團隊學(xué)習(xí)實驗室教練輔導(dǎo)

構(gòu)筑卓越組織績效能力之

——團隊學(xué)習(xí)實驗室第一頁，共六十一頁。

第二頁，共六十一頁。目錄第一部分團隊學(xué)習(xí)實驗室介紹

-背景與原理

-學(xué)習(xí)方式

-學(xué)習(xí)流程

-輔助手段

-案例分享第三頁，共六十一頁。

成人學(xué)習(xí)的三大矛盾工學(xué)矛盾個群矛盾學(xué)用矛盾我們該怎么辦？學(xué)習(xí)的績效如何提升？第四頁，共六十一頁。重要人物的影響22%困境20%其它9%培訓(xùn)7%真實挑戰(zhàn)性的工作42%

人們?nèi)绾螌W(xué)習(xí)和發(fā)展？資料來源：創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力中心通過…..教室在職培訓(xùn)教練自我學(xué)習(xí)試驗困難/失敗?????第五頁，共六十一頁。企業(yè)員工學(xué)習(xí)的80%發(fā)生在工作和工作流程中企業(yè)學(xué)習(xí)的發(fā)展第六頁，共六十一頁。

從

把“員工帶入學(xué)習(xí)”模式

到

把“學(xué)習(xí)帶入工作”模式企業(yè)學(xué)習(xí)場所和中心的轉(zhuǎn)移第七頁，共六十一頁。

學(xué)習(xí)的四大使命：

①學(xué)會追求知識②學(xué)會做事③學(xué)會協(xié)作④學(xué)會發(fā)展第八頁，共六十一頁。什么叫學(xué)習(xí)？學(xué)＋習(xí)第九頁，共六十一頁。學(xué)習(xí)循環(huán)模式(科爾博，Kolb)反思明智地“行動”深刻地“反思”總結(jié)計劃行動第十頁，共六十一頁。最有效的學(xué)習(xí)是將行動、反思與分

享整合在一起的組織學(xué)習(xí)第十一頁，共六十一頁。行動學(xué)習(xí)行動學(xué)習(xí)法是學(xué)習(xí)知識、分享經(jīng)驗、創(chuàng)造性研究解決問題和實際行動四位一體的方法，學(xué)習(xí)從學(xué)習(xí)者自己工作中的實際問題開始，經(jīng)過學(xué)習(xí)和反復(fù)思考、研討，逐步理解問題并制定解決問題的方案，最后付諸行動。通過一段時間的行動后，在進行總結(jié)、反省，找出問題和解決問題的對策，在付諸行動。如此不斷反復(fù)，構(gòu)成行動學(xué)習(xí)的全過程。第十二頁，共六十一頁?！靶袆訉W(xué)習(xí)”有一個清晰而公認的創(chuàng)始人，他就是愛因斯坦的學(xué)生，英國的瑞文斯教授。瑞文斯關(guān)于行動學(xué)習(xí)的基本思想是：L(Learning)=P(programmedknowledge)+Q(Questioninginsight)

學(xué)習(xí)=成形的知識（指導(dǎo)與教授）+共同思考富有洞察力的問題（分享與反思）第十三頁，共六十一頁。行動學(xué)習(xí)—他讓傳統(tǒng)培訓(xùn)退位，它讓組織學(xué)習(xí)登臺傳統(tǒng)培訓(xùn)先“學(xué)”后“用”應(yīng)用圍著理論轉(zhuǎn)以老師為核心以個人為核心老師是內(nèi)容專家不同主題的“機械組合”行動學(xué)習(xí)在“用”中“學(xué)”理論圍著應(yīng)用轉(zhuǎn)以學(xué)員為核心以團隊為核心老師是過程專家同一主題的“連續(xù)劇”沒有行動就沒有學(xué)習(xí)，沒有學(xué)習(xí)就沒有合理而自覺地行動第十四頁，共六十一頁。行動學(xué)習(xí)：從行動學(xué)習(xí)中受益的企業(yè)美國通用電氣公司花旗銀行殼牌石油公司霍尼韋爾公司強生公司AT&T公司IBM公司西門子公司第十五頁，共六十一頁。通用電氣公司照明集團最早的案例。

1989年1月，在杰克·韋爾奇為實施“群策群力”政策而專門聘請的外部顧問的指引下，通用電氣公司照明集團負責人確定了第一次“群策群力”會議要解決的問題——如何通過減少不必要的機構(gòu)來加快產(chǎn)品開發(fā)速度。

這次會議由工程部副總裁（負責產(chǎn)品開發(fā)）、人力資源部副總裁和負責人力資源開發(fā)的人擔任“項目經(jīng)理”，參加會議的人由5個主要產(chǎn)品開發(fā)團隊的成員組成，這些人本身也是跨職能的（分別來自工程、制造、市場、財務(wù)、采購等部門）。

在召開會議之前，所有參與者都收到了一份提前閱讀的資料，包括幾篇文章、“群策群力”的背景和5個團隊各自的產(chǎn)品開發(fā)總結(jié)表等。

會議開始后，先由照明集團負責人通過一些財務(wù)和戰(zhàn)略上的圖表，指出了公司面臨的主要挑戰(zhàn)和機遇。隨后，制造、市場和工程3個部門的副總裁開始分別介紹部門計劃，以及這些計劃是怎樣與照明集團的總體戰(zhàn)略結(jié)合在一起的。對于大多數(shù)參加會議的人來說，他們第一次擁有了對照明集團總的看法。為了激勵他們進行討論，問題都以“圓桌小組”的形式提出，這樣就不用非要一個人來打破僵局了。

在激烈的討論后，高級主管全部離開，只剩下產(chǎn)品開發(fā)團隊的人。他們要進行頭腦風暴，想出所有阻礙進程的事情，然后把各項內(nèi)容進行分類，并按“發(fā)生的現(xiàn)實可能性”和“對新產(chǎn)品開發(fā)和工期質(zhì)量的影響程度”進行排序。

在第二天的會議上，各個團隊的部分成員要準備介紹他們最有意向的想法。同時，其他人要找出各團隊的建議對各職能部門工作可能產(chǎn)生的影響。這會使一些建議統(tǒng)一起來，因為人們發(fā)現(xiàn)，在所有團隊中，擋路的都是同樣的機構(gòu)障礙。然后，所有參與者一起討論這些建議，找出重要的。

之后，高級主管們要返回會議室，由提出建議的人介紹建議，并再次討論。在每個建議討論結(jié)束時，主持會議的照明集團負責人都要做出“通過或不通過”的決策，然后，各組中的自愿者將有權(quán)實施這些建議。對于大多數(shù)參與者來說，這是令人驚駭?shù)某绦?，幾乎沒有人相信這是真的。

這次會議中，照明集團的高級主管們得到了許多有意義的建議。比如，在會議期間，他們發(fā)現(xiàn)，每個新產(chǎn)品開發(fā)團隊每個月都要花一半的時間，分別準備和召開同各個職能部門的評審會議，而不是進行新產(chǎn)品開發(fā)。當某人或某個團隊建議將這些評審合并時，集團負責人馬上就同意了。

會議結(jié)束后，高級主管們都感覺到，他們從參與者身上感受到了源源不斷的力量。

第十六頁，共六十一頁。學(xué)習(xí)實驗室設(shè)計原理在實踐中學(xué)習(xí)親自去做才能掌握

讀書和參加培訓(xùn)不能讓你們真正將這些技能內(nèi)化

創(chuàng)建了一個練習(xí)的環(huán)境

第十七頁，共六十一頁。學(xué)習(xí)實驗室介紹“學(xué)習(xí)實驗室”來自于學(xué)習(xí)型組織理論在企業(yè)實踐中的第一個成功案例－由“學(xué)習(xí)型組織之父”彼得·圣吉和“質(zhì)量之父”埃德華·戴明博士合作主持的福特公司“林肯大陸”汽車項目PeterSengeW.E.Deming第十八頁，共六十一頁。“學(xué)習(xí)實驗室”產(chǎn)品曾獲得美國“人力資源發(fā)展項目設(shè)計金獎”、加拿大“年度學(xué)習(xí)設(shè)計最佳獎”。有近20年的歷史，已被30多個國家和地區(qū)、20多個行業(yè)、1000多家企業(yè)（包含大量世界500強企業(yè)如IBM，惠普，微軟等）所采用，大幅提高了參與團隊的績效。學(xué)習(xí)實驗室介紹第十九頁，共六十一頁。林肯大陸汽車的硬性指標非常滿意的客戶率

78% 85% +7%一千輛車中的出錯率

1461 1025 -30%令客戶驚喜的新設(shè)計

26% 40% +53%19941995第二十頁，共六十一頁。(新產(chǎn)品開發(fā))按時投放的部件

50% 98% (提前了一個月)準時正確設(shè)計的部件率

40-60% 93%

首次產(chǎn)品質(zhì)量問題

55 28指標林肯汽車成績49%Better林肯大陸汽車的硬性指標第二十一頁，共六十一頁。客戶報價回應(yīng)時間原有流程內(nèi)部流程再造后外部流程再造后學(xué)習(xí)實驗室運用結(jié)果UTA第二十二頁，共六十一頁。

雖然人們不可能正確預(yù)見即將發(fā)生的事件，卻有可能更有效地管理變化過程。－韋爾奇

需要建立一套概念、工具和技術(shù)，用來促進迅速的高速和適應(yīng)。第二十三頁，共六十一頁。TEEEEEEEEE輸出需求輸入需求輸出方案輸入決定改善心智模式團隊學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考自我超越共同愿景70%70%70%70%70%70%34.3%34.3%執(zhí)行反饋學(xué)習(xí)之輪第二十四頁，共六十一頁。學(xué)習(xí)智障局限思考歸罪于外缺乏整體思考的主動積極專注于個別事件煮青蛙從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)的錯覺管理團體的迷思第二十五頁，共六十一頁。

戴明博士曾經(jīng)說過“我們組織中面臨的90%的問題都是和人的問題，諸如交流和情感相關(guān)。”我們認識到實際上98%的問題是由我們的觀點，情感和心智模式造成的。

第二十六頁，共六十一頁。上下同欲相互協(xié)作處理復(fù)雜實現(xiàn)企業(yè)卓越績效目標的核心能力第二十七頁，共六十一頁。團隊學(xué)習(xí)實驗室方式團隊學(xué)習(xí)實驗室是結(jié)合實際項目,運用系統(tǒng)實施流程,(質(zhì)量改進),設(shè)計學(xué)習(xí)的環(huán)境和行動的環(huán)節(jié),在學(xué)習(xí)的環(huán)境中運用有效學(xué)習(xí)(五項修煉)的方法充分分享\反思，在行動實施的過程中充分執(zhí)行，實現(xiàn)項目目標的方法。第二十八頁，共六十一頁。學(xué)習(xí)實驗室流程與輔助工具項目團隊評估會議啟動

跟進

總結(jié)與回顧交流

進度分享支持團隊第二十九頁，共六十一頁。

內(nèi)容目標項目團隊會議了解“學(xué)習(xí)實驗室”方法、流程獲得并確認項目成員的承諾制定項目進度時間表決定TLL（學(xué)習(xí)實驗室）啟動時間項目交流會議獲得未參與項目人員的支持TLL啟動工作坊學(xué)習(xí)實驗室方法培訓(xùn)制定項目愿景和跟進會議的時間表與支持團隊交流,和管理者的交流完成最初的CAEM圖形成首次TAM任務(wù)表TLL跟進會議項目階段性推進輔助學(xué)習(xí)型組織工具結(jié)合實踐的使用改善的交流項目績效團隊學(xué)習(xí)力增強變革與推進工作坊項目階段性進展匯報項目關(guān)鍵點的研討進一步推廣的計劃評估會議啟動

總結(jié)與回顧交流

進度分享第三十頁，共六十一頁。訓(xùn)練內(nèi)容卓越績效能力五項修煉系統(tǒng)思考、自我超越、改善心智、團隊學(xué)習(xí)、共同愿景（因果環(huán)路圖、團隊任務(wù)矩陣、系統(tǒng)基模、左手欄、PDM、VDM、推論階梯、主張與探詢等工具）卓越績效職業(yè)能力修煉問題解決流程、有效溝通、質(zhì)量改進流程、卓越執(zhí)行力、客戶滿意崗位能力差距學(xué)習(xí)方案實施

第三十一頁，共六十一頁。案例分享

TCL團隊學(xué)習(xí)實驗室試點項目

第三十二頁，共六十一頁。項目名稱提升TCL手機北京分公司市場份額2%

提升TCL手機北京分公司排名為期6-9月第三十三頁，共六十一頁。提升區(qū)域銷售市場份額我們的愿景因果環(huán)路圖問題對策分工團隊協(xié)作矩陣推進小組分析TLL激情、快樂、專業(yè)、高效群策群力集思廣益教練組會議一階段成果會議二階段展開第三十四頁，共六十一頁。形成共同愿景第三十五頁，共六十一頁。TLL北京辦區(qū)域市場占有率提升項目啟動工作坊

我們的愿景

因果環(huán)路

問題對策分工

團隊協(xié)作矩陣

推進組分析時間：2005年4月29日第三十六頁，共六十一頁。第三十七頁，共六十一頁。項目團隊成員對項目目標從服從到承諾

團隊對集體的共同愿景進行了主動性的承諾。承諾的結(jié)果為如下圖，充分展示了大家的信心和熱忱。6數(shù)量狀態(tài)描述524301層級21351000一往無前竭盡全力熱情投入按章辦事一撥一動無所謂不干第三十八頁，共六十一頁。

第三十九頁，共六十一頁。第四十頁，共六十一頁。提升區(qū)域銷售市場份額我們的愿景因果環(huán)路圖問題對策分工團隊協(xié)作矩陣推進小組分析TLL激情、快樂、專業(yè)、高效

編號問題點問題對策責任人協(xié)作人12345678國包機型對渠道的傷害重新規(guī)劃國包渠道與產(chǎn)品結(jié)構(gòu),加強對國包的掌控力擬定對地包造成傷害問題的解決方案,并上報總部獲支持向總部申請?zhí)峁┎糠仲Y源,解決渠道問題重新修正銷售政策,并設(shè)計對應(yīng)模型建立與市場人員共同設(shè)計銷售政策與價格體系的溝通機制制定分公司定價流程督促地包和辦事處人員進行上柜掃盲工作,提升上柜率建立定期的渠道商溝通對話機制(注:1次/周)實施定期經(jīng)銷商會議(注:1次/月)推動大連鎖直供模式的改革,爭取主推每周一次與大連鎖溝通商討,密切監(jiān)控大連鎖進/銷/存制定《如何獲取大連鎖主推行動規(guī)劃》對大連鎖業(yè)務(wù)的權(quán)利和責任的重新界定制定地包商業(yè)務(wù)人員與公司人員共同培訓(xùn)計劃開發(fā)相應(yīng)的課程制定渠道商考核機制，完善渠道商的評估，實現(xiàn)優(yōu)剩劣汰引導(dǎo)地包業(yè)務(wù)員加入我司有關(guān)市場推廣工作，提升分銷能力設(shè)計清晰的渠道供貨模式，并選擇相關(guān)成員落實與推進設(shè)計“渠道商準入制”，優(yōu)化渠道銷售政策不連貫價格體系設(shè)計不合理上柜率不足與渠道商信息共享不足大連鎖供貨及主推力度不足地包商分銷能力不強渠道設(shè)計不科學(xué)第四十一頁，共六十一頁。提升區(qū)域銷售市場份額我們的愿景因果環(huán)路圖問題對策分工團隊協(xié)作矩陣推進小組分析

使用下面的評分標準，顯示每項任務(wù)對產(chǎn)出帶來的影響：（無效0—4效果明顯）TLL激情、快樂、專業(yè)、高效任務(wù)愿景描述：時間責任人產(chǎn)出1、全年銷售240900臺，月均20000臺、日均660臺；2、分公司產(chǎn)品出貨均價1200元/臺以上。3、建設(shè)高效能職業(yè)化團隊協(xié)亨、國美、蘇寧“五一”備貨跟進建立每周一次對大連鎖定期回訪制度，密切監(jiān)控大連鎖進/銷/存對大連鎖業(yè)務(wù)的權(quán)利和責任的重新界定針對大賣場展開KA服務(wù)計劃，建立售后綠色服務(wù)通道，加強與大賣場的合作開發(fā)導(dǎo)購員培訓(xùn)教材《促銷寶典》，同時培訓(xùn)3-5名導(dǎo)購員講師針對中層、職員（銷售主管）、促銷員、經(jīng)銷商實施針對性訓(xùn)練

根據(jù)總部薪酬體系制定符合分公司實際薪酬制度

4.305.155.155.105.255月5月底陳小平、吳群飛陳小平、吳群飛陳小平、吳群飛張正輝、吳群飛李偉、文鵬莫海峰、李偉莫海峰、趙德軍團隊對信心及戰(zhàn)斗力提升

銷售業(yè)績提升

大連鎖合作改善

組織能力提升44434333333332第四十二頁，共六十一頁。第二部分《團隊學(xué)習(xí)實驗室》書的內(nèi)容章節(jié)及模塊組成介紹模擬演練（1個章節(jié)）第四十三頁，共六十一頁。書的組成介紹主體章節(jié)主要工具小圖示含義如何進行-模擬訓(xùn)練第四十四頁，共六十一頁。

獨立反思我會怎么想?為什么我會這么想?究竟我這樣想影響我的什么行為?

觀看錄像頭腦風暴團隊討論達成一致征求意見學(xué)習(xí)實驗室的頭腦風暴流程錄像播放的主動權(quán)由學(xué)員自己掌握,引進概念,有案例,幫助大家學(xué)習(xí)和討論第四十五頁，共六十一頁。PageLeader朗讀他那一頁選擇記錄者選擇計時和觀察的人幫助大家討論引導(dǎo)大家達成一致第四十六頁，共六十一頁。

第三部分關(guān)于學(xué)習(xí)輔導(dǎo)員角色與定位能力要求如何培養(yǎng)學(xué)習(xí)輔導(dǎo)員第四十七頁，共六十一頁。“輔導(dǎo)”的含義

陳述和分析人們?nèi)绾问褂靡豁椌唧w技能和或幫助人們提高或改善其工作績效的一個過程。第四十八頁，共六十一頁。學(xué)習(xí)實驗室“輔導(dǎo)”的含義輔導(dǎo)員不會用告訴的方法輔導(dǎo)員是積極傾聽、提出及總結(jié)行動過程的藝術(shù)。提供機會讓學(xué)員自己去發(fā)現(xiàn)把工作的地方作為“課堂”

鼓勵學(xué)員去解決問題通過“磨練”去獲取新的技能學(xué)習(xí)是為了取得績效獲得學(xué)習(xí)的能力去迎接現(xiàn)在和未來的挑戰(zhàn)第四十九頁，共六十一頁。

講座錄偈像案例指定教材工作說明遠程學(xué)習(xí)小組示范小組討論案例教學(xué)角色扮演沙盤活動情境輔導(dǎo)啟發(fā)式學(xué)習(xí)事實以學(xué)生為中心以老師為中心非告知告知第五十頁，共六十一頁。TutorControl-InvolvementLearnerControl-Involvement老師控制學(xué)員控制第五十一頁，共六十一頁。輔導(dǎo)形式IdentifyingtheProblemFindingtheBestSolutionCoachCoachCoachCoachLearnerLearnerLearnerLearnerADCBDirectiveNon-Directive告知型非告知型尋求最好的方案找到問題第五十二頁，共六十一頁。輔導(dǎo)員的角色教練不會用告訴的方法

而是用自己的經(jīng)驗引導(dǎo)學(xué)習(xí)者自己去感悟和發(fā)現(xiàn)幕后角色(坐在后排的角色)指明方向及時給予幫助啟發(fā)性的總結(jié)和回顧第五十三頁，共六十一頁。

把工作的地方作為“課堂”

鼓勵你們?nèi)ソ鉀Q問題通過“磨練”去獲取新的技能學(xué)習(xí)是為了和工作目標緊密相關(guān)為了讓學(xué)習(xí)者更有效地迎接現(xiàn)在和未來的挑戰(zhàn)

讓學(xué)習(xí)者獲得自主學(xué)習(xí)的能力,而不依賴教練創(chuàng)建一個開放的學(xué)習(xí)環(huán)境第五十四頁，共六十一頁。開放性相互尊重責任感共同愿景允許冒險沒有獨裁