ERP模擬經(jīng)營分析報告

ERP沙盤模擬經(jīng)營分析報告專業(yè)班級：12級財務管理專業(yè)2班姓名：林思遠學號：1215040215組別：U-10角色：營銷總監(jiān)指導老師：童杰成試驗時間：2015年4月份引言：在正式學習這門課之前，高校課堂給我的感覺可以用“索然無味”來形容—專業(yè)課堂上，老師灌輸式的教化，學生被動式的汲取，很少有創(chuàng)新性的教化。然而在ERP模擬經(jīng)營中，一家企業(yè)經(jīng)營的好壞取決于團隊是否同心協(xié)力。那些資產(chǎn)雖然是模擬的，但是烙印在我們心中的精神財寶卻是實實在在的！經(jīng)營概況在正式模擬經(jīng)營之前，我們團隊還進行過一次模擬經(jīng)營，然而很不幸的，因為不熟識規(guī)則和考慮不夠周全，我們的公司在其次年就因為資金鏈斷裂而不得不終止經(jīng)營。面對這樣的局面我們忽然傻了眼，原本很輕松的我們一下子變得心情凝重起來—原來經(jīng)營一家企業(yè)并沒有我們想象中的那般簡潔！然而，初次的失敗并沒有磨滅我們的斗志，在正式模擬經(jīng)營前，通過吸取前面失敗的教訓，我們調整了我們的經(jīng)營戰(zhàn)略和部署。我們團隊給自己的公司（U10）設定的目標是：在六年的模擬經(jīng)營中，通過穩(wěn)健經(jīng)營，讓我們公司的實力排名穩(wěn)居前列。那么我們怎樣經(jīng)營才能立于不敗之地呢？在正式經(jīng)營之前，我們想的問題主要有以下幾點：1、我們的經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？經(jīng)營的短期目標的是什么？中期目標呢？長期目標呢？2、我們的銷售產(chǎn)品是什么？我們的產(chǎn)品怎樣組合銷售？3、在不同的時期，如何選擇目標市場？4、如何選擇生產(chǎn)線？5、廠房是選用大廠房還是小廠房？是租還是買？6、如何確定長短貸的比例？數(shù)額以及貸款的時間？7、如何分工才能更高效的運作？通過深化分析市場預料，我們發(fā)覺：P3、P4雖然單位利潤更高但產(chǎn)品前期需求不足且開發(fā)期較長，而相對來說P1、P2產(chǎn)品前期需求量大，開發(fā)期短，能在公司前期為我們帶來現(xiàn)金流入，然而P1、P2后期需求不足，且價格有下降趨勢，而P3相對于P4來說成本相對較低，利潤較高，因此P3成了我們公司后期的主打產(chǎn)品。市場對于任何一家公司都是至關重要的。市場確定銷售，而銷售從根本上確定了利潤，進而確定公司的生死攸關。前期一個好的市場選擇，往往讓公司在后期的經(jīng)營更加的順風順水，事半功倍。對于市場的開拓，我們通過詳細的數(shù)據(jù)分析。國際市場的耗時最長，所耗資金越多，可用時間最少。它的開拓一共須要5M，但是只能在第5年第6年運用，本地和區(qū)域開發(fā)期短，所耗資金較少，而前期這兩個市場對于P1、P2的需求量很大，因此一起先我們就開發(fā)了本地和區(qū)域這兩個市場，考慮到市場越大，我們面臨的競爭會相對削減，且我們后期的主打產(chǎn)品是P3，P3在亞洲市場的需求在后期也較大，因此我們確定，后期若資金足夠，我們將會不遺余力的開發(fā)亞洲市場。對于廠房的選擇，我們最先考慮的是買大廠房，但由于第一次模擬經(jīng)營的失敗，為了保持資金鏈不斷裂以及盡早將生產(chǎn)線建好，我們選擇了在第一年先租入大廠房，等到其次年接了長貸，資金充裕之后我們在將大廠房買下。同樣，對于生產(chǎn)線的選擇，我們也是通過數(shù)據(jù)來確定的。柔性生產(chǎn)線與全自動生產(chǎn)線相比，產(chǎn)能一樣，修理費一樣，不同的是柔性生產(chǎn)線初始投資須要20M，而全自動生產(chǎn)線為15M，但考慮到轉產(chǎn)費以及轉產(chǎn)期，我們認為柔性生產(chǎn)線的性價比更高，而手工生產(chǎn)線解除在選擇范圍之內。剩下半自動生產(chǎn)線，2條半自動生產(chǎn)線=一條全自動生產(chǎn)線，它的性價比遠比不上全自動生產(chǎn)線，但當時我們考慮到我們的資金不足，且全自動的安裝期較長，我們仍舊選擇另外兩條半自動生產(chǎn)線，雖然這個決策在后來的經(jīng)營過程中被證明是不行饒恕的。綜合前面的分析，我們得出了我們公司的整體戰(zhàn)略：前期以P1、P2為主要協(xié)助產(chǎn)品，后期隨之對于P1的需求量的下降，我們專注與P2、P3的經(jīng)營。依據(jù)我們的整體戰(zhàn)略，我們經(jīng)過預算，整理出一套經(jīng)營方案。正式經(jīng)營起先后，這套凝合著我們整個團隊的才智與汗水的方案起先正式實施。我們拭目以待。貸款短期貸款20M長期貸款100M長期貸款100M生產(chǎn)線1柔2半1柔2自2半1柔2自2半生產(chǎn)狀況06P18P1，10P2銷售額0M29M90M產(chǎn)品庫存0M0M0M期末余額28M25M24M年度凈利-19M-18M-11M前三年的經(jīng)營狀況第一年、心中有數(shù)，拭目以待考慮到在這一年干脆購買廠房會讓我們的資金緊缺，而第一年就借長貸在第六年就會面臨償還巨額貸款的風險，因此我們選擇了先租大廠房，等到其次年借了長貸再買入。對于生產(chǎn)線，我們依據(jù)既定戰(zhàn)略，新建了一條柔性生產(chǎn)線與兩條半自動生產(chǎn)線，其中，有一條半自動生產(chǎn)線是通過借了短貸20M修建的。同時依據(jù)支配，我們起先了對于P1、P2的研發(fā)、ISO9000的質量認證、本地區(qū)域市場的開發(fā)并且依據(jù)產(chǎn)能做了原材料的預算。第一年，我們的經(jīng)營思路較為清晰，對于公司將來幾年的發(fā)展我們躊躇滿志，意氣風發(fā)。暴風雨前的安靜其次年中我們的經(jīng)營依據(jù)原定支配照常進行，公司運行狀況也在我們意料之中，絲毫沒有察覺潛在的危機。其次年我們的目標是將全部的產(chǎn)品都銷售完，最好能拿到一個市場老大，也就是說在本地和區(qū)域市場我們公司要盡可能做到銷售額最大。依據(jù)本地和區(qū)域對P1、P2的需求不同，我們團隊確定在本地市場主要投P1的廣告，在區(qū)域市場主要投P2的廣告。然而，我們在投放廣告的過程中，作為營銷總監(jiān)的我犯了一個致命的錯誤：我們一沒有進行間諜活動，精確推斷出各公司的發(fā)展動向；二是沒有充分考慮到產(chǎn)能以及利潤空間，這兩個致命性的錯誤干脆導致了我們本年度的廣告投放奢侈嚴峻。（在區(qū)域市場上對P1、P1的廣告投入干脆打了水漂，在本地市場上對P2的廣告投入也是同樣的結果）在選單過程中，我們又出現(xiàn)了問題，原本支配在公司經(jīng)營前期專注做P1、P2，但真正選單時，我們的生產(chǎn)部門供應的數(shù)據(jù)上顯示我們在本年度生產(chǎn)實力有限，只能接P1的單，這也是為什么我們在P2產(chǎn)品上的廣告投入打了水漂。面對著一連串的突發(fā)狀況，我們每一個人的心里都起先打起鼓來：照這樣的狀態(tài)，我們別說是排在十六家公司的前列，在規(guī)定時間內持續(xù)經(jīng)營都是個問題！第三年、突發(fā)險情，險象叢生第三年是我們六年經(jīng)營中最難熬的一年，在這一年里，我們的可用資金特殊少，資金來源少，各種費用支出特殊多，更要命的是還要償還長期貸款的利息。在這一年里，我們在廣告投入上吸取了上一年的教訓，這次的廣告投入投的極為勝利，基本沒有奢侈，我們的銷售額相對于上年相比增長了不少。但正值我們在為這邊的進步歡呼雀躍的時候，生產(chǎn)部門傳來了消息：依據(jù)預定的支配，我們公司在中后期主打P2、P3，因此將原本生產(chǎn)P1的柔性線轉產(chǎn)生產(chǎn)P3，這就意味著我們的有一個訂單按時交不了貨，我們要不違約，要不緊急選購 ，我們對比了違約和緊急選購 的后果之后我們選擇了緊急選購 ，既按時交了貨也保住了我們的商業(yè)信譽。由于本年度的費用支出多，資金來源少，還要償還利息，我們的資金鏈面臨者斷裂的風險，萬般無奈下，我們選擇了將應收賬款貼現(xiàn)，在貼現(xiàn)上我們又犯了一個錯誤：不熟識上下取整的規(guī)則，這讓我們在前期貼現(xiàn)中損失了不少。綜合來看，我們在這一年的損失是比較大的，長貸利息和不斷的貼現(xiàn)成了我沉重的負擔，一點點的將我們的利潤侵蝕掉，對此，我的個人感悟是：一是肯定要摸透規(guī)則；二是肯定要計算精確。雖然狀況連連，但我們并沒有放棄！后三年公司經(jīng)營狀況貸款長期貸款100M長期貸款100M長期貸款100M生產(chǎn)線1柔2自2半1柔2自1半1柔2自1半生產(chǎn)狀況6P1，8P25P2，3P37P3，3P2銷售額98M67M78M產(chǎn)品庫存2M0M4M期末余額11M46M23M年度凈利-4M-18M3M第四年、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰在吸取前幾年的閱歷教訓，接下來的幾年里我們經(jīng)營的更加謹慎，步步為營。但是由于前期工作的不良影響，我們的資金周轉仍舊很困難，須要不斷的貼現(xiàn)以維持公司的運轉。但不同的是，我們吸取了之前“上下取整”的閱歷教訓，我們在接下來的貼現(xiàn)過程中我們在保證得到所需現(xiàn)金流的同時最大可能的節(jié)約了貼現(xiàn)的費用。我們?yōu)槲覀兊倪M步感到快樂，但狀況并沒有依據(jù)我們的想象好轉。糟糕的事情出現(xiàn)了：因為本年已經(jīng)起先生產(chǎn)P3，由于計算的工作量巨大，致使里面計算出了一點問題，我們的庫存少了一個R2卻多了一個R1，我們不得不緊急選購 了一個R2，這干脆增加了我們的生產(chǎn)成本。更大的錯誤在于因為資金緊缺，為了周轉我們情急之下賣了多出的R1，卻遺忘了上下取整，結果就是我們失去了一個原材料卻沒有得到現(xiàn)金。第五年，命懸一線，死里逃命這一年可謂是我們六年經(jīng)營中最驚險的一年，因為在本年度中我們的賬戶現(xiàn)金一度為零，幸好大家臨危不亂，通過實行一切可能的措施來挽救我們的企業(yè)，最終我們的資金周轉了過來，沒有破產(chǎn)，也沒有融資。第六年，雨過天晴相對與之前的幾年來說，這一年算得上是最輕松的一年，在這一年里，我們的資金首次沒有通過貼現(xiàn)來維持周轉。盡管與其他公司相比我們公司最終取得的成果是微乎其微的，但是我們認為我們在這六年的付出與經(jīng)驗是任何一家公司都無法媲美的：幾次面臨破產(chǎn)有幾次起死回生，在這巨大的轉換里面，可能會有少許的運氣在里頭，但更多的是我們團隊同心協(xié)力愛護我們公司的結果。而且，在挽救公司的過程中我們的收獲與成長都是難以復制的。經(jīng)營分析廣告投入與產(chǎn)出分析營銷工作勝利的關鍵之一就是勝利投放廣告，對廣告投放的要求就一個字—“準”。用最少的廣告拿最多的訂單，使廣告投入產(chǎn)出盡可能的大。這須要我們充分了解市場的發(fā)展走勢、競爭對手的發(fā)展趨勢才能有針對性有選擇性的去投廣告。從圖表上來看，我們公司廣告投入產(chǎn)出在前5年都呈上升趨勢，說明我們在不斷吸取從前的教訓后，對于廣告的投放的拿捏已經(jīng)越來越精確，但總體廣告投入產(chǎn)出并不是很高，說明我們在對市場的駕馭還存在肯定的欠缺。運營實力總資產(chǎn)周轉率=銷售收入/[(期初總資產(chǎn)+期末總資產(chǎn))/2]反映出企業(yè)全部資產(chǎn)的利用效率。總資產(chǎn)周轉率越高，說明企業(yè)的銷售實力、運營實力越好，企業(yè)運用資產(chǎn)獲得利潤的實力越強。從圖上可以看出，我們的資產(chǎn)周轉率呈現(xiàn)上升趨勢，說明總體運營實力在提升，第五年的周轉率略有下降，是因為第五年賣掉了半自動生產(chǎn)線的原因。盈利實力下面從銷售收入、年度凈利、凈資產(chǎn)利潤率三個方面分析我們的盈利實力。首先分析的是銷售收入，其次年第五年我們的銷售額比較少，前者是因為產(chǎn)能不夠無法接單，后者是變賣了半自動生產(chǎn)線的結果。其他年份都有保持較好的增長。第一幅是年度銷售總額的圖表，其次幅是各產(chǎn)品年度銷售總額的圖表再看年度凈利潤方面，我們長期處于虧損狀態(tài)，其中大量貼現(xiàn)以及緊急選購 是侵蝕利潤的主要緣由之一。凈資產(chǎn)收益率=稅后利潤/全部者權益，它反應全部者投資獲利實力，該比例越高，說明全部者帶來的收益越大。我們前期凈資產(chǎn)收益率較為穩(wěn)定，波動幅度不大，主要是我們的稅后利潤和全部者權益都維持在肯定的水平，而前期處于虧損狀態(tài)，全部凈資產(chǎn)收益率為負值。而后期，由于我們最終起先盈利，盡管數(shù)額很少，但由于我們的全部者權益相對前期進一步下降，所以后期呈現(xiàn)了大幅增長的形勢。經(jīng)過上述分析，我們企業(yè)的總體運營實力并不是太好，主要緣由還在于事前部署不夠，缺乏長期戰(zhàn)略眼光，對于市場的預料和把握都不夠到位，造成了資源的奢侈，例如投放廣告的失敗已經(jīng)購買生產(chǎn)線的失敗。而對于各種規(guī)則的把握不熟識，導致在后期經(jīng)營中頻頻犯錯，這是我們須要改進的地方三、對ERP思維探究（一）管理的關鍵：合理分工，全面經(jīng)營ERP沙盤模擬雖然是虛幻的經(jīng)營，但是它對于團隊協(xié)作實力等各方面的要求并不亞于對真實經(jīng)營的團隊的要求。一個企業(yè)運作的高效與否，很大一部分取決于企業(yè)的分工是否合理。假如將企業(yè)比做一棵大樹，那么財務、營銷、生產(chǎn)、選購 就是大樹的根、莖、枝、葉。大樹的繁茂離不開根莖葉的生長，同樣，企業(yè)穩(wěn)健的發(fā)展也離不開各部門的分工協(xié)作。合理高效的分工會讓企業(yè)在發(fā)展中順風順水，后勁十足。正如我們團隊，經(jīng)營的前幾年狀況連連，正是因為我們的分工不夠合理或者說名義上分了工但實際工作安排中并沒有到位。除了合理的分工，一個企業(yè)要想得到許久的發(fā)展，必須要立足于一個相對高的格局。無論企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是激進型、穩(wěn)健型還是消極型，當企業(yè)的格局大了，面臨的視野開闊了，那么這家企業(yè)必定是充溢活力，能夠得到許久發(fā)展的。過于片面的經(jīng)營所面臨的風險必定遠遠大于全面經(jīng)營所面臨的風險，而且過于片面的視野在企業(yè)發(fā)展的中后期必定會成為阻礙企業(yè)發(fā)展的絆腳石，在經(jīng)濟全球化，市場競爭日益激烈的現(xiàn)在，被淘汰也是必定的的結局。我們團隊因為最初沒有從長遠角度考慮，一起先就將自己局限在本地與區(qū)域市場里，最終也導致了我們公司與其他公司的差距越來越遠大（二）生產(chǎn)的關鍵：因需定產(chǎn)，確保零庫存、零積壓眾所周知，銷售是企業(yè)的根基，一個企業(yè)要想盈利，一般狀況下得有銷售量的支撐，而銷售量又必需有產(chǎn)能作支撐。那么，進行必要的市場預料和分析以便合理支配產(chǎn)能便成為企業(yè)日常經(jīng)營管理過程中必不行少的“功課”。剛起先進行沙盤模擬的時候，大家都不很喜愛看市場預料，認為那個“無聊”，還不如多建幾條生產(chǎn)線，在這種心理下，對于市場的選擇，大家也就憑感覺認為哪個市場那個產(chǎn)品好做就做哪個，根本沒有考慮到市場有需求以及市場飽和狀況。在現(xiàn)實中，就有許多企業(yè)因為沒有充分重視市場需求而一味的進行大生產(chǎn)致使生產(chǎn)嚴峻過剩，不但占用大量的資金還增加了倉儲費、管理費等一系列的費用，最終還是無奈的退出了市場。（三）營銷的關鍵：廣告的投放想要在市場上占有肯定的份額，首先得有知名度，也就是廣告投入不能太少，明顯，廣告投入也并非越多越好—過多的廣告投入會擠壓產(chǎn)品的利潤空間。那么究竟投多少才比較合適呢？這就牽涉到博弈了：假如大家全跑到非本地市場投了廣告，那么我在本地哪怕只投了1M的廣告，我也很可能成為了這個市場的老大，相反假如大家都擠到一個市場，即便我投了許多可能最終也只占了少量的市場份額。在這種狀況下，間諜就發(fā)揮了它特有的功能：刺探敵情。所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆。在現(xiàn)實生活中我們可以依據(jù)往年的廣告投入占銷售收入的比例結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略來確定公司下一年的廣告投入。（四）高效周轉的關鍵：財務與選購 的協(xié)作細微環(huán)節(jié)確定成敗，一步錯，步步錯。這話在沙盤模擬經(jīng)營當中絕不是一句簡潔的空話。許多一些小細微環(huán)節(jié)都有可能造成我們懊悔不已的局面：遺忘進行市場開拓、遺忘申請貸款、遺忘交貨、遺忘在建生產(chǎn)線···財務主要用于公司內部的分析和決策的制定，要清晰知道自己公司的經(jīng)營狀況，財務計算肯定不能有錯，而選購 是生產(chǎn)的重要環(huán)節(jié)。好的選購 應當是既不影響產(chǎn)品的生產(chǎn)又不積壓原材料，削減資金占用。在沙盤模擬中，最值得信服力的就是數(shù)據(jù)，當我們對將來的經(jīng)營裝迷茫時，請剛好通過數(shù)據(jù)幫助我們作出決策五、我的心得體會這次ERP沙盤模擬我的職務是營銷總監(jiān)，一個禮拜的工作結束后我的感受頗多。在日常經(jīng)營中我的日常業(yè)務主要有以下幾項：對企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境進行分析，作出市場開發(fā)決策；依據(jù)企業(yè)的財務狀況和發(fā)展方向，進行新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品組合以及市場定位決策；模擬在市場中的競標過程，建立于維護市場地位，必要時做出退出市場決策我認為營銷工作對企業(yè)的運營來說是一項極其重要的環(huán)節(jié)，而且作為營銷總監(jiān)必需精確剛好的了解市場改變，取得有競爭力的市場份額，又要嫻熟駕馭市場規(guī)則，充分做到整體把握。不能說我的建議都是對的更不能說我的建議組員們必需都的認可采納，但是至少部分被采納的建議對企業(yè)經(jīng)營還是會有幫助的。在日常業(yè)務中與CEO并肩作戰(zhàn)，商討市場開發(fā)、定位以及新產(chǎn)品的開發(fā)，必要時賜予企業(yè)一個合理的建議；同時與生產(chǎn)總監(jiān)進行有效溝通，聽取生產(chǎn)總監(jiān)的規(guī)劃方案，然后依據(jù)詳細市場需求進行營銷規(guī)劃；還要與財務總監(jiān)商討廣告費用支出等，制定營銷規(guī)劃是充分考慮企業(yè)的現(xiàn)金流狀況；同時還得對各個市場上的產(chǎn)品需求量預料進行分析，結合產(chǎn)品的價格預料表對廣告的投放進行支配···雖然營銷總監(jiān)在物理沙盤上