管理創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

管理創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

鄭州大學(xué)管理科學(xué)與工程學(xué)院王金鳳博士/教授電話：8（新校區(qū)）（老校區(qū)）郵箱：第一頁，共八十六頁。

對(duì)管理的新認(rèn)識(shí)管理的基本原則與過程是：還管理中的各項(xiàng)事物以本來面目—科學(xué)分析確定“最佳狀態(tài)”；時(shí)刻監(jiān)視事物變化；對(duì)偏差及時(shí)調(diào)整控制、還原；管理其實(shí)很簡單：管理=管人理事+管事理人。連動(dòng)物都會(huì)管理，人類要向動(dòng)物學(xué)習(xí)規(guī)范管理的本能（動(dòng)物開啟的法則）。第二頁，共八十六頁。動(dòng)物開啟的法則

“蚌的肚量”外界沙粒進(jìn)入或人工將沙粒置入蚌殼內(nèi)，蚌覺得不舒服但又無法排除。此時(shí)蚌沒有怨天尤人，而是逐步用體內(nèi)營養(yǎng)將沙粒包圍，使之成為乳白色或略帶黃色、有光澤的圓形顆粒，即珍珠。珍珠不僅成為蚌體內(nèi)和諧的一部分，而且將其取出還可作為裝飾品。蚌設(shè)法適應(yīng)、利用自己無法改變的環(huán)境，人也應(yīng)以“蚌的肚量”去包容一切不如意的事情。第三頁，共八十六頁。

“懶螞蟻效應(yīng)”螞蟻群中大部分螞蟻很勤快，爭先恐后尋找、搬運(yùn)食物，但少數(shù)螞蟻卻東張西望不干活。當(dāng)食物來源斷絕或蟻窩破壞時(shí)，那些勤快的螞蟻一籌莫展。“懶螞蟻”“挺身而出”，帶領(lǐng)眾伙伴向它早巳偵察到的新的食物源轉(zhuǎn)移。所以蟻群中“懶螞蟻”更重要。在組織中注意觀察、研究、分析，把握事物走向的人更重要。動(dòng)物開啟的法則第四頁，共八十六頁。

“熊的服務(wù)”傳說一頭熊對(duì)主人很忠誠，一次主人身上落了只小蟲子，熊拿起一塊磚頭扔向蟲子想把它趕跑，結(jié)果把主人給砸傷了。后用“熊的服務(wù)”喻指本想為人做好事，結(jié)果卻適得其反。

動(dòng)物開啟的法則第五頁，共八十六頁。

“快魚法則”

有人曾形容說，美國人第一天宣布某項(xiàng)新發(fā)明，第二天投人生產(chǎn)，第三天日本人就把該項(xiàng)發(fā)明的產(chǎn)品投入了市場。加拿大將楓葉旗定為國旗的決議在議會(huì)通過的第三天，日本廠商趕制的楓葉小國旗及帶有楓葉標(biāo)志的玩具就出現(xiàn)在加拿大市場，行銷火爆。作為“近水樓臺(tái)”的加拿大廠商則坐失良機(jī)。人們把市場競爭中這種“不快即死”的現(xiàn)象稱為“快魚法則”。動(dòng)物開啟的法則第六頁，共八十六頁。

“老鼠貪欲”老鼠跳進(jìn)米缸，飽餐不愿離去。吃了幾天，可就此罷休跳出缸去，但舍不得誘人美食，直至米缸吃空，脹得不能動(dòng)彈再也跳不出去結(jié)果自取滅亡。人們以“老鼠貪欲”警示那些欲壑難填、貪得無厭的人。

動(dòng)物開啟的法則第七頁，共八十六頁。

“豪豬距離”

豪豬冬天為了暖和而互相靠攏時(shí)，總是保持一定的距離，因?yàn)樗鼈兩砩嫌写?，挨得太近，身上刺得痛；挨得太遠(yuǎn)，又凍得難受。人際關(guān)系需要保持一定距離，藝術(shù)創(chuàng)作中更有“距離產(chǎn)生美”的規(guī)律，人們用“豪豬距離”來類比之。

動(dòng)物開啟的法則第八頁，共八十六頁。內(nèi)容簡介一、避免“霍布森選擇”提高管理創(chuàng)新的決斷力二、運(yùn)用“羅森塔爾試驗(yàn)”提高管理創(chuàng)新的影響力三、解讀“帕金森定律”提高管理創(chuàng)新的應(yīng)變力四、借用“鯰魚效應(yīng)”提高管理創(chuàng)新的激勵(lì)力五、養(yǎng)用“情感智商”提高管理創(chuàng)新的學(xué)習(xí)力第九頁，共八十六頁。

一、避免“霍布森選擇”提高管理創(chuàng)新的決斷力

1.打開思維空間讓思維避免“霍布森選擇”

（沒有選擇余地的選擇）陷阱

2.縮短思維時(shí)間讓思維跳出“布里丹選擇”誤區(qū)3.確定價(jià)值取向讓領(lǐng)導(dǎo)者具有遠(yuǎn)見目光

第十頁，共八十六頁。一、避免“霍布森選擇”提高管理創(chuàng)新的決斷力

什么是創(chuàng)新？中央電視臺(tái)“經(jīng)濟(jì)論壇”節(jié)目曾對(duì)2002年中國10大杰出企業(yè)家做過現(xiàn)場調(diào)查，他們對(duì)創(chuàng)新的涵義最一致的理解就是“打破框框”。分蛋糕/分橘子。

創(chuàng)新的最大障礙是無法脫離固有的思維定勢(shì)或思維框架。第十一頁，共八十六頁。

發(fā)明汽車時(shí)，如果腦子里依然想著用趕馬車的陳規(guī)操作，今天就可能不是用方向盤，而是用韁繩來調(diào)整汽車方向了！

創(chuàng)新就是要求領(lǐng)導(dǎo)者在尊重客觀實(shí)際的基礎(chǔ)上，突破思維空間的限制和束縛，也即鄧小平倡導(dǎo)的“解放思想，實(shí)事求是”。第十二頁，共八十六頁。

1.打開思維空間避免“霍布森選擇”(沒有選擇余地的選擇)陷阱

【案例】“霍布森選擇”。

領(lǐng)導(dǎo)者的思維創(chuàng)新最忌掉進(jìn)“霍布森選擇”陷阱。國外學(xué)者把只有一種方案可供選擇的決策稱作“霍布森選擇”。

思維的空間大一些，領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)有更大選擇余地，突破諸多“霍布森選擇”限制。如致富決策，不只有“愚公移山”，還有更多的思路：第十三頁，共八十六頁。不移山移人，把自己移到全國和世界各地掙錢發(fā)展；既不移山也不移人，把山外的人吸引來游山玩水，讓人把錢送進(jìn)山里來。

這就是打開思維空間的好處。第十四頁，共八十六頁。同樣的道理，用干部重在如何選干部。人們以往習(xí)慣于在熟悉的地方選、在身邊選，結(jié)果是很多時(shí)候“矬子里面拔將軍”，選來選去把最好的給選掉了，最后造成了失誤。這種思維有時(shí)是自知自覺的，與領(lǐng)導(dǎo)者的政治素養(yǎng)有關(guān)；有時(shí)是不知不覺的，與領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)結(jié)構(gòu)有關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)者要提高政治鑒別力，加強(qiáng)學(xué)習(xí)。

選人要放開眼界，打開思維空間，唯有此才能選到世界級(jí)的“千里馬”。

第十五頁，共八十六頁。

如何跳出“霍布森選擇”？

過去的管理一般是管內(nèi)部管下屬，現(xiàn)代管理要做好4個(gè)層次的管理:管好自己--管理的起點(diǎn)；管好下屬--管理的重點(diǎn)；管好與同級(jí)的關(guān)系--管理的難點(diǎn)；管好外部關(guān)系和外部資源--管理的亮點(diǎn)。打開空間才能生存，打開空間才能發(fā)展，打開空間才能由外看內(nèi)，打開空間才能用大看小。第十六頁，共八十六頁。2.縮短思維時(shí)間讓思維跳出“布里丹選擇”誤區(qū)要做到思維創(chuàng)新，不僅要求領(lǐng)導(dǎo)者善于打破框框，拓寬決策和用人的選擇余地或獨(dú)辟蹊徑，而且要求領(lǐng)導(dǎo)者在面臨較大選擇空間時(shí)善于把握機(jī)遇，加快思維創(chuàng)新速度。

【案例】“布里丹選擇”?，F(xiàn)實(shí)生活中不存在最佳選擇。要走出“布里丹選擇”誤區(qū)，避免印度詩人泰戈?duì)栐?jīng)講過的有關(guān)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的“爺孫賣驢故事”。第十七頁，共八十六頁。我們有些領(lǐng)導(dǎo)者決策和用人時(shí)總希望最優(yōu)、最佳，實(shí)際中正確決策和用人最重要的原則是給出滿意的標(biāo)準(zhǔn)并排序（西蒙的決策原則）。如鄧小平在同撒切爾夫人談香港實(shí)踐“一國兩制”上的標(biāo)準(zhǔn)排序問題。思維創(chuàng)新，既要善于選擇，還要學(xué)會(huì)放棄。當(dāng)選擇了51%的價(jià)值，就要毫不猶豫地放棄49%的機(jī)會(huì)成本，全力把51%變成100%。善于決斷是良好的思維品質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)務(wù)實(shí)，必要的時(shí)候要降低目標(biāo)，贏得時(shí)間。第十八頁，共八十六頁。

【案例】斯坦福大學(xué)商學(xué)院MBA課程中《獨(dú)木舟上的經(jīng)理》

管理就是決策,而決策是理性的,有時(shí)候還很痛苦,因此，管理者在決策時(shí)必須減少感情、情緒因素的影響,尤其在進(jìn)行重大項(xiàng)目選擇、財(cái)務(wù)籌劃、資本運(yùn)作的時(shí)候,應(yīng)該特別清晰、理智地決策,要有一個(gè)明確的價(jià)值取向,對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行清晰的排序。第十九頁，共八十六頁。3.確定價(jià)值取向讓領(lǐng)導(dǎo)者具有遠(yuǎn)見目光價(jià)值取向標(biāo)準(zhǔn)排序4原則：決策沒有預(yù)測(cè)重要?！揪舴粋€(gè)色決策失誤誰埋單】；效率沒有效益重要；成本沒有升值重要。【彩電案例】；目標(biāo)沒有目的重要?！局腥A鱘過壩案例】。第二十頁，共八十六頁。目標(biāo)沒有目的重要。

目標(biāo)回答干什么,而目的回答為什么值得干，這是兩個(gè)不同的概念。人們往往關(guān)心目標(biāo)而忽略目的。如我們的目標(biāo)是過河,于是許許多多人開始忙著架橋、造船,在沒有橋和船的時(shí)候,就摸著石頭過河,許多人今天摸一塊石頭,明天摸一塊石頭,剛才摸的是方的,過一會(huì)兒摸的是圓的,摸著摸著就只摸石頭不過河了。海爾：離垮臺(tái)永遠(yuǎn)只有一天。第二十一頁，共八十六頁。許多人只知道目標(biāo)是過河,但并不清楚過河的目的是干什么,為老百姓創(chuàng)造什么產(chǎn)品或服務(wù),為社會(huì)作貢獻(xiàn)，才是應(yīng)該考慮的最主要的問題。因此,領(lǐng)導(dǎo)者一定要有遠(yuǎn)見,要超越具體的目標(biāo)看到目標(biāo)背后的目的。目的重于目標(biāo),領(lǐng)導(dǎo)者的思路才會(huì)更清晰、更開闊、更有遠(yuǎn)見、更有創(chuàng)造性。

第二十二頁，共八十六頁?！景咐?/p>

當(dāng)年準(zhǔn)備修葛洲壩和三峽大壩時(shí)遇到了一個(gè)難題,就是如何解決中華鱘的過壩問題。最初有關(guān)人員關(guān)注的是“過魚道”和“人工過壩”等方案,但或不現(xiàn)實(shí)或成本高,各種方案都沒得到通過。經(jīng)過多年論證仍找不到可行的中華鱘過壩方案。第二十三頁，共八十六頁。

中國科學(xué)院武漢水生生物研究所不是關(guān)注“過壩”這一具體目標(biāo)，而是關(guān)注救魚、護(hù)魚這一目的。他們?cè)诖髩蜗掠蔚哪承﹨^(qū)域模擬了上游的水流水溫等生態(tài)環(huán)境,結(jié)果中華鱘不過壩就產(chǎn)下了后代。

第二十四頁，共八十六頁。

啟示：關(guān)注目標(biāo)易限制領(lǐng)導(dǎo)者的思路，關(guān)注目的,則打開了領(lǐng)導(dǎo)者的思路,即只要能生產(chǎn)下一代,過壩不過壩都可以。目標(biāo)導(dǎo)向是一種近視型的領(lǐng)導(dǎo),關(guān)注目的則是一種站在遠(yuǎn)處的領(lǐng)導(dǎo)。“近領(lǐng)導(dǎo)”關(guān)注細(xì)節(jié)、關(guān)注效率、關(guān)注過程、關(guān)注任務(wù)、關(guān)注局部、關(guān)注戰(zhàn)術(shù)；“遠(yuǎn)領(lǐng)導(dǎo)”關(guān)注愿景、關(guān)注效益、關(guān)注結(jié)果、關(guān)注價(jià)值、關(guān)注全局、關(guān)注戰(zhàn)略。第二十五頁，共八十六頁。

【案例】羅森塔爾試驗(yàn)1.創(chuàng)新的新取向--多用軟權(quán)力少用硬權(quán)力2.軟權(quán)力的應(yīng)用3.硬權(quán)力的運(yùn)用二、運(yùn)用“羅森塔爾試驗(yàn)”提高管理創(chuàng)新的影響力第二十六頁，共八十六頁。

【案例】羅森塔爾試驗(yàn)，權(quán)威暗示效應(yīng)。

權(quán)力就是影響力，包括硬權(quán)力和軟權(quán)力。硬權(quán)力是強(qiáng)制性影響力，與人的地位、職務(wù)相關(guān)；軟權(quán)力是非強(qiáng)制性影響力，與人的品德、人格、氣質(zhì)、能力、知識(shí)、業(yè)績、專長和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)相關(guān)。傳統(tǒng)管理中，領(lǐng)導(dǎo)者離開權(quán)力寸步難行。但現(xiàn)在軟權(quán)力的作用正在超過硬權(quán)力。二、運(yùn)用“羅森塔爾試驗(yàn)”提高管理創(chuàng)新的影響力第二十七頁，共八十六頁。

1.創(chuàng)新新取向--多用軟權(quán)力少用硬權(quán)力

美國著名領(lǐng)導(dǎo)學(xué)家柯維(StephenR.Covey)認(rèn)為“現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的才能就是其影響力，真正的領(lǐng)導(dǎo)者是能夠影響別人、使別人追隨自己的人物”。

領(lǐng)導(dǎo)者要盡量少用硬權(quán)力，多用軟權(quán)力。高層管理者要重點(diǎn)在品德、個(gè)人氣質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)方面增強(qiáng)軟權(quán)力，中、基層管理者則要在技能專長、知識(shí)能力和工作業(yè)績方面增強(qiáng)軟權(quán)力。但忌“慈禧引進(jìn)鐵路/電力、煤氣引進(jìn)倫敦”。第二十八頁，共八十六頁。2．軟權(quán)力的應(yīng)用軟權(quán)力的特征：軟權(quán)力的雙向性；軟權(quán)力的疊加性；軟權(quán)力的非連續(xù)性。

第二十九頁，共八十六頁。

硬權(quán)力的作用是單向的，永遠(yuǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者施加作用力，被領(lǐng)導(dǎo)者接受影響力被動(dòng)服從。而非強(qiáng)制性的影響力即軟權(quán)力則是雙向的，是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間相互作用，領(lǐng)導(dǎo)者既是施力者，向追隨者施加著影響力，同時(shí)又是受力者，主動(dòng)接受著追隨者的影響。

啟示：領(lǐng)導(dǎo)者只有積極追隨自己的追隨者才可能成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者；追隨者只有積極追隨自己的領(lǐng)導(dǎo)者才可能成為潛在的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者相互影響，二者的界限變得越來越模糊。

（1）軟權(quán)力的雙向性

第三十頁，共八十六頁。

（2）軟權(quán)力的疊加性

領(lǐng)導(dǎo)者的軟權(quán)力是多方面的，僅就自身的非強(qiáng)制性影響力而言，就包括個(gè)性的、品德的、專長的、藝術(shù)的、績效的、資歷的、情感的和關(guān)系的等多方面內(nèi)容，這多方面影響力可以單獨(dú)發(fā)揮作用，也可以疊加起來發(fā)揮作用。

軟權(quán)力一旦疊加起來就會(huì)產(chǎn)生“1+1>2”的放大效果。第三十一頁，共八十六頁。領(lǐng)導(dǎo)者在某一個(gè)方面有突出的優(yōu)勢(shì)，于是就產(chǎn)生了個(gè)性的軟權(quán)力；領(lǐng)導(dǎo)者廉潔奉公、品德高尚、全心全意為人民服務(wù)，于是就產(chǎn)生了品德的軟權(quán)力；領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、有一定的技術(shù)專長，于是就產(chǎn)生了業(yè)務(wù)專長的軟權(quán)力；領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)水平高，善于用人，在溝通協(xié)調(diào)和激勵(lì)凝聚方面具有高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，于是就產(chǎn)生了領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理專長的軟權(quán)力。

領(lǐng)導(dǎo)者要善于發(fā)現(xiàn)和利用自身的軟權(quán)力資源，關(guān)鍵是根據(jù)自身情況，選擇其中一個(gè)或幾個(gè)影響力，然后疊加以增強(qiáng)軟權(quán)力的效果。第三十二頁，共八十六頁。

如毛澤東崇高的無產(chǎn)階級(jí)革命家的英雄氣概、劉少奇嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)和令人稱道的黨性修養(yǎng)、周恩來的儒雅和忍辱負(fù)重、朱德的樸實(shí)無華、彭德懷的耿直剛烈、鄧小平舉重若輕的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等都在人民群眾中產(chǎn)生了極強(qiáng)的個(gè)人影響力，產(chǎn)生了持久的魅力和軟權(quán)力。第三十三頁，共八十六頁。第三十四頁，共八十六頁。第三十五頁，共八十六頁。

照片背景：1954年，周恩來總理出席日內(nèi)瓦會(huì)議，其非凡的領(lǐng)袖風(fēng)范折服了在場的外國人。看：那種自信的動(dòng)作和走姿就連當(dāng)今好萊塢的影帝也模仿不出來。他的自信、他的風(fēng)度，通過現(xiàn)場外國人的眼神能看得出來。那是一個(gè)剛剛把包括美、英、南韓在內(nèi)的數(shù)百萬聯(lián)合國軍打散的一國之總理……能走出那樣的雄姿是因?yàn)樗砗笥幸粋€(gè)站立起來了的中華人民共和國，有幾十萬可歌可泣的中國人民志愿軍。

今天，誰有這個(gè)資格和榮耀？

鄭州大學(xué)遠(yuǎn)程教育學(xué)院管理學(xué)王金鳳第三十六頁，共八十六頁。

（3）軟權(quán)力的非連續(xù)性

領(lǐng)導(dǎo)者的軟權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)事件直接相關(guān),隨著領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的變化而變化，隨著領(lǐng)導(dǎo)事件的發(fā)生而發(fā)生。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者勤勤懇懇為群眾辦實(shí)事時(shí)，當(dāng)他虛心征求群眾的意見和建議時(shí)，他有軟權(quán)力；但是當(dāng)他以權(quán)謀私時(shí)，當(dāng)他飽食終日無所用心時(shí)，就喪失了軟權(quán)力。因此，軟權(quán)力是非連續(xù)性的。第三十七頁，共八十六頁。

3.硬權(quán)力的運(yùn)用“權(quán)威閥”理論；權(quán)責(zé)一致；授權(quán)的藝術(shù)。第三十八頁，共八十六頁。（1）“權(quán)威閥”理論

“權(quán)威閥”理論指作為領(lǐng)導(dǎo)要給下級(jí)確定一個(gè)權(quán)力限度，在一定限度之內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者給下級(jí)足夠的自由，一旦超過了這個(gè)限度，領(lǐng)導(dǎo)者就運(yùn)用職位權(quán)力堅(jiān)決地壓制下來，讓下級(jí)產(chǎn)生敬畏之心，這樣才會(huì)令行禁止。所以，領(lǐng)導(dǎo)人在應(yīng)用硬權(quán)力時(shí)，一定讓下級(jí)了解“閥門”在什么地方，“度”有多大。這個(gè)“度”要經(jīng)過一段時(shí)間來調(diào)整。第三十九頁，共八十六頁。

（2）權(quán)責(zé)一致

運(yùn)用硬權(quán)力的第二點(diǎn)是“權(quán)責(zé)一致”。領(lǐng)導(dǎo)者擁有權(quán)力的同時(shí)必須承擔(dān)一定的責(zé)任，否則有權(quán)無責(zé)，權(quán)力缺乏監(jiān)督會(huì)滋生腐敗、濫用職權(quán)等問題；有責(zé)無權(quán)，工作無法正常開展。所以，權(quán)、責(zé)、利一定要統(tǒng)一。第四十頁，共八十六頁。

（3）授權(quán)的藝術(shù)

授權(quán)原則：因事授權(quán)；視能授權(quán)。下屬既會(huì)干又愿意干，不用揚(yáng)鞭自奮蹄，此時(shí)授權(quán)給他就非常適宜；責(zé)權(quán)一致；常態(tài)監(jiān)督。

啟示：多用軟權(quán)力，慎用硬權(quán)力，不僅可以減少管理成本，而且可以激發(fā)下屬的積極性和創(chuàng)造性。第四十一頁，共八十六頁。三、解讀“帕金森定律”提高管理創(chuàng)新的應(yīng)變力1.“帕金森定律”解讀2.管理幅度多寬才有效？3.學(xué)習(xí)型組織與扁平化4.權(quán)變的藝術(shù)第四十二頁，共八十六頁。

1.“帕金森定律”解讀

毛澤東曾推薦過一本1957年英國歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森寫的小冊(cè)子《官場病--帕金森定律》，這本書雖然只有幾十頁，卻對(duì)世界產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。

第四十三頁，共八十六頁。

書中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果。一個(gè)不稱職的官員有三條出路：申請(qǐng)退職，讓位給能干的人；讓一位能干的人協(xié)助自己工作；任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。

看來只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號(hào)施令，他們不會(huì)對(duì)自己的權(quán)力構(gòu)成威脅。兩個(gè)助手既然無能就上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無能的助手。如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。第四十四頁，共八十六頁。

帕金森認(rèn)為，

一個(gè)組織人浮于事的根本原因在于其知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)和精力有限，因此管理幅度也有限。

2.管理幅度多寬才有效？上世紀(jì)人們普遍認(rèn)為上級(jí)管理人員有效管理下屬的人數(shù)為6-9人，最多不超過10人。但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對(duì)管理幅度的認(rèn)識(shí)正在悄然發(fā)生變化：第四十五頁，共八十六頁。各種現(xiàn)代化辦公設(shè)備的普及運(yùn)用及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展管理者個(gè)人能力不斷提高受教育程度和自身素質(zhì)提高幫助管理者擴(kuò)大了管理幅度。

管理層次與管理幅度呈反比。管理幅度的大小不同形成了不同的管理結(jié)構(gòu)：一種是管理幅度窄、層次多的寶塔式組織結(jié)構(gòu)；另一種是管理幅度寬、層次少的扁平式組織結(jié)構(gòu)。第四十六頁，共八十六頁。

3.學(xué)習(xí)型組織與扁平化

1990年麻省理工學(xué)院的彼德·圣吉教授提出了動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)型組織(DLO)概念。

動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)型組織是根據(jù)外界的變化隨時(shí)調(diào)整思路、策略，及時(shí)有效地進(jìn)行決策組織。

它強(qiáng)調(diào)組織對(duì)外部環(huán)境變化的應(yīng)變能力。所謂扁平化模式，是指通過減少中間層次、縮短管理通道和路徑、增大管理寬度和幅度，促進(jìn)信息傳遞與溝通，提高管理效益與效率。

第四十七頁，共八十六頁。扁平化組織的特點(diǎn)：管理層次少，管理費(fèi)用低，管理跨度大，信息溝通時(shí)間短。這種扁平化結(jié)構(gòu)使組織的上下溝通更快捷，便于組織對(duì)環(huán)境變化做出迅速反應(yīng)。

第四十八頁，共八十六頁。

4.權(quán)變藝術(shù)權(quán)變理論自上世紀(jì)70年代在美國興起以來，受到管理界的廣泛重視。“權(quán)”指權(quán)衡，“變”是變化。權(quán)變不是權(quán)術(shù)，是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的原則性和靈活性的完美結(jié)合。“沒有絕對(duì)最好的東西，一切隨條件而定”是權(quán)變管理的核心思想。權(quán)變管理理論認(rèn)為不存在一種普適的管理原則和方法，管理只能依據(jù)具體情況行事。管理藝術(shù)重在權(quán)變是要因人而變、因事而變、因環(huán)境條件而變，不變就沒有管理創(chuàng)新。第四十九頁，共八十六頁。

權(quán)變理論和權(quán)變藝術(shù)的啟發(fā)：要想取得領(lǐng)導(dǎo)績效，不能單純靠領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的能力和素質(zhì)，要靠領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的適應(yīng)和“匹配”，是領(lǐng)導(dǎo)者與所處環(huán)境以及目標(biāo)任務(wù)之間的適應(yīng)和“匹配”。第五十頁，共八十六頁。

具體而言：在制定決策時(shí)多協(xié)商，執(zhí)行決策時(shí)多命令；在下屬能力強(qiáng)時(shí)多協(xié)商，下屬能力弱時(shí)多命令；在任務(wù)復(fù)雜時(shí)多協(xié)商，在任務(wù)明確時(shí)多命令；在時(shí)間允許時(shí)多協(xié)商，在時(shí)間緊急時(shí)多命令。總之，權(quán)變藝術(shù)沒有唯一答案，但有正確答案。如鄧小平提出的“一國兩制”就是權(quán)變的典范。這里的“一國”是堅(jiān)定的原則，“兩制”是高度的靈活性，將鄧小平“柔中寓剛，綿里藏針”的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)詮釋得淋漓盡致。

第五十一頁，共八十六頁。四、借用“鯰魚效應(yīng)”

提高管理創(chuàng)新的激勵(lì)力【案例】鯰魚效應(yīng)1.“鯰魚效應(yīng)”的啟示2.激勵(lì)力--給他（她）鮮花給他（她）夢(mèng)3.先我后他，相互激勵(lì)4.先心后智，從潛能到顯能5.先分別激勵(lì)，后綜合激勵(lì)6.“鯰魚效應(yīng)”運(yùn)用中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第五十二頁，共八十六頁。

【案例】鯰魚效應(yīng)

1.“鯰魚效應(yīng)”的啟示

日本本田技研工業(yè)株式會(huì)社創(chuàng)始人本田宗一郎碰上了一個(gè)棘手問題，企業(yè)中存在：約占20%的不可缺少的干將之才；約占60%的以公司為家的勤勞人才；終日東游西蕩占20%的蠢材。如何使前兩種人增多，第三種人減少，讓自己的公司充滿活力呢？

一位副總裁給本田宗一郎講了挪威漁民捕沙丁魚的故事，最終讓本田宗一郎豁然開朗。第五十三頁，共八十六頁。

受此啟發(fā)，本田宗一郎開始對(duì)公司進(jìn)行人事方面的改革，不是淘汰第三種類型的人，而是從外部引進(jìn)“鯰魚。改革首先從氣氛沉悶的銷售部門著手：從其他公司挖來了一個(gè)年輕人擔(dān)任公司的銷售部領(lǐng)導(dǎo)，由此下屬的工作熱情被極大地調(diào)動(dòng)起來，活力大為增強(qiáng)，公司的銷售業(yè)績接連上升。在銷售部帶動(dòng)下，公司其他部門也受到?jīng)_擊，熱情和活力被激發(fā)出來，整個(gè)公司精神面貌為之一新。第五十四頁，共八十六頁。（1）先激后勵(lì)，激勵(lì)互動(dòng)（2）忌“威士忌效應(yīng)”（3）行為強(qiáng)化的藝術(shù)2.激勵(lì)力—給他(她)鮮花給他(她)夢(mèng)第五十五頁，共八十六頁。

管理就是激勵(lì)。什么是激勵(lì)？給他(她)鮮花，給他(她)夢(mèng)。先激后勵(lì)的邏輯是管理激勵(lì)最基本的邏輯。激主要解決動(dòng)力、動(dòng)機(jī)問題；勵(lì)是反饋、評(píng)價(jià)、強(qiáng)化，你覺得他在工作中的行為表現(xiàn)符合組織文化、符合領(lǐng)導(dǎo)意圖、符合決策目標(biāo)，就給他掌聲、鮮花、獎(jiǎng)金、提拔，這就是“勵(lì)”。

激和勵(lì)有兩個(gè)階段，激在行為之前，勵(lì)在行為之后。在激勵(lì)過程中，要把二者區(qū)別開來，激勵(lì)互動(dòng)。

(1)先激后勵(lì)，激勵(lì)互動(dòng)第五十六頁，共八十六頁。

（2）忌“威士忌效應(yīng)”

【案例】“威士忌效應(yīng)”。漁夫用威士忌酒激勵(lì)了不該激勵(lì)的蛇，造成蛇變本加厲的行為。

現(xiàn)實(shí)生活中，我們應(yīng)鼓勵(lì)下屬正確的行為，給他（她）掌聲、鮮花和提拔，對(duì)不正確的行為要冷落、批評(píng)和懲罰。

第五十七頁，共八十六頁。（3）行為強(qiáng)化的藝術(shù)

在上面漁夫的故事中，這條蛇之所以第二次又咬了兩只青蛙回來，就是因?yàn)樗男袨楸粡?qiáng)化了，認(rèn)為剛才之所以喝到了威士忌酒，是因?yàn)樽约阂Я饲嗤艿木壒?，以為自己做了正確的事情了。

因此，激勵(lì)就是不斷地強(qiáng)化原有行為的過程，而激勵(lì)藝術(shù)就是行為強(qiáng)化的藝術(shù)。第五十八頁，共八十六頁。（3）行為強(qiáng)化的藝術(shù)偶然強(qiáng)化。隨時(shí)隨地對(duì)下屬的偶然行為強(qiáng)化；增量強(qiáng)化。不斷擴(kuò)大激勵(lì)的數(shù)量和規(guī)模；及時(shí)強(qiáng)化；轉(zhuǎn)換強(qiáng)化。及時(shí)轉(zhuǎn)換激勵(lì)手段和激勵(lì)方式。

啟示：控制是復(fù)雜的，高成本的；激勵(lì)是簡約的，低成本的。管理的重點(diǎn)是控制，領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)是激勵(lì)。沒有控制，激勵(lì)也就沒有了依據(jù)。增加激勵(lì)，也不是激勵(lì)越多越好。管理創(chuàng)新追求的是二者的平衡。減少控制、增加激勵(lì)就是“少一點(diǎn)管理，多一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)”，這也是21世紀(jì)簡約管理的大趨勢(shì)。第五十九頁，共八十六頁。3．先我后他，相互激勵(lì)

先我后他不是自私自利，而是管理的一個(gè)規(guī)律、一個(gè)秘密。毛澤東作為一個(gè)革命家、一個(gè)軍事領(lǐng)袖，在任何逆境中都首先把自我激勵(lì)起來，“自信人生兩百年，會(huì)當(dāng)擊水三千里”，多么豪邁的氣概!在閩西革命根據(jù)地時(shí)期，許多人懷疑紅旗到底能夠打多久，毛澤東說“星星之火，可以燎原”，他是自信的。正是因?yàn)槊珴蓶|的自信，鼓舞了軍民的信念和斗志。第六十頁，共八十六頁。

解放后，有人說中國一窮二白……。同樣的事情，毛澤東往往看到積極的一面，然后通過發(fā)動(dòng)自我來發(fā)動(dòng)群眾，這就是管理的一種藝術(shù)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，僅有自我激勵(lì)不夠，把激勵(lì)自我與激勵(lì)他人結(jié)合起來永遠(yuǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者的第一要?jiǎng)?wù)。從邏輯上說應(yīng)該先激勵(lì)自我，然后再去激勵(lì)他人。第六十一頁，共八十六頁。領(lǐng)導(dǎo)者在激勵(lì)他人時(shí)要注意：激勵(lì)會(huì)實(shí)干的人而不是激勵(lì)會(huì)評(píng)論的人；激勵(lì)有能力的人而不是激勵(lì)努力工作的人；激勵(lì)高效益工作的人而不是激勵(lì)高數(shù)量工作的人；激勵(lì)善于創(chuàng)新的人而不是激勵(lì)因循守舊的人；激勵(lì)獨(dú)立思考的人而不是激勵(lì)聽話的人。

激勵(lì)三部曲：自我激勵(lì)；激勵(lì)他人，激勵(lì)眾人；相互激勵(lì)。自動(dòng)和互動(dòng)是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)最本質(zhì)的特征。第六十二頁，共八十六頁。4．先心后智，從潛能到顯能

中科院一項(xiàng)研究報(bào)告顯示，中國人實(shí)際能力平均得分僅有6.98分，而世界上很多國家人的實(shí)際能力平均得分在25分至45分之間。為什么舉世公認(rèn)聰明睿智的中國人的能力評(píng)分這么低？原因：潛能很大，但顯能很小。問題出在哪兒？在于我們沒有把人們的智力、創(chuàng)造力激勵(lì)出來。怎樣才能讓潛能變成顯能？通過心智的激勵(lì)。其中“心”是指心理，“智”是指智慧。

潛能不經(jīng)過激勵(lì)會(huì)變成無能，一旦經(jīng)過激勵(lì)就能變成顯能，進(jìn)一步還會(huì)變成效能。第六十三頁，共八十六頁。5．先分別激勵(lì)，后綜合激勵(lì)

現(xiàn)代管理以人為本，激勵(lì)要對(duì)不同的人采用不同的激勵(lì)內(nèi)容、手段、方法，因人而異。個(gè)別化激勵(lì)同時(shí)要注意重點(diǎn)激勵(lì)和一般激勵(lì)的平衡，強(qiáng)調(diào)對(duì)人的真正尊重。

激勵(lì)的制度是第一位的，激勵(lì)的藝術(shù)是第二位的。制度和藝術(shù)的互補(bǔ)需要領(lǐng)導(dǎo)加以修煉。第六十四頁，共八十六頁。6.鯰魚效應(yīng)”運(yùn)用中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

“鯰魚”雖然人數(shù)不多，卻是強(qiáng)勢(shì)團(tuán)體，其能量不亞于“愛國者”導(dǎo)彈。

把握對(duì)“鯰魚”管理的度是“鯰魚效應(yīng)”能否充分發(fā)揮作用的關(guān)鍵。

管理過緊會(huì)限制“鯰魚”的活動(dòng)能力，起不到“鯰魚效應(yīng)”作用；管理過松，則會(huì)導(dǎo)致自由主義泛濫，水能載舟亦能覆舟。第六十五頁，共八十六頁。

結(jié)合本人體會(huì),運(yùn)用“鯰魚效應(yīng)”過程中應(yīng)把握好以下幾方面內(nèi)容:創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)。在這一組織中，領(lǐng)導(dǎo)的職能不是直接指揮，而是提供服務(wù)，服務(wù)意識(shí)應(yīng)擺在領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)的第一位；鼓勵(lì)團(tuán)結(jié)協(xié)作；創(chuàng)造批評(píng)與自我批評(píng)的氛圍；公正、公平、公開地對(duì)待人和事；容忍缺點(diǎn)；適時(shí)溝通。第六十六頁，共八十六頁。

五、養(yǎng)用“情感智商”提高管理創(chuàng)新的學(xué)習(xí)力1.楚漢相爭劉邦?yuàn)Z得天下的緣由2.用人不疑,疑人也用，建立制度3.智商情商，相得益彰第六十七頁，共八十六頁。

EQ(EmotionalQuotient)

譯成漢語是“情感智商”，簡稱情商。

情商往往決定命運(yùn)。只要：多點(diǎn)勇氣多點(diǎn)機(jī)智多點(diǎn)磨練多點(diǎn)感情投資。我們也會(huì)像“情商高手”一樣，營造一個(gè)有利于組織生存的寬松環(huán)境，建立一個(gè)屬于自己的交際圈，創(chuàng)造一個(gè)更好發(fā)揮自己才能的空間。第六十八頁，共八十六頁。

1.楚漢相爭劉邦?yuàn)Z得天下的緣由

他“豁達(dá)大度，從諫如流，善于聽取別人的意見，不固執(zhí)武斷，知人善任，用人所長”。劉邦重用了三個(gè)人：韓信、張良（子房）、蕭何?！按巳?，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也?！泵珴蓶|

劉邦善于用人第六十九頁，共八十六頁。韓信?！斑B百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信?！笔鬼n信由原來的“窩囊廢”變成了杰出人才--將軍；張良?！胺蜻\(yùn)籌策帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房?！庇谑亲審埩籍?dāng)“外腦”出謀劃策，這樣張良也成為了人才；蕭何?！版?zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何?！弊屖捄萎?dāng)管家做管理非常稱職，結(jié)果蕭何也成了人才。第七十頁，共八十六頁。

項(xiàng)羽。論才華，劉邦遠(yuǎn)不如項(xiàng)羽。項(xiàng)羽力能扛鼎，才氣過人，不論是單打獨(dú)斗或是面對(duì)萬人敵，劉邦明顯不如項(xiàng)羽。但正因自小英武過人，養(yǎng)成了項(xiàng)羽剛愎自用的個(gè)性。“雖得范增而不能用”。盡管在士兵、將領(lǐng)生病時(shí)項(xiàng)羽也前去探望問寒問暖施以小恩小惠，可他不能給下屬找一個(gè)合適的位置施展才華，所以項(xiàng)羽最終歸于失敗。

第七十一頁，共八十六頁。

啟示：今天我們強(qiáng)調(diào)管理創(chuàng)新，就是要學(xué)會(huì)“用人”只看下屬的短處，沒有一個(gè)可用之才；關(guān)注人的長處，人人都是可用之才。第七十二頁，共八十六頁。

2、用人不疑，疑人也用，建立制度“疑人要用”是在其人格、能力不確定情況下，本著保護(hù)人才、愛惜人才目的，觀察、大膽提拔和使用他，不至于埋沒人才和浪費(fèi)人才。只要是有才華的人，即使是“疑”也要“用”，而“用”的同時(shí)又要保持“疑”，也是對(duì)人才的愛護(hù)。用人不疑，重在激勵(lì)；用人要疑，重在制度約束。第七十三頁，共八十六頁。

3.智商情商，相得益彰（1）“既生瑜，何生亮”的悲?。?）戈?duì)柭慕Y(jié)論對(duì)嗎？（3）情商的5個(gè)標(biāo)志（4）智商和情商可以培養(yǎng)第七十四頁，共八十六頁。

（1）“既生瑜，何生亮”的悲劇

【案例】《三國演義》東吳大都督周瑜“賠了夫人又折兵”，徒發(fā)“既生瑜，何生亮”的悲嘆。第七十五頁，共八十六頁。

亂世出英雄，周瑜和諸葛亮都是有謀略有思想的英雄。然而，為什么諸葛亮老是搖著鵝毛扇談笑風(fēng)生，而少年英俊的周瑜卻被活活氣死了呢？

其中奧妙，實(shí)在是周瑜“既生瑜，何生亮”悲劇的根源。第七十六頁，共八十六頁。

從今天的情商角度來看，周瑜是高智商、低情商。在工作順利時(shí)趾高氣揚(yáng)、心情舒暢、滿懷豪情。遇到挫折，斗不過諸葛亮?xí)r就生氣，跟自己過不去，說