全員預算管理的實踐與體會

全員預算管理的實踐與體會泰安市中心醫(yī)院總會計師

王興玲全員預算管理講座課件第一頁，共五十八頁。失敗者不是沒有行動前的計劃，而是缺乏計劃前的行動；成功者一定更關注計劃前的行動，使計劃更具有指導性。（亞洲首富李嘉誠是怎樣做投資計劃前行動的：用99%的時間考慮失敗。）前言第二頁，共五十八頁。調研行動計劃行動實施第三頁，共五十八頁。預算的重要性就在于此：缺乏預算前行動的預算只能是應付領導的預算；在大量調研工作基礎上形成的預算才是真正指導工作的預算。第四頁，共五十八頁。

匯報提綱

預算管理的現狀12全員預算管理的概念全員預算管理注意事項4

幾點體會53全員預算管理實踐第五頁，共五十八頁。一、預算管理的現狀第六頁，共五十八頁?，F狀之一：觀念錯誤。

多數醫(yī)院的預算是財務人員的事情，這種觀念是錯誤的，預算作為醫(yī)院經濟工作的總抓手，不但要有專門的預算管理部門，而且必須是“一把手”工程。（財務預算不只是收入預算，還包括資源配置預算。明年買多少設備財務科長說了算嗎？正因為說了不算，很多預算才成為一張廢紙。）

第七頁，共五十八頁。多數醫(yī)院的財務預算與決算相差巨大，原因是將預算作為必須報給上級主管部門的任務，沒有與醫(yī)院實際工作相結合，甚至很多醫(yī)院的預算是財務部主任一晚上加班“編”出來的。（問題的關鍵是首先我們財務人員對預算管理的認識不到位，別人就更認識不到位。）現狀之二：預算與實際脫節(jié)。因為預算是編造的，所以過程和結果都不可能完美。第八頁，共五十八頁。很多醫(yī)院的預算重視收入增長率，重視自身的GDP總量，忽視收入結構，忽視成本控制，忽視資源利用效率，忽視投資收益率，有好高騖遠的攀比心態(tài)，與倡導綠色GDP的提議相背離。（只強調收入數量，不關注收入質量。）現狀之三：重收入輕成本。第九頁，共五十八頁。責任不清，沒有獎懲，缺乏約束力，是當前預算管理普遍存在的問題。沒有考核的管理都是無效管理，沒有獎懲的預算只能是一張廢紙?，F狀之四：沒有與獎懲掛鉤。第十頁，共五十八頁。二、全員預算管理的概念第十一頁，共五十八頁。是指對未來資源配置的規(guī)劃。

預算預算管理——是一種管理方法兩者關系：適當的工具正確的方法管理目標=+——是一種管理工具是指對未來資源配置規(guī)劃制度化。第十二頁，共五十八頁。全面預算管理全面預算管理的對象是“事”，是指全部的收支事項，是平面管理。全員預算管理是指全員參與的全面預算管理。管理對象是人+事，是立體管理。第十三頁，共五十八頁。全員參與全程控制全面預算全方位考核特點上到院長，下到一般職工，每個人都有預算指標。對全部的預算指標進行動態(tài)管理，每季度召開一次經濟形勢分析會，對預算完成情況進行分析，查找問題，解決問題。全部的收支指標及相關管理指標都分解到科室或部門，明確責任人，并裝訂成冊。將全部預算指標裝訂成冊，作為全員預算管理考核細則，年終兌現獎懲。全員參與全面預算全方位考核全程控制全員預算管理有四個主要特點：——沒有享受特權的人——不留死角——履行告知義務——秋后算帳第十四頁，共五十八頁。全員預算管理的目的：

彌補醫(yī)院經營管理的短板，打造升級版的醫(yī)院經濟。第十五頁，共五十八頁。加速床位周轉增加病人擴大床位增加病人增加工作量增加收入提高收費水平增加收入精細化管理靠賣藥提高補償能力靠技術提高收入含金量大收大支內涵建設盲目擴張舊版升級版第十六頁，共五十八頁。全員預算管理年終業(yè)績考核的標準(明確獎罰)經濟工作的總抓手（兩條線）醫(yī)院奮斗目標的具體化（明確責任）轉變經濟增長方式的平臺（管理需要）協調各部門的重要手段（明確分工）全員預算管理的作用具體表現在以下幾個方面：控制日常經濟活動的工具（管理工具）優(yōu)化二次資源配置的重要措施（投資決策）第十七頁，共五十八頁。三、全員預算管理實踐第十八頁，共五十八頁。預算設計預算編制預算控制預算考核我院全員預算管理在醫(yī)院預算管理委員會領導下實施，由財務部牽頭組織，全院各科室協作。共分四個步驟：第十九頁，共五十八頁。要與醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃相銜接固定資產投入、學科建設投入、收入增幅等要與醫(yī)院的總體發(fā)展規(guī)劃相銜接，不能出現“兩張皮”現象。要經過自上而下、自下而上的多次反復修改，各部門都要明白自己的任務和責任?？梢蕴嵋庖?，但要個人服從組織，部門服從整體。要與醫(yī)院的管理思路相銜接要廣而告之全員預算管理是一種動態(tài)的管理平臺，不局限于財務管理，要根據管理的需要，把各種管理要素融入其中，目的是補齊管理短板。預算設計是全員預算管理的起點，有好的開始就成功了一半。所以，預算設計很重要。預算設計要考慮以下因素：1、預算設計度面接地氣第二十頁，共五十八頁。收入預算設備購置預算支出預算收支結余預算管理指標預算工作量預算2、預算編制預算編制大體分六類預算指標六類預算指標第二十一頁，共五十八頁。

主要針對臨床醫(yī)技科室?；A增長率為5%(物價因素)，關注重點是衛(wèi)生資源配置情況。嚴禁依靠提高收費水平或亂收費增加收入，原則上要求收入與工作量同步增長。責任科室——績效辦。第一類：收入預算第二十二頁，共五十八頁。

支出預算管理兩個關注點：一、管理的主要內容是變動成本中的“可控成本”；二、明確責任主體。第二類：支出預算第二十三頁，共五十八頁。全部人員經費支出控制在總收入的30%以內。每月以總收入的30%作為人員經費發(fā)放上限，倒推績效工資應發(fā)總額，考核后發(fā)放。責任科室---財務部、績效辦主要控制三類支出：人員經費支出、非醫(yī)療性支出、預算外支出：人員經費支出：第二十四頁，共五十八頁。指與工作量沒有直接關系的支出，如維修費、差旅費、培訓費、辦公費、接待費等。非醫(yī)療性支出實行定額、定向、定人管理，是一種很有效的授權管理模式。非醫(yī)療性支出預算直接分解到科室、部門，由科主任或分管院領導自行掌控，放權又不失控制。責任科室——資產辦、招標辦、財務部、后勤服務部、設備科、績效辦非醫(yī)療性支出：第二十五頁，共五十八頁。預算外支出的多少在一定程度上反映了管理水平的高低，預算外支出過多說明管理存在一定的隨機性，管理優(yōu)秀的醫(yī)院其預算外支出僅限于特殊情況。因此，應該盡量減少預算外支出。預算外支出按項目管理，大額支出必須社會中介參與審核。責任科室---審計科、招采中心、財務部及相關科室預算外支出：第二十六頁，共五十八頁。

根據上年實際結余、收入增長情況等相關要素確定科室結余。根據新會計制度的要求，醫(yī)院總的收支結余原則上控制在5%以內。責任科室---財務部、績效辦及各臨床醫(yī)技科室主任。第三類：收支結余預算第二十七頁，共五十八頁。根據科室的上年工作量以及科室服務半徑和轄區(qū)人口為依據確定科室工作量預算指標。原則上科室工作量增幅不低于5%。責任科室---醫(yī)務部、門診部及相關科室主任。第四類：工作量預算第二十八頁，共五十八頁。統計資料提供20.5億（每人每年看1.6次門診）的門診服務和9708萬（住院率7.5%）人次的住院服務，公立醫(yī)院占全國醫(yī)療服務總量不到90%。公立醫(yī)院13542家床位共324萬張人員共398萬占全國醫(yī)院數62%全國床位數88%全國人員數88%第二十九頁，共五十八頁?？浦魅稳绾畏治鍪袌?0萬人口的社區(qū)：年門診量：10萬×1.6=16萬；年住院量：10萬×7.5%=7500人次；分析：有了參照物，看看自己如何開拓市場？第三十頁，共五十八頁。

這是我院全員預算管理的重要內容之一，也是醫(yī)院轉變經濟增長方式，提高經濟運行質量的核心指標。管理指標包括：第五類：管理指標預算患者自負率平均住院天數藥占比耗占比管理指標的確定必須帶有強制性，單靠協商很難做到。第三十一頁，共五十八頁。

上述管理指標關系到醫(yī)院的發(fā)展方向，關系到醫(yī)院經濟增長方式的轉變，關系醫(yī)院的健康持續(xù)發(fā)展，是醫(yī)院管理者關注的重點。責任科室---醫(yī)務部、質管辦、財務部、醫(yī)保辦、藥學部、績效辦藥占比預算平均住院日預算耗占比預算自負率預算第三十二頁，共五十八頁。

新一屆中國政府的目標公立醫(yī)院的發(fā)展目標打造升級版的醫(yī)院經濟升級版的中國經濟升級版的醫(yī)院經濟轉變經濟增長方式是醫(yī)院經濟管理者的第一要務轉變經濟增長方式是必然選擇轉變經濟增長方式第三十三頁，共五十八頁。以某醫(yī)院為例，2013年的藥品費和衛(wèi)生材料占總支出的比例為57.24%（2012年為60.18%），藥品收入和衛(wèi)生材料收入占總收入的比例為58.01%（2012年為59.63%）。醫(yī)院作為技術密集型行業(yè)，物化勞動收入比例如此之高，顯然不合理（歐美國家的公立醫(yī)院物化勞動占20-30%，活勞動占70-80%）。所以，優(yōu)化收入結構，轉變經濟增長方式是大勢所趨。舉例第三十四頁，共五十八頁。轉變經濟增長方式的舉措舉措以收費水平、患者自負率作為評價轉變經濟增長方式的重要評價指標以控制醫(yī)院發(fā)展規(guī)模和收入增幅作為轉變經濟增長方式的基礎和前提以縮短平均住院天數，降低藥占比、耗占比作為轉變經濟增長方式的主要手段——控制規(guī)?！岣咝省Ｗo患者權益第三十五頁，共五十八頁。除特殊設備，一般以投資回收期作為決策依據，回收期短的優(yōu)先購買。責任科室---設備科、財務部、資產辦、招標辦及相關科室第六類：設備購置預算。

設備科審核、匯總科室上報擬采購設備以醫(yī)院的投資計劃作為預算上限，按照投資決策流程確定具體項目。每年年初確定年度設備采購計劃，具體流程：資產辦測算投資回收期專題會研究形成年度設備采購計劃設備采購計劃第三十六頁，共五十八頁。投資決策是醫(yī)院經濟活動的第一要務，決策錯誤，相關的經濟活動基本是不成功的。傳統的決策方法是經驗決策、隨機決策、行政決策等。科學決策：用數據作為依據的決策——

本.量.利分析投資決策第三十七頁，共五十八頁?！氨?量.利分析”主要研究成本、工作量、利潤之間的關系。如果固定成本用a表示，項目收費價格用p表示，工作量用x表示，單位變動成本用b表示，那么本量利之間的關系可以通過下列公式表述：利潤=px-(a+bx)，Px是總收入，(a+bx)是總成本。當利潤為零時的工作量就是盈虧平衡點的工作量。在這個點上，總收入等于總成本，即px=(a+bx)，即：達到盈虧平衡點的工作量時，收回全部投資；小于盈虧平衡點的工作量時，沒有收回全部投資；大于盈虧平衡點的工作量時，項目投資開始有盈余。所以，盲目買設備未必掙錢?！氨?量.利分析”第三十八頁，共五十八頁。購買一臺西門子128排螺旋CT,設備投入約1000萬元人民幣，每例變動成本約200元（包括房屋折舊、人員工資、球管、膠片、水電費、辦公用品等），每人次收費平均300元，X為盈虧平衡點工作量，根據上述公式形成以下方程：300x=10000000+200x，x=100000（例），即當完成100000例時才能收回設備投資，根據當時的工作量每月4000例計算，該投資需要25個月收回成本.舉例第三十九頁，共五十八頁。工作量成本（金額）2000總成本總收入1000如上圖，總收入線與總成本線交叉處為盈虧平衡點工作量，收入越高成本越低越快收回成本。所以，不是買了設備就掙錢。可變成本bx固定成本a利潤盈虧平衡點工作量虧損區(qū)盈利區(qū)第四十頁，共五十八頁。這種決策方式在我院已經得到廣泛應用，所有設備必須經過“本.量.利分析”測算，并按投資回收期長短決定采購順序（特殊設備除外）。自從利用“本.量.利分析”作為決策工具后，資源利用效率逐步提高，2013年我院百元專業(yè)醫(yī)療設備收入達217元。融資是一門技術，賺錢是一門藝術，懂得如何科學決策，才能懂得如何賺錢。體會第四十一頁，共五十八頁。預算控制是“事中監(jiān)督”的重要環(huán)節(jié)，是確保年度預算完成的重要舉措，重點抓好三個方面：3、預算控制預算控制按月通報預算進度按季度分析預算完成情況調整預算指標第四十二頁，共五十八頁。

將年度預算分解到月份，按月通報有兩個目的：一是提醒作用。時刻提醒預算責任人預算完成的進度；二是獎懲作用。公示本身就是一種獎懲。因此，通報是預算調控的基本手段。按月通報預算進度第四十三頁，共五十八頁。

醫(yī)院每季度召開一次經濟形勢分析會，研究、分析預算完成情況，將季度經濟形勢分析會作為發(fā)現問題、研究問題、解決問題的重要平臺。因此，季度分析是預算調控的關鍵手段。按季度分析預算完成情況第四十四頁，共五十八頁。預算管理是一種制度化的管理方法，一旦確定原則上不予調整。當出現醫(yī)療收費（含藥品）價格大幅調整、床位或專業(yè)調整以及其他不可預見的重大影響時，經預算管理委員會研究可適當調整預算指標。因此，調整預算指標是預算調控的補充手段。（沒辦法的辦法）調整預算指標第四十五頁，共五十八頁。4、預算考核預算考核與獎懲大體分四類：預算考核與獎懲收支結余考核與獎懲管理指標的考核與獎懲非醫(yī)療性支出的考核與獎懲預算外支出的考核與獎懲第四十六頁，共五十八頁。四、全員預算管理注意事項第四十七頁，共五十八頁。明確責任人與獎懲掛鉤樹立全員預算管理的權威性全員預算管理的執(zhí)行效果關鍵看執(zhí)行力度，如果作為一份文件存檔，不會產生任何管理效益；如果作為一部醫(yī)院的內部“憲法”，違法必究，一定會收到意想不到的管理效果。內容與考核具有可操作性。全員預算管理的力度與廣度要與本單位實際相結合，不能好高騖遠、貪大求全，要積極穩(wěn)妥，把可操作性首要位置。預算是對未來的規(guī)劃，要明確將來板子打在誰身上，沒有責任人的獎懲是被動的，集體獎懲不痛不癢，預算執(zhí)行力度會大打折扣。管理是對責權利的科學、合理分配，沒有獎懲的管理一定是無效管理，責權利都不會得到真正的落實。獎懲是最好的總結，今年的預算完成情況的獎懲是為了明年預算指標的改進和提高。注意事項第四十八頁，共五十八頁。五、體會第四十九頁，共五十八頁。1、提升醫(yī)院戰(zhàn)略管理水平。通過全員預算管理將醫(yī)院中長期發(fā)展規(guī)劃分解到年度計劃、科室計劃，使預算的執(zhí)行與醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現成為同一過程，有利于醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現；將財務管理與醫(yī)院經營管理融為一體，賦予管理實實在在的價值，財務管理的作用得到真正體現，醫(yī)院整體管理水平得到升華。（很多院領導主動要求把管理難點納入全員預算管理平臺）第五十頁，共五十八頁。2、是轉變醫(yī)院經濟增長方式的有效載體。轉變醫(yī)院經濟增長方式是醫(yī)院管理者必須面對的大課題，我們可以根據本單位的實際情況設定轉變醫(yī)院經濟增長方式的路徑和標準，通過全員預算管理分步實施。第五十一頁，共五十八頁。3、便于考核。缺乏有效考核一直是管理的短板，賞罰不明的醫(yī)院一定存在管理漏洞。全員預算管理體系中，明確考核對象、考核內容、考核方法、考核期限，讓怕得罪人的獎懲問題變得簡單、易行。第五十二頁，共五十八頁。4、實現科學授權與分權。授權與分權雖然屬于領導藝術的范疇，但通過全員預算管