績效的理論分析

第二講績效的理論分析第一頁，共四十六頁。KasetsartUniversity2BasicsonMeasurementDeming“Youcannotmanagewhatyoucannotmeasure.”“Youcannotmeasurewhatyoucannotdefine.”“Youcannotdefinewhatyoudonotunderstand.”第二頁，共四十六頁。第三頁，共四十六頁。內(nèi)容框架績效的定義及分析區(qū)域績效理論績效技術(shù)模型績效管理的構(gòu)思：轉(zhuǎn)變性績效考核的四把鑰匙第四頁，共四十六頁?？冃Х治鰠^(qū)域商業(yè)過程與績效分析組織、過程、工作或績效執(zhí)行人投入過程產(chǎn)出個體績效第五頁，共四十六頁。員工績效的內(nèi)涵

（績效評價標(biāo)準(zhǔn)的類型）組織戰(zhàn)略組織的長期與短期目標(biāo)以及價值觀個人行為客觀結(jié)果個人特征（知識、技能、能力）環(huán)境限制組織文化、經(jīng)濟(jì)條件工作分析目標(biāo)管理工作群體規(guī)范第六頁，共四十六頁。績效的“勞動”含義潛在勞動：員工的潛質(zhì)（心理品質(zhì)、能力素質(zhì)）流動勞動：員工在勞動過程中的態(tài)度、行為和表現(xiàn)凝結(jié)勞動：員工的最終勞動成果（工作業(yè)績）“能力---行為---結(jié)果”鏈條第七頁，共四十六頁。原理上，績效界定的三種主要觀點(diǎn)：（1）“結(jié)果說”——績效是結(jié)果（results）（2）“行為說”——績效是行為（behavior）（3）“素質(zhì)說”——強(qiáng)調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系第八頁，共四十六頁。（1）“結(jié)果說”——績效是結(jié)果（results）觀點(diǎn)：績效是工作所達(dá)到的結(jié)果，是一個人的工作成績的記錄。表示績效結(jié)果的相關(guān)概念：結(jié)果（results）職責(zé)（accountability）關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（keyresultareas）責(zé)任、任務(wù)與事務(wù)（duties,tasksandactivities）目標(biāo)（objectivesorgoals）產(chǎn)量（outputs）關(guān)鍵成功因素（criticalsuccessfactors）問題：設(shè)計績效目標(biāo)時如何區(qū)分以上概念？第九頁，共四十六頁。（2）“行為說”——績效是行為（behavior）認(rèn)為“結(jié)果說”存在的不足：許多工作結(jié)果并不一定是個體行為所致，可能受到與工作無關(guān)的其他影響因素的影響員工沒有平等地完成工作的機(jī)會，在工作中的表現(xiàn)不一定是都與工作任務(wù)過分關(guān)注結(jié)果會導(dǎo)致忽視重要的行為過程觀點(diǎn)：“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為”（Murphy,1990）“績效由個體控制下的與目標(biāo)相關(guān)的行為組成，不論這些行為是認(rèn)知的、生理的、心智活動的或人際的”（Campbell,1990）啟示：Borman&Motowidlo對于績效的有意義的區(qū)分任務(wù)績效——指正式定義的工作的各個方面關(guān)系績效（周邊績效）——指組織自發(fā)性或超職責(zé)行為第十頁，共四十六頁。（3）“潛力說”—績效是以素質(zhì)為基礎(chǔ)的員工潛能觀點(diǎn)：對績效的研究不再僅僅關(guān)注于對歷史的反應(yīng)，，而是更關(guān)注于員工的潛在能力，將個人潛力和個人素質(zhì)納入績效評價的范疇，重視高素質(zhì)與高績效之間的關(guān)系?？冃?做了什么（實際收益）+能做什么（預(yù)期收益）啟示：知識型員工的績效評價與管理工作第十一頁，共四十六頁。12othersKaplanandNorton(1992):Financial,customer,internalbusiness,andinnovation/learningSinkandTuttle(1989):Profitability,productivity,quality,qualityofworklife,innovation,effectiveness,andefficiencyHarper(1984):Productivity,unitcost,price,factorproportion,costproportion,productmix,andinputallocation第十二頁，共四十六頁。KasetsartUniversity13Multi-national,national,andindustriallevelsOrganizational,functional,program,andprojectlevelsTeamandindividuallevelsIndividuallevelManagementWorkforcesKnowledgeandwhite-collarBlue-collar第十三頁，共四十六頁。衡量績效有效性的標(biāo)準(zhǔn)

總體有效性；生產(chǎn)率；效率；利潤；質(zhì)量；事故；增長；曠工；人員調(diào)整；工作滿意度；動機(jī)；士氣；控制；沖突/融合；適應(yīng)性/創(chuàng)新性；計劃與目標(biāo)設(shè)定；目標(biāo)一致；組織目標(biāo)內(nèi)部化；適當(dāng)?shù)慕巧c規(guī)范；意見的一致程度；人際管理技巧；管理任務(wù)技巧；信息管理溝通；準(zhǔn)備就緒性；對環(huán)境的利用；外部實體的評價；穩(wěn)定性；人力資源價值；參與和互動性；培訓(xùn)與發(fā)展；成就。組織賦予新設(shè)定的主要目標(biāo)的重視程度；第十四頁，共四十六頁?？冃ЬC合模型第十五頁，共四十六頁。第十六頁，共四十六頁。績效管理的理論基礎(chǔ)

組織角度個人角度17第十七頁，共四十六頁。組織角度的績效理論激勵理論行為理論系統(tǒng)理論社會互動理論社會支持理論第十八頁，共四十六頁?？冃д叩睦碚撃繕?biāo)設(shè)置理論控制理論社會認(rèn)知理論第十九頁，共四十六頁。第二十頁，共四十六頁。第二十一頁，共四十六頁。第二十二頁，共四十六頁?？冃Ъ夹g(shù)模型第二十三頁，共四十六頁。第二十四頁，共四十六頁。績效技術(shù)/人類績效技術(shù)(HumanPerformanceTechnology，簡稱HPT)人類績效技術(shù)是一套方法、程序和策略,被用來解決與人類績效相關(guān)的問題和被用來認(rèn)識與人類績效相關(guān)的機(jī)會。試圖界定個人績效和影響個人績效的主要因素它在實際中是績際分析(performanceanalysis)、原因分析(causeanalysis)和介入選擇(interventionselection)這三個基本過程的系統(tǒng)結(jié)合.

第二十五頁，共四十六頁?？冃в绊懸蛩亍?、障礙工作流程是否阻礙績效操作者是否擁有所需要的資源（時間工具人員信息）3、知識/技能是否具備必要的技能和知識是否知道為什么期望的績效十分重要個人能力工作者的身體、精神和情緒是否可以完成任務(wù)工作者6、反饋工作者是否收到有關(guān)他們工作績效的反饋收到的這些信息是否：相關(guān)準(zhǔn)確及時明確建設(shè)性易懂5、績效期望是否已經(jīng)建立績效期望是否已經(jīng)溝通2、后果未達(dá)到績效期望是否有不好的結(jié)果對于好的績效期望是否有積極的后果這些結(jié)果是否及時第二十六頁，共四十六頁。績效的分析方法第二十七頁，共四十六頁。GBUTtem28Multipliers第二十八頁，共四十六頁。績效技術(shù)的系統(tǒng)設(shè)計方法形成性－績效分析原因分析選擇/設(shè)計總結(jié)性－即時反應(yīng)即時能力確證性－持續(xù)能力持續(xù)效力投資上的回報組織分析期望的工作績效差距分析環(huán)境分析組織環(huán)境工作環(huán)境工作工作者實際的工作績效績效分析缺少環(huán)境支持?jǐn)?shù)據(jù)/信息/反饋資源/工具價值/激勵/報酬缺少的行為技能/知識個人能力動機(jī)/期望原因分析選擇/設(shè)計/開發(fā)績效支持職位分析/工作設(shè)計個人發(fā)展人力資源開發(fā)組織交流組織設(shè)計/開發(fā)財政系統(tǒng)變革管理過程咨詢員工發(fā)展通信、網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)盟的建設(shè)執(zhí)行/改革評價元評價/審定形成性、總結(jié)性、確證性的過程形成性、總結(jié)性、確證性的成果學(xué)過的課程第二十九頁，共四十六頁。Branson模型工作績效績效評估設(shè)計系統(tǒng)總體設(shè)計篩選系統(tǒng)設(shè)計培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計職位和角色設(shè)計指導(dǎo)管理行為質(zhì)量系統(tǒng)狀態(tài)績效支持系統(tǒng)資金政策組織第三十頁，共四十六頁。Campbell模型坎貝爾（Campbell）是行為績效論說的主要代表人物，他們認(rèn)為績效是員工在完成工作過程中表現(xiàn)的一系列行為特征。1993年，坎貝爾提出了行為績效模型。被認(rèn)為是工業(yè)心理學(xué)領(lǐng)域最接觸的績效模型之一。三個部分：績效的構(gòu)成要素、績效決定因素和績效決定因素的可預(yù)測性指標(biāo)他對因特定作業(yè)而產(chǎn)生的組織成效的績效行為與因其它方式而產(chǎn)生的組織成效的績效行為進(jìn)行了重要的區(qū)分。在坎貝爾模型里，特定作業(yè)的因素更多地滲透在組織所規(guī)定的角色行為里，其它的因素，更多地滲透在組織公民性、親社會行為和獻(xiàn)身組織精神里。他所指的作業(yè)績效，與為履行職責(zé)所從事的作業(yè)活動相關(guān)聯(lián)。第三十一頁，共四十六頁。將績效劃分為八個方面：工作規(guī)定的任務(wù)績效非工作規(guī)定的任務(wù)（如組織公民）行政管理個人訓(xùn)練書面和口頭溝通同事和團(tuán)隊績效的促進(jìn)督促和領(lǐng)導(dǎo)努力第三十二頁，共四十六頁。吉爾伯特的行為工程模型他所提出的績效工程矩陣表是“一種組織我們觀點(diǎn)的方式。有了它，當(dāng)我們設(shè)計一個績效系統(tǒng)時，就能急事急辦……找出現(xiàn)有系統(tǒng)中存在的問題，該表分六個層面：哲學(xué)、文化、政策、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和后勤。當(dāng)運(yùn)用于企業(yè)組織績效的分析時，吉爾伯特建議只考慮政策、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)三個層面即可第三十三頁，共四十六頁。層次模式程度方法

應(yīng)是什么？現(xiàn)在是什么？如何消除績效差距？政策

（組織、部門、工作單位層次）應(yīng)如何組織工作？

應(yīng)如何分配工作？

跨部門的工作應(yīng)是怎樣一個流程？

如何取得最佳經(jīng)濟(jì)效益？目前情況如何？

與目標(biāo)之間的差距如何？

哪些差距對經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生最重要的影響？一般采用什么方法解決績效問題？

各種解決方案的估計代價是多少？

哪種績效改進(jìn)方案最有價值？戰(zhàn)略

（工作層次）這項工作最重要的成果是什么？

這項工作應(yīng)如何設(shè)計？

與工作的主要職責(zé)和成果相關(guān)的要求是什么？

每一項工作成果的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么？工作現(xiàn)狀如何？

工作成果的缺陷是什么？

工作中重要差距的原因是什么？能采用什么績效改進(jìn)方法縮小或消除績效差距？（考慮各種干預(yù)措施，如提供信息、培訓(xùn)、建立激勵機(jī)制、激發(fā)動機(jī)等。）戰(zhàn)術(shù)

（工作層次中的任務(wù)）要完成特定的任務(wù)，有哪些是應(yīng)知應(yīng)會的？

做這項工作需要怎樣的環(huán)境？

如何做到將合適的人放到合適的崗位上？應(yīng)使用什么媒體？

如何為開發(fā)設(shè)計工作安排時間？

實施解決方案的代價是什么？解決績效問題（即縮小或消除績效差距）需要什么材料、工具和資源？績效矩陣第三十四頁，共四十六頁。信息工具促動因素環(huán)境支持?jǐn)?shù)據(jù)工具激勵經(jīng)常提供相關(guān)的反饋信息；

績效指標(biāo)（期望）；

對績效提供明確、相關(guān)的指導(dǎo)。與人體工程相適合的、工作所需的工具和材料。經(jīng)濟(jì)獎勵

精神獎勵

職業(yè)發(fā)展機(jī)會個人行為知識能力動機(jī)設(shè)計科學(xué)的培訓(xùn)

安排崗位靈活的績效安排

修復(fù)術(shù)

體格

適應(yīng)性

選擇評價工作動機(jī)

招聘合適人員第三十五頁，共四十六頁。Rummler&Brache績效模型通過研究如何有效管理組織、運(yùn)營過程、個人，提供一個獲得競爭性優(yōu)勢的綜合性績效框架。從組織的全局視角出發(fā)，提出了合理、清晰而又簡潔的組織架構(gòu)、運(yùn)營過程層次及其依存關(guān)系。假設(shè)認(rèn)為組織的失敗不在于缺乏期望或努力，而在于缺乏對影響組織、運(yùn)營過程和個人績效變量的理解。這些變量稱為績效杠桿通過績效的三個層次和三個變量（目標(biāo)、設(shè)計、管理）形成了一個九元矩陣第三十六頁，共四十六頁。

分析和持續(xù)改進(jìn)組織績效的“3層次9變量”模型基于流程管理的績效改進(jìn)模型績效3層次3個績效需求目標(biāo)設(shè)計管理組織層次組織目標(biāo)組織設(shè)計組織管理流程層次流程目標(biāo)流程設(shè)計流程管理工作/執(zhí)行人員層次工作目標(biāo)工作設(shè)計工作管理第三十七頁，共四十六頁。第三十八頁，共四十六頁。斯旺森綜合績效模型組織過程（職能）團(tuán)隊（個人）績效計劃愿景使命戰(zhàn)略組織目標(biāo)的設(shè)定和傳達(dá)與組織和顧客需求相關(guān)的關(guān)鍵過程團(tuán)隊使命、目標(biāo)、價值和績效戰(zhàn)略的定義與過程和職能目標(biāo)一致的個人目標(biāo)、責(zé)任和工作計劃設(shè)計進(jìn)行組織設(shè)計以保證組織的結(jié)構(gòu)支持既定的戰(zhàn)略進(jìn)行過程設(shè)計以更好地實現(xiàn)組織的目標(biāo)創(chuàng)建團(tuán)隊以實現(xiàn)過程和職能目標(biāo)進(jìn)行工作設(shè)計，以確保工作內(nèi)容能反應(yīng)過程的要求；在符合人類工程學(xué)的工作環(huán)境中合理設(shè)計工作績效管理（及改進(jìn)）努力實現(xiàn)組織的不斷發(fā)展和變革對職能目標(biāo)的管理、季節(jié)性檢查和適應(yīng)（在組織目標(biāo)的支持下）充分的資源配置各種職能的相互作用設(shè)定適當(dāng)?shù)淖幽繕?biāo)；對過程績效進(jìn)行定期管理和檢查充分的資源配置所管理的過程各步驟之間的界線積極的團(tuán)隊建設(shè)、反饋、協(xié)調(diào)和調(diào)整提高個人的理解力和技能；提供反饋充分的資源配置績效檢查年度檢查，并把檢查結(jié)果輸入戰(zhàn)略計劃年度檢查年度檢查績效獎勵組織的財務(wù)績效根據(jù)組織價值的大小及職能貢獻(xiàn)實施職能獎勵根據(jù)組織績效價值的大小實施獎勵。對團(tuán)隊，根據(jù)職能和貢獻(xiàn)；對個人，根據(jù)績效和貢獻(xiàn)第三十九頁，共四十六頁。績效棱柱模型(PerformancePrism)克蘭菲爾德學(xué)院教授AndyNeely與安達(dá)信咨詢公司于2000年聯(lián)合開發(fā)的三維績效框架模型,用棱柱的五個方面分別代表組織績效存在內(nèi)在因果關(guān)系的五個關(guān)鍵要素:利益相關(guān)者的滿意、利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)、組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程和組織能力。該模型創(chuàng)新之處在于既強(qiáng)調(diào)了利益相關(guān)主體簡直的取向，又測量了利益相關(guān)主體對組織所做的貢獻(xiàn)。由于模型五個方面具有內(nèi)在的聯(lián)系，因此由模型衍生出來的計量指標(biāo)之間自然也就具有相互依存的關(guān)系。將這些看似紛亂復(fù)雜的指標(biāo)置于績效棱柱模型中，就可以將這些指標(biāo)關(guān)系明確化，并相互依存，相互強(qiáng)化，從而更好的作出決策。第四十頁，共四十六頁?？冃Ч芾淼臉?gòu)思第四十一頁，共四十六頁?！h(huán)境、重點(diǎn)、綜合、互動’，實現(xiàn)卓越考評的四把‘鑰匙’基礎(chǔ)績效考核轉(zhuǎn)變性績效考核卓越的團(tuán)隊績效環(huán)境重點(diǎn)綜合互動優(yōu)秀的管理第四十二頁，共四十六頁。0109-9271-HAYGLemaire43PerformanceManagementPerformanceManagementisaboutimprovingbusinessperformancebyimprovingteamandindividualperformance,andensuringthatthecompany’sstrategyisexecutedandimplemented.Itis—AprocessthatensuresthatpeopleexecutethestrategyoftheorganizationAprocessforestablishingasharedunderstandingofwhatisto

beachievedandhowAprocessforensuringthatdecisiveandconstructivedialogueoccursAprocessofmanagingselfandotherssothatpeopledoachieveAprocessforensuringthatpeoplearedoingtherightthingsin

themosteffectiveways,tothebestoftheirability第四十三頁，共四十六頁。44PerformanceManagementStagesDesignParameterPerformanceAppraisalPerformanceManagementPerformanceOwnershipHumanResources“Checkthebox”compliance-orientedManagepoorperformersPassiveReportcard(retrospective)ManagersandHumanResourcesEvaluationrewardemphasisManagethetailsofbellcurveJoint