)題實(shí)行集權(quán)，對(duì)局部的日常管理問(wèn)題實(shí)行分權(quán)。分權(quán)可以通過(guò)兩種途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)：一是改變組織設(shè)計(jì)中對(duì)管理權(quán)限的制度分配；二是促成主管人員在工作中充分授權(quán)。在運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，要根據(jù)本組織的實(shí)際情況，在調(diào)查分析的根底上，制定科學(xué)的獎(jiǎng)勵(lì)制度。一般說(shuō)來(lái)，制定獎(jiǎng)勵(lì)制度必須遵守兩個(gè)重要的原那么：①組織為其成員提供的獎(jiǎng)勵(lì)必須對(duì)其成員有較高的價(jià)值，即組織成員認(rèn)為這種獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)他有重要的意義；②組織制定的獎(jiǎng)勵(lì)制度要使其成員得到的報(bào)酬與他們的工作績(jī)效相聯(lián)系，即工資獎(jiǎng)金與績(jī)效掛鉤。對(duì)不同的獎(jiǎng)勵(lì)制度，可以從重要性、數(shù)量上的靈活性、使用的頻率、可見(jiàn)性、低本錢(qián)等五個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。在運(yùn)用鼓勵(lì)措施時(shí)，只獎(jiǎng)不懲是不行的，只獎(jiǎng)不懲在管理上是一種不封閉的表現(xiàn)。適當(dāng)?shù)膽土P也是一種教育，許多期望行為是從自己和別人非期望行為所得到的懲罰受教育而來(lái)的。必須正確地使用懲罰手段，如在懲罰之前要發(fā)安民告示、獎(jiǎng)懲比例要適當(dāng)、要言行一致、從善意出發(fā)等。參謀關(guān)系是伴隨著直線關(guān)系而產(chǎn)生的。組織的規(guī)模越大，活動(dòng)越復(fù)雜，參謀人員的作用就越重要，參謀的數(shù)量就越多，從而參謀與直線的關(guān)系就越復(fù)雜。參謀的設(shè)置首先是為了方便直線主管的工作，減輕他們的負(fù)擔(dān)。在管理工作中，要正確處理好三種職權(quán)的關(guān)系。首先，確保直線職權(quán)的有效運(yùn)用。其次，注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用。最后，適當(dāng)限制職能職權(quán)。管理學(xué)試卷〔三〕課程號(hào)：2120021課序號(hào)：7開(kāi)課系：工商管理學(xué)院題號(hào)一二三四五六七八九總分題分4020161212100得分評(píng)閱人一、單項(xiàng)選擇題〔每題2分，共40分〕注意：請(qǐng)您把選擇的結(jié)果按題號(hào)填寫(xiě)在對(duì)應(yīng)的表格中！題號(hào)12345678910答案題號(hào)11121314151617181920答案1．管理工作與作業(yè)工作是有區(qū)別的，區(qū)別在于〔〕A管理工作是由管理者做，作業(yè)工作那么由業(yè)務(wù)人員做B管理工作的任務(wù)是決策，作業(yè)工作的任務(wù)是執(zhí)行C管理工作是讓別人做，作業(yè)工作那么是做別人指定的工作D沒(méi)有任何下屬的人所從事的工作為作業(yè)工作2．某公司的簡(jiǎn)報(bào)上刊登了一條意欲提醒裝卸工人注意的平安標(biāo)語(yǔ)，后來(lái)發(fā)現(xiàn)許多裝卸工人根本沒(méi)看到，原因是大局部裝卸工人根本不看簡(jiǎn)報(bào)。從溝通的原理看，這次溝通無(wú)效的原因是〔〕A溝通渠道選擇不當(dāng)B信息不充分C外界的干擾D反應(yīng)缺乏3．在會(huì)議進(jìn)行中，管理者不希望下屬不停地提出各種問(wèn)題干擾會(huì)議的進(jìn)程，于是，在有人舉手要發(fā)言時(shí)便無(wú)視他們的舉動(dòng)，只顧自己把話講完。這種影響下屬行為的方式是〔〕A積極強(qiáng)化B懲罰C消極強(qiáng)化D自然消退4．洛克希德導(dǎo)彈公司的管理者常在政府宣布與該公司簽訂大筆軍火合同之前就已開(kāi)始招聘人員，這是一種〔〕A前饋控制行動(dòng)B同期控制行動(dòng)C反應(yīng)控制行動(dòng)D無(wú)效的管理行動(dòng)5．在如下何種情況下，管理幅度可以加寬〔〕A組織各項(xiàng)工作的過(guò)程普遍得到標(biāo)準(zhǔn)化B工作的相互依賴(lài)程度高，經(jīng)常需要跨部門(mén)協(xié)調(diào)C組織環(huán)境很不穩(wěn)定，時(shí)常出現(xiàn)新情況D下屬的工作單位在地理上相當(dāng)分散6．在其他條件大致相同的情況下，與處于相對(duì)平衡環(huán)境中的主管人員相比擬，處于迅速變化環(huán)境中的主管人員的管理寬度要〔〕A窄一些B寬一些C沒(méi)有區(qū)別D不好說(shuō)7．預(yù)先決定要做什么、為什么要做、何時(shí)去做、在何地做、由什么人去做以及如何做，是管理的哪一項(xiàng)職能的任務(wù)〔〕A方案B組織C領(lǐng)導(dǎo)D控制8．職能職權(quán)通常較多地是由〔〕A直線人員行使B專(zhuān)業(yè)人員行使C最高層人員行使D中低層人員行使9．方案活動(dòng)的普遍性是指〔〕A上層制定的方案適應(yīng)組織的所有層次B組織對(duì)所有的活動(dòng)都要進(jìn)行精心的方案C管理的所有職能中都包含著方案D方案是各級(jí)主管人員的一個(gè)共同的職能10．目標(biāo)管理的最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)〔〕A成果管理和自我控制B過(guò)程管理和全面控制C方案與執(zhí)行相別離D自我考評(píng)和全面控制11．處長(zhǎng)大李任現(xiàn)職已有五年，其業(yè)績(jī)?cè)诰掷镱H有口碑。大李是局長(zhǎng)老王一手提拔，兩人相處一向融洽，但最近卻出現(xiàn)了一些不和諧的征兆。大李私下里抱怨老王不給自己留面子，在下級(jí)面前對(duì)自己呼三喊四，對(duì)自己的工作也干預(yù)太多；老王那么覺(jué)得大李翅膀硬了，不像過(guò)去那樣聽(tīng)話了。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，你認(rèn)為老王應(yīng)當(dāng)采取下述哪種領(lǐng)導(dǎo)方式較為適宜〔〕A高工作、高關(guān)系B高工作、低關(guān)系C低工作、高關(guān)系D低工作、低關(guān)系12．有些從某一職位上退下來(lái)的人常常抱怨“人走茶涼〞，這反映了他們過(guò)去曾經(jīng)擁有的職權(quán)是一種〔〕A專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)B模范權(quán)C合法權(quán)D當(dāng)時(shí)就不具影響力的職權(quán)13．一個(gè)尊重需要占主導(dǎo)地位人，以下哪種鼓勵(lì)措施最能產(chǎn)生效果〔〕A提薪B升職C解聘威脅D工作擴(kuò)大化14．種莊稼需要水，但這一地區(qū)近年老不下雨，怎么辦？一種方法是灌溉，以補(bǔ)天不下雨的缺乏。另一方法是改種耐旱作物，使所種作物與環(huán)境相適應(yīng)。這兩種措施分別是〔〕A糾正偏差和調(diào)整方案B調(diào)整方案和糾正偏差C反應(yīng)控制和前饋控制D前饋控制和反應(yīng)控制15．以下哪種現(xiàn)象不能在需要層次理論中得到合理的解釋〔〕A一個(gè)饑餓的人會(huì)冒著生命危險(xiǎn)去尋找食物B窮人很少參加排場(chǎng)講究的社交活動(dòng)C在陋室中苦攻“哥德巴赫猜測(cè)〞的陳景潤(rùn)D一個(gè)平安需要占主導(dǎo)地位的人，可能因?yàn)閾?dān)憂失敗而拒絕接受富有挑戰(zhàn)性的工作16．關(guān)于管理的應(yīng)用范圍人們的認(rèn)識(shí)不同，你認(rèn)為以下說(shuō)法哪一個(gè)最好〔〕A只適用于盈利性工業(yè)企業(yè)B普遍適用于各類(lèi)組織C只適用于非盈利性組織D只適用于盈利性組織17．管理的二重性是由〔〕A生產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理兩局部決定的B管理的科學(xué)性與藝術(shù)性決定的C生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的統(tǒng)一體決定的D企業(yè)管理具有自然性決定的18．某企業(yè)的經(jīng)歷工作十分繁重，他需要有人幫助他選擇信息，提供決策依據(jù)，對(duì)組織進(jìn)行有效的控制，在這種情況下，最適宜的信息溝通網(wǎng)絡(luò)應(yīng)是〔〕A輪式B環(huán)式C鏈?zhǔn)紻“Y〞式19．管理的控制職能與哪項(xiàng)職能的聯(lián)系最為緊密〔〕A方案B組織C領(lǐng)導(dǎo)D以上三項(xiàng)同等程度20．有時(shí)，一位工作表現(xiàn)很出色的基層主管在被提升為中層主管、尤其是高層主管后，盡管工作比以往更賣(mài)力，績(jī)效卻一直甚差。其中的原因很可能就在于這位管理人員并沒(méi)有培養(yǎng)起共識(shí)高層管理工作所必須的〔〕A概念技能B技術(shù)技能C人際技能D領(lǐng)導(dǎo)技能二、判斷題〔每題3分，共15分)1．企業(yè)唯一的社會(huì)責(zé)任就是利潤(rùn)最大化?！病?．參謀部門(mén)的管理者可以擁有直線職權(quán)?！病?．對(duì)沖突的管理方法就是解決或減少?！病??！岸似痫埻氤匀猓畔嘛埻肓R娘〞，反映了職工對(duì)其待遇的不公平感?！病?．見(jiàn)以下圖，環(huán)境的不確定性程度由高到低的順序應(yīng)為“單元2在前，單元3在后〞?！病橙?、簡(jiǎn)答題〔每題5分，共2０分〕1．人際關(guān)系學(xué)說(shuō)與古典管理理論的區(qū)別。2．程序化決策與非程序化決策的區(qū)別。3．組織文化的形成機(jī)制。4．內(nèi)部提升和外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)。四、論述題(10分)直到80年代末以前，加薪就像圣誕節(jié)的來(lái)臨一樣是可以預(yù)測(cè)和永恒不變的，每年都會(huì)有。現(xiàn)在不再是這樣！報(bào)酬的增加被一次性的獎(jiǎng)金或股票所替代。過(guò)去用工資形式來(lái)表現(xiàn)的表?yè)P(yáng)越來(lái)越多地被榮譽(yù)榜、電影票、老板的感謝信這些無(wú)法兌現(xiàn)的方式所取代。例如，聯(lián)邦快遞公司在最近一年內(nèi)送出5萬(wàn)多封這樣的感謝信。當(dāng)傳統(tǒng)的加薪越來(lái)越少，甚至完全消失時(shí)，“好樣的！〞這樣稱(chēng)贊方式代替了它們。1993年美國(guó)對(duì)3200個(gè)公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，60%的公司使用非現(xiàn)金的認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)，而1988年只占20%。調(diào)查還說(shuō)明，14%的公司采用一次性獎(jiǎng)金而不是年度加薪。這些獎(jiǎng)金可以為公司節(jié)省開(kāi)支，因?yàn)樗麄儾粚儆趩T工永久性工資的一局部。問(wèn)題：請(qǐng)你根據(jù)馬斯洛的需求層次理論分析這種鼓勵(lì)方式改變的原因。五、案例分析題(15分)上海家家保健品的組織結(jié)構(gòu)是否需要調(diào)整上海家家保健品是一家成立于1994年、以生產(chǎn)與銷(xiāo)售保健品為主業(yè)的企業(yè)。1994年公司剛成立時(shí)，生產(chǎn)和銷(xiāo)售的產(chǎn)品只有一個(gè)，即家家1號(hào)。產(chǎn)品推出剛兩年，家家1號(hào)就已經(jīng)在上海及周邊市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟。1996年6月，家家公司決定乘勝追擊，開(kāi)拓以北京為中心的華北市場(chǎng)和以廣州為中心的華南市場(chǎng)。具體的做法包括，先后成立了華東、華北和華南三個(gè)銷(xiāo)售分公司，分別負(fù)責(zé)上海、北京、廣州及其周邊市場(chǎng)的市場(chǎng)拓展業(yè)務(wù)，為了配合分公司的成立，上海家家保健品投入巨資，在二個(gè)地區(qū)開(kāi)展各種促銷(xiāo)活動(dòng)，并輔以大量的廣告投入。1997年初，公司又推出了家家2號(hào)產(chǎn)品。家家2號(hào)與家家1號(hào)一樣，是一個(gè)深受消費(fèi)者喜愛(ài)的、老少咸宜的保健產(chǎn)品。1999年之后，公司新的保健系列產(chǎn)品不斷地推向市場(chǎng)。其中，既有面向青少年的保健系列產(chǎn)品家家青春1號(hào)、家家青春2號(hào)，又有面向婦女的家家嬌麗1號(hào)、家家嬌麗2號(hào)、家家嬌麗3號(hào)，也有面向中老年顧客的家家青松1號(hào)、家家青松2號(hào)產(chǎn)品，還有一些面向特殊消費(fèi)群體的保健產(chǎn)品，如面向糖尿病人的家家唐人1號(hào)，等等，1999年至2001年底，公司先后共推出了12個(gè)新產(chǎn)品。面對(duì)新品的不斷推出，各個(gè)銷(xiāo)售分公司一開(kāi)始的態(tài)度還是比擬積極的，出于對(duì)新品的期望，分公司下屬的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)總是將新上市的產(chǎn)品放在銷(xiāo)售柜臺(tái)比擬醒目的位置。隨著新品的不斷上市，出現(xiàn)了有一些新產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn)平平的情況，并且市場(chǎng)銷(xiāo)售的數(shù)據(jù)似乎也顯示出顧客還是比擬喜歡家家1號(hào)、家家2號(hào)等早期推出的產(chǎn)品，如公司保健品業(yè)務(wù)中，僅家家1號(hào)、家家2號(hào)兩個(gè)產(chǎn)品就占到了公司全部保健品銷(xiāo)售收入的70％左右。隨著時(shí)間的推移，分公司對(duì)越來(lái)越多的新品表現(xiàn)得越來(lái)越不感興趣。很多的新品上市之后，往往被放在并不顯眼的位置上銷(xiāo)售，有些品種甚至沒(méi)放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。2002年初，上?？偛恳衙黠@地感到這一問(wèn)題的嚴(yán)重性和急迫性。在春節(jié)后的第一次由中高層管理者參加的會(huì)議上，公司專(zhuān)門(mén)就這一問(wèn)題進(jìn)行討論。公司總經(jīng)理王曄說(shuō)道：“我們公司在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面的投入是非常大的，根據(jù)公司的開(kāi)展規(guī)劃，今后三年，我們還將有十多個(gè)新品種推向市場(chǎng)。但是，盡管我們開(kāi)發(fā)的保健產(chǎn)品在技術(shù)上在國(guó)內(nèi)是比擬領(lǐng)先的，而且投產(chǎn)前的市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果也顯示出我們研制的新產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)非常明確、技術(shù)含量高，有著較好的市場(chǎng)開(kāi)展前景?？涩F(xiàn)在實(shí)際的市場(chǎng)效果卻太不能令人滿意了。這需要我們好好去總結(jié)一下原因。〞主管分公司業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理李明娜認(rèn)為，“分公司對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)都曾寄予過(guò)很高的期望。但是，作為一個(gè)利潤(rùn)中心，分公司希望的是總公司研究所能多開(kāi)發(fā)些像家家1號(hào)、家家2號(hào)那樣暢銷(xiāo)的產(chǎn)品。〞北京分公司的劉升經(jīng)理對(duì)公司的廣告策略也提出了自己的看法：“1996、1997年的時(shí)候，當(dāng)時(shí)我們?cè)诒本┦袌?chǎng)的產(chǎn)品只有一、兩個(gè)，因此家家在廣告上的投入是非常奏效的，但是，隨著新的系列產(chǎn)品的逐步上市，總公司在新產(chǎn)品方面的廣告力度明顯缺乏。我們希望公司能在2002年增加對(duì)新產(chǎn)品的廣告投入，使更多的消費(fèi)者能認(rèn)識(shí)并接受這些新產(chǎn)品。〞廣州分公司的黃一鳴經(jīng)理那么認(rèn)為，“從分公司的角度看，過(guò)多的新產(chǎn)品分散了我們珍貴的資源和精力。我認(rèn)為與其再上十多個(gè)新產(chǎn)品，還不如專(zhuān)心致志地攻幾個(gè)核心產(chǎn)品來(lái)得更好。〞“假設(shè)只做幾個(gè)核心產(chǎn)品的話，研究所的前期巨額投入就要打水漂了。〞人事部的王日民經(jīng)理認(rèn)為，“從我們公司的開(kāi)展來(lái)看，我們可以在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整上做些文章。譬如，我們能否將現(xiàn)在的按區(qū)域劃分的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)。這樣，我們可以組建五個(gè)產(chǎn)品部，即家家保健品部、青春保健品部、嬌麗保健品部、青松保健品部和特殊產(chǎn)品部，每個(gè)部門(mén)作為一個(gè)利潤(rùn)中心對(duì)其系列產(chǎn)品負(fù)責(zé)，獨(dú)立運(yùn)作各自的系列產(chǎn)品，并全權(quán)處理諸如產(chǎn)品定位、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、資源配置、廣告投入等業(yè)務(wù)。〞北京分公司劉升經(jīng)理提出他的疑惑，“這一做法是否意味著各個(gè)分公司的權(quán)利都要?jiǎng)澖o產(chǎn)品部呢？如果這樣的話，我們將該如何處理和協(xié)調(diào)與各個(gè)產(chǎn)品部的關(guān)系呢?〞對(duì)于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，公司總經(jīng)理王曄也曾考慮過(guò)這個(gè)問(wèn)題，但是，由于部門(mén)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整必然將涉及公司內(nèi)部權(quán)利的再分配，處理這一問(wèn)題必須非常慎重。因此，王曄總經(jīng)理決定，讓李明娜準(zhǔn)備一套改良、完善現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的方案，并讓王日民準(zhǔn)備一套調(diào)整現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的方案，供下個(gè)月的中高層會(huì)議繼續(xù)討論。問(wèn)題：1．上海家家保健品是否應(yīng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)？2．上海家家保健品假設(shè)將按區(qū)域位置劃分的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為按產(chǎn)品位置劃分的組織結(jié)構(gòu)，新成立的產(chǎn)品部該如何處理和協(xié)調(diào)與地區(qū)的關(guān)系？評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)〔參考答案〕〔三〕一、單項(xiàng)選擇題〔每題2分，共40分〕題號(hào)12345678910答案CADAAAABDA題號(hào)11121314151617181920答案CCBACBCDAA二、判斷題〔每題3分，共15分)1.×利潤(rùn)最大化不是企業(yè)的唯一目標(biāo)2.√3.×解決或減少維持適度沖突4.×承當(dāng)社會(huì)責(zé)任做出社會(huì)響應(yīng)5.√6.×越是年輕、職位低的群體，越應(yīng)該提倡他們采取群體決策，因?yàn)樵侥贻p、經(jīng)驗(yàn)越少的人，采用群體決策對(duì)準(zhǔn)確率的提高、失誤率的減少作用越大，平均效益越高。7.×產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略和市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略三種密集增長(zhǎng)、一體化增長(zhǎng)、多元化增長(zhǎng)8.×規(guī)模小、人員少、任務(wù)簡(jiǎn)單的企業(yè)9.×屬于保健因素，協(xié)調(diào)好這些因素只能消除不滿意，但不能產(chǎn)生鼓勵(lì)效果10.√注：其中.6.7.8.9.題判斷正確給1分，改正正確給1分；2.5.10.題判斷正確給2分。對(duì)于需要改正的問(wèn)題，答案并不唯一，即可以從不同角度改正。只要改正后的意思正確就給分。三、簡(jiǎn)答題〔每題5分，共2０分〕1.〔1〕人際關(guān)系學(xué)說(shuō)把職工看成“社會(huì)人〞，而古典管理理論將職工看作“經(jīng)濟(jì)人〞〔2分〕〔2〕人際關(guān)系學(xué)說(shuō)重視非正式群體對(duì)人的行為的影響?！?分〕〔3〕人際關(guān)系學(xué)說(shuō)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足度?！?分〕2.〔1〕程序化決策是針對(duì)例行的、重復(fù)出現(xiàn)的活動(dòng)而言，又稱(chēng)重復(fù)性決策、定型化決策、常規(guī)決策?！?分〕〔2〕非程序化決策那么是為解決不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的、非例行的新問(wèn)題所進(jìn)行的決策。這類(lèi)決策又稱(chēng)為一次性決策、非定型化決策或非常規(guī)決策。〔1分〕3.組織文化通常是在一定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，為適應(yīng)組織生存開(kāi)展的需要，首先由少數(shù)人倡導(dǎo)和實(shí)踐，經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的傳播和標(biāo)準(zhǔn)管理而逐步形成的?！?分〕〔1〕組織文化是一定環(huán)境中組織為求得生存開(kāi)展而形成的〔1分〕〔2〕組織文化發(fā)端于少數(shù)人的倡導(dǎo)與示范〔1分〕〔3〕組織文化是堅(jiān)持宣傳、不斷實(shí)踐和標(biāo)準(zhǔn)管理的結(jié)果〔1分〕4.外部招聘具有許多優(yōu)點(diǎn)：〔1分〕(1)應(yīng)聘者具有“外來(lái)優(yōu)勢(shì)〞。(2)外部招聘有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系。(3)外部招聘能夠?yàn)榻M織帶來(lái)新鮮空氣。外部招聘也有許多局限性，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面?！?分〕(1)外聘者不熟悉組織的內(nèi)部情況。(2)組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解。(3)外聘者的最大局限性莫過(guò)于對(duì)內(nèi)部員工的打擊。內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)〔1分〕(1)有利于鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。(2)有利于吸引外部人才。(3)有利于保證選聘工作的正確性。內(nèi)部提升制度也可能帶來(lái)某些弊端〔1分〕(1)引起同事的不滿。(2)可能造成“近親繁殖〞的現(xiàn)象。〔注：每種聘用方式優(yōu)、缺點(diǎn)中答出任意2項(xiàng)即給分〕四、論述題(10分)要點(diǎn)：主要從以下方面論述：〔一〕馬斯洛需要層次論的內(nèi)容生理的需要、平安的需要、友愛(ài)和歸屬的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要〔二〕需求遞進(jìn)的規(guī)律馬斯洛認(rèn)為,人的需要遵循遞進(jìn)規(guī)律,在較低層次的需要得到滿足之前,較高層次的需要的強(qiáng)度不會(huì)很大,更不會(huì)成為主導(dǎo)的需要.當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰@得相對(duì)的滿足后,下一個(gè)較高層次的需要就占據(jù)了主導(dǎo)地位,成了驅(qū)動(dòng)行為的主要?jiǎng)恿??！踩陈?lián)系案例討論現(xiàn)在物質(zhì)需求即生理、平安等需要根本得到滿足，更高層次的需要成為主導(dǎo)。。。。。五、案例分析題(15分)1?隨著公司產(chǎn)品種類(lèi)越來(lái)越多，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)已不適應(yīng)公司業(yè)務(wù)的開(kāi)展，應(yīng)該調(diào)整組織結(jié)構(gòu)?！?分〕〔按照闡述自己觀點(diǎn)情況酌情給0-3分〕2?公司實(shí)行的是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立假設(shè)干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理上擁有很大的自主權(quán)，總公司只保存預(yù)算、人事任免和重大問(wèn)題的決策等權(quán)力，并運(yùn)用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。由于各事業(yè)部具有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的自主權(quán)，這樣既有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性，又提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，還能為管理人才的成長(zhǎng)創(chuàng)造良好的時(shí)機(jī)。這種組織結(jié)構(gòu)的主要缺陷是資源重復(fù)配置，管理費(fèi)用較高，且事業(yè)部之間協(xié)作較差。因此，主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營(yíng)的組織，也適用于面臨環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。〔5分〕上海家家保健品需要克服按地區(qū)劃分事業(yè)部帶來(lái)的問(wèn)題。〔按照闡述自己觀點(diǎn)情況酌情給分：觀點(diǎn)明確程度、邏輯性0-3分，解決問(wèn)題方案的創(chuàng)造性0-3分〕。管理學(xué)試卷〔四〕課程號(hào)：2120021課序號(hào)：7開(kāi)課系：工商管理學(xué)院題號(hào)一二三四五六七八九總分題分4015201015100得分評(píng)閱人一、單項(xiàng)選擇題〔每題1分，共50分〕注意：請(qǐng)您把選擇的結(jié)果按題號(hào)填寫(xiě)在對(duì)應(yīng)的表格中！題號(hào)12345678910答案題號(hào)11121314151617181920答案題號(hào)21222324252627282930答案題號(hào)31323334353637383940答案題號(hào)41424344454647484950答案1、某公司新近從基層選拔了一批管理人員擔(dān)任中層管理職務(wù)。上崗之前，公司委托你對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，你認(rèn)為，這種培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在：〔〕A．總結(jié)他們?cè)诨鶎庸ぷ鞯慕?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。B．熟悉公司有關(guān)中層管理人員的獎(jiǎng)懲制度。C．促進(jìn)他們重新認(rèn)識(shí)管理職能的重點(diǎn)所在。D．幫助他們完成管理角色的轉(zhuǎn)變。2、最早對(duì)管理的具體職能加以概括和系統(tǒng)論述的是〔〕A.泰羅B.法約爾C.孔茨D.韋伯3、泰羅認(rèn)為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須為工作配備〔〕A.第一流的干部B.第一流的工人C.第一流的設(shè)備D.第一流的原料4、采取匿名方式進(jìn)行經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)的專(zhuān)家預(yù)測(cè)法又稱(chēng)為〔〕A經(jīng)驗(yàn)判斷法B定性預(yù)測(cè)方法C德?tīng)柗品―管理人員評(píng)判法5、布萊克和莫頓提出的"管理方格論"是建立在領(lǐng)導(dǎo)方式所依據(jù)的兩個(gè)主要變數(shù)上的，這兩個(gè)變數(shù)是〔〕A．對(duì)個(gè)人的關(guān)心程度，對(duì)組織的關(guān)心程度B．對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)心程度，對(duì)社會(huì)效益的關(guān)心程度C．對(duì)人的關(guān)心程度，對(duì)物的關(guān)心程度D．對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度，對(duì)人的關(guān)心程度6、現(xiàn)場(chǎng)控制工作的重點(diǎn)是〔〕A.把注意力集中在歷史結(jié)果B.正在進(jìn)行的方案實(shí)施過(guò)程C.在方案執(zhí)行過(guò)程的輸入環(huán)節(jié)上D.控制行動(dòng)的結(jié)果7、美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為人類(lèi)的需求可分為五個(gè)層次，其由低到高的順序?yàn)椋骸病矨.生理、平安、社交、尊重、成就B.平安、生理、社交、尊重、成就C.生理、平安、尊重、社交、成就D.尊重、生理、平安、社交、成就8、有時(shí)，一位工作表現(xiàn)很出色的基層主管在被提升為中層主管、尤其是高層主管后，盡管工作比以前更賣(mài)力，績(jī)效卻一直很差。其中的原因很可能就在于這位管理人員并沒(méi)有培養(yǎng)起從事高層管理工作所必須的〔〕A概念技能B技術(shù)技能C人際技能D領(lǐng)導(dǎo)技能9、政府機(jī)關(guān)中的人事部、司法部、教委、計(jì)委、工商局等，這些機(jī)構(gòu)的設(shè)置是〔〕A.按職能劃分部門(mén)B.按產(chǎn)品劃分部門(mén)C.按地區(qū)劃分部門(mén)D.按顧客劃分部門(mén)10、實(shí)行集中領(lǐng)導(dǎo)、分散經(jīng)營(yíng)管理原那么的組織結(jié)構(gòu)是〔〕A直線制B職能制C直線職能制D事業(yè)部制11、英國(guó)大作家肖伯納曾經(jīng)說(shuō)過(guò)："你有一個(gè)蘋(píng)果，我有一個(gè)蘋(píng)果，彼此交換后，各人手里仍然還是一個(gè)蘋(píng)果；你有一種思想，我有一種思想，彼此交流思想，那么我們每人便有了兩種思想。"你認(rèn)為這句話對(duì)當(dāng)前企業(yè)管理工作的啟示是：〔〕A.企業(yè)之間的物質(zhì)交換不如經(jīng)驗(yàn)交流重要。B.人各有所長(zhǎng)，各有所需，但精神需要更為重要。C.當(dāng)前流行的請(qǐng)客送禮之風(fēng)，與精神文明建設(shè)的要求格格不入。D.促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部人們的信息溝通可以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。12、某公司經(jīng)過(guò)幾年開(kāi)展之后，在戰(zhàn)略方面有很多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。所以，決定全面分析公司內(nèi)外環(huán)境，制定一個(gè)系統(tǒng)的公司戰(zhàn)略；-在公司識(shí)別的如下競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)中，哪個(gè)不屬于優(yōu)、劣勢(shì)的范疇?！病矨.公司高層管理者之間團(tuán)結(jié)；凝聚力強(qiáng)B.經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度加快，大幅度提高了對(duì)公司產(chǎn)品的需求。C.公司銷(xiāo)售渠道的實(shí)力比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱，覆蓋面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手小。D.公司在新技術(shù)的整合能力方面有待于進(jìn)一步加強(qiáng)；13、解決復(fù)雜問(wèn)題應(yīng)采用的溝通方式是〔〕A鏈?zhǔn)紹輪式C圓周式D全通道式14、菲德勒根據(jù)影響領(lǐng)導(dǎo)者工作三個(gè)主要因素的情況總結(jié)出在非常有利和非常不利的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中，下面哪一種的領(lǐng)導(dǎo)方式能獲得好的成效?！病矨．以工作為主B．以人為主C．以專(zhuān)制為主D．以獎(jiǎng)懲為主15、古人云：“預(yù)那么立，不預(yù)那么廢。〞這是說(shuō)哪一項(xiàng)管理職能的重要性〔〕A領(lǐng)導(dǎo)職能B方案職能C控制職能D組織職能16、在企業(yè)文化結(jié)構(gòu)中比擬穩(wěn)定的內(nèi)核是〔〕A物質(zhì)層B制度層C精神層D核心層17、關(guān)于管理幅度和管理層次，下述說(shuō)法中明顯不正確的選項(xiàng)是：〔〕A：管理層次一般與組織規(guī)模成正比B：在組織規(guī)模一事實(shí)上的條件下、管理層次與管理幅度成反比C：組織成員越多，管理層次一般也就越多D：主管所能直接控制的下屬越多，管理層次一般就越多18、被稱(chēng)為鼓勵(lì)因素的有〔〕A與工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素B與工作內(nèi)容相關(guān)的因素C與個(gè)人利益相關(guān)的因素D本組織的政策和管理、監(jiān)督系統(tǒng)19、在會(huì)議進(jìn)行中，管理者不希望下屬不停地提出各種問(wèn)題干擾會(huì)議的進(jìn)程，于是，在有人舉手要發(fā)言時(shí)便無(wú)視他們的舉動(dòng)，只顧自己把話講完。這種影響下屬行為的方式是〔〕A積極強(qiáng)化B消極強(qiáng)化C衰減D懲罰20、控制的根據(jù)是〔〕A方案工作B組織工作C人員配備工作D領(lǐng)導(dǎo)工作21、人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的創(chuàng)始人是〔〕A泰羅B法約爾C韋伯D梅奧22、對(duì)高層管理人員的技能要求于對(duì)中層管理人員的要求的不同，按三種技能在其技能組成中的比重從大到小排列，對(duì)高層管理人員的技能要求應(yīng)該為：〔〕A人際技能、概念技能、技術(shù)技能B技術(shù)技能、人際技能、概念技能C概念技能、人際技能、技術(shù)技能D概念技能、技術(shù)技能、人際技能23、企業(yè)方案工作的前提條件可分為企業(yè)可控制的和企業(yè)不可控制的。以下哪個(gè)(些)條件是企業(yè)可控制的?〔〕A.未來(lái)市場(chǎng)價(jià)格水平B.稅收和財(cái)政政策和BD.產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)機(jī)24、涉及方案工作的根本特征的以下各種說(shuō)法中，錯(cuò)誤的選項(xiàng)是：〔〕。A、方案工作的普遍存在B、方案工作居首要地位C、方案是一種無(wú)意識(shí)形態(tài)D、方案工作要講究效率25、企業(yè)經(jīng)營(yíng)方案決策最終所選出的方案一般為：〔〕A.本錢(qián)最低的方案B.較為滿意的方案C.各個(gè)目標(biāo)都最正確的方案D.實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大的方案26、瓦軸集團(tuán)公司為了更好地開(kāi)展業(yè)務(wù)，制定了重組方案，在該方案中針對(duì)全國(guó)六大地區(qū)設(shè)立了地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)辦事處，每個(gè)辦事處都有電腦直接與中央數(shù)據(jù)庫(kù)連網(wǎng)，這意味著公司今后朝什么方向開(kāi)展〔〕A集權(quán)化B分權(quán)化C部門(mén)化D多元化27、泰羅倡導(dǎo)的科學(xué)管理特征之一就是工作的制度化與程序化，其中有一重要的原那么稱(chēng)為"例外原那么"?？梢岳斫鉃椋骸病矨.管理者具有一定的特殊權(quán)力，有些問(wèn)題的處理可以例外，不受制度約束B(niǎo).將程序化的工作按制度的規(guī)定授權(quán)下屬去完成，管理者主要集中精力處理非程序化事務(wù)C.制度的制定要留有一定的余地，以便特殊情況的處理D.給管理者留有不按制度辦事的權(quán)力，以便照顧某些特殊關(guān)系28、決策方法中的“軟技術(shù)〞是指〔〕A定量決策方法B盈虧分析法C定性決策法D決策樹(shù)法29、進(jìn)行戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)是〔〕A.確定企業(yè)的使命B.制定和選擇戰(zhàn)略方案C.戰(zhàn)略事業(yè)單位的劃分D.戰(zhàn)略管理職責(zé)的落實(shí)30、以下屬于組織文化隱性內(nèi)容的是〔〕A組織標(biāo)志B工作環(huán)境C規(guī)章制度D組織哲學(xué)31、相傳英國(guó)有個(gè)名叫霍布森的商人，他在賣(mài)馬的時(shí)候一直說(shuō)，允許顧客任意挑選馬匹，但需要符合一個(gè)條件，即只能挑選最靠近門(mén)邊的那一匹。在此例中，顧客擁有的決策權(quán)限：〔〕A．很大，因?yàn)樗梢匀我馓暨x馬匹。B．很小，因?yàn)樗臎Q策前提受到了嚴(yán)格控制。C．無(wú)大小之別，因?yàn)檫@里顧客只是在買(mǎi)馬，而不是在作決策。D．無(wú)法判斷，因?yàn)闆Q策權(quán)限大小取決于所作決策的類(lèi)型與重要程度。32、某公司內(nèi)部建立了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，理論上所有的信息溝通都可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行。經(jīng)理認(rèn)為這樣可以加快溝通的速度和準(zhǔn)確性，但是實(shí)際運(yùn)營(yíng)中并非如此。一些重要的信息沒(méi)有引起足夠的重視，這種現(xiàn)象最有可能是什么原因造成的。〔〕A．忽略了面對(duì)面交談的溝通形式B．一些人不愿意進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)溝通C．公司內(nèi)部的人員對(duì)計(jì)算機(jī)不熟悉D．在網(wǎng)絡(luò)上重要信息沒(méi)有特別標(biāo)示。33、泰勒的科學(xué)管理方法是哪種人性假設(shè)的具體表達(dá)：〔〕A、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)B、社會(huì)人假設(shè)C、自動(dòng)人假設(shè)D、復(fù)雜人假設(shè)34、企業(yè)增長(zhǎng)型戰(zhàn)略有〔〕A密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略B穩(wěn)定戰(zhàn)略C抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略D集中化戰(zhàn)略35、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用職權(quán)方式的不同，可以將領(lǐng)導(dǎo)方式分為專(zhuān)制、民主與放任三種類(lèi)型。其中民主式領(lǐng)導(dǎo)方式的主要優(yōu)點(diǎn)是：〔〕A.紀(jì)律嚴(yán)格，管理標(biāo)準(zhǔn)，賞罰清楚。B.組織成員具有高度的獨(dú)立自主性。C.按規(guī)章管理，領(lǐng)導(dǎo)者不運(yùn)用權(quán)力。D.員工關(guān)系融洽，工作積極負(fù)責(zé)，富有創(chuàng)造性。36、下面哪種理論不屬于鼓勵(lì)理論？〔〕A.雙因素理論B.權(quán)變理論C.需求層次理論D.期望理論37、〔〕最早提出比擬完整的行政組織體系理論。A、泰羅B、亞當(dāng)·斯密C、法約爾D馬克斯·韋伯38、比擬馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是〔〕A.生理和自尊的需要B.生理、平安和自我實(shí)現(xiàn)的需要C.生理、平安和社交的需要D.平安和自我實(shí)現(xiàn)的需要39、“治病不如防病，防病不如講衛(wèi)生〞。根據(jù)這一說(shuō)法，以下幾種控制方式中，哪一種方式最重要?〔〕A.預(yù)先控制B.實(shí)時(shí)控制C.反應(yīng)控制D事后控制40、在一場(chǎng)勝敗攸關(guān)的與敵交鋒中，某炮兵連長(zhǎng)親自充當(dāng)阻擊炮手，英勇無(wú)比地發(fā)揮了他在前些年炮兵生涯中超群的炮擊本領(lǐng)。戰(zhàn)終于打勝了，在慶功會(huì)上這位一心等待著褒獎(jiǎng)的炮兵連長(zhǎng)不曾料想竟得到了撤職的處分。對(duì)這件事的最合理解釋是?！病矨.該軍領(lǐng)導(dǎo)因不了解炮兵連長(zhǎng)的表現(xiàn)而錯(cuò)誤地處分了他B.炮兵連長(zhǎng)過(guò)分邀功自傲，激怒了該軍領(lǐng)導(dǎo)C.炮兵連長(zhǎng)的英勇戰(zhàn)斗行動(dòng)不符合軍事指揮官的職責(zé)要求D.炮兵連長(zhǎng)沒(méi)有成功地培養(yǎng)出杰出的炮手41、"士為知已者死"這一古訓(xùn)反映了有效的領(lǐng)導(dǎo)始于：〔〕A．上下級(jí)之間的友情B．為下屬設(shè)定崇高的目標(biāo)C．為了下屬的利益不借犧牲自己D．了解下屬的欲望和需要42、人際溝通中會(huì)受到各種“噪音干擾〞的影響，這里所指的“噪音干擾〞可能來(lái)自于〔〕A溝通的全過(guò)程B信息傳遞過(guò)程C信息解碼過(guò)程D信息編碼過(guò)程43、方案制訂中的滾動(dòng)方案法是動(dòng)態(tài)的和靈活的，它的主要特點(diǎn)是：〔〕A.按前期方案執(zhí)行情況和內(nèi)外環(huán)境變化，定期修訂已有方案。B.不斷逐期向前推移，使短、中期考慮有機(jī)結(jié)合。C.按近細(xì)遠(yuǎn)粗的原那么來(lái)制定，防止對(duì)不確定性遠(yuǎn)期的過(guò)早過(guò)死安排。D.以上三方面都是44、五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型是哪位學(xué)者提出來(lái)的？〔〕A．安德魯斯。 B.安索夫。 C．邁克爾·波特。 D.紐曼。45、在下述組織中，哪一種處于相對(duì)簡(jiǎn)單而穩(wěn)定的組織環(huán)境中？〔〕A.牙科診所B.果樹(shù)農(nóng)場(chǎng)C.唱片公司D.外貿(mào)公司46、如果你是一位公司的總經(jīng)理，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團(tuán)體時(shí)，你的態(tài)度是：〔〕A.立即宣布這些小團(tuán)體為非法，予以取締B.深入調(diào)查，找出小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告，不要再搞小團(tuán)體C.只要小團(tuán)體的存在不影響公司的正常運(yùn)行，可以對(duì)其不聞不問(wèn)，聽(tīng)之任之D.正視小團(tuán)體的客觀存在性，允許、乃至鼓勵(lì)其存在，對(duì)其行為加以積極引導(dǎo)47、許多從小到大開(kāi)展起來(lái)的企業(yè)，在其企業(yè)開(kāi)展的初期通常采用的是直線制形式的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)所具有的最大優(yōu)點(diǎn)是：〔〕A.能夠充分發(fā)揮專(zhuān)家的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。B.加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，能夠提高專(zhuān)業(yè)人才與專(zhuān)用設(shè)備的利用率。C.每個(gè)下級(jí)能夠得到多個(gè)上級(jí)的工作指導(dǎo)，管理工作深入細(xì)致。D.命令統(tǒng)一，指揮靈活，決策迅速，管理效率較高。48、從發(fā)生的時(shí)間順序看，以下四種管理職能的排列方式，哪一種更符合邏輯些?〔〕A.方案、控制、組織、領(lǐng)導(dǎo)。B.方案、領(lǐng)導(dǎo)、組織、控制。C.方案、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)。D.方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。49、某民營(yíng)企業(yè)一位姓姚的車(chē)間主任，手下有十幾號(hào)工人，他對(duì)自己“獨(dú)有〞的領(lǐng)導(dǎo)方式感到頗為自豪。他對(duì)手下人常說(shuō)的一句口頭禪就是：“不好好干回家去，干好了月底多拿獎(jiǎng)金。〞可以認(rèn)為，姚主任把他手下的工人都看作了是：〔〕A．只有生理需要和平安需要的人。 B．只有生理需要和歸屬需要的人。C．只有歸屬需要和平安需要的人。 D．只有平安需要和尊重需要的人。50、大地公司為大賓館、高檔寫(xiě)字樓等提供各色盆景、景觀植物，品種多達(dá)上千種。為更牢固地占穩(wěn)市場(chǎng)，公司總經(jīng)理要求公司外派業(yè)務(wù)員密切關(guān)注他們所負(fù)責(zé)的賓館、寫(xiě)字樓的整體布局與風(fēng)風(fēng)格整、用戶結(jié)構(gòu)變化與否、大型商務(wù)活動(dòng)方案等等，為此還設(shè)計(jì)了專(zhuān)門(mén)的信息表，規(guī)定這些表多長(zhǎng)時(shí)間必須填一次，填好后交給一個(gè)部門(mén)，該部門(mén)如何處理這些調(diào)查表等等。這一措施是：〔〕A.組織措施。 B.方案措施。 C.銷(xiāo)售措施。 D.控制措施。二、簡(jiǎn)答題〔每題5分，共20分〕1、專(zhuān)業(yè)化會(huì)帶來(lái)哪些弊端，如何改良？〔4分〕2、組織文化具有哪些功能？〔5分〕3、分權(quán)是重要的組織設(shè)計(jì)活動(dòng)之一，請(qǐng)談?wù)勅绾卧u(píng)價(jià)分權(quán)？〔6分〕4、簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)者的五類(lèi)權(quán)力根底?！?分〕三、論述題(15分)請(qǐng)簡(jiǎn)述馬斯洛的需要層次論、赫茲伯格的“雙因素理論〞和麥格利蘭的成就理論的內(nèi)容，并進(jìn)行比擬。四、案例分析題(15分)案例分析：美泰玩具公司美泰(MattelToyCompany)是全球最大的玩具公司，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括了Hasbro、Tyco玩具以及其他公司等。玩具行業(yè)公司為了讓玩具工程的范圍擴(kuò)大，以便能在全球市場(chǎng)上和他人一較長(zhǎng)短，在產(chǎn)業(yè)內(nèi)已經(jīng)進(jìn)行了許屢次的整合行動(dòng)。舉例來(lái)說(shuō)，美泰曾買(mǎi)下Fisher-Price，但還是讓Fisher-Price的學(xué)齡前玩具和嬰兒玩具的產(chǎn)品系列保持原來(lái)的名稱(chēng)。除此之外，零售渠道的整合行動(dòng)也對(duì)玩具產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了很大的影響。大型的玩具專(zhuān)賣(mài)店和折扣零售店，包括美國(guó)玩具反斗城、沃爾瑪超市、卡瑪特超市等，都在市場(chǎng)占有率上略有增加。因此這些零售商都增加了和大型玩具公司之間的生意往來(lái)，因?yàn)榇笮屯婢吖緭碛蟹€(wěn)定的財(cái)務(wù)根底，不僅能為玩具做廣告，而且在全球各地都有出售。大型零售商也對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的玩具產(chǎn)品略有挑剔，因?yàn)樗麄兌枷胱屪约旱昀锼鍪鄣耐婢弋a(chǎn)品和別家比起來(lái)稍有不同。他們要求在色澤、產(chǎn)品包裝和標(biāo)簽上做些改變。零售商不僅在時(shí)間上有所要求，在數(shù)量上也不馬虎，即要求及時(shí)快送效勞。所以要協(xié)調(diào)制造和零售之間的需求，實(shí)在是有些困難。美泰玩具公司就正在改變自己做生意的方式，好配合零售商的改變。美泰已經(jīng)重新改造了主要的交易過(guò)程，它設(shè)置了一家公司，聘請(qǐng)了幾個(gè)人來(lái)進(jìn)行一項(xiàng)方案，該方案叫