讀書：學(xué)管理課件

一、本書的基本情況二、本書的主要內(nèi)容三、本書的重要啟示一、本書的基本情況（一）本書的出版情況

《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》

出版社：

機(jī)械工業(yè)出版社出版時(shí)間：2009-6-1

作者：[美]利奧納多L.貝瑞肯特D.賽爾曼

譯者序

前言

第1章百年品牌

第2章傳承“患者至上”的價(jià)值觀瑰寶

第3章倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)醫(yī)學(xué)

第4章實(shí)施目的地醫(yī)療

第5章領(lǐng)導(dǎo)層的合作

第6章為價(jià)值觀和才能而招聘

第7章精心安排質(zhì)量線索

第8章品牌的創(chuàng)立、拓展和維護(hù)

第9章投資未來

第10章發(fā)揮人的潛力（二）本書的中外評價(jià)

每個醫(yī)療行業(yè)的人都應(yīng)該看看這本書，商界人士也應(yīng)該看看這本書，而普通讀者讀了以后也會被它的魅力迷倒。這部里程碑似的著作為所有人上了一堂發(fā)人深省的課?！评铡た铺乩眨ū蛔u(yù)為現(xiàn)代營銷之父）

這是一部非常有用的書，可以稱得上是一座里程碑。它重新定義，放大并提升了醫(yī)療護(hù)理行業(yè)中“服務(wù)”這個概念。真正熱愛醫(yī)療護(hù)理行業(yè)的人讀完這本書后會更加熱愛這個行業(yè)?！萍{德·博維克（美國醫(yī)療保健改善協(xié)會主席）

在美國,《衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)》雜志向美國醫(yī)院管理者推薦了這本書，因?yàn)椤八⒎菍γ穵W診所作出的有偏向性的分析，而是一部講述梅奧成功的編年史?！?/p>

2009年7月，衛(wèi)生部黨組書記張茅同志召開青年同志座談會時(shí)，要求青年同志們加強(qiáng)讀書學(xué)習(xí)，并向大家推薦了《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書。

（三）梅奧診所概括

梅奧診所是一家成立于1888年的美國私人診所，由梅奧醫(yī)生本人在當(dāng)?shù)卣С窒略谑シ綕?jì)會修女醫(yī)院基礎(chǔ)上建立起來，后來經(jīng)過他兩個兒子的努力，多次擴(kuò)建，在全美有了多家分支機(jī)構(gòu)，并在100多年后依然在美國本土家喻戶曉，一致被學(xué)界和患者認(rèn)為是世界上最好的醫(yī)院。

威廉W.梅奧威廉J.查爾斯

1950年，梅奧診所的研究員肯德爾和亨奇醫(yī)生因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了可的松而獲得了諾貝爾醫(yī)學(xué)獎。梅奧診所，被世人稱之為醫(yī)學(xué)麥加對梅奧診所評價(jià)

1、擁有世界上最優(yōu)秀的醫(yī)生，而且這些醫(yī)生是一個團(tuán)隊(duì)；2、提供卓越的患者服務(wù)，而且這些服務(wù)對患者來說是足以信賴的和正確的；3、擁有治療罕見和復(fù)雜疑難病方面的專家；4、是世界上采用新型醫(yī)療手段包括頂尖外科手術(shù)的領(lǐng)先者；5、在醫(yī)學(xué)研究領(lǐng)域處于領(lǐng)跑者地位，包括最新的醫(yī)療設(shè)備和技術(shù)。

３、是被其成員身體力行的價(jià)值觀。梅奧診所的核心價(jià)值觀在梅奧內(nèi)部的所有員工身上都有鮮明地體現(xiàn)。

案例：患者置入心臟起搏器方案選擇。

４、患者需求至上核心價(jià)值觀堅(jiān)定不變，實(shí)施內(nèi)容方法千變?nèi)f化。

案例：一位駕駛重型卡車的女司機(jī)開車途中突發(fā)疾病，到了梅奧診所，醫(yī)生建議她立即住院，可女司機(jī)斷然拒絕。一問原因，醫(yī)生才知道她不住院是因?yàn)椴环判耐Ｔ卺t(yī)院前面的卡車，還有她的狗被鎖在駕駛室里無人照看。得知這些情況后，一位護(hù)士當(dāng)即提出由她來負(fù)責(zé)挪動卡車，而另外一位護(hù)士竟然給狗建了一個小窩，還承擔(dān)了它的醫(yī)護(hù)工作。

（二）梅奧診所的執(zhí)行性價(jià)值觀“提倡合作醫(yī)學(xué)”

“提倡合作醫(yī)學(xué)”運(yùn)行模式梅奧診所的患者大多數(shù)只接受一位醫(yī)生的治療，為患者治療的初診醫(yī)師負(fù)責(zé)與梅奧診所內(nèi)其他醫(yī)生和患者的社區(qū)醫(yī)生、家庭醫(yī)生協(xié)調(diào)溝通，并制定醫(yī)療護(hù)理方案。

“提倡合作醫(yī)學(xué)”的保障

為了鼓勵團(tuán)隊(duì)合作，梅奧診所實(shí)行全薪制，即不會基于醫(yī)生的出診數(shù)量或做手術(shù)的數(shù)量為其提供獎金。梅奧診所的醫(yī)生沒有任何經(jīng)濟(jì)理由拖住患者，他們會把患者介紹給更合適的醫(yī)生?；ㄙM(fèi)時(shí)間協(xié)助同事同樣不會造成個人收入的減少?！疤岢献麽t(yī)學(xué)”典型案例

我岳父因?yàn)橥蝗徊“l(fā)，從加利福尼亞趕到了梅奧診所。他在接受了急癥科的檢查后，住進(jìn)了重癥監(jiān)護(hù)室。當(dāng)時(shí)天色已經(jīng)很晚了，我和妻子去看望岳父。病房內(nèi)共有8位護(hù)士。于是我們問哪位是負(fù)責(zé)我岳父的護(hù)士。其中一位轉(zhuǎn)過身來說，我們都不是。我聽了以后，很是詫異，問“那她到哪里去了”？這位護(hù)士回答說，“她在隔壁照料另一位患者，我們都是過來幫忙的?！蹦菚r(shí)已經(jīng)是凌晨兩點(diǎn)鐘，她們過來只是為了幫助新患者，確保萬無一失，一切妥當(dāng)。15分鐘后，我岳父的負(fù)責(zé)護(hù)士回到了病房。吃驚之余，我知道這就是她們的做事風(fēng)格。

為了給病人治好病，梅奧醫(yī)院會組織所需的各種專家和資源。如果某位醫(yī)生在診治過程中遇到了難題，需要其他醫(yī)生參與治療，他會坦率地把這一情況告訴病人。這樣，參與診治的醫(yī)生就能相互交流，并與病人溝通，讓患者實(shí)實(shí)在在地感到醫(yī)生們是在相互協(xié)作為自己診治，而不是把自己從一個醫(yī)生推向另一個醫(yī)生。（三）梅奧診所的醫(yī)療模式：實(shí)施目的地醫(yī)療

患者到醫(yī)院最希望得到及時(shí)、有效、全面的治療實(shí)施目的地醫(yī)療就是盡量滿足患者這一目的要求

1、預(yù)約安排科學(xué)、便捷、省時(shí)

在美國，看病是必須經(jīng)過預(yù)約的，而通常這個過程平均需要2至3周。但是在梅奧，有著人性化的預(yù)約就診機(jī)制，對于預(yù)約就診時(shí)間超過患者預(yù)期的，他們可以經(jīng)過院內(nèi)的協(xié)調(diào)，優(yōu)先為此病人看病，讓患者的滿意度大大提高。

3、構(gòu)建整體性的醫(yī)療系統(tǒng)，解決患者全部問題

假設(shè)一位患者有四種不同的疾病，那將意味著她至少會有五個不同的醫(yī)生。（1）一位普通醫(yī)生為她的一般健康狀況進(jìn)行常規(guī)檢查和治療；（2）一位整形外科醫(yī)生為她治療患有嚴(yán)重關(guān)節(jié)炎的膝部；（3）一位心臟病專家監(jiān)測她需要復(fù)位的心臟主動脈瓣；（4）一位心理醫(yī)生幫助她舒緩沮喪的心情；（5）一位內(nèi)分泌專家?guī)椭{(diào)整藥物，進(jìn)行糖尿病的治療。

在梅奧診所由一個醫(yī)生接診，迅速聯(lián)系有關(guān)醫(yī)生，提供相互聯(lián)系、共同協(xié)作的服務(wù)。來梅奧診所就診的大多數(shù)患者都能在3到5天內(nèi)得到快速有效的治療—包括提供確定的診斷結(jié)果，有時(shí)也包括手術(shù)。

（四）梅奧診所的質(zhì)量線索管理診所的線索管理的類型：功能性線索、機(jī)能性線索、人性線索。

功能線索關(guān)注服務(wù)的技術(shù)質(zhì)量，換句話說，就是可信賴度和功能性。任何影響顧客對技術(shù)質(zhì)量印象的因素都可以稱為功能性線索。

機(jī)能性線索來自無生命的物體，包括味道、聲音、口味和外表。保健設(shè)施、設(shè)備、家具、陳列品、照明及其他可感知的索引提供了一種不需要語言就可以進(jìn)行服務(wù)的視覺展示。

人性線索存在于服務(wù)提供者的行為和外表，比如說，他們的口頭和肢體語言、音調(diào)、熱情度和合適的著裝等。

功能性線索、機(jī)能性線索、人性線索在形成顧客服務(wù)經(jīng)驗(yàn)中扮演著特定的角色。

功能線索：展示能力灌輸信心

團(tuán)隊(duì)服務(wù)模式給患者帶來了這樣一種感覺：診所在協(xié)調(diào)資源提供最好的可能服務(wù)；“力量的聯(lián)合”則以力量強(qiáng)大的功能線索的形式提供服務(wù)。

機(jī)能線索：對第一印象、期望和價(jià)值的影響

機(jī)能線索的一個顯著作用就是營造一個良好的第一印象。在體驗(yàn)功能線索和人性線索之前，顧客通常會在一定程度上體驗(yàn)機(jī)能線索，機(jī)能線索經(jīng)常會影響顧客對服務(wù)的選擇以及對服務(wù)的期望

關(guān)注細(xì)節(jié)：梅奧診所設(shè)備小組會到大理石采石場仔細(xì)觀察將要做成墻壁板層的大理石石塊，以確保石塊中不會有潛在令人焦慮不安或疾病的自然圖形出現(xiàn)。當(dāng)孩子躺在放射成像設(shè)備的桌子上時(shí)，他們可以看到動物圖畫鑲嵌在隔音的天花板磚上。人性線索：超過顧客的期望服務(wù)活動中的人際互動能創(chuàng)造出向顧客表達(dá)尊重與敬意的機(jī)會，在此過程中，服務(wù)可以超出他們的期望，增強(qiáng)他們的信任并加深他們的忠誠度。

案例：我與我的母親生活在一起，她91歲了，患有嚴(yán)重的老年癡呆癥。我回到家時(shí)發(fā)現(xiàn)她在草坪外面摔倒了。她沒法站起來，而且擦傷了肘部，傷口腫得很厲害。她體型很小，我得以將她扶起來去了急診室。

哈羅醫(yī)生當(dāng)他為她做檢查的時(shí)候，讓她站起來并且試著走幾步。當(dāng)她開始走的時(shí)候，撞到了他。撞到他之后，她抬頭看了看他說：“恩，我猜我們可以跳跳華爾茲。”他回答道：“是的，我們可以的。”然后他便摟住她，繞著小房間跳了幾步華爾茲。我的母親徹底的被感染了，因?yàn)樗芟矚g跳舞，我則流下了眼淚。這個身體孱弱的老太太和這位最英俊的年輕醫(yī)生繞著屋子跳華爾茲的情景實(shí)在太動人了。

在梅奧的4家醫(yī)院和門診部共有30多位專聘宗教人士，服務(wù)于信教患者，鼓勵患者通過自己的傳統(tǒng)、習(xí)俗和信仰找到精神寄托和慰藉。

（五）梅奧診所的人事管理1、“患者需求至上”的價(jià)值觀

許多人會首先專注于技術(shù)，但是我卻以價(jià)值觀為第一。如果我們沒有共同的價(jià)值觀，那么你的能力對我們就是無用的?！薄R修.麥克艾爾雷斯，前人力資源主管。

2、招聘有才之士–培訓(xùn)、放在合適的崗位

（1）不斷改進(jìn)服務(wù)和服務(wù)過程來支持診所在患者護(hù)理、教育和研究方面的工作。

（2）促進(jìn)相互尊重，并支持梅奧在多樣化方面的工作。

（3）促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作、增強(qiáng)個人責(zé)任感和誠信意識，提高創(chuàng)新能力，促進(jìn)信任和交流。

（4）堅(jiān)持以高標(biāo)準(zhǔn)要求個人和專業(yè)行為。

（5）保持并提高個人專業(yè)技術(shù)和能力。

梅奧極其重視教育、科研及臨床服務(wù)(實(shí)踐)三者的結(jié)合三者的結(jié)合是梅奧成功背后的推動力，梅奧的徽標(biāo)，三個盾牌就分別代表這三者。其品牌的核心價(jià)值觀是“患者需求至上”

梅奧的成功基于三大理念。第一，“患者需求至上”；第二，人才儲備，用威廉J.梅奧醫(yī)生的話說就是廣攬英才創(chuàng)建一個“力量聯(lián)盟”；第三，提供超高效率醫(yī)療護(hù)理，即“目的地醫(yī)療”。團(tuán)隊(duì)合作和目的地醫(yī)療是梅奧更好地為患者利益服務(wù)的兩大舉措三、本書的重要的啟示（一）梅奧診所根本的管理之道

梅奧的核心價(jià)值觀是通過建立一套合適的制度，包括薪酬體系、工作制度、升遷制度、招聘制度等，來滿足梅奧成員們的需求，并將組織成員的全部精力集中在“患者服務(wù)至上”的工作中。

由于提供了超越同行業(yè)對手的數(shù)倍的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，梅奧雖然不是什么著名企業(yè)家創(chuàng)辦的組織，卻成為了世界上經(jīng)營得最好的服務(wù)型組織。截至到2007年，擁有5個完全認(rèn)證的學(xué)院，每年接納3200名住院醫(yī)生和學(xué)生，每年接診約52萬患者，實(shí)施76300例手術(shù)，并保有2400張醫(yī)院床位。（二）學(xué)習(xí)奧診精神

對每一個梅奧人來說，他們信奉的是以強(qiáng)大的科研實(shí)力，先進(jìn)的醫(yī)療系統(tǒng)，每時(shí)每刻，給予每一個病人以最好的關(guān)懷和治療。為了實(shí)踐“患者至上”的核心價(jià)值觀，梅奧擁有一個由充滿愛心的醫(yī)生、訓(xùn)練有素的科學(xué)家和其他醫(yī)療人員組成的強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)，時(shí)時(shí)刻刻將精力放在病人的需要上面，無論他們來自何方，出身何處。

梅奧精神1.始終追求服務(wù)和非營利的理想。

2.始終堅(jiān)持患者需求服務(wù)至上，對每一位患者的健