員工工作飽和度量化管理辦法

PAGEPAGE6工作飽和度量化管理辦法做好企業(yè)的工作飽和度量化管理工作，首先需要解決各部門經(jīng)理的利益驅(qū)動(dòng)問題。只有各部門經(jīng)理主觀上真正需要人力資源部門配合他們做好這項(xiàng)工作，并希望通過此項(xiàng)工作提高部門工作效率、降低運(yùn)營(yíng)成本，那么工作飽和度量化管理工作才會(huì)有成功實(shí)施的可能。企業(yè)因管理需要出臺(tái)的每一項(xiàng)制度和政策，本著協(xié)助被管理者更加順利地實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的動(dòng)機(jī)是非常重要的。它們的初衷是為了幫助被管理者更加有效地開展工作而制定的，而不是為了高管層更加方便地修理對(duì)方。善意引發(fā)合作，強(qiáng)制產(chǎn)生抗拒，畢竟我們需要做的是通過凝聚人心的措施達(dá)到創(chuàng)造企業(yè)最大化價(jià)值的目的，而不是脅迫對(duì)方在權(quán)力高壓下無可奈何地就范。

人力資源部門配合各部門經(jīng)理實(shí)施工作飽和度量化管理工作的出發(fā)點(diǎn)要放在協(xié)助部門經(jīng)理改進(jìn)部門工作、提高工作效率方面，而不是主要將這種管理措施作為高管層監(jiān)督部門工作的手段上面。有些企業(yè)的人力資源部使用暗中調(diào)查的方法作為開展此項(xiàng)工作的主要信息收集方式，這種方式往往可以產(chǎn)生低成本、反應(yīng)快速、急功近利的效果。但是被管理者一旦知情將會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸逆反心理，無疑這會(huì)給人力資源部門未來的工作增加困難。一、生產(chǎn)部門測(cè)量與制定工作標(biāo)準(zhǔn)辦法制定工作標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵是在正常的技能發(fā)揮前提下，定義“正常”的工作速度。標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間測(cè)量方法比較適用于生產(chǎn)型崗位，對(duì)于技術(shù)崗位、機(jī)關(guān)及服務(wù)性質(zhì)崗位并不完全適用。所以，對(duì)于以上這些崗位，標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間測(cè)量方法僅處于輔助地位。制定工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間主要作用1、以工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為依據(jù)，根據(jù)生產(chǎn)對(duì)產(chǎn)品的需求制定人員計(jì)劃和設(shè)備計(jì)劃，包括設(shè)備投資和人員招聘的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。2、以工作標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，可以建立產(chǎn)品的成本標(biāo)準(zhǔn)，確定產(chǎn)品價(jià)格，決定自制還是分包等生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略。3、合理判斷員工個(gè)人工作量飽和度及工作績(jī)效，作為績(jī)效考核的依據(jù)之一。4、通過工作標(biāo)準(zhǔn)分析，明確從事工作所應(yīng)具備的技能和知識(shí)，可以有針對(duì)性地安排培訓(xùn)計(jì)劃內(nèi)容。5、減少弄虛作假，減少部門領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志隨意性，建立部門健康有序的文化環(huán)境。6、合理降低運(yùn)營(yíng)成本，有效發(fā)掘生產(chǎn)潛力。實(shí)施過程中需要注意的問題1、制定工作標(biāo)準(zhǔn)的目的通常是為了鼓勵(lì)員工有更高的產(chǎn)量，但這樣容易產(chǎn)生忽略質(zhì)量的傾向。對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量可以明確度量的崗位比較容易控制，但是有些企業(yè)中有許多崗位的產(chǎn)品質(zhì)量當(dāng)時(shí)是難以明確測(cè)量的，對(duì)于這部分崗位工作在進(jìn)行測(cè)量時(shí)需設(shè)定相應(yīng)的質(zhì)量考核辦法。2、如果制定了工作標(biāo)準(zhǔn)，員工為了避免企業(yè)將工作標(biāo)準(zhǔn)提高，將不愿意使用更好的工作方法，這樣難以提高生產(chǎn)效率。為了防范這一點(diǎn)，企業(yè)需要有降低成本獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的配合。工時(shí)制崗位制定工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的主要方法科技型企業(yè)的特點(diǎn)是品種多、批量小、新品多，所以作業(yè)測(cè)定中的“既定時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定法”、“標(biāo)準(zhǔn)要素法”、“樣本法”等常用方法對(duì)于這類企業(yè)難以適用，存在操作復(fù)雜、需要不停補(bǔ)充和更新作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、扯皮因素?zé)╇s、需要做大量的表格文字處理工作等弊端。為了降低工作標(biāo)準(zhǔn)管理的繁瑣性，減少人力投入，提高工作效率和效果，可以使用“工作日志法”。即生產(chǎn)部門以班組為單位，每月向人力資源部上交工作日志。內(nèi)容包括派工單下發(fā)班組時(shí)間、數(shù)量、完成時(shí)間要求、加工人員名單、各人加工日期、完成數(shù)量、完成工時(shí)數(shù)額、質(zhì)量檢驗(yàn)結(jié)果、加班工時(shí)、加班具體時(shí)間等內(nèi)容（設(shè)計(jì)工作日志具體格式，需要根據(jù)各工種特點(diǎn)分別確定，在說明問題的基礎(chǔ)上，力求班組操作簡(jiǎn)便）。生產(chǎn)部門每月結(jié)算當(dāng)月工時(shí)，各班組長(zhǎng)將工作日志上交部門負(fù)責(zé)人，由部門負(fù)責(zé)人閱后對(duì)工作日志內(nèi)容簽字確認(rèn)，并送交人力資源部分析、保存。人力資源部通過工作日志可以準(zhǔn)確了解生產(chǎn)部門的計(jì)劃調(diào)度情況、工時(shí)情況、加班安排情況。生產(chǎn)車部門工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間測(cè)量管理希望達(dá)到的理想目標(biāo)，應(yīng)該是有效發(fā)掘生產(chǎn)潛力，提高計(jì)劃調(diào)度工作水平，減少弄虛作假，減少部門領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志隨意性，真正體現(xiàn)多勞多得的分配原則，使生產(chǎn)車間在健康有序的文化環(huán)境中運(yùn)行成長(zhǎng)。生產(chǎn)部門在針對(duì)各崗位的績(jī)效考核工作中，除了將工作時(shí)間作為考核依據(jù)外，還需要結(jié)合本崗位員工對(duì)質(zhì)量、原材料、機(jī)械設(shè)備、其它工序、安全生產(chǎn)等方面負(fù)有的責(zé)任進(jìn)行考核。人力資源部門在生產(chǎn)部門工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間測(cè)量管理工作中深度參與，除了可以分擔(dān)部門經(jīng)理一部分工作量之外，還可以通過此項(xiàng)工作深入了解部門員工的工作狀況，也將有利于未來其它人力資源工作的展開，如招聘、培訓(xùn)、從基層選拔人才等各項(xiàng)工作將來可以更加有的放矢地進(jìn)行。二、科研技術(shù)人員工作飽和度測(cè)量方法：由于科研技術(shù)人員特殊的工作性質(zhì)，不可能測(cè)量制定他們完成工作需要的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。所以只能通過在一定時(shí)間內(nèi)對(duì)其工作成果進(jìn)行考察的方式，對(duì)每個(gè)人的工作飽和度做出大致分析?？蒲屑夹g(shù)人員的工作日志應(yīng)包括以下內(nèi)容：每天工作時(shí)間中做了哪些事情，都在什么地點(diǎn)，各占用多少時(shí)間；每周六總結(jié)一次本周共取得了哪些工作成果，并由部門經(jīng)理簽字確認(rèn)。每月末由部門辦事人員統(tǒng)一收集后交人力資源部分析、保存。（人力資源部有責(zé)任配合各部門、崗位做好《工作日志》中內(nèi)容、格式的設(shè)計(jì)工作，并協(xié)助各部門經(jīng)理做好填寫者的培訓(xùn)工作。）科研技術(shù)人員的工作日志每星期由部門經(jīng)理簽字確認(rèn)，一方面是為了讓部門經(jīng)理對(duì)員工的工作結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，更主要是為了讓部門經(jīng)理及時(shí)掌握各技術(shù)人員工作狀況及能力，加強(qiáng)內(nèi)部控制管理，有利于找到改進(jìn)工作的方向。人力資源部在針對(duì)工程技術(shù)人員的工作飽和度管理過程中，一方面協(xié)助部門經(jīng)理通過作業(yè)分析，觀察管理疏漏，優(yōu)化作業(yè)分布，挖掘工作潛力。另一方面人力資源部要通過這項(xiàng)工作努力熟悉了解每一位工程技術(shù)人員的工作能力及狀況，以利于今后招聘、培訓(xùn)、選拔基層人才等一系列工作的展開?？蒲屑夹g(shù)人員崗位工作職責(zé)分析的主要內(nèi)容1、本工作崗位的職責(zé)是什么？需要完成哪些工作任務(wù)？任職者是否嚴(yán)格履行了自己的職責(zé)？2、任職者工作崗位的工作安排是否飽和？是否可以增加其它工作？3、任職者是否有足夠的能力、資源和權(quán)限完成工作任務(wù)？4、任職者是否可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作？是否需要增加人手？5、工作崗位的上下游關(guān)系、工作交接、工作匯報(bào)、工作支持等關(guān)系是否清楚、合理？6、工作崗位是否具有監(jiān)督、指導(dǎo)、支持他人工作的責(zé)任？7、本工作崗位是如何被監(jiān)督的？如果出現(xiàn)了錯(cuò)誤，可能是什么類型的錯(cuò)誤？對(duì)組織的影響會(huì)有多大？需要如何進(jìn)行糾正及防范？三、職能部門人員崗位工作飽和度測(cè)量方法：對(duì)職能部門員工的工作飽和度測(cè)量可以參照科研技術(shù)工作人員《工作日志》中的內(nèi)容進(jìn)行衡量。

人力資源部門若想做好本職工作，就必須對(duì)企業(yè)各部門以及各崗位職能有深刻的理解，對(duì)各方面的現(xiàn)實(shí)工作狀況有深入的了解。要想做到這一點(diǎn)，每天把人力資源部門的員工撒到各部門做了解溝通工作是不現(xiàn)實(shí)的，時(shí)間長(zhǎng)了會(huì)給大家留下無目的閑逛的印象，還有可能影響其它部門正常的工作秩序，也未必能夠達(dá)到預(yù)期的目的。所以，人力資源部門要對(duì)各部門未來工作做好協(xié)助和服務(wù)工作，有一個(gè)良好的切入平臺(tái)是非常重要的。既要深入了解各部門及崗位的現(xiàn)實(shí)工作狀態(tài)，又不能干擾他們正常的工作秩序，人力資源部門還要盡量減少人力物力成本投入，簡(jiǎn)化信息收集、整理、分解、測(cè)算、制定標(biāo)尺等繁瑣案頭工作，提高工作效率?！肮ぷ魅罩痉ā北容^符合科技型企業(yè)實(shí)際工作特點(diǎn)，更加簡(jiǎn)化、直接和有效。部門績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)及解析一個(gè)部門經(jīng)理之所以應(yīng)該得到高薪，并不是因?yàn)樗軌蛲耆凑丈霞?jí)下達(dá)的明確指令辦事，而是因?yàn)樗?fù)有主動(dòng)優(yōu)化部門績(jī)效指標(biāo)、主動(dòng)創(chuàng)造部門附加價(jià)值的責(zé)任。如果一個(gè)企業(yè)高管層把部門經(jīng)理們的絕大部分薪金固定下來，變成固定成本，而不是與部門績(jī)效管理水平掛鉤，那么，這個(gè)企業(yè)的部門績(jī)效指標(biāo)就難以出現(xiàn)快速增長(zhǎng)，成本管理工作也很難取得成效。

公司績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的核心是“股東投資回報(bào)率”，因此，作為利潤(rùn)中心的部門績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的核心就是“使用資金報(bào)酬率”。《部門績(jī)效指標(biāo)考核圖》解析（見附圖）1、分析部門可控制成本的比例及成本控制效果部門稅后凈利潤(rùn)率＝1－（固定成本＋變動(dòng)成本）÷銷售收入（1）變動(dòng)成本率＝部門經(jīng)理可控制的變動(dòng)成本÷部門總成本（2）固定成本率＝部門經(jīng)理不可控制的固定成本÷部門總成本（3）銷售費(fèi)用率＝銷售費(fèi)用÷銷售收入稅后凈利率指標(biāo)反映了部門控制成本的效果；變動(dòng)成本率反映了部門可控制成本的比例。企業(yè)成本管理工作的引導(dǎo)方向是盡量把所有的固定成本轉(zhuǎn)化為變動(dòng)成本。企業(yè)固定成本率越高，承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)就越大。因此，把固定成本最大限度地轉(zhuǎn)化為變動(dòng)成本，并通過科學(xué)的績(jī)效激勵(lì)體系將下降變動(dòng)成本、增加凈利率的責(zé)任落實(shí)到各部門經(jīng)理身上，這是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容之一。同時(shí)，高管層對(duì)部門經(jīng)理進(jìn)行充分授權(quán)，并通過績(jī)效考核工作，使他們分享一部分自己的經(jīng)營(yíng)成果，這也是企業(yè)人才戰(zhàn)略的一部分。高管層授權(quán)部門可控制的成本比率越高，部門經(jīng)理施展管理能力的空間就越大，得到培養(yǎng)鍛煉的機(jī)會(huì)才越大。但是，高管層授權(quán)的前提必須是財(cái)務(wù)部及人力資源部事先對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理應(yīng)用知識(shí)的培訓(xùn)及考核，使他們?cè)诰邆湎鄳?yīng)的管理知識(shí)及工作技能之后，分擔(dān)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任。考核部門的變動(dòng)成本率和固定成本率，首先財(cái)務(wù)管理人員必須使用作業(yè)活動(dòng)分?jǐn)偡▽?duì)部門各個(gè)產(chǎn)品、項(xiàng)目或服務(wù)活動(dòng)的成本進(jìn)行分?jǐn)?，并幫助部門建立各主要產(chǎn)品的《損益表》。因?yàn)槟壳皣?guó)企普遍使用的成本分?jǐn)偡椒o法明確區(qū)分固定成本和變動(dòng)成本，無法相對(duì)精確計(jì)算某個(gè)單一產(chǎn)品成本，也無法使部門經(jīng)理清晰看到每一項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)產(chǎn)生的成本支出，難以滿足部門經(jīng)理針對(duì)各個(gè)產(chǎn)品制定成本戰(zhàn)略和開展成本管理工作的需要。產(chǎn)品成本并不僅僅只有下降的命運(yùn)，企業(yè)需要根據(jù)此項(xiàng)產(chǎn)品目前在市場(chǎng)上處于哪個(gè)發(fā)展階段，從全局的角度來考慮它的成本戰(zhàn)略，考慮它的銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用應(yīng)該增加還是減少。所以，財(cái)務(wù)管理人員需要與各部門經(jīng)理保持良好的溝通，一定不能憑想當(dāng)然設(shè)定成本管理考核標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還要對(duì)各部門降低營(yíng)運(yùn)成本的措施提出專業(yè)建議，對(duì)部門需要企業(yè)提供的資源支持做出分析和預(yù)測(cè)。2、分析部門使用員工的效率（1）人均產(chǎn)值＝部門總收入÷總?cè)藬?shù)（2）人均邊際貢獻(xiàn)＝（銷售收入－變動(dòng)成本）÷總?cè)藬?shù)（3）人均稅后凈利潤(rùn)＝稅后凈利潤(rùn)÷總?cè)藬?shù)（4）人事成本的附加價(jià)值率＝部門創(chuàng)造的凈利潤(rùn)÷企業(yè)花在員工身上的總費(fèi)用人均產(chǎn)值指標(biāo)反映了部門員工的產(chǎn)出效率，人均邊際貢獻(xiàn)和人均稅后凈利潤(rùn)指標(biāo)反映了部門員工的盈利能力，人事成本的附加價(jià)值率反映了企業(yè)花在部門員工身上的單位成本創(chuàng)造利潤(rùn)回報(bào)的能力。企業(yè)中每一位員工都是按照部門進(jìn)行管理的，因此，將員工的工作效率指標(biāo)放在部門中進(jìn)行考量是合理的。部門經(jīng)理負(fù)有提高本部門營(yíng)運(yùn)效率的責(zé)任，所以必須對(duì)員工的生產(chǎn)效率進(jìn)行管理。以上指標(biāo)可以幫助部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)人員使用效率中存在的缺陷，便于及時(shí)優(yōu)化作業(yè)活動(dòng)流程，加強(qiáng)對(duì)員工的時(shí)間管理。在人事成本的附加價(jià)值率指標(biāo)中，企業(yè)花在員工身上的費(fèi)用是隨物價(jià)，政策等因素而不斷發(fā)生變化的。這項(xiàng)指標(biāo)雖然不適用于在部門內(nèi)部進(jìn)行縱向比較，但是企業(yè)可以利用這項(xiàng)指標(biāo)做部門之間的橫向比較。企業(yè)通過以上各項(xiàng)指標(biāo)在各部門之間的橫向比較，將清晰看到不同部門員工創(chuàng)造利潤(rùn)價(jià)值的差異，不同經(jīng)理時(shí)間管理能力的差異，不同產(chǎn)品或項(xiàng)目的人工耗費(fèi)差異。3、分析部門會(huì)不會(huì)利用現(xiàn)有資源多賺錢？使用資金周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）＝銷售收入÷部門使用資金總額使用資金周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）＝計(jì)算期天數(shù)÷使用資金周轉(zhuǎn)次數(shù)（1）固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）＝銷售收入÷固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）＝計(jì)算期天數(shù)÷固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)以上指標(biāo)分別反映了部門利用使用資金總額和固定資產(chǎn)創(chuàng)造收入的能力。（2）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）＝銷售收入÷應(yīng)收賬款應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）＝計(jì)算期天數(shù)÷應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)（3）存貨周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）＝銷售收入÷存貨總額存貨周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）＝計(jì)算期天數(shù)÷存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)（4）應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）＝銷售收入÷應(yīng)付賬款應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）＝計(jì)算期天數(shù)÷應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)以上指標(biāo)反映了各類營(yíng)業(yè)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)速度。（5）營(yíng)運(yùn)資金積壓期間＝應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)＋存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)－流動(dòng)負(fù)債周轉(zhuǎn)天數(shù)此項(xiàng)指標(biāo)說明企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金完成一個(gè)營(yíng)運(yùn)周期的天數(shù)。通過計(jì)算這個(gè)指標(biāo)可以進(jìn)一步分析下列問題：一是現(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期是否過長(zhǎng)？是否應(yīng)縮短周期以減少營(yíng)運(yùn)資金投入？二是現(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期是否過短或不穩(wěn)定？是否意味著需要增加營(yíng)運(yùn)資金的投入？營(yíng)運(yùn)資金需求量＝年?duì)I業(yè)總額÷365天×營(yíng)運(yùn)資金積壓期間營(yíng)運(yùn)資金需求量就是企業(yè)維持正常營(yíng)運(yùn)所必備的營(yíng)運(yùn)資金總量，這個(gè)指標(biāo)的變化與銷售收入增加存在正向的相關(guān)關(guān)系。（6）銷售收入增長(zhǎng)率＝（今年銷售收入－去年銷售收入）÷去年銷售收入此項(xiàng)指標(biāo)反映了企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入逐年變化的趨勢(shì)和水平。4、分析部門的營(yíng)運(yùn)效果使用資金報(bào)酬率＝稅后凈利潤(rùn)÷使用資金總額＝凈利潤(rùn)率×使用資金周轉(zhuǎn)率這項(xiàng)指標(biāo)反映了企業(yè)在此部門投入資金獲得的凈利潤(rùn)報(bào)酬率，是企業(yè)考核部門績(jī)效最核心的指標(biāo)。部門不能僅僅管理成本，更要管理好企業(yè)對(duì)這個(gè)部門投資的回報(bào)率，因?yàn)椴块T產(chǎn)品成本率指標(biāo)的降低并不一定代表成本管理工作的有效性，這有可能是以企業(yè)對(duì)部門加大固定資產(chǎn)投資為代價(jià)的。

在企業(yè)當(dāng)中每一個(gè)部門驅(qū)動(dòng)的成本、產(chǎn)生的利潤(rùn)、帶來的附加價(jià)值都是不同的。有些部門雖然也有盈利的功能和責(zé)任，但是它同時(shí)還負(fù)責(zé)質(zhì)量監(jiān)督或品牌管理等服務(wù)性責(zé)任。因此，在對(duì)各部門進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇和權(quán)重設(shè)置不能一概而論。具體方法可以參照平衡記分卡原理，根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)計(jì)。在企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作中，我們不需要過分強(qiáng)調(diào)中國(guó)特色、企業(yè)特色、行業(yè)特色、文化特色等等理由，資金運(yùn)用的效率、投資報(bào)酬率這些指標(biāo)是所有企業(yè)必須追求的目標(biāo)。任何一件事情，如果我們想做就能夠找到辦法，如果不想做就一定能夠找到理由。目前有太多的企業(yè)還停留在依靠高管層拍腦袋進(jìn)行決策的階段，真正開展以財(cái)務(wù)管理為核心的精細(xì)化管理企業(yè)很少。希望企業(yè)高管層能夠運(yùn)用科學(xué)的財(cái)務(wù)管理方法控制營(yíng)運(yùn)過程，讓生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)更有效率，增加企業(yè)在市場(chǎng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)及解析企業(yè)營(yíng)運(yùn)的目的是創(chuàng)造價(jià)值最大化，而其中最重要的內(nèi)在價(jià)值往往是由無形資產(chǎn)創(chuàng)造的，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的營(yíng)運(yùn)能力就是企業(yè)無形資產(chǎn)的重要組成部分。企業(yè)中創(chuàng)造最大價(jià)值的經(jīng)理人不是那些僅僅能夠完成上級(jí)交辦差事的人，而是那些能夠主動(dòng)尋找創(chuàng)造價(jià)值機(jī)會(huì)的人。我們通過設(shè)計(jì)科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，首先制定適當(dāng)?shù)臉I(yè)績(jī)目標(biāo)，然后進(jìn)行財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的分解和權(quán)重設(shè)計(jì)，最后將優(yōu)化后比較難于達(dá)到的績(jī)效指標(biāo)放在適當(dāng)?shù)娜松砩?，引?dǎo)被考核者創(chuàng)造良好的現(xiàn)金回流和投資回報(bào)率，以促使經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)中的經(jīng)理人主動(dòng)去尋找創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)，并幫助他們發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)在哪里——這就是企業(yè)財(cái)務(wù)管理和績(jī)效考核工作的核心價(jià)值所在。一、顯示被考核單位綜合業(yè)績(jī)質(zhì)量的考核指標(biāo)1、

股東投資回報(bào)率＝凈利潤(rùn)÷股東權(quán)益2、總資產(chǎn)報(bào)酬率＝凈利潤(rùn)÷總資產(chǎn)3、銷售收入增長(zhǎng)率＝（今年銷售收入－去年銷售收入）÷去年銷售收入4、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率＝凈利潤(rùn)÷銷售收入5、總成本率＝（銷售收入－凈利潤(rùn)）÷銷售收入在產(chǎn)品成熟的市場(chǎng)上，如果企業(yè)想提高銷售收入，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，一般會(huì)采取二種手段：一是降低產(chǎn)品銷售價(jià)格，降價(jià)的結(jié)果是直接導(dǎo)致主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率下降；二是增加更多的拓展銷售渠道費(fèi)用，這種做法將通過導(dǎo)致成本率上升，造成主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率下降。因此，在企業(yè)營(yíng)運(yùn)過程當(dāng)中，銷售收入增加的結(jié)果可以造成單位產(chǎn)品固定成本率下降，但同時(shí)變動(dòng)成本率卻增加了。如果企業(yè)希望銷售收入增長(zhǎng)的同時(shí)保持主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率不變，就必須通過加強(qiáng)內(nèi)部管理把外部促銷活動(dòng)產(chǎn)生的成本費(fèi)用或利潤(rùn)下降損失通過降低內(nèi)部營(yíng)運(yùn)成本的方式彌補(bǔ)回來，這已經(jīng)是一件非常不容易做到的事情了。如果企業(yè)還希望銷售收入增長(zhǎng)的同時(shí)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率同步增長(zhǎng)，在產(chǎn)品成熟的市場(chǎng)上基本上是一件不現(xiàn)實(shí)的事情。另外，無論是銷售收入增加、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率增加還是成本率下降，其實(shí)都并不一定意味著企業(yè)股東投資回報(bào)率和總資產(chǎn)報(bào)酬率的上升。因?yàn)殇N售收入和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率增加、成本率下降有可能是企業(yè)加大固定資產(chǎn)投入的結(jié)果。而上述三個(gè)指標(biāo)在計(jì)算過程中并沒有包括庫存成本和風(fēng)險(xiǎn)，也沒有計(jì)算除折舊費(fèi)之外進(jìn)入了《資產(chǎn)負(fù)債表》的那部分固定資產(chǎn)投入。股東投資回報(bào)率才是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的主題，所以銷售收入、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率、成本率的優(yōu)化都不一定說明企業(yè)是最有績(jī)效的。理想的股東投資回報(bào)率、總資產(chǎn)報(bào)酬率應(yīng)該與銷售收入、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率同比增長(zhǎng)，否則可能意味著企業(yè)運(yùn)用資金的效率在下降。因此，企業(yè)要讓更多的主管從一開始就充分認(rèn)識(shí)股東投資回報(bào)率指標(biāo)的重要性；人力資源部要將這一指標(biāo)作為考核公司、子公司和事業(yè)部創(chuàng)造價(jià)值能力的中心指標(biāo)；財(cái)務(wù)部則需要一方面按照產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比來計(jì)算投資回報(bào)率，一方面要根據(jù)產(chǎn)品投資回報(bào)率的優(yōu)良程度，做好企業(yè)資源配置規(guī)劃。二、《公司績(jī)效指標(biāo)考核圖》解析（見附圖）1、分析被考核單位會(huì)不會(huì)控制成本凈利潤(rùn)率＝1－產(chǎn)品成本率－營(yíng)業(yè)費(fèi)用率－管理費(fèi)用率－財(cái)務(wù)費(fèi)用率－營(yíng)業(yè)外費(fèi)用率－所得稅費(fèi)用率（1）產(chǎn)品成本率＝主營(yíng)業(yè)務(wù)總成本÷銷售收入（2）營(yíng)業(yè)費(fèi)用率＝營(yíng)業(yè)費(fèi)用÷銷售收入（3）管理費(fèi)用率＝管理費(fèi)用÷銷售收入（4）財(cái)務(wù)費(fèi)用率＝財(cái)務(wù)費(fèi)用÷銷售收入（5）營(yíng)業(yè)外費(fèi)用率＝營(yíng)業(yè)外支出÷銷售收入（6）所得稅費(fèi)用率＝所得稅÷銷售收入凈利潤(rùn)率指標(biāo)反映了企業(yè)是否有能力做成本控制。以上各項(xiàng)成本率計(jì)算的方式說明：企業(yè)所有成本的發(fā)生必須與銷售收入掛鉤。在成本預(yù)算工作中，成本總額的控制并不是最重要的，最重要的是成本額與銷售收入能否按照一個(gè)合理并相對(duì)穩(wěn)定的比例同步增長(zhǎng)，讓凈利潤(rùn)率保持在一個(gè)良好的水平上，使財(cái)務(wù)杠桿工具安全地發(fā)揮增加股東投資回報(bào)率的作用，這才是企業(yè)成本管理工作的精髓。因此，財(cái)務(wù)成本預(yù)算需要編制的并不是成本總額，而是科學(xué)地分析和測(cè)算每一項(xiàng)成本控制在銷售收入的百分之幾才是合理的，然后運(yùn)用這些預(yù)算指標(biāo)和銷售收入的年移動(dòng)總數(shù)來控制企業(yè)成本的分布和動(dòng)態(tài)總量。2、分析被考核單位會(huì)不會(huì)利用現(xiàn)有資源多賺錢？（1）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）＝銷售收入÷總資產(chǎn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）＝計(jì)算期天數(shù)÷總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)（2）固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）＝銷售收入÷固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）＝計(jì)算期天數(shù)÷固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)以上指標(biāo)反映了企業(yè)分別利用總資產(chǎn)和固定資產(chǎn)創(chuàng)造收入的能力。（3）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）＝銷售收入÷應(yīng)收賬款應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）＝計(jì)算期天數(shù)÷應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)（4）存貨周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）＝銷售收入÷存貨總額存貨周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）＝計(jì)算期天數(shù)÷存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)（5）應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）＝銷售收入÷應(yīng)付賬款應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）＝計(jì)算期天數(shù)÷應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)以上指標(biāo)反映了各類營(yíng)業(yè)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)速度。（6）營(yíng)運(yùn)資金積壓期間＝應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)＋存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)－流動(dòng)負(fù)債周轉(zhuǎn)天數(shù)此項(xiàng)指標(biāo)說明企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金完成一個(gè)營(yíng)運(yùn)周期的天數(shù)。通過計(jì)算這個(gè)指標(biāo)可以進(jìn)一步分析下列問題：一是現(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期是否過長(zhǎng)？是否應(yīng)縮短周期以減少營(yíng)運(yùn)資金投入？二是現(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期是否過短或不穩(wěn)定？是否意味著需要增加營(yíng)運(yùn)資金的投入？營(yíng)運(yùn)資金需求量＝年?duì)I業(yè)總額÷365天×營(yíng)運(yùn)資金積壓期間營(yíng)運(yùn)資金需求量就是企業(yè)維持正常營(yíng)運(yùn)所必備的營(yíng)運(yùn)資金總量，這個(gè)指標(biāo)的變化與銷售收入增加存在正向的相關(guān)關(guān)系。

凈利潤(rùn)現(xiàn)金含量＝經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量?jī)纛~÷凈利潤(rùn)由于會(huì)計(jì)體系中使用權(quán)責(zé)發(fā)生制的原則，使得會(huì)計(jì)利潤(rùn)易于被調(diào)節(jié)，具有可操縱性，經(jīng)常存在著虛幻的一面。凈利潤(rùn)現(xiàn)金含量表明企業(yè)凈利潤(rùn)中，有百分之多少是由現(xiàn)金流量作為保障的。利用這個(gè)指標(biāo)分析企業(yè)盈利狀況，比較容易發(fā)現(xiàn)人為操縱利潤(rùn)的跡象。該指標(biāo)反映了企業(yè)凈利潤(rùn)中有多少實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)金收入。如果該指標(biāo)大于1，則表示企業(yè)凈利潤(rùn)有充足的現(xiàn)金作保障；如果該指標(biāo)小于1，或者低于某一正常水平，甚至出現(xiàn)負(fù)數(shù)，則說明賬面利潤(rùn)并沒有產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在的現(xiàn)金流量，或者企業(yè)利潤(rùn)并非來自主營(yíng)業(yè)務(wù)。如果一個(gè)企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)沒有保證，那么這個(gè)企業(yè)未來的可持續(xù)性發(fā)展能力將受到懷疑。（7）銷售收入增長(zhǎng)率＝（今年銷售收入－去年銷售收入）÷去年銷售收入此項(xiàng)指標(biāo)反映了企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入逐年變化的趨勢(shì)和水平。3、分析被考核單位會(huì)不會(huì)利用財(cái)務(wù)杠桿工具多賺錢？（1）財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)＝總資產(chǎn)÷股東權(quán)益財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)通過計(jì)算總資產(chǎn)是股東投入的幾倍，說明了企業(yè)營(yíng)運(yùn)的本錢是從哪兒來的？企業(yè)營(yíng)運(yùn)投資中有百分之幾的錢是借來的？有百分之幾的錢是股東自己的。（2）股東投資回報(bào)率＝稅后凈利潤(rùn)÷股東權(quán)益（3）總資產(chǎn)報(bào)酬率＝稅后凈利潤(rùn)÷總資產(chǎn)＝凈利潤(rùn)率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率這二項(xiàng)指標(biāo)分別反映了股東獲得的凈利潤(rùn)回報(bào)率和企業(yè)總資產(chǎn)獲得的凈利潤(rùn)報(bào)酬率，通過這二項(xiàng)指標(biāo)的比較，可以明確顯示出財(cái)務(wù)杠桿工具在企業(yè)營(yíng)運(yùn)中發(fā)揮的作用。（4）財(cái)務(wù)杠桿效果＝股東投資回報(bào)率÷總資產(chǎn)報(bào)酬率財(cái)務(wù)杠桿效果指標(biāo)說明了企業(yè)運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿工具究竟給股東帶來的是利益還是損失。當(dāng)財(cái)務(wù)杠桿效果數(shù)額大于1時(shí)，說明企業(yè)運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿工具給股東帶來了利益，而且數(shù)額越高說明股東通過利用財(cái)務(wù)杠桿工具得到的利益越大；當(dāng)財(cái)務(wù)杠桿效果數(shù)額小于1時(shí)，說明企業(yè)運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿工具給股東帶來了損失，而且數(shù)額越低說明股東利用財(cái)務(wù)杠桿工具造成的損失越大。（5）速動(dòng)比率＝速動(dòng)資產(chǎn)÷流動(dòng)負(fù)債＝（流動(dòng)資產(chǎn)－存貨－預(yù)付賬款－待攤費(fèi)用）÷流動(dòng)負(fù)債速動(dòng)比率指標(biāo)反映了企業(yè)有多少速動(dòng)資產(chǎn)能夠用于償還將要到期的債務(wù)，也就是說反映了企業(yè)明天會(huì)不會(huì)因?yàn)闊o力償還債務(wù)而被迫倒閉。（6）利息保障倍數(shù)＝凈利潤(rùn)÷利息費(fèi)用這項(xiàng)指標(biāo)可以從一個(gè)側(cè)面來檢查企業(yè)財(cái)務(wù)杠桿作用發(fā)揮的過高還是過低。一般認(rèn)為利息保障倍數(shù)為3～5倍比較適宜，如果利息保障倍數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過5倍，則可能意味著企業(yè)財(cái)務(wù)管理政策過于保守，沒有通過充分利用財(cái)務(wù)杠桿工具增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。但是這時(shí)我們還需要進(jìn)一步分析企業(yè)總資產(chǎn)利潤(rùn)率是否高于借款利率，因?yàn)槠髽I(yè)是否可以通過運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿工具增加經(jīng)濟(jì)效益，從根本上講應(yīng)該取決于企業(yè)總資產(chǎn)利潤(rùn)率是否超過了借款利率以及現(xiàn)金回流的速度是否可以比較安全的維持企業(yè)營(yíng)運(yùn)。

以上績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)主要適用于公司、子公司或事業(yè)部的年度預(yù)算和考核，考核數(shù)據(jù)全部來源于《資產(chǎn)負(fù)債表》和《損益表》。這樣財(cái)務(wù)部和人力資源部在績(jī)效考核工作中，關(guān)于財(cái)務(wù)指標(biāo)收集和測(cè)算這部分工作的復(fù)雜性以及需要投入的各項(xiàng)成本將大幅減少。我覺得企業(yè)各項(xiàng)管理工作的理想應(yīng)該是以簡(jiǎn)單、高效、低成本為目標(biāo)，力求達(dá)到付出成本與產(chǎn)生效益比較合理的性價(jià)比。如果管理工作一味以全面、精確、完美為目標(biāo)，那么工作的復(fù)雜程度和操作成本勢(shì)必會(huì)增加許多倍，而由此帶來的效益則未必能夠出現(xiàn)倍增的效果。關(guān)于企業(yè)在績(jī)效考核工作中對(duì)其中各項(xiàng)考核指標(biāo)的選擇、權(quán)重設(shè)計(jì)、總體平衡問題，則需要根據(jù)高管層動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和每年管理側(cè)重點(diǎn)的變化進(jìn)行靈活選擇和把握。在這份績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)當(dāng)中，很少包括績(jī)效增長(zhǎng)率等縱向業(yè)績(jī)分析評(píng)價(jià)指標(biāo)。關(guān)于被考核單位績(jī)效增長(zhǎng)率的控制問題，財(cái)務(wù)部可以放在預(yù)算管理中進(jìn)行。另外，以上指標(biāo)僅僅反映了被考核單位的年度總體績(jī)效狀況，當(dāng)財(cái)務(wù)部需要對(duì)于其中所反映出的問題做進(jìn)一步分析、評(píng)價(jià)并提出改進(jìn)措施的時(shí)候，則需要借助其它的分析手段把工作深入下去。成本管理與績(jī)效考核綜合實(shí)施概要一、大多數(shù)企業(yè)目前成本控制現(xiàn)狀分析：企業(yè)中實(shí)施了這么多年的成本預(yù)算管理，我們是否愿意反思幾個(gè)問題：你認(rèn)為這種管理模式真的能夠有效降低成本嗎？企業(yè)成本中有相當(dāng)大的一塊是變動(dòng)成本，它應(yīng)該是隨著生產(chǎn)量及系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的變化而變化的。但是這一塊變動(dòng)成本卻往往通過年初預(yù)算變成了固定成本，企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是否會(huì)因此增加？面對(duì)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，如果企業(yè)部門經(jīng)理的主要考核指標(biāo)之一是對(duì)去年底高管層在慣性思維下估計(jì)的一個(gè)數(shù)字負(fù)責(zé)，你認(rèn)為這樣的措施可以有效降低部門營(yíng)運(yùn)成本？提高營(yíng)運(yùn)效率？還是可以促使部門經(jīng)理按照過去（或者前任）的慣性管理模式將部門的工作延續(xù)下去？你認(rèn)為以企業(yè)目前的成本管理水平進(jìn)行管理，長(zhǎng)此以往將可能出現(xiàn)怎樣的結(jié)果？我們首先分析一下造成目前絕大多數(shù)企業(yè)成本管理效率低下的原因。按照企業(yè)慣常的做法，職能部門一般作為成本中心考核，生產(chǎn)部門作為利潤(rùn)中心考核。每年12月份高管層與部門經(jīng)理協(xié)商明年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和成本總額，然后通過成本預(yù)算的方式擬定各科目的支出限額。年底財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)各部門成本執(zhí)行情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果作為部門經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)的重要依據(jù)之一。同時(shí)，財(cái)務(wù)部將匯總后的職能部門費(fèi)用作為期間費(fèi)用按照預(yù)先設(shè)置的分?jǐn)偙嚷蕪?qiáng)制分配到各生產(chǎn)部門以及每一個(gè)產(chǎn)品上面。最后把職能部門與生產(chǎn)部門的成本相加，形成企業(yè)一年的總成本費(fèi)用。

無數(shù)企業(yè)運(yùn)作的事實(shí)證明這種預(yù)算管理辦法是低效的，而且希望通過這種方式讓部門經(jīng)理主動(dòng)將成本降低基本上是無效的。具體原因如下：一、部門經(jīng)理執(zhí)行年度預(yù)算的結(jié)果是績(jī)效考核的重要指標(biāo)，而且成本預(yù)算額度總是被高管層逐年剝減。在這種政策的引導(dǎo)下，企業(yè)利益與部門經(jīng)理個(gè)人利益之間出現(xiàn)了背離。高管層并不知道各個(gè)部門成本下降的空間到底有多大，只是希望通過預(yù)算和獎(jiǎng)勵(lì)制度促使成本下降。但是對(duì)于部門經(jīng)理來說，預(yù)算額度越低，完成績(jī)效指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)就越大，而且預(yù)算額度顯然是被高管層逐年剝減的，如果自己努力把成本壓縮下去，將造成以后年度完成績(jī)效指標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)更大。所以，為了有效防范系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，也為了減輕工作壓力，部門經(jīng)理一定要設(shè)法多要一些預(yù)算。二、年預(yù)算額度是部門經(jīng)理與高管層討價(jià)還價(jià)的結(jié)果，而不是由激勵(lì)機(jī)制引發(fā)部門經(jīng)理的主動(dòng)合作。上級(jí)說：“今年的成本要比去年減少10％，但是產(chǎn)值要增加10％。”部門經(jīng)理說：“不行，如果產(chǎn)值增加10％，成本只能減少2％?！弊詈筮_(dá)成協(xié)議是成本減少5％。這是部門經(jīng)理與高管層博弈的結(jié)果，任何一個(gè)經(jīng)理在這個(gè)時(shí)候都會(huì)誓死捍衛(wèi)好不容易得到的成本資源，哪怕明知道成本下降空間還有30％。而且年底之前他一定要把成本額度用完，為明年成本預(yù)算的時(shí)候與高管層博弈打下基礎(chǔ)。三、財(cái)務(wù)部給各部門提供的成本費(fèi)用月報(bào)表是按照會(huì)計(jì)科目編制的，會(huì)計(jì)科目是按照資源耗費(fèi)進(jìn)行分類的，其缺陷在于分離不出產(chǎn)品的固定成本與變動(dòng)成本；分離不出部門可控成本與不可控成本；也不能顯示某個(gè)產(chǎn)品相對(duì)準(zhǔn)確的成本和凈利潤(rùn)到底是多少？這個(gè)產(chǎn)品的各項(xiàng)成本究竟是相對(duì)于哪些具體作業(yè)活動(dòng)構(gòu)成的？一個(gè)部門經(jīng)理能夠管理的是作業(yè)活動(dòng)，所以他需要的資訊是反映作業(yè)活動(dòng)與成本直接關(guān)系的信息，而會(huì)計(jì)科目報(bào)表根本無法用于指導(dǎo)部門經(jīng)理管理具體作業(yè)活動(dòng)。四、對(duì)于利潤(rùn)中心而言，期間費(fèi)用的分?jǐn)偸菑?qiáng)制性的，預(yù)計(jì)分?jǐn)偮室膊豢赡茉斐沙杀窘档?。另外，部門內(nèi)部的固定成本和不可控制成本還有許多項(xiàng)，部門經(jīng)理受制度限制對(duì)許多成本支出項(xiàng)目（例如采購權(quán)、物控權(quán)、質(zhì)量管理權(quán)等）根本沒有選擇權(quán)。部門經(jīng)理的可控制成本資源越少，降低成本的空間越小，企業(yè)營(yíng)運(yùn)的固定成本就越高，承擔(dān)的營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)也就越高。

二、企業(yè)可以借鑒的成本控制方式：面對(duì)企業(yè)普遍存在的上述問題，成本管理變革一般分為三個(gè)階段：第一階段企業(yè)基本處于低效率的成本管理時(shí)期，雖然年初有成本預(yù)算對(duì)企業(yè)總成本和各部門成本提出限制要求，但是在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過程中，因各部門難以有效降低成本，導(dǎo)致企業(yè)總成本居高不下。這段時(shí)期企業(yè)成本管理的主要目標(biāo)是：將所有部門按照利潤(rùn)中心的模式進(jìn)行考核，最大限度給予部門經(jīng)理可控制成本資源，并授予部門經(jīng)理成本對(duì)話的權(quán)利，重建科學(xué)有效的成本管理體系。與人力資源績(jī)效考核體系相結(jié)合，引導(dǎo)部門經(jīng)理通過加強(qiáng)作業(yè)活動(dòng)管理增加部門利潤(rùn)，通過成本對(duì)話機(jī)制促使?fàn)I運(yùn)成本顯著下降，最終將企業(yè)總成本降低到同行業(yè)企業(yè)的平均成本水平。與此同時(shí)，高管層需要留意部門經(jīng)理產(chǎn)生本位主義傾向，幫助中層管理人員樹立全局觀念，堅(jiān)決不允許出現(xiàn)為了本部門降低成本、增加利潤(rùn)而導(dǎo)致其它部門成本增加，最后造成企業(yè)總成本上升的行為。這是一個(gè)健康企業(yè)必須樹立的管理層文化之一。企業(yè)成本管理第二個(gè)階段的重點(diǎn)是降低產(chǎn)品的間接成本。當(dāng)企業(yè)總成本降低到同行業(yè)企業(yè)的平均成本水平之后，產(chǎn)品的直接成本（如材料費(fèi)用和人工費(fèi)用）不可以一味地要求下降，否則可能因材料采購成本下降導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量成本上升或倉儲(chǔ)成本上升，因人工費(fèi)用下降導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制無法發(fā)揮正常作用，最終造成企業(yè)總成本增加。所以，這個(gè)階段成本管理的模式是：不允許生產(chǎn)部門任意下降產(chǎn)品成本，只能在高管層給定的資源中下降成本，并且要求在給定的成本范圍內(nèi)提高產(chǎn)品品質(zhì)，降低質(zhì)量成本，減少其它間接費(fèi)用，優(yōu)化作業(yè)流程安排，努力提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。企業(yè)成本管理第三個(gè)階段的目標(biāo)是：固定產(chǎn)品成本比率以及直接成本和間接成本的分配比率，固定產(chǎn)品利潤(rùn)率，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，爭(zhēng)取將有條件的利潤(rùn)中心改制為投資中心。各部門需要通過加強(qiáng)對(duì)員工的時(shí)間管理，優(yōu)化作業(yè)流程，實(shí)現(xiàn)在合理的成本范圍內(nèi)提升產(chǎn)品質(zhì)量和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)收益最大化的目的。在對(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y中心的公司經(jīng)理進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，可以讓他購買自己管理的這家公司大比例的股權(quán)，只要此公司不掌握總公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，總公司不必?fù)碛锌刂茩?quán)。隨著股權(quán)激勵(lì)誘因的增加，可以最大程度地激發(fā)子公司經(jīng)理的營(yíng)運(yùn)潛力，提高資產(chǎn)收益率。而總公司在收回大量投資資金，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也在這個(gè)子公司獲得了較高的投資報(bào)酬率。但是，總公司不宜對(duì)各投資中心的公司經(jīng)理開放總公司股權(quán)，沒有必要讓他們分享非他們勞動(dòng)所得的報(bào)酬，應(yīng)該鼓勵(lì)他們集中投資于自己管理的公司。一個(gè)企業(yè)要想在眾多的同業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，管理水平不斷提升是一個(gè)重要前提。

三、部門經(jīng)理降低營(yíng)運(yùn)成本所需要的資源支持：要想使企業(yè)成本管理狀況發(fā)生質(zhì)的改變，我們需要從制定一套成本管理＋績(jī)效激勵(lì)的游戲規(guī)則開始。管理會(huì)計(jì)唯一的目的就是造成企業(yè)成本下降，但在管理成本之前首先要了解是什么樣的動(dòng)因造成了成本存在。組織機(jī)構(gòu)是企業(yè)為了有效組織產(chǎn)品生產(chǎn)而設(shè)置的，所以，其中的所有部門都是企業(yè)價(jià)值鏈和成本鏈的組成部分。組織結(jié)構(gòu)圖也可以說是成本結(jié)構(gòu)圖，而成本是隨著各部門作業(yè)活動(dòng)的產(chǎn)生而發(fā)生的。那么，如果我們想有效管理成本開支，就必須從管理部門作業(yè)活動(dòng)開始。所以現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理論認(rèn)為：現(xiàn)代企業(yè)管理的核心就是作業(yè)活動(dòng)管理。既然我們現(xiàn)在站在高管層的角度通過年度成本預(yù)算方式難以達(dá)到引導(dǎo)企業(yè)營(yíng)運(yùn)成本降低的目的，那么讓我們換一個(gè)方向，從部門管理者的角度來考慮：如果部門經(jīng)理愿意有效降低成本費(fèi)用，他們需要掌握哪些資源？假如一個(gè)部門的經(jīng)理可以選擇和控制本部門發(fā)生的成本（包括其它部門為本部門提供服務(wù)所發(fā)生的成本），假如這個(gè)部門經(jīng)理真的認(rèn)為下降部門成本符合自己和下屬員工利益最大化的原則，那么他將希望財(cái)務(wù)部門每個(gè)月提供的成本項(xiàng)目清單不僅表現(xiàn)為會(huì)計(jì)科目，因?yàn)闀?huì)計(jì)科目是按照資源耗費(fèi)進(jìn)行分類的，無法用于作業(yè)活動(dòng)的管理。還希望成本清單能夠按照具體作業(yè)活動(dòng)耗費(fèi)進(jìn)行分?jǐn)偂２块T經(jīng)理需要財(cái)務(wù)部門告訴他每一項(xiàng)成本是由哪些作業(yè)活動(dòng)造成的？每一個(gè)作業(yè)活動(dòng)所產(chǎn)生的費(fèi)用是多少？這些費(fèi)用是按照什么依據(jù)計(jì)算出來的？當(dāng)他搞清楚了具體作業(yè)活動(dòng)帶來了哪些成本，才有可能仔細(xì)分析哪些屬于固定成本？哪些屬于變動(dòng)成本？哪些屬于部門經(jīng)理可控成本？哪些屬于上級(jí)分?jǐn)傁聛淼牟豢煽爻杀?？在部門經(jīng)理的可控成本中，各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)帶來的成本與收入比是否合算？其它部門為他提供服務(wù)而產(chǎn)生的作業(yè)活動(dòng)成本與市場(chǎng)同等質(zhì)量的服務(wù)價(jià)格相比是否過高？今后在哪些作業(yè)活動(dòng)中有成本下降的空間？哪些作業(yè)活動(dòng)可以取消或者應(yīng)該更換服務(wù)供方？部門經(jīng)理希望企業(yè)建立合理的考核激勵(lì)機(jī)制，而不是每年讓他為了一個(gè)根據(jù)高管層思維慣性估計(jì)出來的，還必須逐年遞減的會(huì)計(jì)科目負(fù)責(zé)。這等于是高管層在用一個(gè)不知道究竟有什么科學(xué)依據(jù)的成本指標(biāo)來限制部門的作業(yè)活動(dòng)，并應(yīng)對(duì)明年不確定的市場(chǎng)變化。

企業(yè)中的管理部門和管理人員是否應(yīng)該改變一下自己的心理定位，把管理部門改變?yōu)榉?wù)部門的定位，把管理人員改變?yōu)榉?wù)人員的定位？管理部門是為生產(chǎn)部門服務(wù)的；高管層的職責(zé)是為了協(xié)助各部門高效運(yùn)作提供他們需要的資源支持與協(xié)調(diào)服務(wù)的；部門經(jīng)理是為了讓員工更有效率的創(chuàng)造產(chǎn)品價(jià)值提供優(yōu)化作業(yè)流程支持和相關(guān)服務(wù)的。如果企業(yè)高管層普遍以管理者、控制者自居，希望得到被管理者的恭順和頌揚(yáng)，而不重視為企業(yè)服務(wù)、為部門服務(wù)、為員工服務(wù)的意識(shí)和文化，那么中層管理人員和管理部門的員工們服務(wù)意識(shí)又從哪里來呢？讓我們站在一個(gè)服務(wù)者的角度，來看看如果部門經(jīng)理想要做好本部門營(yíng)運(yùn)成本降至合理水平的工作，高管層需要為他們提供哪些資源支持？1、科學(xué)的成本控制制度。當(dāng)我們利用費(fèi)用預(yù)算控制成本的時(shí)候，出現(xiàn)了企業(yè)利益與部門經(jīng)理的經(jīng)濟(jì)利益發(fā)生背離的現(xiàn)象，預(yù)算控制機(jī)制將引導(dǎo)部門經(jīng)理設(shè)法向高管層多要預(yù)算，并堅(jiān)決保護(hù)預(yù)算額度資源。如果我們采用利潤(rùn)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)對(duì)各部門績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，那么通過降低成本有效增加部門利潤(rùn)，是任何經(jīng)理都會(huì)算的一筆帳。雖然我們用利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)部門績(jī)效進(jìn)行考核，但是并不是說對(duì)各部門的成本開支完全不加控制。費(fèi)用應(yīng)該是隨著銷售收入的增加而增長(zhǎng)的，我們不喜歡成本，但必須承認(rèn)成本是利潤(rùn)的來源?，F(xiàn)在有一種利用“年移動(dòng)總數(shù)”調(diào)整企業(yè)成本的方法，例如財(cái)務(wù)部門要計(jì)算制造部5月份的成本預(yù)算，就先計(jì)算從去年5月份至今年4月份制造部的銷售收入，再根據(jù)前12個(gè)月的銷售總額的平均值，按照事先設(shè)定的百分比計(jì)算出5月份的成本維持指標(biāo)。財(cái)務(wù)部將5月份的成本預(yù)算指標(biāo)總數(shù)告訴制造部，由他們自己決定成本分布結(jié)構(gòu)。如果銷售收入的年移動(dòng)總數(shù)平均值呈增長(zhǎng)趨勢(shì)，那么部門可支配成本同比例增長(zhǎng)，反之，部門可支配成本則同比例下降。這種成本控制方式一方面是為了允許費(fèi)用隨著銷售收入的增長(zhǎng)而增加，另一方面是為了平衡生產(chǎn)投入與銷售收入之間存在的時(shí)間差問題。

2、財(cái)務(wù)部向各部門經(jīng)理提供能夠用于指導(dǎo)優(yōu)化作業(yè)活動(dòng)的專業(yè)技術(shù)支持。管理會(huì)計(jì)的核心工作就是通過為相關(guān)部門提供專業(yè)技術(shù)服務(wù)造成企業(yè)成本下降，部門經(jīng)理的核心工作是管理內(nèi)部作業(yè)活動(dòng)。所以，管理會(huì)計(jì)的主要工作之一，就是向相關(guān)部門經(jīng)理提供關(guān)于作業(yè)活動(dòng)體系的專業(yè)資訊，創(chuàng)造財(cái)務(wù)管理的附加價(jià)值。成本是隨著作業(yè)活動(dòng)的發(fā)生而產(chǎn)生的，所以成本分?jǐn)傄脖仨毥⒃谧鳂I(yè)活動(dòng)的基礎(chǔ)上。在利潤(rùn)管理的模式下，作業(yè)成本不再由本部門消化，而是通過作業(yè)活動(dòng)的動(dòng)因找到受益部門去消化。管理會(huì)計(jì)的工作是使所有成本發(fā)生直接化，即把發(fā)生的全部費(fèi)用（包括間接費(fèi)用）直接分?jǐn)偟疆a(chǎn)品或項(xiàng)目中去，這樣就可以說明產(chǎn)品或項(xiàng)目成本的具體內(nèi)容了，這些具體成本內(nèi)容將會(huì)指引部門經(jīng)理找到哪些成本是可以下降的，哪些作業(yè)活動(dòng)是不賺錢的，由此推動(dòng)成本下降空間。財(cái)務(wù)部另外一項(xiàng)服務(wù)職責(zé)就是在人力資源部門的配合下，開展各部門相關(guān)人員財(cái)務(wù)管理應(yīng)用知識(shí)培訓(xùn)。我們培訓(xùn)的目的并不是把部門相關(guān)人員培訓(xùn)成財(cái)務(wù)管理專家，而僅僅是讓他們掌握財(cái)務(wù)管理必備的應(yīng)用知識(shí)，所以財(cái)務(wù)人員有責(zé)任掌握與非財(cái)務(wù)專業(yè)管理人員溝通的技巧，放棄專業(yè)語言，使用商業(yè)語言（也就是說使用部門相關(guān)人員能夠聽懂的大白話）給大家講解必備的財(cái)務(wù)管理相關(guān)應(yīng)用知識(shí)。告訴大家如何解讀報(bào)表、如何認(rèn)識(shí)比率關(guān)系，如何進(jìn)行基本財(cái)務(wù)分析等等。通過深入淺出的講解，把復(fù)雜的理論用簡(jiǎn)單明了的方式表達(dá)清楚，讓對(duì)方理解。當(dāng)部門管理人員具備了使用財(cái)務(wù)分析工具的基本技能之后，財(cái)務(wù)部也為自己將來通過提供專業(yè)服務(wù)賺取部門利潤(rùn)打開了客戶空間。要想讓財(cái)務(wù)部可以做到準(zhǔn)確及時(shí)地分?jǐn)偝杀?，還必須滿足一個(gè)前提條件——各部門能夠及時(shí)準(zhǔn)確地向財(cái)務(wù)部提供作業(yè)活動(dòng)內(nèi)容、耗費(fèi)時(shí)間、投入人員、投入固定資產(chǎn)、服務(wù)對(duì)象等等成本分?jǐn)偹枰脑敿?xì)資料。工作飽和度測(cè)量中要求員工作詳細(xì)記錄每天的工作內(nèi)容是為了考核工作量，但是在成本管理中，內(nèi)容相同的《作業(yè)活動(dòng)日志》可以發(fā)揮出更加重要的作用。部門作業(yè)活動(dòng)是通過員工作業(yè)發(fā)生的，成本分?jǐn)偟幕A(chǔ)是各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)耗費(fèi)的具體人員和工時(shí)數(shù)額，所以每一位員工每天作業(yè)活動(dòng)的內(nèi)容和時(shí)間必須詳細(xì)記錄。做好記錄部門經(jīng)理才有了與客戶進(jìn)行成本對(duì)話的依據(jù)，才有了優(yōu)化本部門業(yè)務(wù)流程、尋找成本下降空間的途徑，那么這件工作本身也符合本部門的利益，所以部門經(jīng)理一定會(huì)積極督促自己的員工做好這項(xiàng)工作。另外，從實(shí)施平衡記分卡的角度來講，考核“運(yùn)營(yíng)效率”和“學(xué)習(xí)與創(chuàng)新”二項(xiàng)指標(biāo)的相關(guān)依據(jù)，也將在《作業(yè)活動(dòng)日志》中出現(xiàn)。當(dāng)各部門被作為利潤(rùn)中心考核之后，我估計(jì)考核員工工作飽和度狀況，加強(qiáng)員工時(shí)間管理、優(yōu)化部門業(yè)務(wù)流程等工作，可能就不需要高管層和人力資源部操太多的心了。部門為了增加資源周轉(zhuǎn)率，提高收入水平，經(jīng)理們會(huì)更加關(guān)心這些涉及切身利益的問題。將來給高管層帶來最多麻煩的問題，可能是成本對(duì)話初期有不少的投訴官司需要處理。等到游戲規(guī)則理順之后，一切工作步入有章可循的階段，估計(jì)投訴的情況會(huì)減少很多。目前一些采用“成本對(duì)話”方式對(duì)營(yíng)運(yùn)成本進(jìn)行管理的企業(yè)為了有效減少因成本對(duì)話而發(fā)生的各部門之間沖突，在企業(yè)中成立了“價(jià)格處”，專門參照市場(chǎng)水平給企業(yè)中的所有作業(yè)活動(dòng)制定價(jià)格，并監(jiān)督服務(wù)質(zhì)量，仲裁客戶投訴。他們的這種設(shè)置為減少企業(yè)內(nèi)部利益摩擦，促使各部門主動(dòng)降低服務(wù)成本起到了良好的作用。

3、合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。既然成本是在員工的作業(yè)活動(dòng)中產(chǎn)生的，部門經(jīng)理可以通過作業(yè)流程管理對(duì)成本進(jìn)行控制，那么也可以說企業(yè)的成本其實(shí)是掌握在部門經(jīng)理和員工手中的。每一個(gè)員工都是抱有財(cái)務(wù)目的到企業(yè)工作的，所以企業(yè)需要用具有吸引力的財(cái)務(wù)指標(biāo)與部門和員工交換成本。人力資源部在績(jī)效考核系列方案中，可以為利潤(rùn)管理設(shè)立專項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制。在利潤(rùn)中心的營(yíng)運(yùn)模式下，各部門的損益表上可以隨時(shí)顯示出簡(jiǎn)單明了的收入、成本、利潤(rùn)狀況。生產(chǎn)部門在降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的過程中為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值還會(huì)直接在企業(yè)現(xiàn)金流上反映出來，而職能部門的損益狀況雖然不能直接反映在現(xiàn)金流中，但是它反映了本年度中職能部門為企業(yè)創(chuàng)造的戰(zhàn)略管理服務(wù)價(jià)值。部門績(jī)效考核利潤(rùn)指標(biāo)的計(jì)算公式為：部門實(shí)際利潤(rùn)=部門總收入－總成本績(jī)效考核利潤(rùn)=部門總收入－固定成本－經(jīng)理可控制變動(dòng)成本＋經(jīng)理不可控制變動(dòng)成本在這里我沒有引入“凈利潤(rùn)”的概念是因?yàn)槁毮懿块T的成本與收入絕大部分會(huì)是以內(nèi)部結(jié)算單的形式出現(xiàn)的，比較虛擬。所以沒有多少稅收成本。如果用凈利潤(rùn)的指標(biāo)考核部門利潤(rùn)，可能造成對(duì)生產(chǎn)部門不太公平。以上績(jī)效考核利潤(rùn)公式中將“經(jīng)理不可控制變動(dòng)成本”從部門成本中扣除，是因?yàn)檫@部分成本的出現(xiàn)和控制是由高管層負(fù)責(zé)的，不應(yīng)列入部門業(yè)績(jī)被考核范疇。高管層手中也會(huì)有一張由各部門“經(jīng)理不可控制變動(dòng)成本”和“高管層與部門業(yè)務(wù)非直接相關(guān)的費(fèi)用支出”匯集起來的成本明細(xì)表，這部分成本由高管層負(fù)責(zé)控制和下降。讓高管層在企業(yè)成本控制工作中承擔(dān)一定的義務(wù)和責(zé)任，也顯示了高管人員與全體員工同舟共濟(jì)的企業(yè)文化。只有設(shè)置對(duì)各部門經(jīng)理和員工相對(duì)公平并具有吸引力的利潤(rùn)激勵(lì)機(jī)制，營(yíng)運(yùn)成本才有可能造成實(shí)際和持續(xù)性下降。有了各部門損益表作為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料，人力資源部門設(shè)計(jì)專項(xiàng)利潤(rùn)考核激勵(lì)方案就不是特別復(fù)雜的事情。另外，從平衡記分卡的角度來講，部門損益數(shù)據(jù)也為考核各部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)提供了令人信服的依據(jù)。平衡記分卡考核作為對(duì)部門全方位平衡性業(yè)務(wù)狀況評(píng)價(jià)，可以占據(jù)部門全年獎(jiǎng)金一定的百分比，利潤(rùn)管理專項(xiàng)考核激勵(lì)可以占據(jù)另外一部分。根據(jù)成本管理在企業(yè)當(dāng)年工作中的重要程度，可以在每年初調(diào)整這二項(xiàng)考核結(jié)果所占據(jù)的分配比例。至于高管層對(duì)部門經(jīng)理個(gè)人的專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)部分，可以將利潤(rùn)考核結(jié)果所占據(jù)的比例大幅提高。

4、高管層授予部門經(jīng)理控制成本的權(quán)利，并最大限度地給予部門經(jīng)理可控制成本的資源范圍。目前絕大多數(shù)企業(yè)仍然是以行政管理為中心進(jìn)行企業(yè)管理的，組織機(jī)構(gòu)圖是一個(gè)行政的主題，是權(quán)力傳遞的標(biāo)志。而現(xiàn)代企業(yè)真正的主題應(yīng)該是項(xiàng)目、產(chǎn)品和顧客，這些主題的精細(xì)化管理需要通過財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)，也就是說需要運(yùn)用數(shù)字化管理使企業(yè)營(yíng)運(yùn)管理精細(xì)化。沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代行政管理的模式管理在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中求生，是許多企業(yè)發(fā)展步伐跟不上社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度的重要原因。在企業(yè)對(duì)中層管理人員進(jìn)行鍛煉和培養(yǎng)的過程中，高管層所承擔(dān)的職責(zé)不是把權(quán)力緊緊攥牢在手心里，讓下級(jí)學(xué)會(huì)服從。而是通過對(duì)下級(jí)管理人員的不斷培訓(xùn)和擴(kuò)大授權(quán)范圍，促進(jìn)他們學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，讓他們學(xué)會(huì)也必須學(xué)會(huì)承擔(dān)工作的壓力和責(zé)任。高管層只有盡到這份職責(zé)，一個(gè)企業(yè)才有可能越來越強(qiáng)大。在利潤(rùn)管理模式下，高管層授予部門經(jīng)理能夠行使的權(quán)利將擴(kuò)大，部門經(jīng)理對(duì)員工年收益水平負(fù)有的責(zé)任被放大，所以由此給部門經(jīng)理帶來的工作壓力也將同步增加。高管層還需要最大限度地將企業(yè)固定成本轉(zhuǎn)化為變動(dòng)成本，將變動(dòng)成本中部門經(jīng)理不可控制的成本轉(zhuǎn)變?yōu)榭煽刂频某杀荆@樣一方面可以降低大額固定成本給企業(yè)帶來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，另一方面可以擴(kuò)大部門經(jīng)理可控制成本的資源范圍，增加企業(yè)總成本下降空間。在部門經(jīng)理為了提高部門利潤(rùn)而努力控制成本的工作中，高管層必須授予他們行使成本對(duì)話的權(quán)利。假如出現(xiàn)內(nèi)部顧客對(duì)服務(wù)方提供的服務(wù)質(zhì)量不滿意或者對(duì)服務(wù)價(jià)格有異議等情況，顧客方可以向高管層提出申訴。對(duì)于服務(wù)質(zhì)量沒有達(dá)到承諾要求的，顧客可以要求退還部分或全部成本支出，對(duì)于造成經(jīng)濟(jì)損失的，顧客可以要求服務(wù)方進(jìn)行賠償；買方對(duì)服務(wù)價(jià)格持有異議的，雙方可以進(jìn)行協(xié)商，買方具有選擇權(quán)——這就是建立成本對(duì)話機(jī)制。而各部門之間成本對(duì)話的記錄資料，就是平衡記分卡中客戶滿意度指標(biāo)的考核依據(jù)。但是屬于高管層認(rèn)為與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展要求相關(guān)的重要服務(wù)項(xiàng)目，各個(gè)部門必須無條件接受，此類項(xiàng)目的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)由高管層負(fù)責(zé)與提供服務(wù)部門協(xié)商確定。當(dāng)企業(yè)建立起比較科學(xué)完善的成本分?jǐn)?、?duì)話和激勵(lì)機(jī)制，才具備了有效降低企業(yè)總營(yíng)運(yùn)成本的基礎(chǔ)。

四、實(shí)例說明：人力資源部門在開展本職工作的時(shí)候需要解決好三件事情，就是消除員工的“三個(gè)不做”：“不會(huì)做不做、不考核不做、不激勵(lì)不做。”如果企業(yè)的工作任務(wù)因?yàn)檫@三件事不能保質(zhì)保量完成，人力資源部門就首先負(fù)有不可推卸的責(zé)任。將稅務(wù)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的角色向管理會(huì)計(jì)方向轉(zhuǎn)變，通過財(cái)務(wù)管理工作創(chuàng)造企業(yè)營(yíng)運(yùn)更高的利潤(rùn)附加值，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部為企業(yè)戰(zhàn)略管理服務(wù)的核心目標(biāo)，這是財(cái)務(wù)部的本職工作，相關(guān)工作應(yīng)該由財(cái)務(wù)部門牽頭推進(jìn)實(shí)施。但是一個(gè)企業(yè)假如出現(xiàn)了財(cái)務(wù)部因?yàn)椤安粫?huì)做而不做”的情況，那么對(duì)財(cái)務(wù)部人員進(jìn)行財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作就成為了人力資源部的責(zé)任和義務(wù)。我們姑且以這個(gè)話題假設(shè)一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：從成本分?jǐn)偟慕嵌葋碇v，人力資源部為財(cái)務(wù)部提供全員業(yè)務(wù)培訓(xùn)所產(chǎn)生的費(fèi)用，過去是作為人力資源部發(fā)生的培訓(xùn)費(fèi)用計(jì)入企業(yè)管理費(fèi)用之中，然后隨著期間費(fèi)用分?jǐn)偟缴a(chǎn)部門及產(chǎn)品頭上，進(jìn)入產(chǎn)品成本。但是如果采用作業(yè)活動(dòng)分?jǐn)偡?，人力資源部由于此項(xiàng)培訓(xùn)工作所產(chǎn)生的所有直接費(fèi)用和間接費(fèi)用（項(xiàng)目策劃費(fèi)、講師費(fèi)、教材費(fèi)、通訊費(fèi)、交通費(fèi)、投入工作人員的薪酬費(fèi)、場(chǎng)地費(fèi)、水電費(fèi)、設(shè)備折舊費(fèi)等等）將全部計(jì)入財(cái)務(wù)部的成本支出之中，而人力資源部的損益表中將出現(xiàn)與財(cái)務(wù)部成本支出相對(duì)應(yīng)的營(yíng)業(yè)收入。人力資源部為了擴(kuò)大本部門營(yíng)業(yè)收入，還會(huì)設(shè)法通過為各部門提供其它項(xiàng)目服務(wù)的途徑來實(shí)現(xiàn)。如薪酬社保服務(wù)、績(jī)效考核服務(wù)、工作飽和度管理服務(wù)、員工招聘服務(wù)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)服務(wù)等等。收費(fèi)的原則就是誰受益誰付費(fèi)，當(dāng)然，關(guān)于服務(wù)質(zhì)量和效果的衡量評(píng)價(jià)與收費(fèi)之間的關(guān)系問題，關(guān)于項(xiàng)目費(fèi)用如何比照市場(chǎng)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)收取的問題等等，則需要在作業(yè)活動(dòng)分?jǐn)偡ň唧w實(shí)施之前仔細(xì)斟酌，并在實(shí)施過程中不斷修正和完善。人力資源部作為利潤(rùn)中心必須具備一定的收入來源，隨著為其它部門提供專業(yè)化服務(wù)的作業(yè)活動(dòng)，其收入得到了實(shí)現(xiàn)。而條件保障部為人力資源部進(jìn)行維修服務(wù)、衛(wèi)生清潔服務(wù)；保衛(wèi)處的保安服務(wù)；財(cái)務(wù)處為平衡記分卡實(shí)施提供的專業(yè)服務(wù)、人力資源部本身的固定費(fèi)用、辦公費(fèi)用等等，也都將計(jì)入人力資源部當(dāng)期的成本費(fèi)用之中。相同的道理，財(cái)務(wù)部因?yàn)槿珕T培訓(xùn)向人力資源部支付了一大筆作業(yè)活動(dòng)費(fèi)，計(jì)入了本部門當(dāng)期成本。為了使自己的部門成為盈利部門，讓自己的成本支出獲得超值回報(bào)，財(cái)務(wù)部必須通過向其它相關(guān)部門提供財(cái)務(wù)管理應(yīng)用知識(shí)培訓(xùn)和技術(shù)服務(wù)把錢賺回來。這個(gè)時(shí)候如何針對(duì)各職能部門的需求提供讓顧客滿意的服務(wù)甚至個(gè)性化服務(wù)，使其它部門愿意付費(fèi)，就成為財(cái)務(wù)經(jīng)理必須開動(dòng)腦筋的問題。原則上講，每一個(gè)職能部門之所以存在一定都有它的服務(wù)對(duì)象。如果一個(gè)部門找不到自己的顧客或不能通過為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)把成本賺回來，如果它的目標(biāo)顧客更愿意選擇自我服務(wù)或者從其它成本更低的地方得到類似服務(wù)，那么這個(gè)部門的定位、業(yè)務(wù)流程、成本結(jié)構(gòu)或者部門經(jīng)理的能力就需要人力資源部進(jìn)行重新評(píng)價(jià)和修正了。“理解并滿足顧客的需要，是我們存在的意義所在”這句話不是通過高管層宣貫就可以落實(shí)到實(shí)際工作當(dāng)中的，一定要有制度化管理措施和激勵(lì)機(jī)制的跟進(jìn)，否則只能夠成為一個(gè)口號(hào)。當(dāng)企業(yè)將所有部門作為利潤(rùn)中心考核之后，部門經(jīng)理的權(quán)力范圍、工作壓力、激勵(lì)程度都會(huì)放大，個(gè)人的鍛煉機(jī)會(huì)和成長(zhǎng)空間也將打開。高管層培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人需要把管理人員放在商戰(zhàn)的環(huán)境中訓(xùn)練，雖然我們現(xiàn)在不能把大家直接推入市場(chǎng)，但是我們可以在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造一個(gè)商戰(zhàn)的環(huán)境，讓我們的部門經(jīng)理在創(chuàng)造部門利潤(rùn)的過程中，切實(shí)理解作業(yè)活動(dòng)管理、成本管理、質(zhì)量管理、產(chǎn)品營(yíng)銷、服務(wù)營(yíng)銷、物流控制等企業(yè)管理技術(shù)，促進(jìn)他們的個(gè)人能力不斷被拔高，企業(yè)也將在培養(yǎng)管理人才的同時(shí)得到利潤(rùn)回報(bào)。

人力資源部與財(cái)務(wù)部的這二項(xiàng)工作能否夠順利展開，能否促進(jìn)企業(yè)營(yíng)運(yùn)越來越有效率，從根本上講還取決于高管層對(duì)待這二項(xiàng)工作的態(tài)度和決心。企業(yè)中任何一項(xiàng)能夠獲得大多數(shù)員工尊重并積極響應(yīng)的管理措施都不可能僅僅是約束普通員工行為的政策。在企業(yè)中制定和不斷完善一項(xiàng)管理變革措施并不是最困難的事情，最困難的是將這項(xiàng)管理措施嚴(yán)格執(zhí)行并堅(jiān)持下去。一個(gè)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身存在管理問題并不是壞事，發(fā)現(xiàn)問題永遠(yuǎn)是正視問題和解決問題的開始。世界上并不存在完全沒有管理問題的企業(yè)，企業(yè)之間的區(qū)別僅僅在于存在哪個(gè)層面或階段的管理問題而已。如果一個(gè)企業(yè)真的到了認(rèn)為自己沒有問題的階段，那么它也就沒有了繼續(xù)成長(zhǎng)的空間。員工專業(yè)任職資格分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)

人力資源部門可以將員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與專業(yè)任職資格相結(jié)合，與個(gè)人取得的實(shí)際工作成績(jī)相結(jié)合，制定出每一個(gè)層級(jí)清晰的考核標(biāo)準(zhǔn)與薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以求能夠達(dá)到用明確的考核標(biāo)準(zhǔn)與薪酬目標(biāo)牽引員工在日常工作中不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)取的目的。對(duì)于某些簡(jiǎn)單重復(fù)性工作崗位，升至2～3級(jí)即封頂。一、分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是按照以下條件來確定的：1、對(duì)于本崗位所具備的知識(shí)、技能不同。2、在本崗位上能夠解決問題的難度、復(fù)雜度、熟練程度和范圍廣度不同。3、在本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的影響力不同。4、對(duì)流程優(yōu)化和體系變革所起的作用不同。5、應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任不同。二、各個(gè)級(jí)別的角色特征定義如下：第一級(jí)：（初級(jí)工作者）1、任職者具有有限的知識(shí)和技能，主要是從事本專業(yè)工作所必須的一些基本知識(shí)或單一領(lǐng)域的某些知識(shí)點(diǎn)，這些知識(shí)往往未在工作中實(shí)踐過。2、在本專業(yè)領(lǐng)域僅有較少的經(jīng)驗(yàn)，這種經(jīng)驗(yàn)是不夠全面的，不能為獨(dú)立工作提供支持。在工作中遇到的許多問題是從未接觸和解決過的。3、對(duì)整個(gè)體系的了解是局部的，并對(duì)整個(gè)體系各個(gè)組成部分之間的關(guān)聯(lián)不能清晰把握。4、只能在指導(dǎo)下從事一些單一的、局部的工作。第二級(jí)：（一般基層員工）1、具有基礎(chǔ)的和必要的知識(shí)、技能，這些知識(shí)、技能集中于本專業(yè)中的一個(gè)領(lǐng)域，并且這些知識(shí)和技能已經(jīng)在工作中多次得以實(shí)踐。2、能夠運(yùn)用現(xiàn)有的程序和方法解決問題，但這種問題不需要進(jìn)行分析或僅需要進(jìn)行不太復(fù)雜的分析，工作相對(duì)而言是程序化的。3、在有適當(dāng)指導(dǎo)的情況下，能夠完成工作。在例行情況下，有多次獨(dú)立運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)。4、能夠理解本專業(yè)領(lǐng)域中發(fā)生的改進(jìn)和提高。5、工作是在他人監(jiān)督下進(jìn)行的，工作的進(jìn)度安排亦是給定的。6、能夠發(fā)現(xiàn)流程中的一般問題。第三級(jí)：（骨干員工）1、具有全面良好的知識(shí)和技能，在主要領(lǐng)域是精通的，并對(duì)相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)有相當(dāng)?shù)牧私狻?、能夠發(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在的重大問題，并提出合理有效的解決方案。3、能夠預(yù)見工作中的問題并能及時(shí)解決。4、對(duì)體系有全面的了解，并能準(zhǔn)確地把握各組成部分之間的相關(guān)性。5、能夠?qū)ΜF(xiàn)有的方法程序進(jìn)行優(yōu)化，并解決復(fù)雜問題。6、可以獨(dú)立、成功、熟練地完成大多數(shù)工作任務(wù)，并能有效指導(dǎo)他人工作。第四級(jí)：（業(yè)內(nèi)專家）1、在本專業(yè)大多數(shù)領(lǐng)域具有精通、全面的知識(shí)和技能，對(duì)本專業(yè)相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)也有相當(dāng)程度的了解。2、對(duì)本專業(yè)業(yè)務(wù)流程有全面、深刻的理解，能夠洞察其深層次的問題并給出相應(yīng)的解決方案。3、能夠以縝密的分析在專業(yè)領(lǐng)域給他人施加有效影響，從而推動(dòng)和實(shí)施本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)重大的變革。4、對(duì)于本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)復(fù)雜的、重大的問題，能夠通過改革現(xiàn)有的程序方法來解決。5、可以指導(dǎo)本專業(yè)內(nèi)的一個(gè)子系統(tǒng)有效地運(yùn)行。6、能夠把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，并使本專業(yè)發(fā)展規(guī)劃與業(yè)內(nèi)發(fā)展趨勢(shì)相吻合。第五級(jí)：（業(yè)內(nèi)權(quán)威）1、具有博大精深的知識(shí)和技能。2、業(yè)務(wù)流程的建立或者重大流程變革發(fā)起者。3、調(diào)查并解決需要大量的復(fù)雜分析的系統(tǒng)性、全局性、特殊困難的問題，其解決方法往往是創(chuàng)造新的程序、技術(shù)和方法。4、可以指導(dǎo)整個(gè)體系的有效運(yùn)作。5、能夠洞悉和準(zhǔn)確把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，并能夠提出具有前瞻性的思想。

營(yíng)運(yùn)資金管理

營(yíng)運(yùn)資金是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)中可供流轉(zhuǎn)使用的資本。營(yíng)運(yùn)資金管理的核心是營(yíng)運(yùn)資本的變現(xiàn)能力，其中主要是對(duì)現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨和應(yīng)付賬款的管理。營(yíng)運(yùn)資金數(shù)額的增加，并不一定意味著現(xiàn)金增加，這種增加可能是由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)展，使得存貨規(guī)模和應(yīng)收賬款（票據(jù)）相應(yīng)地有較大幅度的增長(zhǎng)引起的。假如這種情況在事先未被充分預(yù)計(jì)的話，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)就可能發(fā)生困難，甚至可能會(huì)出現(xiàn)因缺乏足夠的現(xiàn)金無法支付各種到期的賬單及其他應(yīng)付款的情況。同樣的道理，營(yíng)運(yùn)資金數(shù)額的減少也并不一定意味著企業(yè)面臨現(xiàn)金缺乏的風(fēng)險(xiǎn)。因此，當(dāng)我們?cè)u(píng)價(jià)營(yíng)運(yùn)資金管理現(xiàn)狀的時(shí)候，需要仔細(xì)分析造成各種現(xiàn)象的原因。

一、現(xiàn)金流管理所謂理財(cái)就是獲得現(xiàn)金并有效使用的技術(shù)。對(duì)于企業(yè)來講，掌握現(xiàn)金流程的管理技術(shù)往往比精確核算利潤(rùn)凈額更加重要?，F(xiàn)金流量是指現(xiàn)金及其等價(jià)物的總和。一般而言，企業(yè)現(xiàn)金流量越大，說明在營(yíng)運(yùn)過程中資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的能力越強(qiáng)。但是由于現(xiàn)金及其等價(jià)物（庫存現(xiàn)金、銀行存款、其它貨幣資金）本身不能增值，持有過多的現(xiàn)金凈流量同時(shí)也意味著沒有充分發(fā)揮資金的增值潛力。企業(yè)的現(xiàn)金流量是各個(gè)投資項(xiàng)目現(xiàn)金流量的總和。因此，企業(yè)的價(jià)值可以從各個(gè)投資項(xiàng)目的分析中做出大致的判斷，這是財(cái)務(wù)分析中不能忽略的問題。對(duì)現(xiàn)金流量的管理主要由流量、流程、流向和流速四個(gè)方面的管理組成?，F(xiàn)金流量管理四個(gè)方面的內(nèi)容及功能：摘要內(nèi)容（特點(diǎn)）功能流量流入量、流出量、凈流量。反映了企業(yè)每一項(xiàng)財(cái)務(wù)收支的現(xiàn)金盈余，最直接體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。流程涉及現(xiàn)金流量的組織、崗位、授權(quán)、辦理現(xiàn)金業(yè)務(wù)的手續(xù)程序?，F(xiàn)金流程決定了現(xiàn)金流量的安全性，是對(duì)現(xiàn)金流量的內(nèi)部控制程序。流向現(xiàn)金流向分為流入與流出二個(gè)方向，流入表明收入來源，流出表明支付途徑。流向主要解決現(xiàn)金流量的平衡問題，即在時(shí)間、空間、幣種、數(shù)量方面的全面平衡。流速流速是指從支付現(xiàn)金到回收現(xiàn)金所需時(shí)間的長(zhǎng)短。衡量流速一般采用周轉(zhuǎn)率指標(biāo)。存貨與應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度，綜合反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和流動(dòng)資產(chǎn)質(zhì)量，對(duì)企業(yè)未來發(fā)展具有決定性影響。

一、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)及計(jì)量1、現(xiàn)金：現(xiàn)金是一項(xiàng)極為特殊的企業(yè)資產(chǎn)，一方面它的流動(dòng)性最強(qiáng)，代表著企業(yè)直接的支付能力和應(yīng)變能力；另一方面它的贏利性又是最弱的，閑置不用的現(xiàn)金不僅不能帶來收益，由于機(jī)會(huì)成本的存在，還會(huì)意味著造成損失?，F(xiàn)金的這種流動(dòng)性——收益性的逆向矛盾規(guī)律是進(jìn)行現(xiàn)金管理的重要理論依據(jù)?，F(xiàn)金管理的目標(biāo)是：企業(yè)不僅要有充足的現(xiàn)金支付能力，而且還要最大程度降低占用額。也就是說要保證現(xiàn)金的流動(dòng)性，用于及時(shí)充足地支付各項(xiàng)支出；保證現(xiàn)金的安全性，有效控制現(xiàn)金支付安全；保證現(xiàn)金的盈利性，通過節(jié)約占用現(xiàn)金減少現(xiàn)金機(jī)會(huì)成本，并從暫時(shí)閑置的現(xiàn)金中獲得最多的利息收入?，F(xiàn)金管理在企業(yè)不同的發(fā)展階段，具有不同的側(cè)重點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)期——這個(gè)時(shí)期企業(yè)戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)是“在正確的產(chǎn)品定位上進(jìn)行投資和融資”。此時(shí)企業(yè)需要投入大量的資本，形成了巨額的資本性支出，同時(shí)企業(yè)的現(xiàn)金流入極少，現(xiàn)金缺口很大，企業(yè)面臨著巨大的融資壓力和融資風(fēng)險(xiǎn)。因此處于創(chuàng)業(yè)期的現(xiàn)金流管理重點(diǎn)是如何取得足夠的現(xiàn)金流入。成長(zhǎng)期——這一時(shí)期企業(yè)剛進(jìn)入市場(chǎng)，市場(chǎng)占有率不穩(wěn)，產(chǎn)品價(jià)格也不穩(wěn)定，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量一般會(huì)呈現(xiàn)負(fù)數(shù)。因此從各種渠道籌集企業(yè)發(fā)展所需資金仍然為現(xiàn)金管理工作的重點(diǎn)之一。另外，在這個(gè)時(shí)期企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者開始逐步授權(quán)，容易出現(xiàn)一段責(zé)權(quán)利不清晰的時(shí)期，為了避免此時(shí)現(xiàn)金流出給企業(yè)造成損失，企業(yè)需要及早規(guī)范現(xiàn)金流出制度。成熟期——這個(gè)時(shí)期市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)好轉(zhuǎn)，產(chǎn)品市場(chǎng)份額較為穩(wěn)定，企業(yè)的各項(xiàng)制度和組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)較為完善并能充分發(fā)揮作用，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低。此時(shí)企業(yè)的現(xiàn)金流量比較穩(wěn)定，現(xiàn)金管理工作的重點(diǎn)是制度化管理，并隨著外界環(huán)境的改變隨時(shí)調(diào)整制度。所以這段時(shí)期現(xiàn)金流量的預(yù)測(cè)、決策、控制、報(bào)告、分析是重點(diǎn)工作。衰退期——這個(gè)時(shí)期企業(yè)原有的產(chǎn)品已經(jīng)在市場(chǎng)上逐漸萎縮，不能持續(xù)性地給企業(yè)帶來盈利，企業(yè)必須積極尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。此時(shí)企業(yè)必須有足夠的現(xiàn)金流用于新的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目投資，所以必須加強(qiáng)應(yīng)收賬款回收，測(cè)算資金缺口，同時(shí)考慮通過多種渠道融資，為企業(yè)進(jìn)行新的戰(zhàn)略投資做好充分準(zhǔn)備。2、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)危機(jī)：企業(yè)一切理財(cái)行為均會(huì)影響企業(yè)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，所以對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流動(dòng)的預(yù)算和控制就成為了理財(cái)工作的重心。企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理包括現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出二個(gè)方面，現(xiàn)金流入控制的中心是設(shè)法造成較強(qiáng)的流動(dòng)性；現(xiàn)金流出的控制中心是側(cè)重于收益性的提高。對(duì)于發(fā)展中的企業(yè)而言，以下幾種情況將會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)金流危機(jī)，必須引起足夠的重視：（A）在業(yè)務(wù)飛速增長(zhǎng)的時(shí)期，雖然銷售量和利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)，但投資需求的增長(zhǎng)與現(xiàn)金流量的增長(zhǎng)速度不匹配，易于出現(xiàn)資金鏈斷裂，釀成財(cái)務(wù)危機(jī)。（B）應(yīng)收款周期過長(zhǎng)、庫存過大等原因造成周轉(zhuǎn)速度較慢，企業(yè)往往此時(shí)出現(xiàn)高額負(fù)債，加大了財(cái)務(wù)費(fèi)用和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（C）業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的非均衡現(xiàn)象，減弱了企業(yè)對(duì)付款和回款周期的控制能力，導(dǎo)致了不同時(shí)期現(xiàn)金的流入與流出沒有規(guī)律，很難形成良性循環(huán)，增大了企業(yè)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)為了避免發(fā)生現(xiàn)金流轉(zhuǎn)危機(jī)，需要使用衡量投資收益率和減少現(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，促使各部門經(jīng)理努力實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流動(dòng)性、盈利性、增長(zhǎng)性三者之間的相對(duì)平衡。3、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期：計(jì)算現(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期可以反映下列問題：一是現(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期是否過長(zhǎng)？是否應(yīng)縮短周期以減少營(yíng)運(yùn)資金投入？二是現(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期是否過短或不穩(wěn)定？是否意味著需要增加營(yíng)運(yùn)資金的投入？現(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期考核指標(biāo)的重點(diǎn)是庫存、應(yīng)收款、應(yīng)付款三個(gè)方面?，F(xiàn)金流轉(zhuǎn)周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）＝應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期－應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期＋存貨周轉(zhuǎn)期應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）＝計(jì)算期天數(shù)×應(yīng)收賬款÷銷售收入應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）＝計(jì)算期天數(shù)×應(yīng)付賬款÷銷售收入存貨周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）＝原材料周轉(zhuǎn)期＋在產(chǎn)品周期＋產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)期原材料周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）＝計(jì)算期天數(shù)×原材料庫存年平均數(shù)÷銷售成本在產(chǎn)品周期（天數(shù)）＝計(jì)算期天數(shù)×在產(chǎn)品庫存年平均數(shù)÷銷售成本產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）＝計(jì)算期天數(shù)×產(chǎn)成品庫存年平均數(shù)÷年銷售成本營(yíng)運(yùn)資金積壓期間（天數(shù)）＝應(yīng)收賬款天數(shù)＋存貨天數(shù)－應(yīng)付賬款天數(shù)營(yíng)運(yùn)資金需求量＝營(yíng)業(yè)收入總額÷365天×營(yíng)運(yùn)資金積壓期間企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金需求量就是企業(yè)維持正常營(yíng)運(yùn)所必備的平均營(yíng)運(yùn)資金。企業(yè)最好將這部分必備的營(yíng)運(yùn)資金與另外的預(yù)備現(xiàn)金分開帳戶管理，這樣更有利于管理那部分基本不創(chuàng)造利潤(rùn)回報(bào)、額外的、安全的現(xiàn)金庫存，并將預(yù)備現(xiàn)金持有量降到最低，以免股東投資回報(bào)率受到負(fù)面影響。二、現(xiàn)金流量控制手段1、財(cái)務(wù)工作與會(huì)計(jì)工作分立財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)管理活動(dòng)，其重心在于決策，具有較強(qiáng)的彈性；而會(huì)計(jì)工作的主要任務(wù)是確認(rèn)、計(jì)量、記錄、報(bào)告、對(duì)外提供會(huì)計(jì)報(bào)告等，是一項(xiàng)比較鋼性的工作。如果財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作長(zhǎng)期二者合一，很容易造成較為“鋼性”的會(huì)計(jì)核算工作擠掉較為“彈性”的財(cái)務(wù)決策與現(xiàn)金管理工作。企業(yè)財(cái)務(wù)工作需要以各種信息為依據(jù)，其中主要是會(huì)計(jì)信息。除此之外，財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)之間再?zèng)]有什么其它重要聯(lián)系。這二項(xiàng)工作的性質(zhì)、目標(biāo)、方法、環(huán)境各不相同，甚至差異甚大，完全有條件予以分離。財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)分立之后，可將會(huì)計(jì)職能設(shè)定為企業(yè)價(jià)值信息的處理中心，財(cái)務(wù)職能設(shè)定為企業(yè)價(jià)值管理中心，負(fù)責(zé)現(xiàn)金流管理。財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的分立還有利于建立有效的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度，形成相互制衡的局面。2、現(xiàn)金預(yù)算管理（A）現(xiàn)金流入量預(yù)測(cè)：現(xiàn)金流入的主要途徑有：產(chǎn)品銷售收入、應(yīng)收款減少、投資現(xiàn)金收益、租賃現(xiàn)金收入、債務(wù)增加、出售固定資產(chǎn)或無形資產(chǎn)等。預(yù)計(jì)現(xiàn)金流入量＝預(yù)計(jì)銷售收入×（1－壞賬率）×（1－應(yīng)收賬款比率）預(yù)計(jì)銷售收入＝預(yù)計(jì)銷售量×預(yù)定單價(jià)應(yīng)收賬款比率＝應(yīng)收賬款金額÷銷售收入壞帳率＝壞帳金額÷銷售收入（B）現(xiàn)金流出量預(yù)測(cè)：現(xiàn)金流出主要途徑有：儲(chǔ)備物資的采購、勞務(wù)費(fèi)等付現(xiàn)費(fèi)用、債務(wù)的減少、利潤(rùn)分配、繳納稅金、購置固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)等。（C）編制現(xiàn)金預(yù)算：a、現(xiàn)金收支法（直接法）使用“現(xiàn)金收支法”編制預(yù)算，能夠直接體現(xiàn)現(xiàn)金收支情況，有利于企業(yè)控制和分析現(xiàn)金預(yù)算執(zhí)行情況。但是這種方法的缺陷在于現(xiàn)金流量與生產(chǎn)成果之間的重要關(guān)系沒有顯示出來，不利于控制和改善現(xiàn)金流狀況。現(xiàn)金收支法預(yù)算表：項(xiàng)目金額預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金收入

產(chǎn)品銷售收入

其它現(xiàn)金收入

預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金流出

營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金支出

其它現(xiàn)金支出

預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金凈收入

加：期初現(xiàn)金儲(chǔ)備量

預(yù)算期期末現(xiàn)金余額

減：期末現(xiàn)金最低儲(chǔ)備量

預(yù)算期內(nèi)可供利用的自由現(xiàn)金余額

其中：歸還銀行借款

短期證券投資

出售短期證券投資

銀行借款

b、收益調(diào)整法（間接法）：使用“收益調(diào)整法”編制預(yù)算，能夠體現(xiàn)企業(yè)凈利潤(rùn)與現(xiàn)金流量之間不平衡的原因，使現(xiàn)金流量與生產(chǎn)成果之間的關(guān)系明確展示，有利于控制現(xiàn)金流，并改善現(xiàn)金流狀況。但是這種方法的缺陷在于對(duì)現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出的客觀信息表現(xiàn)不明了，不利于企業(yè)對(duì)現(xiàn)金流量的日?？刂?。收益調(diào)整法預(yù)算表：項(xiàng)目金額權(quán)責(zé)發(fā)生制基礎(chǔ)下的稅前凈收益

加：預(yù)算期內(nèi)折舊額

提取壞賬準(zhǔn)備

預(yù)提費(fèi)用

賬款回收額超過銷售額數(shù)

減：銷售額超過賬款回收額數(shù)

預(yù)算期內(nèi)稅款支付額

現(xiàn)金收付基礎(chǔ)計(jì)算的預(yù)算期凈收益

加：預(yù)算期內(nèi)與收益無關(guān)的現(xiàn)金收入

存貨減少額

出售有價(jià)證券

出售固定資產(chǎn)

減：預(yù)算期內(nèi)與收益無關(guān)的現(xiàn)金支出

存貨增加額

應(yīng)收賬款減少額

償還債務(wù)本金

購進(jìn)固定資產(chǎn)

購進(jìn)有價(jià)證券

預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金余額的增加額

加：預(yù)算期期初現(xiàn)金余額

減：預(yù)算期期末最低現(xiàn)金儲(chǔ)備量

發(fā)放股東現(xiàn)金股利額

可供自由支配的現(xiàn)金余額

其中：歸還銀行借款

短期證券投資

出售短期證券投資

銀行借款

三、現(xiàn)金流量與價(jià)值創(chuàng)造企業(yè)的價(jià)值取決于它在當(dāng)期以至后面各期創(chuàng)造現(xiàn)金流量的能力，將預(yù)期產(chǎn)生的自由現(xiàn)金流量按估計(jì)貼現(xiàn)率（或加權(quán)資金成本）折現(xiàn)的凈現(xiàn)值，就是企業(yè)的價(jià)值。所以，自由現(xiàn)金流量是企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造之源。自由現(xiàn)金流量（也稱增量現(xiàn)金流量或剩余現(xiàn)金流量）是指企業(yè)在履行了所有財(cái)務(wù)責(zé)任（如償付債務(wù)本息、支付優(yōu)先股股息等）并滿足了企業(yè)再投資需要之后的“現(xiàn)金流量”。即使這部分現(xiàn)金流量全部分配給股東也不會(huì)危及企業(yè)的生存與發(fā)展。增加企業(yè)資產(chǎn)的現(xiàn)金流可以通過以下幾種方式：一是通過提高企業(yè)營(yíng)運(yùn)效率增加營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率；二是降低企業(yè)稅務(wù)負(fù)擔(dān)。如對(duì)采用累進(jìn)稅率的業(yè)務(wù)化整為零，或利用轉(zhuǎn)移定價(jià)將利潤(rùn)合理轉(zhuǎn)移到低稅區(qū)；三是合理降低現(xiàn)有投資項(xiàng)目的凈資本支出，并產(chǎn)生最大的銷售收入。（凈資本支出＝資本支出－折舊，凈資本支出中一部分用于投資企業(yè)的未來增長(zhǎng)，一部分用于現(xiàn)有設(shè)備生產(chǎn)能力和壽命的維護(hù)）。四是仔細(xì)分析比較各個(gè)投資項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)價(jià)值、剝離價(jià)值和清算價(jià)值，如果項(xiàng)目的剝離價(jià)值或清算價(jià)值高于經(jīng)營(yíng)價(jià)值，則可以通過剝離或清算投資項(xiàng)目增加企業(yè)價(jià)值；五是通過降低庫存等非現(xiàn)金營(yíng)運(yùn)資金提高企業(yè)現(xiàn)金流量。

二、應(yīng)收賬款管理應(yīng)收賬款是指企業(yè)因賒銷產(chǎn)品或服務(wù)而形成的應(yīng)收款項(xiàng)，它是企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的重要組成部分。應(yīng)收賬款對(duì)于企業(yè)來講是一柄雙刃劍，一方面它可以給企業(yè)帶來許多好處：例如在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，賒銷是一種比較有效的促銷方式，它可以幫助企業(yè)大幅增加產(chǎn)品銷售額、擴(kuò)大并迅速占領(lǐng)市場(chǎng)、減少產(chǎn)成品庫存、降低存貨風(fēng)險(xiǎn)及存貨管理開支，有可能使企業(yè)因此加快獲取利潤(rùn)的速度，增加獲取利潤(rùn)的空間。另外一方面，持有應(yīng)收賬款也會(huì)增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本和風(fēng)險(xiǎn)。1、出現(xiàn)了應(yīng)收賬款管理成本，包括討債費(fèi)、利息支出、管理費(fèi)用、稅金等。2、

應(yīng)收賬款使企業(yè)的流動(dòng)資金被一塊塊沉淀，影響了企業(yè)的資金循環(huán)，易于導(dǎo)致現(xiàn)金短缺。3、

應(yīng)收賬款加速了企業(yè)現(xiàn)金流出，其中包括各種稅金以及用于利潤(rùn)分配的現(xiàn)金等。應(yīng)收賬款帶來了銷售收入，但并未實(shí)際收到現(xiàn)金，而流轉(zhuǎn)稅是以銷售收入為計(jì)算依據(jù)的；應(yīng)收賬款帶來了利潤(rùn)，但是并未實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金利潤(rùn)，而所得稅和可用于利潤(rùn)分配的現(xiàn)金是按照賬面利潤(rùn)計(jì)算的。4、

不是所有的應(yīng)收賬款都可以收回，企業(yè)必須承擔(dān)呆、壞賬的風(fēng)險(xiǎn)。由于應(yīng)收賬款存在上述利與弊，管理的重點(diǎn)需要放在根據(jù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和客戶的信譽(yù)情況制定合理的信用政策方面，并在信用政策所增加的銷售盈利和采用這種政策預(yù)計(jì)要負(fù)擔(dān)的成本之間做出權(quán)衡。只有當(dāng)增加的銷售盈利超過運(yùn)用此政策所增加的成本時(shí)，才能實(shí)施和推行這種信用政策。一、應(yīng)收賬款財(cái)務(wù)狀況分析企業(yè)應(yīng)收賬款的分布狀況一般情況下都比較符合8020法則：即80％的應(yīng)收賬款分布在個(gè)別不好的客戶身上；80％的應(yīng)收賬款分布在個(gè)別不好的銷售人員身上；80％的應(yīng)收賬款分布在個(gè)別有問題的產(chǎn)品上；80％的應(yīng)收賬款分布在個(gè)別不好的銷售區(qū)域上。所以要加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，就必須對(duì)造成的原因進(jìn)行細(xì)致的分析1、分析應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期，并與企業(yè)前二年的狀況比較，與同行業(yè)情況進(jìn)行比較，找出差異并分析原因。2、進(jìn)行應(yīng)收賬款帳齡分析，并分析一年以上、三年以上應(yīng)收賬款各占多少比重，評(píng)估應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)；分析企業(yè)逾期應(yīng)收賬款總額的比重，并分析逾期原因。3、分析壞帳準(zhǔn)備的計(jì)提情況；計(jì)算企業(yè)實(shí)際發(fā)生的壞帳比例；分析發(fā)生壞帳的具體情況和原因，并提出具體防范措施建議。二、應(yīng)收賬款管理職能分析（A）企業(yè)是否進(jìn)行信用管理？由哪個(gè)部門進(jìn)行管理？銷售部門和財(cái)務(wù)部門在應(yīng)收賬款管理中各承擔(dān)什么樣的責(zé)任？（B）企業(yè)制定了怎樣的信用管理制度？信用標(biāo)準(zhǔn)如何制定？針對(duì)不同的客戶制定了怎樣的信用政策（包括信用額度、期限、折扣等）？（C）企業(yè)在制定信用政策之前是否進(jìn)行了信用調(diào)查？信用調(diào)查的內(nèi)容有哪些？（D）選取企業(yè)的幾個(gè)主要客戶，分析企業(yè)對(duì)其制定的信用政策，并分析這些客戶應(yīng)收賬款的發(fā)生額、收賬期、實(shí)際還款期，是否有逾期應(yīng)收賬款？是否發(fā)生壞帳？企業(yè)對(duì)其信用管理政策是否合理？（E）財(cái)務(wù)部門是否能夠及時(shí)對(duì)應(yīng)收賬款核算及分析？是否及時(shí)將應(yīng)收賬款發(fā)生及回收情況反饋給有關(guān)部門？（F）企業(yè)在應(yīng)收賬款發(fā)生后制定了怎樣的收賬政策？對(duì)于逾期應(yīng)收賬款采取了哪些催收政策？三、應(yīng)收賬款管理辦法1、負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的人員，不得同時(shí)負(fù)責(zé)賬單處理或匯款責(zé)任。2、應(yīng)收賬款明細(xì)賬必須根據(jù)經(jīng)核對(duì)的給客戶的賬單和匯款單位為依據(jù)進(jìn)行記錄，必須制定程序以保證準(zhǔn)確、及時(shí)地記錄發(fā)出賬單和客戶付款。3、應(yīng)收賬款明細(xì)賬必須按月與總分類賬調(diào)節(jié)。應(yīng)妥善處理任何差額，該項(xiàng)調(diào)節(jié)應(yīng)經(jīng)上一級(jí)會(huì)計(jì)主管人員批準(zhǔn)。4、應(yīng)收賬款賬齡分析必須由財(cái)務(wù)部門審查，以查清有無異?；驀?yán)重的拖欠賬款項(xiàng)目。賬齡分析必須準(zhǔn)確無誤，不得歪曲客戶債務(wù)種類。5、必須采用應(yīng)收賬款內(nèi)部管理報(bào)告制度。內(nèi)部報(bào)告或檔案包括：應(yīng)收賬款周期，賬齡分析，拖欠賬款清單，潛在核銷賬項(xiàng)，收賬工作是否健全等內(nèi)容。6、對(duì)所有應(yīng)收賬款余額的調(diào)整必須遵守企業(yè)的規(guī)定，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后予以調(diào)整并計(jì)入當(dāng)期賬目，已經(jīng)確認(rèn)的賬款調(diào)整不得耽擱或拖延。7、財(cái)務(wù)部必須制定一套應(yīng)收賬款估價(jià)準(zhǔn)備政策，以便反映應(yīng)收賬款可變現(xiàn)的凈值。該政策必須包括壞賬準(zhǔn)備、賬單調(diào)整準(zhǔn)備的計(jì)提規(guī)定。8、必須按季度審查估價(jià)準(zhǔn)備，以查明是否充分合理，并及時(shí)按要求做出調(diào)整。9、應(yīng)收賬款明細(xì)賬必須妥善保管，來自員工的記錄和應(yīng)收賬款賬齡，必須與客戶的應(yīng)收賬款明細(xì)賬分開保管，并按月審計(jì)和核對(duì)。10、嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)制定的授信制度，包括賬齡和賬額制度。四、收賬管理辦法1、針對(duì)賒銷業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)《賒銷款回收責(zé)任書》，每一筆賒銷業(yè)務(wù)分別由主管領(lǐng)導(dǎo)、銷售部經(jīng)理、銷售人員三方簽字，視同銷售人員的借據(jù)?！顿d銷款回收責(zé)任書》分為四聯(lián)，第一聯(lián)存根；第二聯(lián)給銷售部門；第三聯(lián)財(cái)務(wù)部入賬；第四聯(lián)用于記錄責(zé)任人回款情況，此聯(lián)平時(shí)留在財(cái)務(wù)部門，把欠款額登記在回款記錄的借方，交款額記在貸方并由收款人蓋章，隨時(shí)結(jié)出欠款額。2、欠款結(jié)清后將第四聯(lián)抽出退給責(zé)任人。3、凡是未抽出的第四聯(lián)責(zé)任書，即為賒欠。如果責(zé)任人在約定還款期內(nèi)不能按時(shí)收回賒銷款，則按責(zé)任書中的制度處罰。4、為銷售人員設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)抵押金。一般來講企業(yè)銷售人員按照銷售收入可以獲得一定比例的提成，企業(yè)可以將這部分提成作為風(fēng)險(xiǎn)抵押金（支配權(quán)在企業(yè)，由財(cái)務(wù)部辦理銀行活期存款單并保管，可以按照一定期限結(jié)算一次，但必須根據(jù)責(zé)任人持有的賒銷凈額，預(yù)留出一定比例的風(fēng)險(xiǎn)抵押金）。一旦責(zé)任人的賒銷款項(xiàng)不能如期收回，則動(dòng)用風(fēng)險(xiǎn)抵押金抵償，促使銷售人員主動(dòng)對(duì)公司銷售回款負(fù)責(zé)。

三、存貨管理存貨是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中為了銷售或者耗用而儲(chǔ)備的物資。包括材料、燃料、低值易耗品、在產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品、協(xié)作件、商品等。企業(yè)持有存貨一方面是為了保證生產(chǎn)或銷售經(jīng)營(yíng)的需要，避免或減少出現(xiàn)停工待料、停業(yè)待貨等事故；另一方面是出于整批購買存貨可以在價(jià)格上得到優(yōu)惠的考慮。但是企業(yè)持有存貨的弊端也是很明顯的。其一，隨著技術(shù)進(jìn)步和時(shí)間延長(zhǎng)，企業(yè)的存貨價(jià)值有可能不斷下降。其二，存貨有可能消耗企業(yè)可觀的儲(chǔ)存管理費(fèi)用。其三，存貨占用并消耗企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金，并降低營(yíng)運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)率。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，最核心的問題就是現(xiàn)金流管理，如果因存貨變現(xiàn)能力差，同時(shí)又占據(jù)和消耗了大量的營(yíng)運(yùn)資金，那么將有可能導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難，甚至直接威脅到企業(yè)的生存。因此，企業(yè)存貨管理的目標(biāo)就是在存貨的成本與效益之間做出權(quán)衡，力求達(dá)到最佳的平衡點(diǎn)。企業(yè)制定存貨預(yù)算通常是按照這樣的程序進(jìn)行：銷售預(yù)算——生產(chǎn)預(yù)算——原材料預(yù)算，在這三個(gè)環(huán)節(jié)中，存貨分別以產(chǎn)成品、在產(chǎn)品、原材料這三種形式存在，這三種形式存貨的持有數(shù)量的多少，從根本上講依賴于銷售預(yù)測(cè)