水利水電樞紐項目進度管控分析

PAGEPAGE1水利水電樞紐項目進度管控分析水利水電樞紐項目通常囊括了多個項目階段，進一步又可細分為眾多子項目，這樣一個復雜的項目體系無論施工建設還是執(zhí)行管理，往往都具有環(huán)境不確定性、組織復雜性、信息綜合性、管理目標多樣性等特點。一是水利水電樞紐項目施工過程中不可預見因素多，不僅受到壩址處水文、地質等自然條件制約，還受到政府政策、經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)規(guī)范等多方面影響；二是水利水電樞紐涉及的領域不斷增加，項目跨越多個組織、多個空間，它們之間的相互影響和制約導致項目組織復雜性和不確定性增加；三是水利水電樞紐建設周期長，參建方多，項目管理過程中組織協(xié)調(diào)工作難度大，各標段、各專業(yè)間可能存在數(shù)據(jù)信息交叉、工作任務相互干擾等問題。以上諸多因素都給項目進度的管控帶來了難題。1水利水電樞紐進度管控存在的問題1.1進度管理參與單位多，組織協(xié)調(diào)難度大。由于水利水電樞紐子項目繁多、系統(tǒng)結構復雜，往往有多個參建單位并形成多層次的組織結構，因而進度管理過程中需要較高的協(xié)調(diào)管理水平。想要有效實現(xiàn)項目整體的進度管理與控制，單靠某個參建單位是無法完成的，而各單位各標段之間又存在著既聯(lián)系又制約的關系，這使得業(yè)主在控制進度的同時還必須要兼顧各單位的利益，組織協(xié)調(diào)工作有一定的難度。從單個子項目來看，可能參建單位即承包商能夠獨立管控項目進度，但水利水電樞紐的一級子項目往往也是一個巨大的多級體系，承包商內(nèi)部通常也具有復雜的組織關系。例如在水利水電樞紐的項目實施過程中，承包單位的施工部負責進度計劃的制定、控制及考核等工作，但進度控制的指導性文件《施工組織設計》又是由技術部負責編制，不同進度管理部門職責分工不合理、或協(xié)調(diào)工作不到位使得進度計劃與控制實施效果差。因此，工程進度的計劃和控制可能會出現(xiàn)工作銜接脫節(jié)的現(xiàn)象，組織協(xié)調(diào)工作有一定難度。1.2資源調(diào)配對進度管理影響大。在水利水電樞紐的施工階段，修建水工建筑物需要大量混凝土、鋼材等建筑材料，材料供應是否及時直接關系到施工進度，而由于水工建筑物龐大的規(guī)模，施工過程必須輔助大型機械設備來完成，高效合理的設備配置方案勢必會加快施工進度前進的步伐，反之將會成為抑制施工進度的主要因素之一。例如，混凝土大壩施工由于澆筑量大通常現(xiàn)場生產(chǎn)，從混凝土骨料的開采、破碎、篩分，到混凝土的配制、拌合都需要輔助機械設備完成，此外，混凝土入倉設備的效率直接影響大壩澆筑進度的進展。然而，大壩混凝土隨時間的澆筑量并不均勻，那么合理調(diào)配資源保證澆筑高峰期高效的生產(chǎn)效率及澆筑能力，低谷期閑置的機械設備能進行檢修和維護，對施工進度管理有著積極的作用。隨著機械化施工向專業(yè)化高效化發(fā)展，技術人員的配置也應隨之調(diào)整，但現(xiàn)階段仍有部分水利水電樞紐施工管理者延用傳統(tǒng)進度管理方法，進度管控片面性強，集成控制手段不足，造成人力資源、經(jīng)費成本等的嚴重浪費。1.3進度信息化管理手段不足。水利水電樞紐進度管理過程中，由于項目建設周期長、內(nèi)部結構復雜、干擾因素眾多等特點，使得無論進度計劃還是控制都面臨巨大的工作負擔。例如項目進度數(shù)據(jù)分析量大，水利水電樞紐往往有成千上萬道工序，若完全采用手動分析和計算，不僅工作效率低而且容易出現(xiàn)疏漏。進度管理與其余兩大管理目標關系密切，集成化、高效化、系統(tǒng)化的管理手段是管理者一直追尋的目標，與此同時信息化管理就顯得尤為重要。網(wǎng)絡計劃技術是目前廣泛推廣的進度管理措施，在此基礎上應用的P3系列軟件不僅能對進度實施管理，而且對于資源配置的加載、成本費用情況的掌控也能實現(xiàn)集成化操作，在一些大型水利水電樞紐中已經(jīng)實踐并取得一定成效。盡管如此，信息化管理手段在當前水利水電樞紐進度管理中仍顯不足，未來還要逐步建立起項目內(nèi)部各組織間的信息化協(xié)同管理模式、多目標集成監(jiān)控體系、進度風險預警機制等，構建起更高效的進度信息化管理平臺。2某水利水電樞紐工程多級計劃某水利水電樞紐項目施工進度干擾因素眾多，包括不同專業(yè)間配合協(xié)調(diào)因素、技術因素、機械設備因素、地質因素、設計變更因素等：①隨著大壩混凝土澆筑速度的提升，原本計劃同期進行的壩坡固結灌漿不能適應當前進度的調(diào)整，影響了大壩混凝土的上升速度及施工進度；②大壩土建與壩后式廠房兩相鄰標段間有設備共用的情況，且涉及到多個不同專業(yè)及不同分包商，協(xié)調(diào)溝通不順暢將不利于施工任務的開展，影響進度；③基坑范圍狹窄使得大型施工設備及進場施工道路的布置難度加大，制約施工準備期的進度；④大壩混凝土澆筑工程量大且分區(qū)復雜，再加上大體積混凝土澆筑溫控要求高，給混凝土施工過程中的質量控制及進度控制提出了難題。由于該水利水電樞紐項目建設規(guī)模大、子項目多，為了更有效的實現(xiàn)進度計劃與控制，項目結合P3軟件建立了多級計劃體系。2.1多級計劃（multilevelschedule）原理。對于水利水電樞紐的進度計劃與管理，往往需要在不同管理層次下對其目標要素實施監(jiān)控。此外，水利水電樞紐的項目進度計劃編制并非一蹴而就、一次性完成的，而是在工作分解結構的基礎上隨著項目的進展逐級細化形成。因此，合理進行工作分解是正確編制多級進度計劃的第一個步驟。接下來，項目業(yè)主將根據(jù)項目總體目標于開工前定制一、二級指導性計劃，項目施工單位則結合自己的工作范圍在二級指導性計劃的基礎上編制三、四級計劃。在項目實施過程中，若關鍵活動或控制性工期進度滯后，則將針對滯后工作編制專項計劃進行專項控制。2.2多級計劃編制。①WBS（WorkBreakdownStructure）工作分解結構。WBS即工作分解結構，它將項目分解為多個相對獨立、相互聯(lián)系、易于控制的要素（工作），它是項目掙值管理中最基本和最重要的項目數(shù)據(jù)結構，它將項目目標轉化為具體的、結構化的項目工作，并以此為基礎制定未來的項目計劃。工作分解結構也是編制項目網(wǎng)絡進度計劃的前提條件，由于其對項目范圍內(nèi)的工作進行逐層分解，建立了項目內(nèi)各工作間的相互關聯(lián)，給項目進度管控提供了整體結構框架，同時其層次結構及編碼系統(tǒng)也為費用管理、組織管理、計算機輔助管理等創(chuàng)造了條件。綜上所述，WBS工作分解結構在項目控制的過程中主要起到兩個重要作用：一是將項目逐層分解為單一的可控制單元；二是建立了項目各部分之間的聯(lián)系。②多級進度計劃編制。該水利水電樞紐項目施工總工期52個月，根據(jù)控制性工期及本工程特點，將工程施工分為施工準備期，截流、圍堰施工、開挖施工期，主體工程施工初期，主體工程施工中期和主體工程施工后期。一級進度計劃一般在工程初期階段確定，反映項目里程碑式控制工期。包括了纜機布置安裝、基礎處理、大壩土建、金屬結構及機電設備安裝等重要階段的進度目標及關鍵日期。在編制后的一級進度計劃基礎上，施工單位結合WBS第二層，編制對應的二級進度計劃。二級進度計劃在時間約束上需要滿足上層計劃里程碑工期的要求并留出富裕時間，為避免項目執(zhí)行過程中諸多因素對工期的影響。在第三層WBS基礎上施工單位按照已編制的二級進度計劃為指導依據(jù)制定對應子項目的三級進度計劃。四級及以下作業(yè)進度計劃是施工單位根據(jù)具體施工工藝編制的實施性計劃，也是現(xiàn)場生產(chǎn)的指導性計劃。即根據(jù)工作的具體實施情況進一步細分為不同的作業(yè)步驟。各作業(yè)在網(wǎng)絡進度計劃中由邏輯關系關聯(lián)，其既表示兩作業(yè)間的依賴關系，又能進一步確定作業(yè)的時間先后順序。一旦確定好邏輯關系，我們便可以根據(jù)作業(yè)延續(xù)時間計算出進度時間參數(shù)。該水利水電樞紐項目利用P3軟件實現(xiàn)多級進度計劃的編制，如圖2中綠色作業(yè)代碼J-1-1-1等即為四級進度計劃，其余黃色、藍色、紅色則依次為三級、二級、一級進度計劃，上一級計劃可以通過P3軟件展開或合并。此外，各工作間的邏輯關系及對應時間參數(shù)均能清晰識別，圖2中紅色橫道圖即為關鍵路線。2.3多級計劃進度管控。①進度監(jiān)控。項目多級計劃既可以關注項目整體的執(zhí)行情況，又能夠反映項目內(nèi)部的細節(jié)進展，幫助管理者從項目多個結構層次上實現(xiàn)對進度目標的掌控。項目執(zhí)行過程中可以通過多級計劃體系的進度時間參數(shù)計算確定任意層次的關鍵線路，這對未來分析進度偏差來源有指導性意義。同時，在項目多級體系下利用多級掙值管理可分析得出各層次完工進度偏差SV及進度績效指數(shù)SPI，結合關鍵線路分析能夠更準確的找到偏差源頭并進行合理糾偏。②糾偏分析。從表1的項目多級掙值分析數(shù)據(jù)可以得出：首先，四級計劃中關鍵工作J-1-2-3和J-1-2-4沒有出現(xiàn)進度滯后；其次，三級計劃的關鍵工作J-1-1已完工且進度控制良好，但另一關鍵工作J-1-2比預計完工時間拖延了4天，然而進一步在其四級計劃中卻發(fā)現(xiàn)這并未對總工期造成影響；值得注意的是，非關鍵工作J-1-4比預計完工時間拖延了139天，但其未超出最大浮動時間，主要因為該子項目工作內(nèi)容是溢流壩段溢流面的混凝土澆筑，完成這項工作需要考慮氣象因素并配合度汛時間，所以浮動時間彈性較大。二級計劃J-1拖延了7天但未超出最大浮動時間，該子項目計劃工期31個月，前期受施工準備進程滯后的嚴重影響一直處于進度拖延和成本超支的狀態(tài)。由于其控制性節(jié)點要求大壩應澆筑至左岸泄洪沖沙底孔具備過流條件，同時大壩能滿足一百年一遇的度汛擋水要求，這導致前期滯后的工期不得不通過持續(xù)趕工搶回。最后，結合進度指標層層分析，表1中一級計劃J總工期沒有出現(xiàn)滯后，其中非關鍵工作雖有拖延但能控制在最大浮動時間之內(nèi)，而影響總工期的關鍵路徑?jīng)]有進度拖延，項目預計完工工期即為計劃工期。3結語水利水電樞紐項目子項目眾多、組織結構復雜，利用多級計劃實現(xiàn)進度管控較項目整體分析更能清晰反映內(nèi)部執(zhí)行情況，避免了項目整體績效掩蓋子項目真實績效的情況。文中截取某水利水電樞紐項目的一個子項