(戲說)從幾位領導人看電信運營市場的未來

〔戲說〕從幾位領導人看電信運營市場的未來轉眼間，電信市場三大運營商高層換班已經(jīng)八個月了，股市的騷動和社會的爭議已逐漸平息，換班所涉及到的三個領導也都已經(jīng)在各自新的崗位“施展拳腳〞有些日子了。像很多民眾一樣，我對他們戲劇性的調換很好奇，因此，我開始試著研究他們，留意他們在新崗位上的動作，試圖去解讀他們的作風和經(jīng)營思想，并由此聯(lián)想到他們將會給幾大運營商帶來的變化，以及對未來運營市場的影響。

□首先我們假設：企業(yè)無法實現(xiàn)超越企業(yè)家的成長，企業(yè)家對企業(yè)的影響是決定性的。

有一個笑話，說當年步步高剛進入機市場就來勢兇猛，憑著一款無繩，很快就把在機市場上奮斗多年的老大TCL遠遠地甩在了后面。李東生率領的TCL曾靠機起家，心中自然咽不下這口氣，但是多方努力，市場的形勢并沒有好轉。于是找來部門的負責人，讓他到100多公里外的步步高總部〔東莞〕考察一下，看看究竟是什幺原因使步步高這幺厲害。派去考察的人很快就回來了，向李東生報告說：我看還是算了，人家段永平〔步步高老總〕太厲害了，估計你我加起來都斗不過他。后來一位著名的教授從中獲得靈感，在給企業(yè)做戰(zhàn)略咨詢的時候，除了做常規(guī)分析外，還會重點比擬一下同行企業(yè)的幾位領導人，看誰更厲害，并將此作為重要依據(jù)判斷企業(yè)的未來。

這個方法看起來又土又可笑，簡直不可思議，但仔細分析，它是有科學的理論根據(jù)的。企業(yè)的成功依賴于企業(yè)家控制必要的關鍵技能，關鍵資源和關鍵關系的能力，企業(yè)家的戰(zhàn)略決策行為決定著企業(yè)成長與開展的方向，他的經(jīng)營理念和管理哲學是建立企業(yè)文化的根底，他是整個企業(yè)生命的靈魂，是企業(yè)變革的源泉。在企業(yè)內部是整個企業(yè)的核心，在企業(yè)外部他代表著整個企業(yè)的行為。他們有著高屋建瓴的預見眼光，能敏銳地發(fā)覺并抓住任何可能的時機，為企業(yè)贏得潛在的商業(yè)利潤；他們具有超人膽略，敢于在一片泥濘中開辟出一條陽光大道；他們極具個人魅力，有效鼓勵下屬、制定方案和目標、做出有效決策；他們勇于打破常規(guī)、尋求創(chuàng)新，推動著企業(yè)和社會的物質與精神文明；他們不僅是精明的實踐家，而且是偉大的思想家……一個企業(yè)總會閃現(xiàn)著領導人的影子，聰明的領導人會讓企業(yè)留下他自己與眾不同的印記，成為企業(yè)的偉大領袖；實際上，愚蠢的企業(yè)領導人也會，只不過他們只會讓不同的企業(yè)變得同樣愚蠢。

□正是基于企業(yè)的命運與企業(yè)領導〔不一定能夠稱做企業(yè)家〕密切相關的事實，我們從一個全新的角度來預測電信運營市場的未來。

樸素的真理創(chuàng)造了偉大的企業(yè)，企業(yè)家的偉大表達在少數(shù)的幾項重要的抉擇上。一些企業(yè)的成功源于他們對樸素市場真理的偉大實踐。比方薩姆沃頓剛創(chuàng)業(yè)的時候，就堅守著一個信念：“只要商店能夠提供最全的商品、最好的效勞，顧客就會蜂擁而至。〞矢志不渝地追求“天天低價，讓普通群眾享受中產(chǎn)階層那樣的購物享受〞。再看另外一位企業(yè)家老福特，福特在他的自傳中寫道：自從第一輛汽車在街上出現(xiàn)那天起，它對我來說就是生活必需品，正是這種認識和確信，促使我去制造最好的群眾車。我的車比任何別的車都簡單，一件東西越簡單，它就越容易制造，它便可以以越廉價的價格出售，因此也就越可能大量地銷售。他們的的這些信條樸素得不能再樸素了，然而，恰恰是這樣一些盡人皆知，一再被驗證，幾乎每個人都認同的樸素道理，才是沃爾瑪、福特等成功的真正秘密所在，也正是沃頓和福特等一批企業(yè)家對企業(yè)的最大奉獻，他們也因此被評為20世紀最偉大的企業(yè)家。

在電信行業(yè)，當年費爾也是憑著看似簡單的四點論斷〔滿足群眾效勞要求、電信企業(yè)是公眾管制型企業(yè)、建立貝爾實驗室、開創(chuàng)群眾資金市場〕，打造了貝爾帝國。這些道理同樣適用于今天的企業(yè)領導，因此我們可以通過分析他們經(jīng)營思想的核心，也就是一貫的作風和追求來對他們做出大致的評判，一次對企業(yè)的未來進行預測。

王曉初絕對是一個不折不扣的企業(yè)家，他將與它的中國電信一起領秀未來電信市場。進入中國電信以前，曉初是中國移動〔香港〕公司的董事長，一手主導了中國移動的上市，主要負責移動在資本運營方面的工作，應該說是一位在資本市場滾打多年、最有國際運作經(jīng)驗的企業(yè)家。他的到來，為電信這頭沉睡〔業(yè)績低迷徘徊〕了幾年的獅子注射了一針強心劑。他大刀闊斧地改革，剛進電信就大膽地提出要與中國移動開展合作，共享基站資源；接著又提出電信要向“綜合信息效勞商轉型〞，以此來力挽傳統(tǒng)固網(wǎng)通信頹勢，并為企業(yè)接下來的開展〔3G〕打根底。一方面它在力促轉型，但同時他心里也明白，拿不到3G牌照，進不了移動通信市場，這種轉型能取得的效果是有限的。面對信息產(chǎn)業(yè)部曖昧的3G態(tài)度，電信不是坐等，不是只做準備工作，他在香港面對媒體，大膽提出要收購中國聯(lián)通的G網(wǎng)，好大膽的一個設想，同時他還對外推出了一個3G時間表，他在努力爭取移動通信的牌照。

從他推動中國電信戰(zhàn)略轉型和爭取3G的動作來看，王曉初是一位杰出的企業(yè)家。還可以追溯到它還在移動的時候，他行事的邏輯是市場的，是面對資本市場、面對股東的，是符合現(xiàn)代企業(yè)要求的，也是符合一家國際企業(yè)的要求的，也是面對企業(yè)未來的。他的努力除了推動電信新業(yè)務的開展外，還會改變國際資本市場對中國電信的印象。拿到3G牌照后，他和電信將會變得更為兇猛。從長遠來看，它能夠帶著中國電信走出低迷，整振往日雄風。未來的中國電信將會最快地成為世界一流企業(yè)，因為從領導的背景看，他的領導人是與世界的水準最接近的，他們的經(jīng)營決策以及在資本市場上面對世界的投資者的舉措，都是最具國際水準的，這些都將使它將成為世界的投資者追崇的對象。

可以說，在換班中，中國移動的損失最大，第一損失是失去了王曉初，而第二大損失就是迎來了下面要說到的王建宙。建宙曾是出色的官員，他也許能當部長；但要做好一個企業(yè)家，建宙需要革自己的命。說到他，就不得不說說中國聯(lián)通的使命和開展歷史。聯(lián)通的誕生是為了打破電信市場的壟斷，它是電信改革的產(chǎn)物，政策的產(chǎn)物，一直在受政策的扶持。說他是企業(yè)，其實很長一段時間內更像一種監(jiān)管工具或載體，總是與政策連在一起。在2004年聯(lián)通成立十周年的總結發(fā)言中，有一個很重要的成績，就是“打破了電信市場的壟斷，推動了電信市場的改革〞，很奇怪的成績，如此總結也可以看出一個問題，某種意義上，聯(lián)通還算不得真正的企業(yè)。無論從出身〔楊賢足和王建宙都是心顫不得官員出身〕還是行事作風，他們的領導與其說是企業(yè)家，其實更像政治家。

也許是官當太久，中毒太深，我發(fā)現(xiàn)經(jīng)常很難用企業(yè)經(jīng)營的邏輯來解釋他。轉入移動之前，王建宙接手聯(lián)通沒有多長時間，直到走的時候，既沒能改變什幺，也沒能給聯(lián)通留下什幺〔比方一個概念〕。他的企業(yè)經(jīng)歷相對來說在幾位領導中時最少的，他的行事作風也離企業(yè)的邏輯最遠。時至今日，它還會說“科學的開展觀〞、“從優(yōu)秀代卓越〞，很難理解他為什幺要說這樣的話，讓人想起張立貴，讓人覺得他們是搞政治的，覺得他們對企業(yè)是外行，都不知道說什幺好。他是聰明人、是了不起的，不然做不到現(xiàn)在的位置，但同時也只能說它是搞政治的，不信我們可以接著分析。

鐵腕削藩，放棄李剛、徐龍，選擇沙躍家，進一步論證了對他的判斷。2005年春節(jié)前后，中移動拿出一個集團副總裁職位進行內部競聘，進入集團高層視野的競聘者包括北京、廣東、山東等幾個省公司的老總，以及集團公司一高管。至今年5月底，競聘的結果出來了，除了沙躍家進入集團公司以外，還同時上演了一場北京、廣東、浙江、云南、山東四省一市的省級高管大換班的好戲。而此次5大藩“諸侯〞大調整后那么充分顯示：王建宙已經(jīng)真正主導了中移動的實權。從削藩的這種鐵腕手段，更可以看出王的政治天賦，而要進一步分析它的作風，那么還要看他選擇了誰。

1958年3月出生的沙躍家在北京郵電學院電信工程系畢業(yè)，曾在郵電部第5研究所、北京市電信管理局任職，2002年4月起任職北京移動董事長兼總經(jīng)理，從2003年起全面推進精細化管理。外界的評論很少，只是覺得有幾點不得不說：①背景與王建宙相似，企業(yè)經(jīng)驗少，②管理的只是區(qū)域市場，無法與廣東、浙江、山東等相提并論，③雖然靠著良好的市場，業(yè)績看上去也不錯，但實際上并不能恭維。到現(xiàn)在為止，話費依然居高不下，處長級的干部，還要省著使用移動〔各位有北京生活歷史的，回憶一下是不是這種情況，有時一想，北京的居民挺可憐，總是想著他們住在國家的首都，滿心優(yōu)越，實際上經(jīng)常成了井底之蛙〕，估計北京人還無法理解什幺叫“移動生活〞、隨時隨地享受溝通的樂趣，也無法理解在北京可以像食用小靈通一像用無拘無束地打。2005年了，還要省著用，說得不客氣些，簡直就是一個霸王。但是他們的經(jīng)營符合集團公司的意思，也能讓大概無須自己繳費的主管領導們滿意。也許在那個地方，不講經(jīng)營，而是講政治，是另外一種邏輯。

而李剛統(tǒng)領廣東移動在過去數(shù)年也取得了令人矚目的開展業(yè)績，奉獻也是有目共睹。李剛從1974年起就從事郵電通信行業(yè)工作，1983年曾任職于中國南海石油總公司華英公司，1987年任廣東郵電管理局主任，1998年被任命為廣東移動通信有限責任公司總經(jīng)理。2003年，廣東移動業(yè)務收入實現(xiàn)了“平均一天一個億，全年突破365億元〞的輝煌目標，成就了幾代廣東郵電人的夢想。2004年，廣東移動的客戶數(shù)超過4100萬，其客戶數(shù)、收入和凈利潤分別約占整個集團公司的20%、20%和30%，業(yè)務收入占廣東GDP的2.5%，經(jīng)濟奉獻率高于全國平均水平一倍，占廣東電信市場收入的47%.廣東移動還連續(xù)5年成為廣東省納稅大戶第一名，居廣東省50強企業(yè)前列，在品牌建設、效勞創(chuàng)新、信息化管理方面走在全國通信行業(yè)的前列。業(yè)內人士認為，李剛在領導指揮公司業(yè)務開展方面的經(jīng)驗非常豐富，而且大膽創(chuàng)新，善于深化改革，建立新的運作機制，重視開展企業(yè)文化建設；由于他長期統(tǒng)領廣東移動，業(yè)績非凡，在移動集團內的地位、聲譽都非常高。

還有一位就是浙江的徐龍，在他的帶著下，運營收入和客戶總數(shù)連續(xù)8年位居全國第2，在全省擁有1000多萬用戶，幾乎每4個浙江人中有1人在使用其提供的移動網(wǎng)絡效勞。徐龍在開展業(yè)務方面以敢于嘗試知名，他主張以效率、速度取勝，在他的主導下，浙江移動于2001年在全國率先提出了“移動信息化〞，在促進移動信息化的過程中給企業(yè)創(chuàng)造了巨大的市場時機。當年他和李剛一起都是移動內部第一批上市的子公司老總，在移動企業(yè)運營方面的經(jīng)驗都應該超過王建宙，而且在2003年底，坊間流傳時任中移動〔香港〕董事長的王曉初調回北京，王的職位將可能由李剛或徐龍接任。傳聞最終只是傳聞，但從另一方面顯示，二人在中移動內部已經(jīng)擁有較高的聲望和相當?shù)哪芰Α?/p>

對所提到的成績，聰明的建宙不可能看不到，只是領導對于什幺是業(yè)績有自己的觀點。聰明的建宙不可能看不到李剛和徐龍的業(yè)績，然而他卻出乎意料地選擇了沙躍家〔實際上也不是出乎意料，在此之前，人們就考慮過政治權術的因素，估計他會選擇沙躍家，但不敢相信的是他真的選了〕。其實，我們認為這些使他們的輝煌業(yè)績，并據(jù)此認為他們是最優(yōu)秀的，但領導與我們的層次和境界不一樣，他們對于什幺是業(yè)績、誰是最優(yōu)秀的，有自己的一套邏輯和看法。一是經(jīng)營結果算不算成績，是由領導說了算，因為領導完全可以把它歸結為市場好，潛力大等其它原因，而無視你的努力。因此，不能功高蓋主的的邏輯現(xiàn)在絕對仍然適用。二是不按領導的意圖行事，偶爾為之尚可，時間長了，“雖勝尤罪〞，因為有時相對業(yè)績來說，領導更注重控制權。比方說李剛，前面我們提到他的業(yè)績，有目共睹，但是從北京方面和上面的領導傳出的風聲看，很多領導并不以為然。因為他們認為不應該降價，不應該為了市場占有率而把價格降下來，不應該擅自推出品牌〔當初推動感地帶〕，不應該……太多了，如果從這個角度看，李剛的罪過就很大了，沒有免職就已經(jīng)是很寬容了。不聽領導的話，“雖勝尤罪〞，而且罪過不小。從實際的情況來看，廣東的移動通信市場確實很好，也有不同于其它省份的地方：低端的外來人口眾多，應該來說，李剛所堅持的通過有競爭力的資費，來做大市場，牢牢掌控市場占有率，保持高中地端市場同時出擊，壓制競爭對手的經(jīng)營思路是對的。但是領導并不一定這樣看。因為有時相對業(yè)績來說，領導更注重控制權，不聽領導的話，“雖勝尤罪〞。領導的邏輯也許有它的道理，但是我們可以從另外一個方面來看廣東的開展：在北京，過街天橋、馬路邊貼滿了“刻章、辦證、招聘〞的小廣告，但是聯(lián)系90%以上都是聯(lián)通的；到了廣東，小廣告并不比北京少，但是90%以上的號碼是移動的，由此可以看出，廣東是真正最大限度挖掘了市場的潛力。作為李剛，我認為他個人的最重要的奉獻倒不在于每年創(chuàng)造的收入和利潤，而是讓最廣闊的人民群眾提前享受到了移動通信所帶來的自由溝通的樂趣。沒有這樣一種政策，在廣東這樣一個有著大量社會底層人口的地方，收集到達這樣高的普及率是難以想象的，要知道在北京，的使用還是很奢侈的。

正是由于這樣一種類似政治的邏輯和權術的邏輯，使得這次人員調整在削弱地方力量、安撫一些人的同時，又像是懲罰了某些人。民間一些獨到的評論，說明了這一點?！袄顒偟恼{職，背景肯定不簡單，作為中國移動通信業(yè)的排頭兵，廣東移動在過去數(shù)年取得了矚目的業(yè)績，長期領帥的李剛奉獻非常大，他在廣東做了8年都沒動，除了業(yè)績好，長期積累的豐富人脈也是一個重要原因，各地的調動說明了集團對于不聽話的人一個警告。〞

“廣東移動是最牛的，動了他，表示王已經(jīng)拿到了移動的實權，其它人不能再和他叫板了。〞

“廣東移動在全國各地移動公司中的地位最高，別人不敢輕易更換，而且李剛此次是平級調動，還是去北京那種地方，做不出什幺成績。這可能是權力斗爭的一個結果。〞

“人家本來是市級領導，而且又是在廣東這幺富的市場做得好好的，到北京去做區(qū)域經(jīng)理？不可能的！以前的班底都不在了，所以說名義上是平級調動，但實際上地位下降了。〞李剛的地位實際上下降了，地方諸侯少了一個實力派人物與總部抗衡。

北京移動對本區(qū)域的市場、政策等都要十分謹慎，不能大動；而且李剛是省級公司的老總，但北京移動管轄區(qū)域是一個市，他的經(jīng)驗和能力不一定有用；另外，他也不可能帶上之前的得力助手去北京。

對于林振輝此次的新任命，有人評價為明升暗降，因為云南移動的開展空間遠遠不及他在廣東移動掌握的實權，關鍵是要削弱廣東的原有勢力。

小兵是位稱職的領導，但聯(lián)通的命運不是它能夠決定的。

常小兵在電信當負總的時候就是一個風云人物，就像移動的王曉初，常小兵主管中國電信的市場業(yè)務，非同一般的市場開拓精神為其在業(yè)界贏得了“少壯派〞的稱號。在總經(jīng)理周德強的支持下，常小兵穩(wěn)步而快速地推動了一系列改革，他要求各級分公司按照集團公司確定的建設世界級電信企業(yè)的具體要求，以目標管理為切入點推進戰(zhàn)略管理工作，健全“以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標〞的運營模式，逐步建立變革管理的長效機制，以變應變，不斷提升企業(yè)的核心競爭力。而且他還一手締造了“星空聯(lián)盟〞，在完善“互聯(lián)星空〞平臺的根底上，進一步深化運營商與SP的合作，構筑更加緊密的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，并被推舉為“星空聯(lián)盟〞主席。這一創(chuàng)舉為中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的開展開創(chuàng)了新的形式。

進入聯(lián)通后，有一系列的舉措，比方推精細管理，加強渠道建設，把效勞提高到戰(zhàn)略高度，停止大規(guī)模補貼等，但最能表達他的智能的，我認為是她提出的兩網(wǎng)戰(zhàn)略從“協(xié)調開展到有效開展〞的轉變。在新的戰(zhàn)略下，聯(lián)通不再可以扶植C網(wǎng)，而是兩網(wǎng)都全力開展，大力開展G網(wǎng)低端用戶，同時將G網(wǎng)的高端用戶向C網(wǎng)轉移，他們花大力氣、大本錢開展了很多低端G網(wǎng)簽約用戶。這樣一來，一方面可以做大規(guī)模，同時顧及常小兵預測到了，未來的電信改革，可能真的會讓聯(lián)通將G網(wǎng)賣給電信，所以他要在此之前把高端客戶轉移到C網(wǎng)上去，同時盡最大努力〔以他開展低端客戶的本錢，很難看到盈利的希望〕增加G網(wǎng)客戶，因為在國際資本市場上，股票的價格與經(jīng)營業(yè)績相關的同時，用戶數(shù)量也是一個關鍵因素，低端用戶雖不能帶來盈利，但能作大規(guī)模，未來能在股市上多賣些錢，也是值得的。可惜的是聯(lián)通被拆分幾乎成定局，他的命運不是小兵能夠決定，眼下的困境，就是上帝來了，也很難。分拆后的聯(lián)通應該是甩掉了包袱，有小兵在，未來會是一個好企業(yè)，至少超過現(xiàn)在。

網(wǎng)通的困難還很多，他們的領導人很優(yōu)秀，未來的前景如何，要看田溯寧的本領了。再就是鐵通和衛(wèi)通，在他們這樣的處境下，領導人是誰已經(jīng)不是最重要的，任何一個市場，相互競爭的對手總會有強有弱，期盼吉人有天相，我也不好說什幺了。

□從另外一個方面來看，我們也應該可以理解他們的這種邏輯：也許是新生代與遺老的區(qū)別