領(lǐng)導(dǎo)理論與領(lǐng)導(dǎo)方式

領(lǐng)導(dǎo)整理ppt教學(xué)目的與要求通過(guò)本章教學(xué)使學(xué)生理解領(lǐng)導(dǎo)方式理論；激勵(lì)理論；掌握權(quán)力運(yùn)用要領(lǐng)、指揮要領(lǐng)、激勵(lì)的方法和溝通的技巧；培養(yǎng)學(xué)生有效運(yùn)用權(quán)力的能力、有效指揮的能力、激勵(lì)下屬的能力和人際溝通的能力。教學(xué)重難點(diǎn)1、重點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)方式理論；激勵(lì)理論；溝通的障礙與技巧2、難點(diǎn)：人性假設(shè)理論；期望理論；公平理論教學(xué)方法課堂講授與案例分析、課堂討論、模擬訓(xùn)練相結(jié)合。教學(xué)課時(shí)：24整理ppt第一節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)理論與領(lǐng)導(dǎo)方式一頭獅子帶領(lǐng)的一群羊，可以打敗一頭羊帶領(lǐng)的獅子引導(dǎo)案例：企業(yè)家的傳奇——李·亞科卡亞科卡是美國(guó)當(dāng)代汽車行業(yè)著名的企業(yè)家，曾任美國(guó)兩大汽車公司的總裁。1984年《亞科卡自傳》的出版轟動(dòng)了美國(guó)，引起世界注目。該書(shū)一出版就以每周出售10萬(wàn)冊(cè)的記錄發(fā)行，1985年底已再版16次。1982年美國(guó)《華爾街日?qǐng)?bào)》和《時(shí)代》周刊都曾刊登過(guò)關(guān)于亞科卡可能被提名擔(dān)任總統(tǒng)候選人的新聞，一時(shí)成為美國(guó)人民心目中的民族英雄。傳奇之一：福特總裁一個(gè)意大利移民的后裔居然能一步步地最后當(dāng)上福特汽車公司總裁。大學(xué)畢業(yè)后，李·亞科卡應(yīng)聘成為福特汽車公司的一個(gè)汽車推銷員。“花56元買一輛56型福特汽車”的推銷方案使福特汽車在該地區(qū)的銷售量大增。亞科卡從此名聲大振，他很快成為福特汽車公司大西洋中部地區(qū)的銷售經(jīng)理。亞科卡36歲時(shí)，已是福特車部的總經(jīng)理。1964年他成功地推出"野馬"車，結(jié)果第一年就賣出42萬(wàn)輛，創(chuàng)下了汽車銷售的新記錄。這一顯赫功勞，使亞科卡成為美國(guó)人心目中的傳奇英雄，不久他成為福特公司的總經(jīng)理。整理ppt無(wú)辜被解雇天有不測(cè)風(fēng)云。成功招來(lái)嫉妒。亞科卡不知為什么成了董事長(zhǎng)不喜歡的人。終于在1978年10月15日，亞科卡45歲生日時(shí)，福特二世以福特公司董事長(zhǎng)的名義宣布：解雇總經(jīng)理，可是，并沒(méi)有任何象樣的理由，只是說(shuō)出于“個(gè)人的原因”。福特二世深知亞科卡的才能，他答應(yīng)將亞科卡的36萬(wàn)美元的年薪，變?yōu)?00萬(wàn)美元的退休金，條件是只要不受聘于其他公司。亞科卡不為這100萬(wàn)美元?jiǎng)有模呱狭说诙€(gè)汽車工業(yè)的舞臺(tái)——克萊斯勒汽車公司。傳奇之二：克萊斯勒公司總裁當(dāng)時(shí)，克萊斯勒公司瀕于崩潰。從1978-1981年，克萊斯勒公司共虧損36億美元，創(chuàng)下了美國(guó)歷史上虧損的最高紀(jì)錄。人們普遍認(rèn)為，該公司倒閉指日可待。亞科卡最終決定挽救這艘沒(méi)落之舟。亞科卡不需要金錢，他以年薪象征性的1美元出任美國(guó)第三大汽車公司克萊斯勒公司總裁，但他需要展示自己才華的舞臺(tái)，需要向福特二世"復(fù)仇"。整理ppt傳奇之三：成功挽救沒(méi)落之舟果斷地解聘了克萊斯勒35名副總裁中的33名。大規(guī)模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三位已退休的經(jīng)理，亞科卡又通過(guò)私人關(guān)系掌握了福特大批高級(jí)和初級(jí)管理人員的檔案資料，并陸續(xù)游說(shuō)他們相繼離開(kāi)福特公司。吸收了工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)弗雷澤成為董事會(huì)成員。采取了最大膽的決策——向政府求援，請(qǐng)求政府提供15億美元的貸款保證。并且成功獲得。到1982年，其股票價(jià)格上漲425%,11種新車投入市場(chǎng)；1983年，公司銷售額增加了132億美元，比1982年增長(zhǎng)了近30%，盈利7.009億美元，并提前7年償還了聯(lián)邦政府15億美元的貸款?？巳R斯勒公司終于戰(zhàn)勝了死神。亞科卡說(shuō)："天下沒(méi)有倒閉的企業(yè)，只有經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)。討論：1、李·亞科卡的名言和傳奇故事說(shuō)明了什么道理？2、說(shuō)明了優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人和領(lǐng)導(dǎo)工作的重要性整理ppt一、領(lǐng)導(dǎo)概述領(lǐng)導(dǎo)有兩種詞性含義。一種是名詞的“領(lǐng)導(dǎo)”即“領(lǐng)導(dǎo)者”的簡(jiǎn)稱，另一種是動(dòng)詞的“領(lǐng)導(dǎo)”即“領(lǐng)導(dǎo)行為”，指“領(lǐng)導(dǎo)者”所從事的活動(dòng)。1、領(lǐng)導(dǎo)的定義：是指管理者指揮、帶領(lǐng)和激勵(lì)下屬努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為。2、領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)上是一種對(duì)他人的影響力，即管理者對(duì)下屬及組織行為的影響力。領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是下屬的追隨與服從。這個(gè)定義包含三方面內(nèi)容：(1)領(lǐng)導(dǎo)是影響、作用下屬的過(guò)程，有受其領(lǐng)導(dǎo)的下屬人員；(2)領(lǐng)導(dǎo)行為包括指揮、帶領(lǐng)和激勵(lì)等活動(dòng)，這些都是能夠影響下屬行為的活動(dòng)；(3)領(lǐng)導(dǎo)的目的是有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。3、領(lǐng)導(dǎo)手段指揮；激勵(lì)；溝通此外，管理者經(jīng)常進(jìn)行各種協(xié)調(diào)工作；領(lǐng)導(dǎo)也是一種服務(wù)，即為下級(jí)出主意，進(jìn)行指導(dǎo)，創(chuàng)造條件等。這些工作形式與上述三種領(lǐng)導(dǎo)手段有一定程度的交叉，所以，這里主要研究指揮、激勵(lì)和溝通這三種基本領(lǐng)導(dǎo)手段。整理ppt4、領(lǐng)導(dǎo)與管理所有管理者都應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者，沒(méi)有部下的服從談不上真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者。但并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者（如非正式組織中最具影響力的人）。管理是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)上的對(duì)下屬命令和指揮的行為。領(lǐng)導(dǎo)則是可能建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上。也可能更多建立在個(gè)人影響權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。

領(lǐng)導(dǎo)職能是管理職能的一部分，可以說(shuō)管理職能的范圍要大于領(lǐng)導(dǎo)職能。但領(lǐng)導(dǎo)和管理二者可能分離：就組織個(gè)人而言，可能既是領(lǐng)導(dǎo)者，又是管理者；也可能只是領(lǐng)導(dǎo)者，而不是管理者；也可能是管理者，而不是真正的領(lǐng)導(dǎo)者；因?yàn)楣芾碚叩谋举|(zhì)是依賴被上級(jí)任命而擁有某種職位所賦予的合法權(quán)利而進(jìn)行管理。被管理這往往因追求獎(jiǎng)勵(lì)或害怕處罰而服從管理。而領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它完全取決于追隨者的意愿，而并不完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者的職位和合法權(quán)利。學(xué)生思考：從領(lǐng)導(dǎo)者的角度分析：“水能載舟，也能覆舟”這句話（在現(xiàn)實(shí)生活中，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)扮演的角色不同。沒(méi)有覺(jué)得的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者必須是追隨者，追隨群眾的意愿）整理ppt二、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利的來(lái)源領(lǐng)導(dǎo)的核心是權(quán)力，通常指影響他人的能力。1、法定權(quán)力：職權(quán)。由個(gè)人在組織中的職位決定的。個(gè)人由于被任命擔(dān)任某一職位，而獲得了相應(yīng)的法定權(quán)力和權(quán)威地位。（如：老師有權(quán)力給學(xué)生布置作業(yè)，上級(jí)有權(quán)給下級(jí)分配任務(wù)，下級(jí)必須服從，裁判有權(quán)發(fā)黃牌。。。。）應(yīng)注意：下層人員也擁有憲法、勞動(dòng)法、合同法、工會(huì)法等法律和規(guī)章制度賦予的法定權(quán)利，他們可以憑借這些權(quán)利，也可以有效地影響和抵制領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為。思考：為什么人一走,茶就涼?整理ppt2、獎(jiǎng)懲性權(quán)力個(gè)人控制著對(duì)方所重視的資源而對(duì)其施加影響的能力。（如上級(jí)可以決定下級(jí)的薪水、提拔，處罰等）獎(jiǎng)懲權(quán)是否有效關(guān)鍵是看領(lǐng)導(dǎo)是否確切了解對(duì)方的需要。（雪中送炭）整理ppt案例：

財(cái)務(wù)部陳經(jīng)理結(jié)算了一下上個(gè)月部門(mén)的招待費(fèi)，發(fā)現(xiàn)有一千多塊沒(méi)有用完。按照慣例他會(huì)用這筆錢請(qǐng)手下員工吃一頓，于是他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯。快到休息室時(shí)，陳經(jīng)理聽(tīng)到休息室里有人在交談，他從門(mén)縫看過(guò)去，原來(lái)是小馬和銷售部員工小李兩人在里面?！斑馈毙±顚?duì)小馬說(shuō)，“你們部陳經(jīng)理對(duì)你們很關(guān)心嘛，我看見(jiàn)他經(jīng)常用招待費(fèi)請(qǐng)你們吃飯。”“得了吧”小馬不屑的說(shuō)到，“他就這么點(diǎn)本事來(lái)籠絡(luò)人心，遇到我們真正需要他關(guān)心、幫助的事情，他沒(méi)一件辦成的。你拿上次公司辦培訓(xùn)班的事來(lái)說(shuō)吧，誰(shuí)都知道如果能上這個(gè)培訓(xùn)班，工作能力會(huì)得到很大提高，升職的機(jī)會(huì)也會(huì)大大增加。我們部幾個(gè)人都很想去，但陳經(jīng)理卻一點(diǎn)都沒(méi)察覺(jué)到，也沒(méi)積極為我們爭(zhēng)取，結(jié)果讓別的部門(mén)搶了先。我真的懷疑他有沒(méi)有真正關(guān)心過(guò)我們?！薄皠e不高興了，”小李說(shuō)，“走，吃飯去吧?！标惤?jīng)理只好滿腹委屈地躲進(jìn)自己的辦公室。

整理ppt3、感召性權(quán)力：由于領(lǐng)導(dǎo)者擁有吸引別人的個(gè)性、品德、作風(fēng)而引起人們的認(rèn)同、贊賞、欽佩、羨慕而自愿追隨和服從。（無(wú)私奉獻(xiàn)，開(kāi)拓創(chuàng)新，關(guān)心群眾）感召性權(quán)力的大小與職位高低無(wú)關(guān)，只取決于個(gè)人的行為。不過(guò)，具有高職位的人，其模范行為會(huì)有一種放大的乘數(shù)效應(yīng)。一些行為對(duì)普通人來(lái)說(shuō)可能是很平常的事，但對(duì)于某些領(lǐng)導(dǎo)者可能就非常感人的模范了。在任何組織中，總是有許多沒(méi)有任何職位的人，也往往會(huì)有巨大的感召權(quán)力，成為非正式的群眾領(lǐng)袖。4、專長(zhǎng)性權(quán)力：知識(shí)的權(quán)力，指的是因?yàn)槿嗽谀骋活I(lǐng)域所特有的專長(zhǎng)而影響他人。（李樹(shù)支，一位醫(yī)術(shù)精湛的醫(yī)生在醫(yī)院中具有巨大的影響力；一位資深教授雖然沒(méi)有什么行政權(quán)力，但在教師和學(xué)生中有很大的影響力。任何領(lǐng)導(dǎo)者絕對(duì)不可能在所有領(lǐng)域擁有專長(zhǎng)權(quán)，只要在他工作的職責(zé)范圍內(nèi)有專長(zhǎng)權(quán)即可，而不一定是專家。（如大學(xué)校長(zhǎng)，能明確辦學(xué)方向，能籌集資金。。。。。）整理ppt管理小故事一個(gè)人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會(huì)兩門(mén)語(yǔ)言，售價(jià)二百元。另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會(huì)四門(mén)語(yǔ)言，售價(jià)四百元。該買哪只呢？?jī)芍欢济怩r，非常靈活可愛(ài)。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價(jià)八百元。這人趕緊將老板叫來(lái)：這只鸚鵡是不是會(huì)說(shuō)八門(mén)語(yǔ)言？店主說(shuō)：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒(méi)有能力，會(huì)值這個(gè)數(shù)呢？店主回答：因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡叫這只鸚鵡老板。

這故事告訴我們，真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強(qiáng)，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，就能團(tuán)結(jié)比自己更強(qiáng)的力量，從而提升自己的身價(jià)。相反許多能力非常強(qiáng)的人卻因?yàn)檫^(guò)于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關(guān)人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。組織中的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者只有正確地理解領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來(lái)源，精心地營(yíng)造和運(yùn)用這些權(quán)力，才能成為真正的有效的領(lǐng)導(dǎo)者。思考：為什么技術(shù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)難當(dāng)?為什么人一走,茶就涼?整理ppt二、領(lǐng)導(dǎo)方式理論（一）三種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式1、專斷型領(lǐng)導(dǎo)方式2、民主型領(lǐng)導(dǎo)方式3、放任型領(lǐng)導(dǎo)方式就一般而言，民主型領(lǐng)導(dǎo)方式效果最好，專斷型方式次之，放任型方式效果最差。但是，上述結(jié)論不能絕對(duì)化，必須根據(jù)管理目標(biāo)、任務(wù)、管理環(huán)境、條件，以及管理者自身因素靈活選擇領(lǐng)導(dǎo)方式。最適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式才是最好的領(lǐng)導(dǎo)方式。整理ppt（二）領(lǐng)導(dǎo)方式理論1、特性理論.基本觀點(diǎn)：最古老的領(lǐng)導(dǎo)理論觀點(diǎn)。關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人，并試圖確定能夠造就偉大管理者的共同特性。這實(shí)質(zhì)上是對(duì)管理者素質(zhì)進(jìn)行的早期研究。有效領(lǐng)導(dǎo)者具有的共同特性，一般有以下幾點(diǎn)：努力進(jìn)去，渴望成功；強(qiáng)烈的權(quán)力欲望；正直誠(chéng)信，言行一致；充滿自信；追求知識(shí)和信息。每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的性格心態(tài)和領(lǐng)導(dǎo)所處的情景、以及追隨者的狀態(tài)都會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格產(chǎn)生重大影響，這就是特性理論的不足。整理ppt2、行為理論基本觀點(diǎn)：試圖從領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)與績(jī)效關(guān)系，來(lái)尋找最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。行為理論主要研究領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么和怎樣做才能使工作更有效。集中在兩個(gè)方面：一是領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點(diǎn)是什么，是工作的任務(wù)績(jī)效，還是群體關(guān)系？二是領(lǐng)導(dǎo)者的決策方式，即下屬的參與程度。管理方格理論：是由布萊克和穆頓在1964年提出的。他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)生產(chǎn)（工作）關(guān)心與對(duì)人關(guān)心之間存在著多種復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)方式，因此，用兩維坐標(biāo)圖來(lái)加以表示。以橫坐標(biāo)代表領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心；以縱坐標(biāo)代表領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心。各劃分九個(gè)格，反映關(guān)心的程度。這樣形成81種組合，代表各種各樣的領(lǐng)導(dǎo)方式。整理ppt管理方格中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：⑴1.1：放任式管理。領(lǐng)導(dǎo)者既不關(guān)心生產(chǎn)，也不關(guān)心人。是一種不⑵9.1：任務(wù)式管理。領(lǐng)導(dǎo)者高度關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)，而不關(guān)心員工。這種方式有利于短期內(nèi)生產(chǎn)任務(wù)的完成，但容易引起員工的反感，于長(zhǎng)期管理不利。⑶1.9：俱樂(lè)部式的管理。領(lǐng)導(dǎo)者不關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)，而只關(guān)心人，熱衷于融洽的人際關(guān)系。這不利于生產(chǎn)任務(wù)的完成。⑷9.9：團(tuán)隊(duì)式的管理。領(lǐng)導(dǎo)者既關(guān)心生產(chǎn)，又關(guān)心人，是一種最理想的狀態(tài)。但是，在現(xiàn)實(shí)中是很難做到的。⑸5.5：中間道路式管理。即領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心與對(duì)人的關(guān)心都處于一個(gè)中等的水平上。在現(xiàn)實(shí)中相當(dāng)一部分領(lǐng)導(dǎo)者都屬于這一類。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者較為理性的選擇是：在不低于5.5的水平上，根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)與環(huán)境等情況，在一定時(shí)期內(nèi)，在關(guān)心生產(chǎn)與關(guān)心人之間作適當(dāng)?shù)膬A斜，實(shí)行一種動(dòng)態(tài)的平衡；并努力向9.9靠攏。學(xué)生討論：什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式最為普遍使用，才能達(dá)到最有效的領(lǐng)導(dǎo)效果。整理ppt3、情景理論（權(quán)變理論）基本觀點(diǎn)：情景理論認(rèn)為，不存在一種普遍適用、唯一正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，只有結(jié)合具體情景，因時(shí)、因地、因事、因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)方式，才是有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。其基本觀點(diǎn)可用下式反映：有效領(lǐng)導(dǎo)=F(領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境)即有效地領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)自身、被領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程所處的環(huán)境的函數(shù)。整理ppt學(xué)生討論案例：（1）哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。一、安西爾安西爾對(duì)他本部門(mén)的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問(wèn)題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問(wèn)題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問(wèn)題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所謂的"親密無(wú)間"會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開(kāi)譴責(zé)或表?yè)P(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。據(jù)安西爾說(shuō)，在管理中的最大問(wèn)題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無(wú)能力的前任經(jīng)理相處，他說(shuō)，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。整理ppt二、鮑勃鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說(shuō)，他說(shuō)，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門(mén)票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來(lái)說(shuō)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)15美元。通過(guò)這種方式，也是對(duì)員工過(guò)去幾個(gè)月工作的肯定。鮑勃說(shuō)，他每天都要到工場(chǎng)去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過(guò)于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無(wú)他法。鮑勃說(shuō)，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開(kāi)明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。整理ppt三、查里查里說(shuō)他面臨的基本問(wèn)題是與其他部門(mén)的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門(mén)，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰(shuí)做。查里承認(rèn)他沒(méi)有提出異議，他說(shuō)這樣做會(huì)使其他部門(mén)的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查里說(shuō)過(guò)去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問(wèn)題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒(méi)有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來(lái)的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問(wèn)題。他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說(shuō)存在問(wèn)題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的混淆。查理的確想過(guò)，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽(tīng)聽(tīng)他對(duì)某些工作的意見(jiàn)。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。他說(shuō)他正在考慮這些問(wèn)題。整理ppt討論：1、你認(rèn)為這三個(gè)部門(mén)經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？2、是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？整理ppt學(xué)生討論2：選舉風(fēng)波

齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續(xù)4年利潤(rùn)超百萬(wàn)元。從初創(chuàng)的艱難起步，到現(xiàn)在達(dá)到并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，這一成績(jī)主要應(yīng)歸功于副廠長(zhǎng)兼黨委書(shū)記王展志的努力，因?yàn)閺S長(zhǎng)身體長(zhǎng)期不佳，基本上不管事。王展志現(xiàn)年50歲，年富力強(qiáng)，在輕工行業(yè)工作了20多年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實(shí)肯干的印象。1992年初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長(zhǎng)，實(shí)際上挑起了負(fù)責(zé)全廠的重任。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，勇創(chuàng)品牌，很快就打開(kāi)了局面。在目前國(guó)有企業(yè)普遍不景氣的情況下，他意識(shí)到設(shè)備落后是本廠發(fā)展的最大障礙，遂四處籌集資金500萬(wàn)，準(zhǔn)備引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備。與此同時(shí)，他還采取措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善職工的勞動(dòng)條件。1998年初，廠長(zhǎng)去世。主管單位齊山市輕工總公司認(rèn)為帳篷廠的基礎(chǔ)較好，王廠長(zhǎng)又在企業(yè)界影響較大，決定在帳篷廠試點(diǎn)民選廠長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)征詢廠領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)，并在車間和班組進(jìn)行了摸底，總公司又于3月14日招標(biāo)答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會(huì)主席和另一名副廠長(zhǎng)作為“陪選”的候選人。3月14日，總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足，邀請(qǐng)了同行業(yè)準(zhǔn)備試點(diǎn)的企業(yè)進(jìn)行觀摩，還通知幾家新聞媒體進(jìn)行采訪，以擴(kuò)大試點(diǎn)影響。整理ppt進(jìn)行完競(jìng)選演說(shuō)之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。對(duì)這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘?shù)?，在?chǎng)的總公司領(lǐng)導(dǎo)也滿意地和他握手致意。然而，宣布民主投票的結(jié)果時(shí)，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國(guó)明星、國(guó)內(nèi)名人的廢票。競(jìng)選委員會(huì)宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。是王廠長(zhǎng)真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇?總公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這個(gè)情況。第二天下午，總公司黨委書(shū)記張得勝同公司干部處長(zhǎng)等幾位同志一齊前往帳篷廠。王展志受到的打擊是沉重的，他準(zhǔn)備擬寫(xiě)辭職報(bào)告。車間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡(luò)就比較清楚了。整理ppt青年職工說(shuō)，王廠長(zhǎng)的確不容易，每天總是最早到廠，最遲離開(kāi)，真正是一心撲在事業(yè)上，把廠子當(dāng)作自己的家。但他工作方法簡(jiǎn)單，態(tài)度生硬，主觀武斷，碰到員工有錯(cuò)誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務(wù)，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道王廠長(zhǎng)是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長(zhǎng)產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過(guò)王廠長(zhǎng)的過(guò)火批評(píng)，意見(jiàn)很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長(zhǎng)親自提拔，他們對(duì)王廠長(zhǎng)相當(dāng)敬畏，所以員工的意見(jiàn)很難通過(guò)中層干部到達(dá)王廠長(zhǎng)的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨(dú)樹(shù)一幟，因而從各方面都相當(dāng)支持王廠長(zhǎng)。而且王廠長(zhǎng)在企業(yè)界由基層干到高層，對(duì)管理工廠很有自己的一套，各種規(guī)章制度、計(jì)劃組織都嚴(yán)格而合理，職工的牢騷只能在私下場(chǎng)合引起喝彩，他們也不敢進(jìn)行消極怠工。而職工認(rèn)為這次選舉是一個(gè)絕好的發(fā)表意見(jiàn)的機(jī)會(huì)，能引起總公司的關(guān)注，并希望能換一個(gè)工作作風(fēng)不一樣的廠長(zhǎng)。張得勝認(rèn)為這樣一個(gè)勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長(zhǎng)，卻得到這樣的評(píng)價(jià)，在當(dāng)前的形勢(shì)下，這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)研究，初步定下將其平調(diào)到總公司擔(dān)任行政職務(wù)。整理ppt思考題：1．你是怎樣評(píng)價(jià)王展志的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)?2．為什么王展志會(huì)在干部與職工中得到兩種截然不同的評(píng)價(jià)?3．如果你是王展志，并繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng)，你會(huì)采取什么樣的行動(dòng)?整理ppt第二節(jié)權(quán)力與指揮師生互動(dòng)：如果你是某公司的總經(jīng)理,在周末收到一個(gè)重要客戶的電話?？蛻舴浅Ｖ?因?yàn)樗麄兿蚬举?gòu)買的設(shè)備出了故障,需要緊急更換零部件。但是這個(gè)公司全體人員都下班了。在這種情況下,你認(rèn)為應(yīng)該采取哪種做法?A.告訴顧客周末找不到人,下周一一定幫他解決。B.認(rèn)為這個(gè)客戶很重要,找人很麻煩,親自處理。C.打電話給主管經(jīng)理讓他設(shè)法馬上處理。D.請(qǐng)值班人員打電話給主管經(jīng)理安排處理。整理ppt一、權(quán)威的形成（一）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威通俗地講就是管理者在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中所擁有的權(quán)力與威信。領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力廣義上來(lái)自兩個(gè)方面：一是來(lái)自職位的權(quán)力，這是由管理者在組織中所處的地位賦予的，并由法律、制度明文規(guī)定，屬正式權(quán)力。這種權(quán)力直接由職務(wù)決定其大小，以及擁有與喪失。二是來(lái)自管理者自身的個(gè)人權(quán)力。這種權(quán)力主要不是靠職位因素，而是靠管理者自身素質(zhì)及行為贏得的。職權(quán)與威信的實(shí)質(zhì)：職權(quán)是管理者因職位而擁有的支配力；威信是應(yīng)個(gè)人因素而形成的對(duì)下級(jí)的感召力整理ppt（二）權(quán)力的形成機(jī)制1、影響權(quán)力的因素。管理者權(quán)力的形成及其大小，主要受以下因素影響：⑴組織。組織的性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所占據(jù)的職位、組織授權(quán)的程度等。⑵管理者。除組織因素以外，管理者自身的素質(zhì)、風(fēng)格、及其領(lǐng)導(dǎo)行為也對(duì)權(quán)力產(chǎn)生很大的影響。⑶被管理者。被管理者的素質(zhì)、個(gè)性，特別是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可與服從程度，對(duì)管理者的權(quán)力也有很大的影響。⑷其他因素。2、被管理者追隨與服從心理分析。管理者權(quán)力的實(shí)現(xiàn)過(guò)程是一個(gè)組織與管理者作用于被管理者的過(guò)程。管理者任何形式的作用效果，即其影響力，最終都是通過(guò)被管理者受到作用后的心理反應(yīng)決定的。正是這種反應(yīng)的性質(zhì)與程度決定了管理者影響力的大小。整理ppt整理ppt3、管理者權(quán)力構(gòu)成分析：法定權(quán)；獎(jiǎng)賞權(quán)；強(qiáng)制權(quán)；專長(zhǎng)權(quán)；表率權(quán)；親和權(quán)。整理ppt4、管理者的權(quán)力（含權(quán)威）形成機(jī)制模型。⑴由于管理者占據(jù)組織中的一定職位，或承擔(dān)一定的任務(wù)，由其所在的組織授予其一定的人財(cái)物等資源的支配權(quán)與工作的決定權(quán)。這是管理者權(quán)力的基礎(chǔ)與主體，是最主要的權(quán)力。⑵除上述組織性影響力外，管理者的權(quán)力也來(lái)自于管理者自身。⑶管理者的權(quán)力與權(quán)威，是以被管理者的追隨與服從為前提的。一個(gè)管理者，獲得了組織的正式授權(quán)，其自身有很高的素質(zhì)，并獲得其下屬的尊重。整理ppt整理ppt二、權(quán)力的運(yùn)用權(quán)力是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的必要條件，運(yùn)用權(quán)力的目的就是保證有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。正確、有效地運(yùn)用權(quán)力，要注意以下幾方面：㈠正確處理權(quán)力的自主與制衡保證管理者獨(dú)立地運(yùn)用權(quán)力；要建立必要的權(quán)力制衡體制。在管理實(shí)踐中，要通過(guò)合理的權(quán)力配置，清晰的權(quán)力界定，嚴(yán)密的制度體系，來(lái)實(shí)現(xiàn)獨(dú)立用權(quán)與權(quán)力制衡的有機(jī)結(jié)合。㈡科學(xué)地使用權(quán)力堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)，按客觀規(guī)律辦事；運(yùn)用權(quán)力要同民主管理相結(jié)合，要同思想工作相結(jié)合，要同身教相結(jié)合；正確處理相關(guān)人員的職權(quán)關(guān)系。通過(guò)舉例讓學(xué)生明確什么是權(quán)力的自主與權(quán)力的制衡。㈢加大獎(jiǎng)懲力度重視獎(jiǎng)懲效應(yīng)；加大獎(jiǎng)懲力度，放大獎(jiǎng)懲效應(yīng)。整理ppt三、有效指揮的藝術(shù)指揮是管理者運(yùn)用權(quán)威最基本的形式，而且，也是管理者實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的首要和最基本的手段。㈠影響有效指揮的因素權(quán)威；指揮內(nèi)容的科學(xué)性；指揮形式的適宜性。整理ppt（二）載體不同的指揮形式管理者的指揮形式，按所采用的載體不同，可劃分為口頭指揮、書(shū)面指揮和會(huì)議指揮三種?？陬^指揮。要注意掌握以下要領(lǐng)：(1)內(nèi)容表達(dá)要清晰、準(zhǔn)確。(2)用語(yǔ)簡(jiǎn)潔有力，詳略得當(dāng)。(3)講究語(yǔ)言藝術(shù)。整理ppt書(shū)面指揮。即采用書(shū)面文字形式進(jìn)行指揮。書(shū)面指揮的具體形式多種多樣。以行政機(jī)關(guān)的文件形式最為規(guī)范，主要包括命令、指令，決定、決議，指示，布告、公告、通告，通知、通報(bào)，報(bào)告、請(qǐng)示，批復(fù)，函等。提高書(shū)面指揮的有效性，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：(1)加強(qiáng)針對(duì)性。(2)增強(qiáng)規(guī)范性。(3)提高寫(xiě)作質(zhì)量。會(huì)議指揮。這是一種通過(guò)多人聚集，共同研究或即時(shí)布置工作的指揮形式。在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)工作中，會(huì)議是一種經(jīng)常使用，而又行之有效的形式。會(huì)議指揮具有快速下達(dá)，即時(shí)反饋等特點(diǎn)。會(huì)議指揮主要把握好以下要領(lǐng)：(1)控制會(huì)議的議題與規(guī)模、次數(shù)。(2)必須做好充分的會(huì)前準(zhǔn)備。(3)科學(xué)地掌握會(huì)議。整理ppt（三）強(qiáng)制程度不同的指揮形式管理者的指揮行為，一般都帶有一定程度的強(qiáng)制性。但指揮又不是單純的強(qiáng)制行為，總是需要輔以一定程度的說(shuō)服、教育與思想工作，兩方面相互配合，不可偏廢。按強(qiáng)制程度不同，指揮形式主要可分為以下幾種：命令、決定。運(yùn)用好這類指揮形式，要注意以下幾點(diǎn)：(1)必須遵循客觀規(guī)律，堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)。(2)要簡(jiǎn)明扼要，并有很強(qiáng)的可操作性。(3)注意實(shí)施方式的藝術(shù)性和有效性建議與說(shuō)服。它具有引導(dǎo)、說(shuō)理性質(zhì)，不帶或只有微弱的強(qiáng)制性。運(yùn)用這類方式時(shí)應(yīng)注意以下幾方面：(1)要以平等的身份進(jìn)行交流。(2)管理者提出的見(jiàn)解、意見(jiàn)要有較高水平。(3)加強(qiáng)信息反饋與控制。整理ppt暗示、示范。這是一種完全不帶強(qiáng)制性的指揮形式。暗示是指管理者通過(guò)各種語(yǔ)言、行為、政策及其他形式，對(duì)下級(jí)的行為進(jìn)行某種隱含性的引導(dǎo)。示范則指管理者以自身的模范帶頭作用來(lái)影響、帶動(dòng)下級(jí)的行為。它具有隱含性、間接性和自覺(jué)自愿性等特點(diǎn)?！\(yùn)用好這類指揮形式，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：(1)要有鮮明的目的性。(2)選擇預(yù)期行為的恰當(dāng)方式。(3)要有其他形式的有機(jī)配合。整理ppt（四）指示與規(guī)范從管理者進(jìn)行指揮所使用和適用范圍上劃分，管理者的指揮行為又可分為指示與規(guī)范。指示（對(duì)某一管理問(wèn)題做出的一次性指令或要求）規(guī)范（用以解決某一類問(wèn)題的原則、程序、辦法）整理ppt第三節(jié)激勵(lì)案例引導(dǎo)：用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬！一家制藥業(yè)的巨無(wú)霸剛剛獲得了一項(xiàng)評(píng)審極其嚴(yán)格的質(zhì)量產(chǎn)品獎(jiǎng)。廣大的員工廢寢忘食，犧牲了個(gè)人的正常的生活，通過(guò)半年多的努力，最終贏得了這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。當(dāng)宣讀獲得這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的人員及公司的名稱的時(shí)候，大家都興奮不已。公司領(lǐng)導(dǎo)很快就召集全體員工開(kāi)慶祝會(huì)。這之前他們先召開(kāi)了會(huì)議，會(huì)議并沒(méi)有宣布嘉獎(jiǎng)事宜。然后，他們把員工召集到自助餐廳開(kāi)慶祝會(huì)，由總裁表達(dá)對(duì)每位員工的感謝，宣布這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)對(duì)公司的意義。他總結(jié)性的說(shuō)到：“為了慶祝這次巨大的成功，大家都會(huì)得到一份很有意義的禮物。”此時(shí)，從后面?zhèn)鱽?lái)一句：“現(xiàn)在就發(fā)吧！”大家都笑了，那時(shí)大家的心情就像過(guò)節(jié)一樣。CEO點(diǎn)了點(diǎn)頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開(kāi)了罩在神秘禮物上的帷幕。啊！竟是由無(wú)數(shù)塑料杯子搭建起的金字塔造型。會(huì)場(chǎng)上先是死一般的寂靜，接著爆發(fā)出震耳欲聾的喊聲。員工們幾乎被這個(gè)場(chǎng)面所震暈，就像他們看到的是一個(gè)巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。后來(lái)，大家排著隊(duì)，陸續(xù)領(lǐng)走自己的杯子。在員工搖著頭，苦笑著領(lǐng)走獎(jiǎng)品時(shí)，可憐的CEO好像只剩下最后一點(diǎn)呼吸了。其他員工的表情也讓他心涼。隨后的幾個(gè)星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質(zhì)量的象征品了。整理ppt思考：1.這次慶功會(huì)開(kāi)“砸了”的原因何在？涉及到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系嗎？2.如何評(píng)價(jià)用杯子達(dá)成金字塔這種既有紀(jì)念意義又省錢的創(chuàng)意？3.紀(jì)念品價(jià)值低就會(huì)適得其反與“千里送鵝毛，禮輕情義重”是何關(guān)系？整理ppt一、激勵(lì)機(jī)制1、激勵(lì)的涵義激勵(lì)。是指管理者運(yùn)用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動(dòng)機(jī)，使其朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過(guò)程。2、激勵(lì)在管理中的作用。其核心作用是調(diào)動(dòng)人的積極性。3、激勵(lì)的特點(diǎn)。最顯著的特點(diǎn)是內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性和自覺(jué)自愿性。4、激勵(lì)要素構(gòu)成激勵(lì)的要素主要包括：動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)是推動(dòng)人從事某種行為的心理動(dòng)力。激勵(lì)的核心要素就是動(dòng)機(jī)，關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是動(dòng)機(jī)的激發(fā)。需要。需要是激勵(lì)的起點(diǎn)與基礎(chǔ)。人的需要是人們積極性的源泉和實(shí)質(zhì)，而動(dòng)機(jī)則是需要的表現(xiàn)形式。外部刺激。這是激勵(lì)的條件。它是指在激勵(lì)的過(guò)程中，人們所處的外部環(huán)境中諸種影響需要的條件與因素。主要指各種管理手段及相應(yīng)形成的管理環(huán)境。行為。被管理者采取有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為，是激勵(lì)的目的。整理ppt5、激勵(lì)過(guò)程模式激勵(lì)的實(shí)質(zhì)過(guò)程。是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內(nèi)在變量（需要、動(dòng)機(jī)）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反應(yīng)（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力）。激勵(lì)的過(guò)程模式。整理ppt激勵(lì)過(guò)程模式

激勵(lì)的實(shí)質(zhì)過(guò)程：是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內(nèi)在變量（需要、動(dòng)機(jī)）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反應(yīng)（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力）。激勵(lì)的過(guò)程模式

返回整理ppt二、激勵(lì)理論

激勵(lì)理論主要研究人動(dòng)機(jī)激發(fā)的因素、機(jī)制與途徑等問(wèn)題。大致可劃分為三類；一是內(nèi)容型激勵(lì)理論；二是過(guò)程型激勵(lì)理論；三是行為改造理。1、需要層次論需要層次論是由美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛于1943年提出來(lái)的。基本內(nèi)容。人的需要可分為五個(gè)層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。整理ppt1．需要層次論后來(lái)，補(bǔ)充了求知的需要和求美的需要。馬斯洛認(rèn)為：（1）只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才發(fā)揮對(duì)人行為的推動(dòng)作用（低層次需要并未消失）；（2）人的行為主要受優(yōu)勢(shì)需要所驅(qū)使。

下一頁(yè)整理ppt對(duì)管理實(shí)踐的啟示：1）正確認(rèn)識(shí)被管理者需要的多層次性。2）找出受時(shí)代、環(huán)境及個(gè)人條件差異影響的優(yōu)勢(shì)需要，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。討論：“雷鋒現(xiàn)象”與需要層次論的觀點(diǎn)一致嗎？整理ppt2、雙因素論（重點(diǎn)）雙因素論是美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代提出來(lái)的?；緝?nèi)容。兩大類影響人的工作積極性的因素：（1）保健因素。這屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。當(dāng)人們得不到這此方面的滿足時(shí)，人們會(huì)產(chǎn)生不滿，從而影響工作；但當(dāng)人們得到這些方面滿足時(shí)，只是消除了不滿，卻不會(huì)調(diào)動(dòng)人們的工作積極性。（2）激勵(lì)因素。這屬于和工作本身相關(guān)的因素，包括的：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認(rèn)可與贊美、工作的發(fā)展前途、個(gè)人成才與晉升的機(jī)會(huì)等。當(dāng)人們得到這些方面的滿足時(shí)，會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性。整理ppt對(duì)管理實(shí)踐的啟示：（1）善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類因素。（2）管理者應(yīng)動(dòng)用各種手段，例如，調(diào)整工作的分工，宣傳工作的意義，增加工作的挑戰(zhàn)性，實(shí)行工作內(nèi)容豐富化等來(lái)增加員工對(duì)工作的興趣，千方百計(jì)地使員工滿意自己的工作。（3）在不同國(guó)家、不同地區(qū)、不同時(shí)期、不同階層、不同組織，乃至每個(gè)人，最敏感的激勵(lì)因素是各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定。學(xué)生討論：哪些因素將影響人們工作的積極性。整理ppt3、期望理論美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆于1964年系統(tǒng)地提出了期望理論。這一理論通過(guò)人們的努力行為與預(yù)期獎(jiǎng)酬之間的因果關(guān)系來(lái)研究激勵(lì)的過(guò)程?！窕緝?nèi)容。這種理論認(rèn)為，人們對(duì)某項(xiàng)工作積極性的高低，取決于他對(duì)這種工作能滿足其需要的程度及實(shí)現(xiàn)可能性大小的評(píng)價(jià)。激發(fā)力量=效價(jià)×期望值激發(fā)力量，激勵(lì)作用的大小。效價(jià)，指目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值。期望值，指采取某種行動(dòng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小?！駥?duì)管理實(shí)踐的啟示。（1）一定要選擇員工感興趣、評(píng)價(jià)高，即認(rèn)為效價(jià)大的項(xiàng)目或手段。（2）凡是想起廣泛激勵(lì)作用的工作項(xiàng)目，都應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過(guò)努力能實(shí)現(xiàn)的。整理ppt4、公平理論公平理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出來(lái)的基本內(nèi)容：公平理論認(rèn)為，人的工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，更重要的是受其相對(duì)報(bào)酬的影響。這種相對(duì)報(bào)酬是指?jìng)€(gè)人付出勞動(dòng)與所得到的報(bào)酬的比較值。包括兩種：（1）橫比，即在同一時(shí)間內(nèi)以自身同其他人的相比較；（2）縱比，即拿自己不同時(shí)期的付出與報(bào)酬比較。前者可稱為社會(huì)比較，后者可稱為歷史比較。當(dāng)獲得公平感受時(shí)，心情舒暢，努力工作；當(dāng)?shù)玫讲还礁惺軙r(shí)，就會(huì)出現(xiàn)心理上的緊張、不安，從而使員工采取行動(dòng)以消除或減輕這種心理狀態(tài)。具體行為如：試圖改變其所得報(bào)酬或付出；有意無(wú)意曲解自己或他人的報(bào)酬或付出；竭力改變他人的報(bào)酬等。對(duì)管理實(shí)踐的啟示：（1）必須將相對(duì)報(bào)酬作為有報(bào)酬作為有效激勵(lì)的方式。（2）盡可能實(shí)現(xiàn)相對(duì)報(bào)酬的公平性。整理ppt第三節(jié)激勵(lì)方式引導(dǎo)案例：1980年1月，在美國(guó)舊金山一家醫(yī)院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風(fēng)、聲若洪鐘的老人，正在與護(hù)士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。但是，護(hù)士卻嚴(yán)守規(guī)章制度毫不退讓。這位真是“有眼不識(shí)泰山”，她怎么也不會(huì)想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認(rèn)為世界電氣業(yè)權(quán)威雜志——美國(guó)《電信》月刊選為“世界最佳經(jīng)營(yíng)家”的世界企業(yè)巨子斯通先生。護(hù)士也根本無(wú)從知曉，斯通探望的女士，并非斯通的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。哈桑后來(lái)知道了這件事，感激不已，每天工作達(dá)16小時(shí)，為的是以此報(bào)答斯通的關(guān)懷，加州的銷售業(yè)績(jī)一度在全美各地區(qū)評(píng)比中名列前茅。正是這種有效的感情激勵(lì)管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上。整理ppt一、企業(yè)激勵(lì)實(shí)施系統(tǒng)的基本模式在一定的環(huán)境下，依據(jù)激勵(lì)理論模式，管理者采取一定的激勵(lì)方式與方法，作用于企業(yè)員工（被管理者）的需求；根據(jù)企業(yè)員工需求與動(dòng)機(jī)的實(shí)際構(gòu)成，激勵(lì)行為通過(guò)五個(gè)子系統(tǒng)獲得實(shí)現(xiàn)。1.目標(biāo)與成就子系統(tǒng)。2.工作興趣與體驗(yàn)子系統(tǒng)。3.人際關(guān)系與互動(dòng)子系統(tǒng)。4.思想教育子系統(tǒng)。5.物質(zhì)利益驅(qū)動(dòng)子系統(tǒng)。管理行為被管理者需求環(huán)境目標(biāo)與成就興趣與體驗(yàn)人際互動(dòng)物質(zhì)利益驅(qū)動(dòng)激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)思想教育

整理ppt二、激勵(lì)的實(shí)施系統(tǒng)構(gòu)成（一）目標(biāo)與成就激勵(lì)系統(tǒng)目標(biāo)激勵(lì)。這是指以目標(biāo)為誘因，通過(guò)設(shè)置先進(jìn)合理的目標(biāo)，激發(fā)動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)積極性的方式?？捎靡约?lì)的目標(biāo)主要有三類：工作目標(biāo)、個(gè)人成長(zhǎng)目標(biāo)和個(gè)人生活目標(biāo)。（1）盡可能增大目標(biāo)的效價(jià)。根據(jù)弗魯姆的期望理論，激發(fā)力量大小取決于效價(jià)及概率。管理者在設(shè)置目標(biāo)時(shí)，一是要選擇下級(jí)感興趣、高度重視的內(nèi)容，使所選擇的目標(biāo)盡可能多地滿足下級(jí)的需要；二是使目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與相應(yīng)的獎(jiǎng)酬或名譽(yù)、晉升掛鉤，加大目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的效價(jià)；三是要做好說(shuō)明、宣傳工作，使下級(jí)能真正認(rèn)識(shí)到目標(biāo)的社會(huì)心理價(jià)值及其實(shí)現(xiàn)所帶來(lái)的各種利益。（2）增加目標(biāo)的可行性。目標(biāo)水平要先進(jìn)合理，要具有可操作性。并做好必要的說(shuō)明解釋工作，使其能充分認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)的可能性。備注：以上（1）、（2）充分體現(xiàn)了期望理論。復(fù)習(xí)：期望理論。提問(wèn)：什么是目標(biāo)？通過(guò)設(shè)立目標(biāo)來(lái)激勵(lì)員工能達(dá)到怎樣的激勵(lì)效果？整理ppt參與激勵(lì)。讓下級(jí)參與管理為誘因，調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性和創(chuàng)造性。下級(jí)參與管理或稱民主管理，主要注意以下幾點(diǎn)：（1）增強(qiáng)民主管理意識(shí)，建立參與的機(jī)制。（2）真正信任下級(jí)，使下級(jí)實(shí)實(shí)在在地參與決策和管理過(guò)程。（3）有效利用多種參與形式，鼓勵(lì)員工參與。以上體現(xiàn)了人本管理，增強(qiáng)了員工的責(zé)任感。競(jìng)賽（競(jìng)爭(zhēng)）激勵(lì)。人們普遍存在著爭(zhēng)強(qiáng)好勝的心理，這是由于人謀求實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、重視自我實(shí)現(xiàn)需要所決定的。在激烈競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)在內(nèi)部管理中引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是極為有效的一種激勵(lì)手段。備注：體現(xiàn)了需求層次論。復(fù)習(xí)：馬斯洛的需求層次論。在組織競(jìng)賽、鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，注意以下幾方面：（1）要有明確的目標(biāo)和要求，并加以正確的引導(dǎo)。（2）競(jìng)爭(zhēng)必須是公平的。（3）競(jìng)賽與競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果要有明確的評(píng)價(jià)和相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。整理ppt（二）工作興趣與體驗(yàn)激勵(lì)系統(tǒng)按照赫茨伯格的雙因素論，對(duì)人最有效的激勵(lì)因素來(lái)自于工作本身，即滿意于自己的工作是最大的激勵(lì)。因此，管理者必須善于調(diào)整和調(diào)動(dòng)各種工作因素，科學(xué)地進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，千方百計(jì)地使下級(jí)滿意于自己的工作。要增強(qiáng)員工對(duì)自己工作的興趣與滿足程度，就應(yīng)注意以下因素的運(yùn)用：工作適應(yīng)性。即工作的性質(zhì)和特點(diǎn)與從事工作的人員的條件與特長(zhǎng)相吻合，引起其工作興趣，使企業(yè)員工高度滿意于工作。如員工對(duì)所從事的工作有特長(zhǎng)，并有濃厚興趣。例：垃圾是放錯(cuò)地方的人才。工作的意義與工作的挑戰(zhàn)性。企業(yè)員工愿意從事重要的工作，并愿意接受挑戰(zhàn)性的工作，這反映了人們追求實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，渴望獲得別人尊重的需要。工作的完整性。人們?cè)敢庠诠ぷ鲗?shí)踐中承擔(dān)完整的工作，從而可獲得一種強(qiáng)烈的成就感。管理者應(yīng)使每個(gè)企業(yè)員工都能承擔(dān)一份較為完整的工作，為他們創(chuàng)造獲得完整工作成果的條件與機(jī)會(huì)。整理ppt工作的自主性。人們出于自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要，期望獨(dú)立自主地完成工作，不愿意在別人的指使或強(qiáng)制下被迫工作。明確目標(biāo)與任務(wù)，然后，大膽授權(quán)，放手使用，讓下級(jí)進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)作，使其受到巨大激勵(lì)。工作擴(kuò)大化。應(yīng)開(kāi)展企業(yè)工作設(shè)計(jì)的研究，克服單調(diào)乏味和簡(jiǎn)單重復(fù)，千方百計(jì)地增加工作的豐富性、趣味性，以吸引企業(yè)員工。應(yīng)注意增加所從事工作的種類；探索實(shí)行工作延伸、工作輪換等方法。學(xué)生討論：經(jīng)常的工作輪換會(huì)不會(huì)影響到員工的工作質(zhì)量？工作豐富化。讓企業(yè)員工參與一些具有較高技術(shù)或管理含量的工作，即提高其工作層次，從而使其獲得一種成就感，令其尊重的需要得到滿足。包括：將部分管理工作交給員工；吸收員工參與決策和計(jì)劃；對(duì)員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)；讓員工承擔(dān)一些較高技術(shù)的工作等。提問(wèn)：假設(shè)你在某單位工作，你愿意從事什么樣的工作？比如：自己是否愛(ài)好的、是否具有挑戰(zhàn)性的、工作從頭到尾作的要完整的等幾個(gè)方面。整理ppt及時(shí)獲得工作成果反饋。管理者在工作過(guò)程中，應(yīng)注意及時(shí)測(cè)量并評(píng)定、公布員工的工作成果，盡可能早地使員工得到自己取得成果的反饋。及時(shí)看到他們的工作成果，這就會(huì)有效地激發(fā)其工作積極性，促其努力擴(kuò)大戰(zhàn)果。（三）人際關(guān)系與互動(dòng)激勵(lì)系統(tǒng)感情激勵(lì)。即以感情作為激勵(lì)的誘因，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性。感情激勵(lì)主要包括以下幾方面：（1）在上下級(jí)之間建立融洽和諧的關(guān)系，以增強(qiáng)親和影響力。（2）促進(jìn)下級(jí)之間關(guān)系的協(xié)調(diào)與融合。（3）營(yíng)造健康、愉悅的團(tuán)體氛圍，滿足組織成員的歸屬感。整理ppt寓言故事：個(gè)人式溝通：尊重每一位員工狐貍請(qǐng)鶴吃飯，它準(zhǔn)備了一鍋豆子做的濃湯，而且那鍋又大又淺又平，鶴每低頭喝一口湯，湯便從長(zhǎng)嘴中流出來(lái)，鶴很著急，狐貍看了卻非常開(kāi)心。第二天，鶴回請(qǐng)狐貍，它把食物裝在小口的長(zhǎng)頸瓶里。鶴把它的嘴插進(jìn)瓶子里，很容量就能吃到東西，而狐貍卻一口也嘗不到，困窘極了。狐貍這樣的“聰明人”，不應(yīng)一味地埋怨鶴的無(wú)禮，恰恰應(yīng)當(dāng)好好地反省一下自己。人際交往崇尚禮尚往來(lái)，有意發(fā)難；善待別人，別人才能善待你。企業(yè)管理人在企業(yè)管理時(shí)，也應(yīng)跟屬于員工多進(jìn)行溝通，善待下屬，下屬才會(huì)善待領(lǐng)導(dǎo)整理ppt尊重激勵(lì)。管理者應(yīng)利用各種機(jī)會(huì)信任、鼓勵(lì)、支持下級(jí)，努力滿足員工尊重的需要。（1）要尊重下級(jí)的人格。（2）要盡力滿足下級(jí)的成就感。（3）支持下級(jí)自我管理，自我控制。。整理ppt管理寓言：---南風(fēng)法則

“南風(fēng)”法則也稱為“溫暖”法則，源于法國(guó)作家拉封丹寫(xiě)過(guò)的一則寓言：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰(shuí)能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先來(lái)一個(gè)冷風(fēng)凜冽寒冷刺骨，結(jié)果行人把大衣裹得緊緊的。南風(fēng)則徐徐吹動(dòng)，頓時(shí)風(fēng)和日麗，行人因?yàn)橛X(jué)得春意上身，始而解開(kāi)紐扣，繼而脫掉大衣，南風(fēng)獲得了勝利。

這則寓言形象地說(shuō)明了一個(gè)道理：溫暖勝于嚴(yán)寒。領(lǐng)導(dǎo)者在管理中運(yùn)用“南風(fēng)”法則，就是要尊重和關(guān)心下屬，以下屬為本，多點(diǎn)人情味，使下屬真正感覺(jué)到領(lǐng)導(dǎo)者給予的溫暖，從而去掉包袱，激發(fā)工作的積極性。

整理ppt寓言故事：善待下屬（你為屬下付出多少，屬下就會(huì)為你付出多少）兩個(gè)旅客遭受到太陽(yáng)的灸曬。正午時(shí)，他們?cè)谝豢么蠡睒?shù)下休息。一個(gè)旅客對(duì)另一個(gè)說(shuō)：“槐樹(shù)真是百無(wú)一用啊，既不能結(jié)果實(shí)，對(duì)人類又沒(méi)有什么實(shí)際的利益?！被睒?shù)非常生氣地說(shuō)：“真是忘恩負(fù)義的家伙，你在我的樹(shù)陰下乘涼，享受我送你的好處，嘴里卻說(shuō)我毫無(wú)益處！”槐樹(shù)本來(lái)給兩個(gè)旅客帶來(lái)樹(shù)陰，但結(jié)果卻遭忘恩負(fù)義的旅客說(shuō)百無(wú)一用，這給管理一個(gè)啟示，對(duì)待屬下員工，切要善待，特別是功勞赫赫者，更不能忽視。善待工作環(huán)境。作為領(lǐng)導(dǎo)不能傲慢，居高臨下。一個(gè)企業(yè)需要上下一心、榮辱與共的精神，在激發(fā)公司員工上下團(tuán)結(jié)一致時(shí)，一定要采取善待下屬的策略。整理ppt榜樣激勵(lì)?！鞍駱拥牧α渴菬o(wú)窮的”，管理者應(yīng)注意用先進(jìn)典型來(lái)激發(fā)企業(yè)員工的積極性。榜樣激勵(lì)主要包括以下兩個(gè)方面：（1）先進(jìn)典型的榜樣激勵(lì)。（2）管理者自身的模范作用。（四）思想教育激勵(lì)系統(tǒng)這是指通過(guò)思想教育方式與手段，激發(fā)動(dòng)機(jī)、調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性的形式。具體包括：政治教育。企業(yè)管理者要有意識(shí)地用先進(jìn)的思想與觀念對(duì)員工進(jìn)行灌輸，全面提高企業(yè)成員的思想政治素質(zhì)，特別注意愛(ài)國(guó)主義、奉獻(xiàn)精神、團(tuán)隊(duì)精神的教育。這種政治教育的激勵(lì)，在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的今天，仍具有巨大的威力。整理ppt思想工作。人的行為是由思想動(dòng)機(jī)決定的。因此，思想工作是企業(yè)中極為重要的激勵(lì)手段。特別要注意各種談心、溝通、說(shuō)服等形式的運(yùn)用。表?yè)P(yáng)與批評(píng)。表?yè)P(yáng)與批評(píng)既可以看作是指揮手段，也可以看作是激勵(lì)形式。應(yīng)用時(shí)主要應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）堅(jiān)持以表?yè)P(yáng)為主，批評(píng)為輔。（2）必須以事實(shí)為依據(jù)。（3）要講究表?yè)P(yáng)與批評(píng)的方式、時(shí)機(jī)、地點(diǎn)，注重實(shí)際效果。（4）批評(píng)要對(duì)事不對(duì)人。（5）要盡量減少批評(píng)的次數(shù)。（6）批評(píng)與表?yè)P(yáng)的適當(dāng)結(jié)合。討論：表?yè)P(yáng)可以提高員工工作的積極性，那么批評(píng)會(huì)不會(huì)對(duì)員工激勵(lì)起到相反的作用呢？整理ppt管理寓言：

事故發(fā)生后，應(yīng)善待手下（事故后的安慰比獎(jiǎng)勵(lì)更重要）一天晚上國(guó)王和愛(ài)妃一起到前線激勵(lì)眾將，陪他們喝酒，酒過(guò)三巡，不敵酒力的將士都搖晃起來(lái)。突然一陣狂風(fēng)，把燭火吹滅了，此后，就聽(tīng)見(jiàn)國(guó)王的愛(ài)妃一聲尖叫。身邊的國(guó)王忙輕聲地問(wèn)：“愛(ài)妃發(fā)生什么事了？”愛(ài)妃也悄聲地回答：“剛才一位無(wú)禮的將軍摸我，我抓住了他頭盔上的一根翎毛?！甭?tīng)完愛(ài)妃的話后，國(guó)王下令道：今晚就滅燈夜飲，飲后解散。沒(méi)過(guò)幾個(gè)月，一位在戰(zhàn)場(chǎng)上顯功赫赫的將軍向國(guó)王賠罪說(shuō)：“多謝國(guó)王不殺之恩?！眹?guó)王：“請(qǐng)問(wèn)將軍何罪之有？”將軍把摸愛(ài)妃的事講了一遍。國(guó)王說(shuō)：“酒后失禮，也很正常，你別內(nèi)疚，我還得感謝你為我保疆為民呢?！眹?guó)王知道，事情都發(fā)生了，去批評(píng)將軍的冒犯之舉只會(huì)使將軍產(chǎn)生仇恨的心理，加上正是用人之際，不如裝糊涂讓他過(guò)去。在企業(yè)管理中，屬下犯錯(cuò)誤是難免的，就是最優(yōu)秀的人才也會(huì)有犯錯(cuò)誤的時(shí)候，面對(duì)屬下的錯(cuò)誤，特別是優(yōu)秀人才的錯(cuò)誤，管理者應(yīng)該善待，不能生氣去大發(fā)脾氣。安慰職員，讓他本身不好受的心得到解放，相反，他會(huì)很感動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)的寬容。一定別忘了，必要的警示語(yǔ)也是需要的，能防止同樣的事故再次出現(xiàn)。整理ppt（五）物質(zhì)利益激勵(lì)系統(tǒng)物質(zhì)利益激勵(lì)是指以物質(zhì)利益為誘因，通過(guò)滿足企業(yè)員工物質(zhì)利益需要來(lái)調(diào)動(dòng)員工積極性的方式與手段。講解之前要讓學(xué)生明確物質(zhì)利益激勵(lì)是必不可少的激勵(lì)方式。獎(jiǎng)酬激勵(lì)。獎(jiǎng)酬包括工資、獎(jiǎng)金、各種形式的津貼及實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)等。（1）設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬機(jī)制與體系要為實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)服務(wù)。關(guān)鍵是獎(jiǎng)酬與貢獻(xiàn)直接掛鉤的科學(xué)化與定量化。管理者必須善于將獎(jiǎng)酬的重點(diǎn)放在管理者關(guān)注的重點(diǎn)上。（2）要確定適當(dāng)?shù)拇碳ち?。?jiǎng)酬激勵(lì)作用主要取決于相對(duì)刺激量。要依工作完成情況、人的貢獻(xiàn)、總體獎(jiǎng)酬水平，公平合理地確定獎(jiǎng)酬的增長(zhǎng)水平和成員之間的差別。（3）獎(jiǎng)酬要同思想工作有機(jī)結(jié)合。關(guān)心照顧。管理者對(duì)企業(yè)員工在生活上給予關(guān)心照顧，不但使企業(yè)員工獲得物質(zhì)上的利益和幫助，而且，能獲得尊重和歸屬感上的滿足，可以產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。處罰。是負(fù)強(qiáng)化，屬于一種特殊形式的激勵(lì)。運(yùn)用這種方式時(shí)要注意：處罰必須有可靠的事實(shí)根據(jù)和政策依據(jù)；方式與刺激量要適當(dāng)；也要同深入的思想工作結(jié)合，注意疏導(dǎo)。整理ppt案例：獎(jiǎng)賞真的是有效的激勵(lì)手段嗎？

哈佛商學(xué)院向全世界出版了近4萬(wàn)個(gè)案例。被購(gòu)買頻率最高的案例是位于克里夫蘭的林肯電氣公司的案例。林肯公司生產(chǎn)工業(yè)電動(dòng)產(chǎn)品，是世界上最大的焊接產(chǎn)品制造廠家。這個(gè)案例的吸引力在于林肯公司通過(guò)把報(bào)酬和績(jī)效相聯(lián)系，成功地激勵(lì)了工人，公司上下2300名工人都參與了這項(xiàng)公司的激勵(lì)計(jì)劃，全體員工，除了兩人——公司董事長(zhǎng)和總裁以外，都享受年度分紅，公司董事長(zhǎng)和總裁的報(bào)酬是按銷售的百分比計(jì)算的，如若銷售下降，他們就首當(dāng)其沖降低報(bào)酬。一個(gè)委員會(huì)對(duì)每項(xiàng)工作進(jìn)行評(píng)估，然后選出一種公平的每個(gè)小時(shí)的最低報(bào)酬率，林肯公司還實(shí)行一種計(jì)件制，工人可以根據(jù)他所生產(chǎn)的產(chǎn)品的多少來(lái)獲得相應(yīng)的酬勞。公司的所有工作崗位都有報(bào)酬范圍（每小時(shí)報(bào)酬或薪水），這樣一來(lái)，工作能力最強(qiáng)的人可得到他所在的那個(gè)特別工作崗位的報(bào)酬最高點(diǎn)。每六個(gè)月，公司總裁都要親自審核這2300項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)等級(jí)。每位員工按照四種績(jī)效類型進(jìn)行評(píng)定：產(chǎn)出；質(zhì)量；依存性（無(wú)監(jiān)督的工作能力）；合作的觀念。這項(xiàng)制度50多年來(lái)一直沿用至今，年終獎(jiǎng)平均達(dá)到基本報(bào)酬的95.5%。換句話說(shuō)，員工因?yàn)槟杲K分紅的好處，年收入普遍翻一番。林肯公司還在行業(yè)中因其始終如一的激勵(lì)制度名列世界第一，公司產(chǎn)品的質(zhì)量相當(dāng)高，公司從來(lái)沒(méi)碰到過(guò)什么大的挫折。公司也沒(méi)有任何債務(wù)，盡管頭幾年經(jīng)濟(jì)衰退，林肯公司仍免費(fèi)舉辦激勵(lì)管理研討會(huì)，作為一項(xiàng)對(duì)產(chǎn)業(yè)的回報(bào)。整理ppt此外，在如何激勵(lì)質(zhì)量服務(wù)的問(wèn)題上，很多公司當(dāng)談及為消費(fèi)者提供高質(zhì)量的服務(wù)時(shí)，都大談特談提供優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，但真的要付諸實(shí)施時(shí)，它們卻經(jīng)常強(qiáng)調(diào)員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率，并不考慮尊重員工和重視解決消費(fèi)者提出的問(wèn)題。他們想出高銷售的激勵(lì)手段，或者嚴(yán)加約束工作速度不很快的工人，但卻僅是告訴工人，他們也想為消費(fèi)者提供高質(zhì)量服務(wù)。員工們可能就此感到困惑不解。加利福尼亞的GTE（美國(guó)通用電話電氣公司）一直在談?wù)撓M(fèi)者服務(wù)，但是一項(xiàng)員工的調(diào)查顯示，絕大多數(shù)人認(rèn)為速度比消費(fèi)者更重要。為了強(qiáng)化這種印象，GTE投入了17萬(wàn)美元，為850名員工開(kāi)設(shè)研討會(huì)，這些員工帶薪學(xué)習(xí)。一位激勵(lì)的導(dǎo)師誘導(dǎo)他們記住消費(fèi)者的問(wèn)題就是員工們的問(wèn)題，而自稱“滿意妹妹”和“搖擺舞兄弟”的演員卻唱起“好芙妮”的歌。但是，GTE嚴(yán)格控制處理電話垂詢的時(shí)效，這說(shuō)明，仍然還是在強(qiáng)調(diào)速度。有的公司是用有形的獎(jiǎng)賞來(lái)加強(qiáng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)，金西食品公司就創(chuàng)建了一種服務(wù)優(yōu)質(zhì)的評(píng)定制度，獲得前幾名的人參加尋寶活動(dòng)，并保留獎(jiǎng)金，惠普公司檢查服務(wù)質(zhì)量的方法，是讓消費(fèi)者打電話給公司的服務(wù)工程師，以此判斷公司的服務(wù)質(zhì)量。如果客戶對(duì)他們的口碑很好，工程師就有資格增加25%的薪水和提升。相比之下，索尼公司在美國(guó)子公司的高層主管并不相信額外獎(jiǎng)賞會(huì)產(chǎn)生高績(jī)效，他們認(rèn)為，擁有工作并保留工作應(yīng)該就足夠了。質(zhì)量權(quán)威人士菲利普·克勞斯比（PhilipCrosby）相信，給予獎(jiǎng)金激勵(lì)會(huì)使工作落于俗套，并淡化工作道德。他說(shuō)，獎(jiǎng)金發(fā)完之后也就是激勵(lì)終止之日。整理ppt第五節(jié)：溝通與傳播能力引導(dǎo)案例：張經(jīng)理的溝通經(jīng)驗(yàn)最近在機(jī)修車間的工人中出現(xiàn)一股明顯的不滿情緒。起因是工人們聽(tīng)到一種說(shuō)法：公司即將開(kāi)展的改革，將使本車間首當(dāng)其沖，本車間可能要轉(zhuǎn)產(chǎn)，人員將要被砍掉一半，大批工人將下崗或調(diào)離。結(jié)果，人心不穩(wěn)，生產(chǎn)都難以正常進(jìn)行。車間主任韓大林正在為此事大傷腦筋。他為此專門(mén)找了公司的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)打聽(tīng)此事。得到的信息是;改革肯定要涉及人員變動(dòng)與精簡(jiǎn)，但是否轉(zhuǎn)產(chǎn)，變動(dòng)面多大，尚未確定。韓大林覺(jué)得與工人們進(jìn)行溝通已刻不容緩，他決定召開(kāi)一次全車間人員參加的說(shuō)明與溝通會(huì)。在會(huì)上他將親自向大家講清這個(gè)問(wèn)題?？墒牵@種實(shí)際情況就是講清楚了也難以穩(wěn)定人心，而如果講不好，還可能引起更大的波動(dòng)與混亂。學(xué)生分析與決策⑴你認(rèn)為可能有哪些因素影響這次說(shuō)明會(huì)的效果？工人們可能會(huì)基于何種心理而相信主任的講話？⑵如果你是這位主任，你將怎樣向工人進(jìn)行說(shuō)明？整理ppt一、溝通的涵義與類型溝通：是借助一定的手段把可以理解的信息、思想和情感在兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人或群體中傳遞或交換的過(guò)程，目的是通過(guò)相互的理解和認(rèn)同來(lái)使個(gè)人或群體間的認(rèn)知以及行為相互適應(yīng)。管理溝通的目的：被對(duì)方接收、接受、被對(duì)方理解、引起對(duì)方的反應(yīng)（改變行為或態(tài)度）。溝通的意義：改善人際關(guān)系；加強(qiáng)與外部環(huán)境的交流；領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的途徑。溝通的類型（各類型的優(yōu)缺點(diǎn)）1、按流向分：上行溝通、下行溝通、平行溝通、斜向溝通；2、按途徑分：正式溝通與非正式溝通；3、按傳遞媒介分：口頭溝通、書(shū)面溝通與非語(yǔ)言溝通（光信號(hào)、體態(tài)、語(yǔ)調(diào)）4、按傳遞范圍分：組織內(nèi)部溝通與組織外部溝通。5、電子媒介溝通整理ppt二、溝通的過(guò)程發(fā)送者-----------受訊者信息的傳遞是通過(guò)以下幾個(gè)方面進(jìn)行的：①發(fā)送者有向接收者傳送信息的需要；②發(fā)送者將這些信息編譯成接收者能夠理解的一系列符號(hào)；③通過(guò)特定渠道將上述符號(hào)傳遞給接收者；④接收者接受這些符號(hào)；⑤接收者將這些符號(hào)編譯為具有特定含義的信息；⑥接收者理解信息的內(nèi)容；⑦發(fā)送者通過(guò)反饋來(lái)了解他想傳遞的信息是否被準(zhǔn)確無(wú)誤地接受。整理ppt三、溝通的原則1、準(zhǔn)確性原則2、完整性原則3、及時(shí)性原則四、溝通障礙學(xué)生討論：在管理者的管理過(guò)程中為什么會(huì)出現(xiàn)溝通障礙，哪些因素導(dǎo)致了溝通障礙的出現(xiàn)。1、有效溝通的障礙有效溝通是指?jìng)鬟f和交流信息的可靠性和準(zhǔn)確性高，它表明了組織對(duì)內(nèi)外噪音的抗干擾能力。在溝通過(guò)程中，由于存在內(nèi)外噪音，信息容易失真，使信息的傳遞不能發(fā)揮正常的作用，即組織的溝通存在溝通障礙。要使得有效溝通的實(shí)現(xiàn)，就必須分析影響溝通的因素并找出解決辦法。整理ppt1.個(gè)人因素a.有選擇地接受：是指人們拒絕或片面接受與其期望不一致的信息。b.溝通技巧的差異。2.人際因素a.溝通雙方的誠(chéng)意和相互信任程度。b.信息來(lái)源的可靠度。c.溝通雙方的相似程度。3.結(jié)構(gòu)因素a.地位差別：地位的高低對(duì)溝通的方向和頻率有很大的影響，地位懸殊越大，信息趨向于從地位高向地位低流動(dòng)。b.信息傳遞鏈：信息通過(guò)的等級(jí)越多，到達(dá)目的的時(shí)間也越長(zhǎng)，信息失真越大。c.團(tuán)體規(guī)模d.空間約束4.技術(shù)因素語(yǔ)言：準(zhǔn)確的字、詞含義非語(yǔ)言暗示：符號(hào)、信息、肢體語(yǔ)言媒介的有效性：溝通工具信息過(guò)量：在大量的信息中提供有效、實(shí)用的信息整理ppt五、有效溝通的實(shí)現(xiàn)有效溝通的原則：1、明確溝通的目標(biāo)2、具備科學(xué)的思維3、管制信息流4、選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ琅c方式方法5、講究語(yǔ)言藝術(shù)6、了解溝通對(duì)象7、培養(yǎng)“聽(tīng)”的藝術(shù)。提問(wèn)：按照自己的理解思考什么樣的溝通是有效溝通？如果你的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常與你溝通，你認(rèn)為會(huì)起到怎樣的效果。整理ppt第六節(jié)：團(tuán)隊(duì)管理

寓言故事：在非洲的草原上如果見(jiàn)到羚羊在奔跑，那一定是獅子來(lái)了；如果見(jiàn)到獅子在躲避，那就是象群發(fā)怒了；如果見(jiàn)到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那是什么來(lái)了？螞蟻軍團(tuán)！整理ppt一、團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)生的背景是70年代西方興起“向日本學(xué)習(xí)浪潮的產(chǎn)物，是從“日本經(jīng)驗(yàn)”中提煉出來(lái)的。團(tuán)隊(duì)之所以盛行，是由于組織提高效率的可行方式，并充分地利用員工的才能。在復(fù)雜多變的環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)的部門(mén)結(jié)構(gòu)反應(yīng)更迅速、團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)是：快速組合、部署、重組、解散。團(tuán)隊(duì)能夠促進(jìn)員工參與決策，有助于管理人員增強(qiáng)組織的民主氣氛，提高員工的積極性。整理ppt1、團(tuán)隊(duì)的定義：一個(gè)團(tuán)隊(duì)由少量的人組成，（2-25人，8-12個(gè)為最佳）這些人具有互補(bǔ)的技能，對(duì)一個(gè)共同目的、績(jī)效目標(biāo)及方法做出承諾并彼此負(fù)責(zé)。他們有明確目標(biāo)與個(gè)人角色定位，強(qiáng)調(diào)自主管理，自我控制，溝通良好，和諧合作的一種扁平型組織形式。（重點(diǎn)）2、團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)由一群人所組成；擁有共享的愿景；互動(dòng)性強(qiáng)；經(jīng)常進(jìn)修；成員輪流擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者；公開(kāi)討論問(wèn)題解決方案；共同參與決策與執(zhí)行；共同負(fù)擔(dān)成敗責(zé)任；士氣高昂。整理ppt團(tuán)隊(duì)的四大關(guān)鍵特征：角色定位與責(zé)任分擔(dān)；信息溝通與知識(shí)共享；相互依賴與協(xié)同；自我管理與授權(quán)。3、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要意義（學(xué)生討論也可）略講團(tuán)隊(duì)有助于企業(yè)提高運(yùn)行效率；團(tuán)隊(duì)有助于企業(yè)更好地發(fā)揮員工的能力；團(tuán)隊(duì)有利于激勵(lì)員工；團(tuán)隊(duì)促進(jìn)員工參與決策；團(tuán)隊(duì)有助于企業(yè)降低成本；團(tuán)隊(duì)有助于企業(yè)建立優(yōu)秀的企業(yè)文化。整理ppt二、團(tuán)隊(duì)與群體的異同目標(biāo)：團(tuán)隊(duì)成員參與目標(biāo)的制定；團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體目標(biāo)高度相關(guān)。成員技能：團(tuán)隊(duì)成員的技能必須且互補(bǔ)人際關(guān)系：團(tuán)隊(duì)成員的人際關(guān)系較融洽責(zé)任分享：團(tuán)隊(duì)人人有責(zé)任，且責(zé)任分享程度高結(jié)果：團(tuán)隊(duì)1+1>2成員素質(zhì)：團(tuán)隊(duì)的成員素質(zhì)高整理ppt三、團(tuán)隊(duì)類型1、工作團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、管理團(tuán)隊(duì)2、團(tuán)隊(duì)成員的動(dòng)力來(lái)源（1）共同愿景（2）報(bào)酬體系：公平與合理；基于團(tuán)隊(duì)與基于個(gè)人相結(jié)合（3）企業(yè)文化四、團(tuán)隊(duì)中的成員1、卡特森伯奇和史密斯（Katzenbach＆Smith）通過(guò)研究強(qiáng)調(diào)，確保一個(gè)團(tuán)隊(duì)完成特殊任務(wù)必須具備3方面的技能：包括技術(shù)性或?qū)嵱眯詫I(yè)知識(shí)在內(nèi)的一系列技能；解決問(wèn)題和做出決策的能力；處理人際關(guān)系的能力。整理ppt2、團(tuán)隊(duì)成員的角色：聯(lián)系人：協(xié)調(diào)了團(tuán)隊(duì)成員和團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，并承擔(dān)著團(tuán)隊(duì)與“外界”進(jìn)行聯(lián)系的代表，從而使整個(gè)組織（而不僅是團(tuán)隊(duì)）有了某種程度的一致性。創(chuàng)造者－發(fā)明者：他們想象力豐富，善于提出新觀點(diǎn)、新創(chuàng)意。探索者－倡導(dǎo)者：他們接受、支持并倡導(dǎo)那些新創(chuàng)意。評(píng)估者－開(kāi)發(fā)者：他們有很高的分析技能，善于評(píng)估、比較幾種方案的優(yōu)劣。推動(dòng)者－組織者：他們制定操作程序、組織人力，使創(chuàng)意成為現(xiàn)實(shí)?？偨Y(jié)者－生產(chǎn)者：他們的著眼點(diǎn)在于，堅(jiān)持按時(shí)完成任務(wù)，保證所有的承諾都能兌現(xiàn)?？刂普撸O(jiān)督者：最關(guān)心規(guī)章制度的建立與執(zhí)行，他們善于核查細(xì)節(jié)，避免出現(xiàn)差錯(cuò)。擁護(hù)者－維護(hù)者：他們支持團(tuán)隊(duì)成員，積極保護(hù)團(tuán)隊(duì)不受外來(lái)者的侵害。他們能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。匯報(bào)者－顧問(wèn)：是很好的聽(tīng)眾，為決策尋求全面的信息。整理ppt3、團(tuán)隊(duì)成員建立互信的方法（學(xué)生討論）五、團(tuán)隊(duì)的形成過(guò)程——五個(gè)時(shí)期（1）初創(chuàng)期初創(chuàng)期的主要任務(wù)：確立目