國(guó)際零售業(yè)發(fā)展歷史回顧與啟示

國(guó)際零售業(yè)發(fā)展歷史回顧及其啟示*第一頁(yè)，共七十八頁(yè)。A. 國(guó)際零售業(yè)發(fā)展總體概況*第二頁(yè)，共七十八頁(yè)。盡管有些國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)生衰退，但全球的零售額仍然保持比較快的速度增長(zhǎng)資料來(lái)源：GoldmanSachs,羅蘭?貝格分析+4%p.a.全球零售額1)[萬(wàn)億人民幣]1)根據(jù)領(lǐng)先零售商的零售額（不包括非零售收入）估計(jì)*第三頁(yè)，共七十八頁(yè)。其中，中國(guó)是增長(zhǎng)最快的零售市場(chǎng)資料來(lái)源：Euromonitor,USStatisticsBureau,羅蘭?貝格分析主要國(guó)家人均零售額和零售增長(zhǎng)速度中國(guó)美國(guó)新加坡香港加拿大英國(guó)日本法國(guó)德國(guó)丹麥泰國(guó)智利俄國(guó)巴西葡萄牙荷蘭人均銷(xiāo)售額[美元]零售增長(zhǎng)速度1）

14%0100001)按1999-2000的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)計(jì)算零售額6%0%4000*第四頁(yè)，共七十八頁(yè)。整個(gè)零售市場(chǎng)的集中度已經(jīng)比較高，并且處于不斷集中化的過(guò)程中資料來(lái)源：GoldmanSachs,羅蘭?貝格分析全球前10名零售商的零售額[萬(wàn)億人民幣]3.84.44.8全球總零售額[萬(wàn)億人民幣]16.217.017.4全球前10名零售商的市場(chǎng)份額1）1)占領(lǐng)先零售商的總零售額*第五頁(yè)，共七十八頁(yè)。人均GDP(美元)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)/千人丹麥92奧地利92比利時(shí)92法國(guó)92德國(guó)92意大利92荷蘭92波蘭92葡萄牙92西班牙92英國(guó)92丹麥97奧地利97比利時(shí)97法國(guó)97德國(guó)97意大利97荷蘭97波蘭97葡萄牙l97西班牙97英國(guó)97研究表明，隨著人均GDP的增長(zhǎng)，零售業(yè)會(huì)出現(xiàn)快速的集中*第六頁(yè)，共七十八頁(yè)。大部分的領(lǐng)先零售商來(lái)自美國(guó)、日本、德國(guó)、法國(guó)和英國(guó)全球前200名零售商的所屬?lài)?guó)家美國(guó)48.9%日本9.6%德國(guó)9.5%法國(guó)9.4%英國(guó)7.5%其他歐洲國(guó)家10.6%其他4.5%沃爾瑪KrogerHomeDepotAlbertson’sSears7-ElevenIto-YokadoAeon(Jusco)DaieiReweEdeka/AVATengelmannAldiTescoJSainsburyKingfisher家樂(lè)福IntermarcheAuchanAholdDelhaizeLeLionIFA資料來(lái)源:，M+MPlanetRetailUK,羅蘭?貝格分析*第七頁(yè)，共七十八頁(yè)。大部分領(lǐng)先的零售商在過(guò)去5年里均實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長(zhǎng)，在全球經(jīng)濟(jì)中占據(jù)舉足輕重的地位2000年前10名零售商的銷(xiāo)售[千億人民幣]沃爾瑪5.0資料來(lái)源:GoldmanSachs,Fortune，羅蘭?貝格分析1)1)排名按2000年銷(xiāo)售，不計(jì)算非零售收入 2）按1USD=8.3RMB計(jì)算 3）包括銷(xiāo)售收入及非銷(xiāo)售收入家樂(lè)福KrogerHomeDepotMetroAGAholdKmartAlbertson’sSearsTargetCorp.15.92）4.13.83.53.53.13.03.03.01996-2000CAGR2000年在全球500強(qiáng)排名3）占領(lǐng)先零售商的市場(chǎng)份額16%2.9%218%2.4%3718%2.2%5424%2.0%664%2.0%7518%1.8%584%1.7%10028%1.7%102-1%1.7%859%1019.1%*第八頁(yè)，共七十八頁(yè)。零售行業(yè)是一個(gè)注重細(xì)節(jié)、行動(dòng)導(dǎo)向、客戶(hù)導(dǎo)向和員工滿(mǎn)意度導(dǎo)向的行業(yè)零售行業(yè)的特點(diǎn)非常需要注重細(xì)節(jié)的行業(yè)以顧客為導(dǎo)向、不斷嘗試、優(yōu)化和創(chuàng)新的行業(yè)行動(dòng)導(dǎo)向-“Doitnow,fixlater”/“Onefootinthedoor”員工滿(mǎn)意度是創(chuàng)造顧客滿(mǎn)意度的前提Firstqualityisthebestquality*第九頁(yè)，共七十八頁(yè)。在幾十年的發(fā)展過(guò)程中，國(guó)際零售業(yè)呈現(xiàn)出了5個(gè)非常顯著的特點(diǎn)零售商逐漸成為供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者零售技術(shù)是零售商獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件品牌溢價(jià)將成為零售商創(chuàng)造價(jià)值的主要方式“優(yōu)化-創(chuàng)新-多元化-國(guó)際化”是零售商實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的途徑深度專(zhuān)業(yè)化和專(zhuān)業(yè)化的集成越來(lái)越成為業(yè)態(tài)發(fā)展的趨勢(shì)12345*第十頁(yè)，共七十八頁(yè)。B.零售商逐漸成為供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者*第十一頁(yè)，共七十八頁(yè)。供應(yīng)鏈的主要職能從制造商和批發(fā)商向零售商不斷轉(zhuǎn)移，零售商成為供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者零售供應(yīng)鏈功能的變遷研發(fā)設(shè)計(jì)采購(gòu)生產(chǎn)物流營(yíng)銷(xiāo)溝通商品陳列和布局商店管理銷(xiāo)售戰(zhàn)后---八十年代中后期主要是制造商自行開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品制造商和批發(fā)商共同負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)；零售商對(duì)已開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的進(jìn)行采購(gòu)批發(fā)商和制造商為主導(dǎo)以制造商品牌為主，營(yíng)銷(xiāo)溝通主要由制造商完成部分商品按制造商品牌陳列；部分商品按制造商品類(lèi)陳列以零售商為主，制造商參與商品銷(xiāo)售（人員、設(shè)備提供）八十年代中后期至今零售商參與商品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)零售商自有品牌商品開(kāi)發(fā)零售商直接下訂單生產(chǎn)，制造商根據(jù)商業(yè)定單安排生產(chǎn)零售商自建物流和第三方物流實(shí)現(xiàn)商品分銷(xiāo)自有品牌商品增多，零售商獨(dú)立負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)溝通以消費(fèi)者為導(dǎo)向品類(lèi)商品陳列（無(wú)邊際陳列）零售商獨(dú)立完成零售商在商品生產(chǎn)和流通中的地位和功能發(fā)生了重要變化*第十二頁(yè)，共七十八頁(yè)。零售商通過(guò)改變交易方式使零售供應(yīng)鏈效率不斷提高，獲得了在供應(yīng)鏈中的核心領(lǐng)導(dǎo)地位第一階段二戰(zhàn)前第二階段戰(zhàn)后--80年代中后期第三階段80年代中后期--21世紀(jì)商品所有權(quán)未發(fā)生轉(zhuǎn)移，商品完全可退貨，商品庫(kù)存壓力轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商整體供應(yīng)鏈成本較高，供應(yīng)鏈效率較低經(jīng)銷(xiāo)買(mǎi)斷經(jīng)銷(xiāo)和OEM主要交易方式代銷(xiāo)對(duì)零售供應(yīng)鏈效率的影響零售商按買(mǎi)進(jìn)庫(kù)存額結(jié)算，退貨折扣出現(xiàn)零售商注重商品庫(kù)存管理、品類(lèi)管理和供應(yīng)鏈管理整體供應(yīng)鏈成本降低，供應(yīng)鏈效率提高OEM方式：零售商可以在全球范圍內(nèi)組織原料、商品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、物流倉(cāng)儲(chǔ)和營(yíng)銷(xiāo)全過(guò)程，使供應(yīng)鏈的資源配置效率得以最大化實(shí)現(xiàn)零售商品采購(gòu)交易方式變化零售商對(duì)供應(yīng)鏈的影響力有較大增加零售商成為供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者零售商地位零售商為被動(dòng)銷(xiāo)售制造商產(chǎn)品，在供應(yīng)鏈的地位較弱*第十三頁(yè)，共七十八頁(yè)。零售商與制造商直接交易越來(lái)越多，經(jīng)銷(xiāo)商地位逐漸衰落，零售商成為縮短供應(yīng)鏈的決定力量零售供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)發(fā)展制造商—零售商制造商—總經(jīng)銷(xiāo)商—零售商制造商—多級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商—零售商19921997制造商—消費(fèi)者零售商更多地與制造商直接交易大部分國(guó)際連鎖零售企業(yè)已從產(chǎn)品間接進(jìn)口逐步過(guò)渡到產(chǎn)地直接進(jìn)口，減少中間流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，降低運(yùn)營(yíng)成本，確保市場(chǎng)上的價(jià)格優(yōu)勢(shì)*第十四頁(yè)，共七十八頁(yè)。零售商的交易對(duì)象逐步從本地向全球化擴(kuò)展，零售商在供應(yīng)鏈上擁有的權(quán)力越來(lái)越多單店經(jīng)營(yíng)和傳統(tǒng)百貨發(fā)展階段（二戰(zhàn)前）對(duì)消費(fèi)者的研究較少以單店經(jīng)營(yíng)為主，經(jīng)營(yíng)區(qū)域較小，商品采購(gòu)主要集中在本地，供應(yīng)商選擇余地比較小，受區(qū)域供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)特征影響，零售商的議價(jià)能力較弱零售商開(kāi)始加強(qiáng)消費(fèi)者的深入研究零售商跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)、連鎖經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)代物流技術(shù)有較大發(fā)展零售商開(kāi)始建立中央采購(gòu)體系，實(shí)行區(qū)域性和全國(guó)性采購(gòu)，在全國(guó)范圍內(nèi)選擇零售商，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商優(yōu)化，議價(jià)能力較大提高零售商真正實(shí)現(xiàn)以消費(fèi)者為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)管理零售商的國(guó)際化發(fā)展使全球采購(gòu)和配貨體系成為可能，保證了最低的采購(gòu)成本和最合理的庫(kù)存大型跨國(guó)零售商都在全球范圍內(nèi)設(shè)立地區(qū)商品采購(gòu)中心，網(wǎng)狀采購(gòu)體系建立123連鎖經(jīng)營(yíng)和多業(yè)態(tài)發(fā)展階段

（二戰(zhàn)后—80年代中后期）實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者導(dǎo)向發(fā)展階段（80年代中后期至今）零售商交易對(duì)象變化*第十五頁(yè)，共七十八頁(yè)。在零售商的供應(yīng)鏈權(quán)力增強(qiáng)和制造商集中化趨勢(shì)的影響下，零售商和制造商的關(guān)系逐漸從對(duì)立走向雙贏零售商和供應(yīng)商關(guān)系發(fā)展變化物流零售商制造商零售商制造商集中化程度不高，中小規(guī)模企業(yè)較多零售商與制造商關(guān)系對(duì)立，互為利益爭(zhēng)奪者雙方以單點(diǎn)合作為主（簡(jiǎn)單的商品買(mǎi)與賣(mài)的合作）制造商出現(xiàn)集中化趨勢(shì)，大型企業(yè)出現(xiàn)零售商和制造商建立相互信任和雙贏關(guān)系，互為戰(zhàn)略合作伙伴多點(diǎn)合作（商品開(kāi)發(fā)、物流、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、品類(lèi)管理）制造商財(cái)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)物流財(cái)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)物流財(cái)務(wù)銷(xiāo)售營(yíng)運(yùn)商品買(mǎi)賣(mài)*第十六頁(yè)，共七十八頁(yè)。C.零售技術(shù)是零售商獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件*第十七頁(yè)，共七十八頁(yè)。零售行業(yè)是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的行業(yè)，管理技術(shù)與硬件技術(shù)的領(lǐng)先是零售企業(yè)不容忽視的制勝工具部類(lèi)銷(xiāo)售技術(shù)成本控制毛利管理供應(yīng)鏈管理品類(lèi)管理ECR（快速消費(fèi)者反應(yīng)）戰(zhàn)略聯(lián)盟技術(shù)品牌管理戰(zhàn)略性顧客價(jià)值管理連鎖經(jīng)營(yíng)（6個(gè)統(tǒng)一管理）門(mén)店效率提升專(zhuān)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化價(jià)簽技術(shù)收款機(jī)EDI、EOS電子貨架技術(shù)網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售技術(shù)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)技術(shù)商品防盜技術(shù)的提升分撿、直流、堆碼技術(shù)POS技術(shù)/條形碼技術(shù)開(kāi)架銷(xiāo)售技術(shù)托盤(pán)、拖車(chē)

二戰(zhàn)以前-單店經(jīng)營(yíng)-百貨店充分發(fā)展

二戰(zhàn)后-八十年代中后期-零售行業(yè)革命，實(shí)現(xiàn)連鎖規(guī)模經(jīng)營(yíng)-各種業(yè)態(tài)興起、蓬勃發(fā)展八十年代中后期以后-跨區(qū)域、全球經(jīng)營(yíng)-真正實(shí)現(xiàn)顧客導(dǎo)向管理技術(shù)硬件技術(shù)管理技術(shù)硬件技術(shù)管理技術(shù)硬件技術(shù)*第十八頁(yè)，共七十八頁(yè)?，F(xiàn)代零售技術(shù)是零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)獨(dú)特定位的必要條件營(yíng)運(yùn)財(cái)務(wù)人力資源關(guān)鍵使命生產(chǎn)分銷(xiāo)庫(kù)存管理戰(zhàn)略消費(fèi)者信息客戶(hù)管理訂單實(shí)現(xiàn)服務(wù)管理1消費(fèi)者價(jià)值23營(yíng)運(yùn)的基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)的要素獨(dú)特性技術(shù)投入的回報(bào)Back-up*第十九頁(yè)，共七十八頁(yè)。從發(fā)展的角度來(lái)看，零售技術(shù)需要著眼于幫助零售商實(shí)現(xiàn)持續(xù)的消費(fèi)者熱情和建立卓越的供應(yīng)鏈供給：卓越的供應(yīng)鏈需求：持續(xù)的消費(fèi)者熱情戰(zhàn)略性顧客價(jià)值管理品牌戰(zhàn)略供應(yīng)鏈整合管理品類(lèi)管理戰(zhàn)略聯(lián)盟技術(shù)ECR（快速消費(fèi)者反應(yīng)）*第二十頁(yè)，共七十八頁(yè)。零售商通過(guò)成功應(yīng)用各種核心技術(shù)將最終建立起強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的時(shí)間[月]*120 12 24 36+3盈利能力提高的潛力*[%]為零售商提高盈利能力的V工具箱品類(lèi)管理供應(yīng)鏈整合品牌戰(zhàn)略戰(zhàn)略性顧客價(jià)值管理*：本圖數(shù)據(jù)以歐洲零售市場(chǎng)為基礎(chǔ)戰(zhàn)略聯(lián)盟技術(shù)ECR*第二十一頁(yè)，共七十八頁(yè)。傳統(tǒng)方法品類(lèi)物流零售商的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)門(mén)店訂貨頻率門(mén)店流程可獲得性銷(xiāo)售額和消費(fèi)者滿(mǎn)意銷(xiāo)售額和消費(fèi)者滿(mǎn)意可獲得性店內(nèi)流程門(mén)店訂貨頻率零售商供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)采購(gòu)量以及生產(chǎn)商的分銷(xiāo)結(jié)構(gòu)驅(qū)動(dòng)決定要求要求要求要求實(shí)現(xiàn)決定影響驅(qū)動(dòng)E供應(yīng)鏈整合管理是一場(chǎng)以消費(fèi)者為導(dǎo)向的零售管理技術(shù)革命采購(gòu)量以及生產(chǎn)商的分銷(xiāo)結(jié)構(gòu)1*第二十二頁(yè)，共七十八頁(yè)。隨著商業(yè)流通市場(chǎng)的發(fā)展，主要的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)將會(huì)逐漸形成利用分銷(xiāo)商倉(cāng)庫(kù)相對(duì)提高集中度特點(diǎn)零售供應(yīng)鏈整合管理的發(fā)展生產(chǎn)商與零售商之間、零售商自身的流程不能相互匹配有限的集成結(jié)構(gòu)優(yōu)化1功能優(yōu)化2“門(mén)到門(mén)”物流優(yōu)化和集成3“門(mén)到門(mén)”需求-供給集成4供應(yīng)鏈合作5零售商與生產(chǎn)商的集成和優(yōu)化成本導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)以消費(fèi)者為導(dǎo)向形成品類(lèi)供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)甚至建立在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間形成品類(lèi)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)品類(lèi)管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)物流倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸門(mén)店零售消費(fèi)者零售商生產(chǎn)商生產(chǎn)商生產(chǎn)物流倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸零售商生產(chǎn)物流倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸門(mén)店零售生產(chǎn)商零售商倉(cāng)庫(kù)TOR1TOR2TOR3TOR4TOR5零售商B生產(chǎn)商B生產(chǎn)商A零售商rA

發(fā)展階段零售業(yè)早期趨向成熟的零售市場(chǎng)長(zhǎng)期遠(yuǎn)景成熟的零售市場(chǎng)不成熟的零售市場(chǎng)*第二十三頁(yè)，共七十八頁(yè)。供應(yīng)鏈整合管理的效果財(cái)務(wù)費(fèi)用下降存貨成本下降減少流程中不必要的環(huán)節(jié)降低人力成本減少運(yùn)輸里程減少運(yùn)輸成本減少等待和卸貨時(shí)間減少消費(fèi)者的成本高質(zhì)量消費(fèi)者滿(mǎn)意度提高帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)銷(xiāo)量增加益處高效供應(yīng)鏈管理的效果

庫(kù)存訂單處理時(shí)間運(yùn)輸費(fèi)用送貨成本服務(wù)水平75100-25%100-68%100-41%100-25%9332597599供應(yīng)鏈管理將會(huì)為零售商帶來(lái)各個(gè)功能上的收益+6%*第二十四頁(yè)，共七十八頁(yè)。品類(lèi)管理：一種以消費(fèi)者為中心的新型管理方法定義結(jié)構(gòu)良好的流程與優(yōu)秀貿(mào)易伙伴合作共同設(shè)計(jì)商業(yè)計(jì)劃設(shè)立針對(duì)具體品類(lèi)、可用財(cái)務(wù)指標(biāo)測(cè)量、可操作的目標(biāo)以消費(fèi)者為中心的品種優(yōu)化新式理念視品類(lèi)為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位定義各品類(lèi)的戰(zhàn)略地位新型組織品類(lèi)經(jīng)理處于中心地位品類(lèi)小組對(duì)該品類(lèi)全面負(fù)責(zé)要求新的能力/專(zhuān)有知識(shí)2*第二十五頁(yè)，共七十八頁(yè)。目的行動(dòng)方案品類(lèi)定義品類(lèi)地位品類(lèi)評(píng)估品類(lèi)業(yè)績(jī)測(cè)量品類(lèi)戰(zhàn)略品類(lèi)戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃實(shí)施品類(lèi)管理回顧?定義商品品類(lèi)及其組合

?發(fā)展并描述所有的品類(lèi)角色定義?確認(rèn)現(xiàn)有商品品類(lèi)與計(jì)劃商品品類(lèi)角色之間的差距

?運(yùn)用定型和定量分析方法確定品類(lèi)的業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

?運(yùn)用定型和定量分析方法確定商品供應(yīng)鏈和營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略

?制定品類(lèi)管理戰(zhàn)術(shù)（品類(lèi)寬度、定價(jià)、促銷(xiāo)、陳列、服務(wù)、信息溝通）

?在零售企業(yè)管理層的支持下開(kāi)始執(zhí)行經(jīng)過(guò)確認(rèn)的品類(lèi)管理戰(zhàn)略?確認(rèn)消費(fèi)者需求?定義并確認(rèn)品類(lèi)組合?交叉性商品品類(lèi)分析?品類(lèi)角色描述?回答品類(lèi)角色的定型問(wèn)題?消費(fèi)者和購(gòu)物者研究?市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析?零售企業(yè)內(nèi)部分析?供應(yīng)商分析(包括門(mén)對(duì)門(mén)供應(yīng)鏈研究）?確定正確的評(píng)估方法?發(fā)展品類(lèi)目標(biāo)?回顧前面的結(jié)論、品類(lèi)角色定義和業(yè)績(jī)目標(biāo)

?提出若干戰(zhàn)略方案選擇?選擇品類(lèi)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略?對(duì)品類(lèi)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行分析?提出可能選擇并確定戰(zhàn)術(shù)?執(zhí)行品類(lèi)管理行動(dòng)方案?持續(xù)溝通計(jì)劃?確認(rèn)并評(píng)估現(xiàn)有的產(chǎn)品組合品類(lèi)管理基礎(chǔ)構(gòu)建的8個(gè)核心步驟*第二十六頁(yè)，共七十八頁(yè)。ECRECR(快速消費(fèi)者反應(yīng))優(yōu)化了生產(chǎn)商、零售商和消費(fèi)者之間的價(jià)值鏈“零售商和供應(yīng)商合作，共同將供應(yīng)鏈中無(wú)附加值的操作和不必要的成本去除，從而向消費(fèi)者提供更好的服務(wù)和更高的價(jià)值”

零售商生產(chǎn)商——J.L.Hallermann,VPProcter&GambleEurope消費(fèi)者3*第二十七頁(yè)，共七十八頁(yè)。ECR通過(guò)優(yōu)化整個(gè)價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增加和提升消費(fèi)者價(jià)值

ECR的核心思想未實(shí)施ECR實(shí)施ECR報(bào)告海洋過(guò)多的產(chǎn)品和服務(wù)補(bǔ)貨不及時(shí)缺貨品類(lèi)角色沖突滯銷(xiāo)商品庫(kù)存工作重疊品類(lèi)過(guò)寬快速消費(fèi)者反應(yīng)*第二十八頁(yè)，共七十八頁(yè)。ECR管理基本定義由四個(gè)核心戰(zhàn)略組成ECR管理的基本定義有效的商品補(bǔ)貨（有效的配送流程）有效的商品促銷(xiāo)促銷(xiāo)方式選擇和成本控制促銷(xiāo)商品選擇有效的商品組合貨架面積和庫(kù)存管理優(yōu)化有效的商品引進(jìn)新商品開(kāi)發(fā)的優(yōu)化有效的新品進(jìn)店ECR四個(gè)核心戰(zhàn)略*第二十九頁(yè)，共七十八頁(yè)。ECR管理概念首先在美國(guó)出現(xiàn)，在獲得成功后，被引入歐洲各國(guó)ECR的發(fā)展歷史199219931994199519961997ECR在美國(guó)出現(xiàn)ECR引入歐洲

德國(guó)(1995.5)

丹麥(1995.6)

希臘(1995.5)

挪威(1996.10)

西班牙(1996.1)

瑞典(1996.1)

瑞士(1996.4)

英國(guó)(1996.5)

奧地利(1996.5)

匈牙利(1997.3)

捷克(1997.10)

法國(guó)(1997.5)19981999*第三十頁(yè)，共七十八頁(yè)。Source:Annualreports制造商案例：寶潔公司[億美元]199635.3+6%p.a.銷(xiāo)售額27.01991凈利潤(rùn)ECR管理技術(shù)在美國(guó)的成功案例14.610.9零售商案例:沃爾瑪[億美元]+19%p.a.銷(xiāo)售額43.91991/92凈利潤(rùn)1996/97104.93.01.6Back-up*第三十一頁(yè)，共七十八頁(yè)。/Europe眾多國(guó)際零售商采用ECR管理技術(shù)Back-up*第三十二頁(yè)，共七十八頁(yè)。零售商采用戰(zhàn)略聯(lián)盟管理從而使企業(yè)集中資源，不斷彌補(bǔ)和提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力4關(guān)注核心競(jìng)爭(zhēng)力彌補(bǔ)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的缺陷橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟有目的的選擇其他零售商進(jìn)行聯(lián)盟，為消費(fèi)者提供最高核心價(jià)值縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟其他戰(zhàn)略聯(lián)盟變革合作者核心競(jìng)爭(zhēng)力零售協(xié)會(huì)和市場(chǎng)組織*第三十三頁(yè)，共七十八頁(yè)。7-11便利店:通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟管理技術(shù)的有效應(yīng)用建立起具有高度靈活性的零售網(wǎng)絡(luò)組織日本總部7.000家特許加盟店276家

產(chǎn)品制造中心231家物流中心Example*第三十四頁(yè)，共七十八頁(yè)。消費(fèi)者購(gòu)物忠誠(chéng)度關(guān)系管理組合產(chǎn)品廣告宣傳物流/POS價(jià)格價(jià)值組合:產(chǎn)品+服務(wù)產(chǎn)品解決方案交易關(guān)系消費(fèi)者生活方式的組成部分成功的零售商品牌將成為消費(fèi)者生活的重要組成部分5*第三十五頁(yè)，共七十八頁(yè)。零售商可以通過(guò)自有品牌商品的銷(xiāo)售建立其零售品牌:Tesco案例折扣店自有品牌1自有品牌商品的價(jià)值意味著比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便宜30%副品牌自有品牌3Value-principe價(jià)格比品牌商品價(jià)格稍低定位為二級(jí)或三級(jí)品牌"Tesco"or"Item"高價(jià)值自有品牌2質(zhì)量驅(qū)動(dòng)/價(jià)格高于品牌商品/質(zhì)量最好/便利性“Tescobest"自有品牌概念“價(jià)值在于省錢(qián)"Example*第三十六頁(yè)，共七十八頁(yè)。增長(zhǎng)始終是零售商面臨的巨大挑戰(zhàn)引自歐洲快速消費(fèi)品領(lǐng)先生產(chǎn)商最高管理層“…現(xiàn)行的ECR技術(shù)致力于使我們不斷實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者差異化結(jié)果是市場(chǎng)份額從A零售商轉(zhuǎn)移到B零售商但是市場(chǎng)本身并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)”6*第三十七頁(yè)，共七十八頁(yè)。而戰(zhàn)略性顧客價(jià)值管理可以實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者熱情利潤(rùn)增長(zhǎng)=利潤(rùn)利潤(rùn)銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額戰(zhàn)略性顧客價(jià)值管理實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者熱情*第三十八頁(yè)，共七十八頁(yè)。“戰(zhàn)略性顧客價(jià)值管理”:四個(gè)步驟

充分的理解消費(fèi)者價(jià)值1打破常規(guī)的戰(zhàn)略發(fā)展2高效實(shí)施3持續(xù)監(jiān)控4溝通信息共同創(chuàng)新共同革新員工滿(mǎn)意度流程&系統(tǒng)門(mén)店執(zhí)行價(jià)值傳遞價(jià)值接收*第三十九頁(yè)，共七十八頁(yè)。D.品牌溢價(jià)將逐漸成為零售企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值主要方式*第四十頁(yè)，共七十八頁(yè)。無(wú)論是生產(chǎn)企業(yè)還是零售企業(yè)，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造取決于兩個(gè)維度：企業(yè)為消費(fèi)者提供的價(jià)值和企業(yè)從消費(fèi)者獲得的價(jià)值回報(bào)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的維度生產(chǎn)企業(yè)零售企業(yè)消費(fèi)者為消費(fèi)者提供的價(jià)值從消費(fèi)者獲得的價(jià)值回報(bào)“激發(fā)消費(fèi)者消費(fèi)熱情"“通過(guò)不斷滿(mǎn)足消費(fèi)者在功能和心理上的個(gè)性化的需求，持續(xù)提高消費(fèi)者生活品質(zhì)，與消費(fèi)者建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系"*第四十一頁(yè)，共七十八頁(yè)。企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的具體途徑是通過(guò)各種手段提高為消費(fèi)者提供的價(jià)值，從而相應(yīng)從消費(fèi)者獲得更高的回報(bào)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造途徑為消費(fèi)者提供價(jià)值從消費(fèi)者獲得價(jià)值回報(bào)質(zhì)量快速回應(yīng)低價(jià)格便利一流服務(wù)品牌保證成長(zhǎng)市場(chǎng)份額擴(kuò)張盈利提高資產(chǎn)回報(bào)企業(yè)形象品牌溢價(jià)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值提供價(jià)值回報(bào)*第四十二頁(yè)，共七十八頁(yè)。零售行業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造經(jīng)歷了通過(guò)有形資產(chǎn)到利用無(wú)形資產(chǎn)提升企業(yè)價(jià)值的發(fā)展過(guò)程零售企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造手段的發(fā)展歷程通過(guò)ECR和CRM等方法更好滿(mǎn)足消費(fèi)者需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值通過(guò)降低企業(yè)自身的采購(gòu)、營(yíng)運(yùn)和物流成本，增強(qiáng)盈利能力，為股東創(chuàng)造更多價(jià)值利用無(wú)形的品牌資產(chǎn)，提升企業(yè)價(jià)值通過(guò)有形資產(chǎn)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值1利用無(wú)形資產(chǎn)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值2*第四十三頁(yè)，共七十八頁(yè)。零售企業(yè)利用有形資產(chǎn)創(chuàng)造股東價(jià)值第一階段的方式是降低自身運(yùn)作成本降低采購(gòu)成本降低營(yíng)運(yùn)成本集中采購(gòu)降低供應(yīng)商數(shù)量全球采購(gòu)建立合作伙伴關(guān)系縮短供應(yīng)鏈，工廠直接進(jìn)貨后向一體化改變交易方式采用各種先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理技術(shù)建立統(tǒng)一的營(yíng)運(yùn)管理標(biāo)準(zhǔn)使用品類(lèi)管理的手段簡(jiǎn)化店內(nèi)運(yùn)作流程，提高店內(nèi)營(yíng)運(yùn)效率減少營(yíng)運(yùn)人員采用各種先進(jìn)的零售營(yíng)運(yùn)技術(shù)降低物流成本利用直流物流和即時(shí)補(bǔ)貨技術(shù)建立物流中心，統(tǒng)一配送利用第三方物流采用各種先進(jìn)的物流技術(shù)不斷降低成本，吸引更多客戶(hù)，為股東創(chuàng)造更多價(jià)值*第四十四頁(yè)，共七十八頁(yè)。而第二階段的方式集中在關(guān)注消費(fèi)者的需求，不斷提高消費(fèi)者滿(mǎn)意度對(duì)消費(fèi)者需求的深刻理解建立詳細(xì)的消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫(kù)完善現(xiàn)有服務(wù)并不斷創(chuàng)新滿(mǎn)足消費(fèi)者功能需求，及心理需求建立消費(fèi)者導(dǎo)向的流程、組織及KPI不斷提高員工滿(mǎn)意度和員工熱情建立順暢的消費(fèi)者溝通渠道采用ECR、CRM、定制化等先進(jìn)的客戶(hù)管理技術(shù)消費(fèi)者滿(mǎn)意消費(fèi)者忠誠(chéng)消費(fèi)者熱情$企業(yè)價(jià)值*第四十五頁(yè)，共七十八頁(yè)。現(xiàn)階段，利用無(wú)形的品牌資產(chǎn)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值已成為零售行業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升的新手段強(qiáng)勢(shì)品牌零售企業(yè)沃爾瑪

H&M

宜家Aldi凈利率>3%凈利率<1%弱勢(shì)品牌零售企業(yè)強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品品牌1）強(qiáng)勢(shì)零售品牌零售企業(yè)通過(guò)建立強(qiáng)勢(shì)品牌能夠取得更高回報(bào)強(qiáng)勢(shì)品牌能夠?yàn)榱闶燮髽I(yè)的市值帶來(lái)品牌溢價(jià)1）自有品牌或廠家品牌市價(jià)與帳面價(jià)值比（P/B）沃爾瑪KrogerHomeDepotOfficeDepotBarnes&Nobel來(lái)源：中國(guó)國(guó)際金融有限公司*第四十六頁(yè)，共七十八頁(yè)。E.“優(yōu)化-創(chuàng)新-多元化-國(guó)際化”是零售商實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的途徑*第四十七頁(yè)，共七十八頁(yè)。4231多元化優(yōu)化產(chǎn)品/服務(wù)新舊市場(chǎng)舊新在原有的市場(chǎng)上提供新的產(chǎn)品/服務(wù)通過(guò)提供新的產(chǎn)品/服務(wù)來(lái)擴(kuò)張?zhí)岣邆鹘y(tǒng)業(yè)務(wù)的效率用原有的產(chǎn)品/服務(wù)進(jìn)入國(guó)際的新市場(chǎng)創(chuàng)新國(guó)際化縱觀零售業(yè)的發(fā)展歷史，國(guó)際零售商主要通過(guò)優(yōu)化、創(chuàng)新、多元化和國(guó)際化來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)*第四十八頁(yè)，共七十八頁(yè)。沃爾瑪發(fā)展過(guò)程中的重要事件第一個(gè)店成立公司成立股份公司，建立配送中心在紐約上市開(kāi)第一家“山姆店”開(kāi)第一家大賣(mài)場(chǎng)并購(gòu)McLane開(kāi)始國(guó)際化進(jìn)入波多黎各的市場(chǎng)通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入加拿大市場(chǎng)進(jìn)入巴西和阿根廷進(jìn)入中國(guó)和印尼建立沃爾瑪在線完全控股墨西哥的業(yè)務(wù)并購(gòu)德國(guó)大賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)商Wertkauf并購(gòu)另外一家德國(guó)的大賣(mài)場(chǎng)

Interspar并購(gòu)韓國(guó)萬(wàn)客隆的業(yè)務(wù)測(cè)試第一家綜合超市并購(gòu)英國(guó)的第三大零售商ASDAGroupPLC與因特網(wǎng)公司AccelPartners結(jié)盟，重新建立WalMWalM與美國(guó)在線合作Wal-Mart買(mǎi)回AccelPartners在

WalM的股權(quán)時(shí)間19621969197019721983198819901991199219941995199619971998199920002001沃爾瑪?shù)陌l(fā)展過(guò)程中充分應(yīng)用了各種增長(zhǎng)方式*第四十九頁(yè)，共七十八頁(yè)。優(yōu)化更清晰地定義目標(biāo)顧客推出獨(dú)特“賣(mài)點(diǎn)（USP）”調(diào)整業(yè)態(tài)要素（價(jià)格，產(chǎn)品/服務(wù)組合，選址，銷(xiāo)售與溝通）更清晰的定位業(yè)態(tài)的更清晰定位營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)效率的提高流程優(yōu)化（如：物流）應(yīng)用新技術(shù)（如：IT）合作伙伴核心競(jìng)爭(zhēng)力管理（如：外包來(lái)提高效率）更高的效率31優(yōu)化可以通過(guò)業(yè)態(tài)的更清晰定位和營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)效率的提高來(lái)實(shí)現(xiàn)*第五十頁(yè)，共七十八頁(yè)。非食品比重達(dá)到50%自有品牌的比重上升減少供應(yīng)商的數(shù)量商品組合提供眾多的服務(wù)應(yīng)用現(xiàn)代化的技術(shù)（如：因特網(wǎng)、多媒體終端積點(diǎn)計(jì)算等）從細(xì)節(jié)中體現(xiàn)客戶(hù)導(dǎo)向根據(jù)品類(lèi)來(lái)陳列更有吸引力的海報(bào)促銷(xiāo)商品的特殊顏色標(biāo)牌銷(xiāo)售與溝通穿旱冰鞋的信息員統(tǒng)一服飾服務(wù)助理用更多的合格人員案例：家樂(lè)福業(yè)態(tài)優(yōu)化案例：家樂(lè)福通過(guò)調(diào)整業(yè)態(tài)要素后重新開(kāi)張*第五十一頁(yè)，共七十八頁(yè)。了解并且管理整個(gè)價(jià)值鏈把管理精力集中在核心競(jìng)爭(zhēng)力上挑選聯(lián)盟和合作伙伴系統(tǒng)化地應(yīng)用現(xiàn)代化的技術(shù)1234更低的成本更高的服務(wù)質(zhì)量更加靈活客戶(hù)導(dǎo)向卓越的營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)案例：沃爾瑪營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)優(yōu)化案例：沃爾瑪通過(guò)集成的方法來(lái)提高營(yíng)運(yùn)效率*第五十二頁(yè)，共七十八頁(yè)。增長(zhǎng)分銷(xiāo)渠道/業(yè)態(tài)創(chuàng)新流程創(chuàng)新產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新abc物流研發(fā)/設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新結(jié)盟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)商其它行業(yè)如：32創(chuàng)新已經(jīng)成為零售商增長(zhǎng)的重要來(lái)源*第五十三頁(yè)，共七十八頁(yè)。在門(mén)店的中央?yún)^(qū)域設(shè)立餐飲區(qū)圍繞中央?yún)^(qū)域把商品作星狀陳列在門(mén)店中間設(shè)立餐飲區(qū)域把商品更大面積地展現(xiàn)出來(lái)特殊商品的展示（如：葡萄酒）更加顯眼的商品陳列針對(duì)“高收入”階層烹飪培訓(xùn)照顧兒童服務(wù)禮品有選擇的提供服務(wù)特別是增加信息服務(wù)人員和補(bǔ)貨人員獨(dú)特的服裝增加每個(gè)門(mén)店的員工數(shù)量案例：阿霍德的業(yè)態(tài)創(chuàng)新阿霍德把便利作為核心對(duì)其原有的綜合超市業(yè)態(tài)（superstore）進(jìn)行重新定義*第五十四頁(yè)，共七十八頁(yè)。創(chuàng)新的商品陳列*第五十五頁(yè)，共七十八頁(yè)。傳統(tǒng)零售商的原則Price/Costco的原則滿(mǎn)足所有顧客的要求盡可能提供更多的選擇價(jià)格導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)品類(lèi)銷(xiāo)售額依靠毛利賺錢(qián)滿(mǎn)足會(huì)員顧客的要求幫會(huì)員顧客確定選擇價(jià)值導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)單品效率（Everyitemstaysonitsown）依靠規(guī)模賺錢(qián)Price/Costco通過(guò)核心原則的創(chuàng)新成功地創(chuàng)立了一個(gè)全新的業(yè)態(tài)*第五十六頁(yè)，共七十八頁(yè)。橫向多元化縱向多元化多元化進(jìn)入新的業(yè)態(tài)，例如：

– 大賣(mài)場(chǎng) – “品類(lèi)殺手”新的零售領(lǐng)域例如：

–非食品零售（DIY，

時(shí)尚服裝零售，…）

–服務(wù)（旅游）前向例如：

–家庭配送 –電子商務(wù)后向例如：

–研發(fā)/設(shè)計(jì)

–采購(gòu)

–生產(chǎn)多元化方式多數(shù)情況下采用合資或者并購(gòu)的方式進(jìn)行很少通過(guò)自建來(lái)實(shí)現(xiàn)多元化33通過(guò)橫向和縱向的多元化實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造*第五十七頁(yè)，共七十八頁(yè)。麥德龍的核心業(yè)務(wù)(自1964年)并購(gòu)(1987年)并購(gòu)(1993年)Cash&CarryMetro批發(fā)KaufhofAG例如：百貨店品類(lèi)殺手AskoAG例如：大賣(mài)場(chǎng)DIY案例：麥德龍麥德龍采用并購(gòu)的方式進(jìn)入不同的業(yè)態(tài)和零售領(lǐng)域*第五十八頁(yè)，共七十八頁(yè)。研發(fā)/

設(shè)計(jì)采購(gòu)/

生產(chǎn)分銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)/溝通門(mén)店陳列/

商品品種門(mén)店管理/銷(xiāo)售HighflexibilityCost/priceadvantageIncreasedindependence(privatelabel)縱向多元化：零售商成為價(jià)值鏈上的“領(lǐng)導(dǎo)者”*第五十九頁(yè)，共七十八頁(yè)。34國(guó)際化是90年代以來(lái)國(guó)際零售商增長(zhǎng)的重要來(lái)源領(lǐng)先零售商國(guó)際市場(chǎng)的銷(xiāo)售額[十億美元]“全球零售商”的數(shù)量[在三個(gè)大陸上有業(yè)務(wù)的零售商]逐漸朝全球化發(fā)展+85%*第六十頁(yè)，共七十八頁(yè)。?4大賣(mài)場(chǎng)葡萄牙?~356折扣店?219大賣(mài)場(chǎng)法國(guó)?24折扣店?36大賣(mài)場(chǎng)意大利?28大賣(mài)場(chǎng)中國(guó)?19大賣(mài)場(chǎng)臺(tái)灣?18大賣(mài)場(chǎng)墨西哥?74大賣(mài)場(chǎng)?23超市巴西22大賣(mài)場(chǎng)阿根廷新加坡?11大賣(mài)場(chǎng)泰國(guó)?121大賣(mài)場(chǎng)西班牙?4大賣(mài)場(chǎng)南韓?2大賣(mài)場(chǎng)土爾其?1大賣(mài)場(chǎng)印度尼西亞?8大賣(mài)場(chǎng)波蘭?1大賣(mài)場(chǎng)哥倫比亞?1大賣(mài)場(chǎng)智利馬來(lái)西亞?6大賣(mài)場(chǎng)?1大賣(mài)場(chǎng)?1大賣(mài)場(chǎng)捷克家樂(lè)福的國(guó)際化家樂(lè)福是國(guó)際化的領(lǐng)先者*第六十一頁(yè)，共七十八頁(yè)。151149日本4745552071295,6261711,908398110517787,605222414789夏威夷307-Eleven的國(guó)際化7-Eleven是國(guó)際化比較成功的例子之一*第六十二頁(yè)，共七十八頁(yè)。美國(guó)廉價(jià)商店大賣(mài)場(chǎng)山姆店綜合超市1,682

97748622176加拿大245英國(guó)93德國(guó)17波多黎各21巴西11阿根廷515墨西哥

總計(jì)3,1672印尼12中國(guó)6南韓沃爾瑪?shù)膰?guó)際化沃爾瑪?shù)钠鸩较鄬?duì)較慢，但也在進(jìn)行快速的國(guó)際化滲透*第六十三頁(yè)，共七十八頁(yè)。F. 深度專(zhuān)業(yè)化和專(zhuān)業(yè)化的集成是未來(lái)零售業(yè)態(tài)的發(fā)展趨勢(shì)*第六十四頁(yè)，共七十八頁(yè)。購(gòu)物中心百貨商場(chǎng)連鎖超市折扣店便利店大賣(mài)場(chǎng)Cash&CarryMini-mart品類(lèi)殺手百貨商場(chǎng)的興衰貫穿了整個(gè)國(guó)際現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)發(fā)展歷史深度專(zhuān)業(yè)化及專(zhuān)業(yè)化集成階段（80年代中后期至今）3日常購(gòu)物非日常購(gòu)物專(zhuān)業(yè)化及細(xì)分化階段（二戰(zhàn)結(jié)束至80年代中后期）2簡(jiǎn)單綜合化階段（二戰(zhàn)以前）1業(yè)態(tài)發(fā)展特征百貨商場(chǎng)的興起和鼎盛時(shí)期百貨商場(chǎng)的食品銷(xiāo)售被連鎖超市替代食品零售商出現(xiàn)多業(yè)態(tài)細(xì)分并成為食品銷(xiāo)售的主流渠道非食品品類(lèi)殺手醞釀之中品類(lèi)殺手大規(guī)模發(fā)展，縮小了百貨商場(chǎng)非食品類(lèi)的生存空間百貨商場(chǎng)衰落并轉(zhuǎn)型食品零售商業(yè)態(tài)創(chuàng)新購(gòu)物中心產(chǎn)生和發(fā)展百貨商場(chǎng)百貨商場(chǎng)連鎖超市折扣店便利店大賣(mài)場(chǎng)Cash&CarryMini-mart品類(lèi)殺手*第六十五頁(yè)，共七十八頁(yè)。

二戰(zhàn)后，涌現(xiàn)出了大量的食品及非食品品類(lèi)殺手及其進(jìn)一步專(zhuān)業(yè)化細(xì)分的業(yè)態(tài)便利店品類(lèi)殺手購(gòu)物中心大賣(mài)場(chǎng)折扣店*第六十六頁(yè)，共七十八頁(yè)。零售業(yè)態(tài)發(fā)展是零售商創(chuàng)新與消費(fèi)者需求成熟化循環(huán)互動(dòng)的過(guò)程，其中零售商發(fā)揮著主觀能動(dòng)的作用消費(fèi)者需求成熟化零售業(yè)態(tài)發(fā)展零售商業(yè)態(tài)創(chuàng)新尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

發(fā)掘消費(fèi)者潛在需求開(kāi)發(fā)核心技能資料來(lái)源:羅蘭?貝格分析

*第六十七頁(yè)，共七十八頁(yè)。第一階段，百貨商場(chǎng)充分利用各部類(lèi)生產(chǎn)的社會(huì)化分工和明碼標(biāo)價(jià)優(yōu)勢(shì)取得了迅速發(fā)展百貨商場(chǎng)的產(chǎn)生各部類(lèi)生產(chǎn)社會(huì)化分工優(yōu)勢(shì)明碼標(biāo)價(jià)優(yōu)勢(shì)消費(fèi)者對(duì)質(zhì)量保證、價(jià)格保證的需求消費(fèi)者對(duì)更多品種的需求品類(lèi)管理和價(jià)簽技術(shù)的運(yùn)用*第六十八頁(yè)，共七十八頁(yè)。第二階段，消費(fèi)者對(duì)不同品類(lèi)的需求差異導(dǎo)致了專(zhuān)業(yè)化業(yè)態(tài)的發(fā)展NE+–

堅(jiān)實(shí)

刺激

解決方案

價(jià)格R自然

明智購(gòu)物美譽(yù)個(gè)性化刺激有趣全面成本公平純粹新穎/“酷”無(wú)憂(yōu)無(wú)慮舒適活力安靜質(zhì)量

服務(wù)歸屬感價(jià)格意識(shí)熱情經(jīng)典24/73.53.63.11.12.13.24.11.21.41.31.52.62.22.42.32.53.34.24.33.4日常購(gòu)物的需求要素非日常購(gòu)物的需求要素日常購(gòu)物以理性需求要素為主非日常購(gòu)物則包含較多的情感需求要素日常購(gòu)物與非日常購(gòu)物在購(gòu)物頻率等購(gòu)物形態(tài)上也有較大差別*第六十九頁(yè)，共七十八頁(yè)。食品專(zhuān)業(yè)零售商運(yùn)用連鎖技術(shù)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而在這一階段得以迅速壯大連鎖技術(shù)“3S”標(biāo)準(zhǔn)化Standardization專(zhuān)業(yè)化Specialization簡(jiǎn)單化Simplif