整理如何進(jìn)行人才供應(yīng)鏈建設(shè)講義及考試答案

學(xué)習(xí)課程：如何進(jìn)行人才供應(yīng)鏈建設(shè)單選題1.人才供應(yīng)鏈建設(shè)的階段不包括：

回答：正確A

人才的選拔B

人才的流失C

人才的使用D

人才的儲備2.在甄選企業(yè)合適人才的時候應(yīng)當(dāng)注意的內(nèi)容不包括：

回答：正確A

崗位分析B

人才的評估C

人才的選聘D

人才的來源渠道3.行為事件考核法的核心理念就是：

回答：正確A

對應(yīng)聘者的行為模式進(jìn)行考察B

對應(yīng)聘者的特殊能力傾向進(jìn)行考察C

通過設(shè)計一定行為來判斷應(yīng)聘者的能力和應(yīng)聘的動機(jī)D

讓應(yīng)聘者自己陳述親身經(jīng)歷過的事，圍繞這一事件組織問題進(jìn)行考核4.人才的培訓(xùn)更多的是從那個方面去看效果：

回答：正確A

執(zhí)行力方面B

成本方面C

目的方面D

組織方面5.在各種選拔工具中，效度最高的是：

回答：正確A

個性和興趣B

推薦書核查C

資歷和學(xué)習(xí)成績D

工作樣本、同事評價和評價中心6.人才供應(yīng)鏈的建設(shè)階段不包括：

回答：正確A

制定階段目標(biāo)B

樹立遠(yuǎn)景和目標(biāo)C

配備人力資源的策略D

檢視目標(biāo)的執(zhí)行情況和調(diào)整目標(biāo)7.屬于分析能力最底層次的是：

回答：錯誤A

能夠看出基本關(guān)系B

能夠看出多層關(guān)系C

分析含糊的問題D

分析多層關(guān)系的問題8.屬于崗位在公司中的宏觀環(huán)境的是：

回答：正確A

職責(zé)的規(guī)整B

流程明晰程度C

工作職責(zé)羅列D

涉及的制度、范圍、市場、技術(shù)等9.在面試過程中，面試人的提問可以歸納為：

回答：錯誤A

行為性問題提問B

知識性問題提問C

常識性問題提問D

有關(guān)意志方面的提問10.屬于組織管理能力的行為規(guī)范的是：

回答：正確A

盡善盡美，不斷改進(jìn)自己B

預(yù)計權(quán)衡處理結(jié)果所產(chǎn)生的影響C

勇挑重?fù)?dān)，樂意做具有挑戰(zhàn)性的工作D

根據(jù)工作職責(zé)范圍，指定工作目標(biāo)或計劃11.崗位資質(zhì)的基本內(nèi)容不包括：

回答：正確A

種族B

學(xué)歷C

崗位的人員結(jié)構(gòu)D

接受培訓(xùn)的經(jīng)歷12.好的招聘廣告應(yīng)該遵循的原則不包括：

回答：錯誤A

能引起就職者對工作的興趣B

能引起求職者對申請工作的愿望C

應(yīng)當(dāng)能夠鼓勵求職者積極采取行動D

能保證選聘人員的能力和適應(yīng)性能夠符合企業(yè)的發(fā)展要求13.屬于工作積極主動行為規(guī)范的是：

回答：正確A

熟悉工作情況，并合理運用有限的資源B

采取有效而簡便的可行方法解決問題C

能將心比心，從不同角度分析問題D

遇到問題在沒有接到指令之前，就能主動去安排或解決問題14.作用于職業(yè)生涯的開發(fā)和管理的因素的有：

回答：正確A

人B

自然C

環(huán)境D

思維15.企業(yè)制定業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展預(yù)案的目的是：

回答：正確A

規(guī)范業(yè)務(wù)流程B

防患于未然C

制定完整的個人發(fā)展計劃D

把可能發(fā)生的事故進(jìn)行文檔化，以備調(diào)用查看單選題1.對企業(yè)里人才的盤點認(rèn)識正確的是：

回答：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1一位部門經(jīng)理走了，內(nèi)部員工得到提拔B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1企業(yè)設(shè)立分公司，中層管理人員從內(nèi)部提拔，C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1企業(yè)把大量機(jī)會留給新進(jìn)入公司的人D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1人才盤點同企業(yè)的業(yè)務(wù)策略有關(guān)系2.對企業(yè)人崗匹配理解正確的是：

回答：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1企業(yè)要覺得人才在這個崗位是合適的B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1員工要覺得自己是適合這個崗位的C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1鼓勵員工積極流動尋找適合自己的崗位D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1沒有最好，只是合適，合時才是最好的3.企業(yè)人才供應(yīng)鏈的構(gòu)成不包括：

回答：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1人員招聘B

人員培訓(xùn)C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1人員配置D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1人員發(fā)展4.對于企業(yè)而言，儲備建立人才供應(yīng)鏈的目的就是要：

回答：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1賺取更多的利潤B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1凝聚員工的精神C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1實現(xiàn)員工的績效評估D

實現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景和目標(biāo)5.屬于分析能力最高層次的是：

回答：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

分析含糊的問題B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1能夠看出多層關(guān)系C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1能夠看出基本關(guān)系D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1分析多層關(guān)系的問題6.制約中國企業(yè)在國際競爭中取得優(yōu)勢的瓶頸因素是：

回答：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1低廉的運營成本B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1自身技術(shù)的落后C

國際化人才的緊缺D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1缺乏豐富的勞動力7.人才供應(yīng)鏈的建設(shè)階段不包括：

回答：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1制定階段目標(biāo)B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1樹立遠(yuǎn)景和目標(biāo)C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1配備人力資源的策略D

檢視目標(biāo)的執(zhí)行情況和調(diào)整目標(biāo)8.企業(yè)的人才盤點是基于：

回答：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1企業(yè)的業(yè)務(wù)策略B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1企業(yè)的目標(biāo)策略C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1企業(yè)的發(fā)展策略D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1企業(yè)的人力資源策略9.在面試過程中，面試人的提問可以歸納為：

回答：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

行為性問題提問B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1知識性問題提問C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1常識性問題提問D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1有關(guān)意志方面的提問10.對于企業(yè)而言，培訓(xùn)成功的關(guān)鍵在于：

回答：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1邀請學(xué)識淵博的老師來進(jìn)行培訓(xùn)B

建立較為完善的培訓(xùn)流程C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1確定培訓(xùn)項目D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1員工有培訓(xùn)激情11.直接影響到顧客的忠誠度的人員是：

回答：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1直線經(jīng)理B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1部門經(jīng)理C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1公司老板D

窗口員工12.分析能力最高層次在于：

回答：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1能夠看出基本關(guān)系B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1能夠看出多層關(guān)系C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1分析多層關(guān)系的問題D

分析含糊的問題13.下列選項屬于現(xiàn)代的人才觀的是：

回答：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1每個人都可以稱為人才B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1每個人都有可以發(fā)揮潛力的用途C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1與公司管理的方方面面有關(guān)的人D

對公司業(yè)績有積極貢獻(xiàn)的人，這種人才就屬于公司的核心人才14.屬于崗位分析的主要內(nèi)容的是：

回答：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1崗位在整個流程中間的作用B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1崗位在公司中的價值C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1崗位在行業(yè)中的位置D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1崗位在公司中的客觀環(huán)境15.企業(yè)制定業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展預(yù)案的目的是：

回答：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1規(guī)范業(yè)務(wù)流程B

防患于未然C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1制定完整的個人發(fā)展計劃D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1把可能發(fā)生的事故進(jìn)行文檔化，以備調(diào)用查看單選題1.人才是企業(yè)能夠基業(yè)常青的基石，企業(yè)的核心競爭力是：

回答：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1生產(chǎn)資本B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1智力資本C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1人力資本D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1運營資本2.制約中國企業(yè)在國際競爭中取得優(yōu)勢的瓶頸因素是：

回答：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1低廉的運營成本B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1自身技術(shù)的落后C

國際化人才的緊缺D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1缺乏豐富的勞動力3.在人力資源管理過程中，最終的落腳點在于：

回答：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1人員的招聘B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1人員的配置C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1人員的績效評估D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1崗位和組織的發(fā)展4.直接影響到顧客的忠誠度的人員是：

回答：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1直線經(jīng)理B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1部門經(jīng)理C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1公司老板D

窗口員工5.企業(yè)的人才盤點是基于：

回答：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

企業(yè)的業(yè)務(wù)策略B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1企業(yè)的目標(biāo)策略C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1企業(yè)的發(fā)展策略D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1企業(yè)的人力資源策略6.屬于分析能力最底層次的是：

回答：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

能夠看出基本關(guān)系B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1能夠看出多層關(guān)系C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1分析含糊的問題D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1分析多層關(guān)系的問題7.不屬于標(biāo)準(zhǔn)的崗位描述主要內(nèi)容的是：

回答：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1工作目的，概述崗位存在的價值B

詳細(xì)說明涉及的制度、范圍、市場、技術(shù)等C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1明確崗位的最大挑戰(zhàn)和困難。例如跨文化的企業(yè)文化等D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1任職資格。包括學(xué)歷、專業(yè)資格、工作經(jīng)驗、語言能力等8.屬于組織管理能力的行為規(guī)范的是：

回答：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1盡善盡美，不斷改進(jìn)自己B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1預(yù)計權(quán)衡處理結(jié)果所產(chǎn)生的影響C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1勇挑重?fù)?dān)，樂意做具有挑戰(zhàn)性的工作D

根據(jù)工作職責(zé)范圍，制定工作目標(biāo)或計劃9.使用好人才的基礎(chǔ)在于：

回答：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1崗位要有說明書，職責(zé)要明確B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1企業(yè)的目標(biāo)體系要清晰C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1能包容不同背景的人。D

將崗位職責(zé)和企業(yè)的目標(biāo)相結(jié)合10.不屬于對人才的考核評估內(nèi)容的是：

回答：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1考核評估，就是給員工一種壓力，目標(biāo)是要驅(qū)動他的潛力，發(fā)揮出他得潛能B

應(yīng)沿著執(zhí)行的鏈條，從靜態(tài)的目標(biāo)到動態(tài)的進(jìn)行輔導(dǎo)訓(xùn)練，幫助他實現(xiàn)目標(biāo)C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1能夠善于發(fā)揮每位員工的優(yōu)勢，員工的優(yōu)勢要通過互動才能夠發(fā)現(xiàn)D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1在員工完成目標(biāo)的過程中，管理者要扮演好輔導(dǎo)的角色11.不屬于詹姆斯·柯林斯認(rèn)為基業(yè)常青的內(nèi)容的是：

回答：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1核心價值觀B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1核心理念C

核心信條D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1目的12.建立信任的能力包含：

回答：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1兩個層次B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1三個層次C

四個層次D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1五個層次13.下列選項屬于現(xiàn)代的人才觀的是：

回答：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1每個人都可以稱為人才B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1每個人都有可以發(fā)揮潛力的用途C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1與公司管理的方方面面有關(guān)的人D

對公司業(yè)績有積極貢獻(xiàn)的人，這種人才就屬于公司的核心人才14.屬于崗位分析的主要內(nèi)容的是：

回答：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

崗位在整個流程中間的作用B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1崗位在公司中的價值C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1崗位在行業(yè)中的位置D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1崗位在公司中的客觀環(huán)境15.好的招聘廣告應(yīng)該遵循的原則不包括：

回答：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1能引起就職者對工作的興趣B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1能引起求職者對申請工作的愿望C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1應(yīng)當(dāng)能夠鼓勵求職者積極采取行動D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1能保證選聘人員的能力和適應(yīng)性能夠符合企業(yè)的發(fā)展要求如何進(jìn)行人才供應(yīng)鏈建設(shè)（周良文）第一講市場競爭下的人才之戰(zhàn)21世紀(jì)是一個人才競爭日益激烈的時代，人才就是企業(yè)能夠基業(yè)常青的基石，智力資本就是企業(yè)的核心競爭力，要想在激烈的市場競爭中求得發(fā)展壯大，企業(yè)必須重視人才供應(yīng)鏈體系的建立。管理大師德魯克說過，管理不在于知而在于行，在于將管理理論應(yīng)用于實踐。人力資源管理作為管理學(xué)科的一支，也需要理論和實際的結(jié)合。在管理學(xué)的術(shù)語里，供應(yīng)鏈管理一般指的是對物的管理，是指從原材料的采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、質(zhì)檢，到最終將成品交付客戶整個過程的協(xié)調(diào)與管理。同樣，在人力資源的管理過程中，需要從人員的招聘、配置、發(fā)展、績效評估等方面入手，最終落實到崗位和組織的發(fā)展上。也就是說，對人才的管理也存在一個以人為核心的管理階段，并由此構(gòu)成企業(yè)的人才供應(yīng)鏈建設(shè)體系。從“神六”概論人才供應(yīng)鏈的建設(shè)“神舟六號”飛船的成功發(fā)射標(biāo)志著我國載人航天事業(yè)進(jìn)入了一個新的階段，極大地鼓舞了全國人民。如果從管理學(xué)的角度來剖析神六現(xiàn)象，會給我們很多的啟示。在這個浩大的工程里面，包含了系統(tǒng)工程、管理激勵等多方面的知識，同時也是各個部門密切配合、前臺幕后協(xié)同努力的結(jié)果。在這個工程的完成過程中，充分體現(xiàn)了人才供應(yīng)鏈建設(shè)的完備。主要表現(xiàn)在：1.人才選拔據(jù)報道，神六的飛行員是在成百上千的戰(zhàn)斗機(jī)飛行員中精挑細(xì)選出來的。最終，12名飛行員進(jìn)入載人航天飛行的人才梯隊，圍繞這個團(tuán)隊的是來自祖國各地最頂尖的航空航天專家、心理醫(yī)師，以及各種頂級的硬件和軟件設(shè)施。最終能夠代表整個團(tuán)隊實現(xiàn)飛天夢想的人選，是經(jīng)過層層篩選決定的。2.人才培養(yǎng)對于進(jìn)入人才梯隊的飛行員，國家給予了全方位的培養(yǎng)，使其達(dá)到航天飛行的要求。3.人才使用在最終人選的確定上，并沒有事先的指定，而是在培養(yǎng)的過程中不斷地優(yōu)勝劣汰，直至最后時刻才公布最終人選，同時，將剩余人員依次組成后備力量，以備不時之需。4.人才儲備人才的儲備主要是用來應(yīng)對突發(fā)情況，能夠隨時頂替，保證航天飛行的順利進(jìn)行。在企業(yè)中培養(yǎng)人才，就和“神六”工程類似，從選拔、培養(yǎng)到使用、儲備，需要有一個完成的鏈條。即使大到一個國家，整個人才的供應(yīng)鏈建設(shè)也是相似的，要從幼兒園、小學(xué)抓起，注重科學(xué)教育和素質(zhì)教育。正如小平同志所說，教育要從娃娃抓起。而后，再從初中、高中直至大學(xué)甚至更高的學(xué)歷進(jìn)行深造，在進(jìn)入工作崗位后又會有新的培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃，從而學(xué)以致用，充分發(fā)揮自身價值?！咀詸z1-1】不定向選擇下面對企業(yè)的人才供應(yīng)鏈建設(shè)描述正確的是（）A人力資源管理理論與實踐的結(jié)合是企業(yè)進(jìn)行人才供應(yīng)鏈建設(shè)的理論基礎(chǔ)B人才供應(yīng)鏈建設(shè)就是利用供應(yīng)鏈理論來制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。C人才供應(yīng)鏈建設(shè)的內(nèi)容包括人才選拔、培養(yǎng)、使用和儲備。D人才供應(yīng)鏈的建設(shè)為企業(yè)提供完善的人力資源解決方案見參考答案1-1市場競爭條件下的人才之戰(zhàn)(上)中國加入WTO后，加快了融入全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程，我國作為一個市場巨大的發(fā)展中國家，已逐步成為全球經(jīng)濟(jì)的焦點，整個市場競爭日益激烈，對于人才的爭奪也更加白熱化。雖說中國的十三億人口創(chuàng)造了很大的內(nèi)需市場，對外部經(jīng)濟(jì)的依賴程度不太高，但是我們的企業(yè)也不能喪失危機(jī)感，正如那個有名的青蛙實驗告訴我們，放入冷水的青蛙在舒適中失去了應(yīng)急能力，待到水被逐漸加熱，感覺不妙時，早已失去了逃生能力。所以，對于中國的企業(yè)而言，在外來競爭還沒有造成很大沖擊的情況下，就應(yīng)當(dāng)盡早著手應(yīng)對。應(yīng)當(dāng)注意以下幾個方面：1.高端人才全球化世界著名的咨詢公司麥肯錫公司在對中國人才的研究報告中指出，中國現(xiàn)在的高校培養(yǎng)的大學(xué)生只有百分之十屬于國際化人才。這是一種很可怕的現(xiàn)象，在中國經(jīng)濟(jì)日益融入世界的今天，國際化人才成為企業(yè)發(fā)展的原動力，國際化人才的緊缺將會成為制約中國企業(yè)在國際競爭中取得優(yōu)勢的瓶頸因素。經(jīng)濟(jì)與世界接軌，首先就要求有大量符合國際標(biāo)準(zhǔn)的人才，未來市場的競爭就是人才的競爭。麥肯錫的報告給我們的啟示是，在人才選拔的前端還需要有充足的國際化人才的供應(yīng)?！景咐吭诋?dāng)前的國際人才競爭中，一種掠奪式的人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈，很多大的跨國公司依靠獵頭公司去物色人才，然后再以更好的薪金待遇和發(fā)展空間加以誘惑，從而以不正當(dāng)?shù)母偁幏绞将@得人才，尤其是在工程量大，急需補(bǔ)充人才的時期。其實，這完全是一種短視的人才策略，既沒有考慮到公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，也沒有考慮人才的培養(yǎng)、儲備和未來的職業(yè)發(fā)展，這種非常規(guī)的人才掠奪將會給中國的企業(yè)帶來很大的沖擊，可能會導(dǎo)致人才的大量外流。這是值得反省的，市場經(jīng)濟(jì)條件下，國際化的人才會進(jìn)一步變得全球化，人才的流動區(qū)域不只是在國內(nèi)，還可能在國外，這就需要企業(yè)要做好人才的長遠(yuǎn)職業(yè)規(guī)劃，同時要有人才的儲備，特別是對于重要部門的核心崗位，要制訂詳盡的繼任計劃。第二講企業(yè)的遠(yuǎn)景和目標(biāo)戰(zhàn)略市場競爭條件下的人才之戰(zhàn)(下)2.珠三角地區(qū)的“技工荒”現(xiàn)象所謂“技工荒”，指的是自2004年底以來，在珠三角地區(qū)持續(xù)出現(xiàn)的技術(shù)工人緊缺的現(xiàn)象，甚至一般的工人也難以招聘到。?區(qū)域經(jīng)濟(jì)與人才爭奪改革開放以來，許多跨國大公司看中了廣東省豐富的勞動力資源和良好的投資軟環(huán)境而紛紛落戶，和國際經(jīng)濟(jì)的這種接軌直接推動了廣東經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展。正是基于這樣的基礎(chǔ)，廣東提出要打造“世界制造業(yè)中心”，提升整體競爭力。隨著珠三角漸漸成為亞洲制造業(yè)的中心，廣東第二產(chǎn)業(yè)比重已超過第三產(chǎn)業(yè)，制造業(yè)尤其是機(jī)械加工業(yè)的快速發(fā)展對工人素質(zhì)要求越來越高，“技工荒”正是產(chǎn)生于這樣的背景。主要的原因是由于蘇州等地的崛起，在當(dāng)?shù)卣姆龀窒拢摰貐^(qū)先后出現(xiàn)了大批的電子制造業(yè)，如昆山德國工業(yè)園等。在這些工業(yè)園內(nèi)，工人的薪金基本都在每月一千元左右，遠(yuǎn)高于珠三角地區(qū)的六百元月薪，這就出現(xiàn)了大量的“孔雀北飛”現(xiàn)象。長三角地區(qū)的工業(yè)園區(qū)吸引了來自于全國各地的技工，從而造成整個珠三角的“技工荒”。這種人才流動層次的降低和流動頻率的加快，反映了中國的區(qū)域經(jīng)濟(jì)體已加入到人才的爭奪中。?從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”珠三角的技工荒引起了我們的反思。中國之所以表現(xiàn)出成為世界工廠的趨勢，主要在于低廉的人力成本、運營成本和自身技術(shù)的落后，只能進(jìn)行產(chǎn)品的加工制造，這根本就不能成為參與世界經(jīng)濟(jì)的核心競爭力，這種豐富的勞動力從事的多是科技含量低的生產(chǎn)任務(wù)。要想改變這種局面，使中國制造變?yōu)橹袊鴦?chuàng)造，就需要增加產(chǎn)品的科技含量，通過自主研發(fā)，提高產(chǎn)品的附加值，這也會成為將來中國的市場導(dǎo)向。在這種環(huán)境下，企業(yè)的發(fā)展就需要大量的高素質(zhì)人才作為基礎(chǔ)。3.“湘華”美容美發(fā)店擴(kuò)張的啟示在上世紀(jì)八九十年代，下海和打工成為當(dāng)時的熱門詞匯，在眾多的打工仔和打工妹中，有這么一位不起眼的小伙子，憑著會理發(fā)的一技之長南下廣州去打工。當(dāng)他到了廣州后，才發(fā)現(xiàn)在這個充滿金錢誘惑的地方很難找到一份自己滿意的工作。后來，在一位親戚的勸說和資助下，他毅然決然地投入到自己擅長的理發(fā)行業(yè)，從最初的學(xué)徒做起，經(jīng)過多年的發(fā)展，現(xiàn)在成為了擁有五家分店的“湘華”美容美發(fā)店的老板。在他的發(fā)展歷程中，有兩件事情值得稱道，首先就是在親戚的資助下進(jìn)行了美容美發(fā)的再培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，然后從學(xué)徒做起，讓自己的技藝日臻完善；其次就是在擁有了自己的美容美發(fā)店后，很注重培養(yǎng)下屬，制定了周詳?shù)脑趰弻W(xué)習(xí)和培訓(xùn)體系，先后培養(yǎng)了五位員工成為他的分店老板，這五家店由他出資，然后選擇培養(yǎng)好的員工入股參與分店管理。每一家分店都與總店保持一致的技術(shù)和裝潢風(fēng)格，都取得了很好的經(jīng)營業(yè)績。這位曾經(jīng)的打工仔總結(jié)多年來的經(jīng)驗，最感嘆的一點就是人才的難得。他認(rèn)為，美容美發(fā)店不在于你裝潢的多么華麗漂亮，顧客在意的是你的服務(wù)是否到位，能否讓他感覺到人文關(guān)懷；另外看重的是技術(shù)是否過硬，不僅要有拔尖的技術(shù)人才，還要有完善的技術(shù)培養(yǎng)體系，不能因為人員的流動將技術(shù)也帶走了。不能單靠高工資去留人，而應(yīng)當(dāng)通過建立一條事業(yè)鏈拴住核心員工，讓其與企業(yè)同呼吸，共命運，這樣的企業(yè)才能不斷地發(fā)展壯大。“湘華”美容美發(fā)店的發(fā)展經(jīng)歷告訴我們，人才的管理，重在打造一條完善的人才供應(yīng)鏈，只有這樣，才能保證企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中不至于夭折。歸根到底企業(yè)的發(fā)展離不開人才。人才供應(yīng)鏈的建設(shè)包含了人才的選拔、訓(xùn)練、使用和儲備等階段。對于企業(yè)而言，儲備、建立人才供應(yīng)鏈的目的就是要實現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景和目標(biāo)，通過人才為企業(yè)的服務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績。從“神六”現(xiàn)象我們可以看出，這是一項具有很強(qiáng)的使命和遠(yuǎn)景的工程，不僅要將嫦娥奔月的神話變?yōu)楝F(xiàn)實，而且也是整個國家和民族的一次騰飛?！吧窳爆F(xiàn)象告訴我們，在人才供應(yīng)鏈的建設(shè)中，應(yīng)該具備三個階段：樹立遠(yuǎn)景和目標(biāo)；制定階段目標(biāo)；配備人力資源的策略。在企業(yè)的人才供應(yīng)鏈建設(shè)中，同樣需要經(jīng)過這樣幾個階段。企業(yè)遠(yuǎn)景和使命(上)在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的生存目的就是為了賺取更多的利潤，但是企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命，確實是無法用錢去衡量的。任何一個企業(yè)，無論經(jīng)營者多么優(yōu)秀，如果未來遠(yuǎn)景不清晰，或在企業(yè)成員之間得不到透徹的理解，那么這個企業(yè)勢必沒有前途。企業(yè)遠(yuǎn)景對于企業(yè)經(jīng)營的重要性尤顯突出。企業(yè)若迷失其遠(yuǎn)景，那么其生存的目的與生存手段就會混淆起來。新世紀(jì)的企業(yè)管理者用什么來凝聚員工的精神呢？答案可能有多種，但其中最重要的是企業(yè)員工對企業(yè)遠(yuǎn)景的共享程度。在先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營活動中，我們很容易發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀企業(yè)遠(yuǎn)景的例子。如“重視實際和價值”的GE的理念，“強(qiáng)調(diào)持續(xù)革新和改善”的摩托羅拉公司理念等。1.基業(yè)常青的內(nèi)容基業(yè)常青是所有企業(yè)夢寐以求的目標(biāo)，詹姆斯·柯林斯在其《基業(yè)常青》一書里面給我們揭示了其中的奧秘，如下圖所示：圖2-1基業(yè)常青的內(nèi)容【圖解】在這個由三個圓組成的三角體系中，核心理念是企業(yè)要實現(xiàn)的遠(yuǎn)景；核心價值是企業(yè)長盛不衰的根本信條；而目的是企業(yè)在賺錢以外存在的根本原因，仍然是對企業(yè)遠(yuǎn)景和使命的追求。企業(yè)的發(fā)展不在于你的短跑能力有多強(qiáng)，而在于你面對紛繁復(fù)雜的市場環(huán)境的耐力，既要走得快還要走得穩(wěn)。這就需要有一個針對企業(yè)目的的長遠(yuǎn)計劃，在這里，人才是伴隨著企業(yè)能走多久的關(guān)鍵，所有的人才供應(yīng)鏈建設(shè)，都是基于企業(yè)的核心理念和核心價值觀。第三講企業(yè)人力資源戰(zhàn)略企業(yè)遠(yuǎn)景和使命(下)2.通往企業(yè)業(yè)績的路徑美國著名的咨詢公司蓋洛普公司在總結(jié)了公司經(jīng)營業(yè)績的路徑后，給出了如下的建議：?對于上市公司而言，股票要增值就是要求公司的實際利潤能夠增長，也就是公司是能夠可持續(xù)發(fā)展的。?要忠實的客戶。公司要可持續(xù)的發(fā)展，要看有沒有忠實地顧客，也就是老顧客有多少。而顧客的忠實又取決于敬業(yè)的員工，這些員工可稱為公司的敬業(yè)的窗口員工。也就是說，同客戶打交道的員工很關(guān)鍵，作為接觸客戶的終端，他的敬業(yè)與否會直接影響到顧客的忠誠度。例如：顧客是否重復(fù)到一個餐館就餐，不是取決于老板，他可能壓根兒就不知道老板是誰，他所接觸的只是為他服務(wù)的服務(wù)員，如果員工的服務(wù)很到位，給顧客留下好的印象，那么他就極有可能再次光顧。對于這種窗口員工而言，執(zhí)業(yè)是能力，敬業(yè)是心態(tài)。這種敬業(yè)的態(tài)度取決于直線經(jīng)理。所謂直線經(jīng)理，就是指員工的頂頭上司，員工的上司可能是部門的經(jīng)理，也可能是班組的組長，或者辦公室的主任。頂頭上司是否優(yōu)秀就決定了下屬是否敬業(yè)。員工如果不夠敬業(yè)，那么問題一定出在直線經(jīng)理身上。直線經(jīng)理怎樣才能變得優(yōu)秀呢？應(yīng)該從兩方面入手：①因才適用，要能夠把員工安排到適合發(fā)揮他優(yōu)勢的崗位上。心理學(xué)的研究表明，人在作他最擅長的事情的時候是最得意的，也會發(fā)揮他的最大潛能。②能夠發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢，俗話說得好，“寸有所長，尺有所短”，每個人都有他的長處，發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢，安排到合適的崗位，員工在對待客戶的時候就樂意去表現(xiàn)自己最好的一面，自然會十分敬業(yè)。決定企業(yè)命運的不是那些賬面上的財務(wù)數(shù)據(jù)，而是那些支撐企業(yè)贏得業(yè)績的員工，這些財務(wù)數(shù)據(jù)的實現(xiàn)依靠的就是員工的敬業(yè)和奉獻(xiàn)。3.企業(yè)的目標(biāo)及分解在企業(yè)遠(yuǎn)景和使命的框架下，才會有企業(yè)細(xì)化的目標(biāo)。千斤重?fù)?dān)人人挑，每位員工都應(yīng)該肩負(fù)企業(yè)的發(fā)展。對于企業(yè)而言，除了制訂長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)外，企業(yè)還應(yīng)制定短期的發(fā)展目標(biāo)，將長遠(yuǎn)目標(biāo)細(xì)化為五年計劃，再將五年計劃分解為每一年的目標(biāo)，最后制定具體的季度任務(wù)。而對于具體的部門和個人就應(yīng)當(dāng)制定具體的月計劃和指標(biāo)。這樣就形成了一套切實可行的目標(biāo)體系，也利于檢視目標(biāo)的執(zhí)行情況和調(diào)整目標(biāo)?！咀詸z2-1】閱讀下面這句話，試分析其反映的問題。企業(yè)目標(biāo)體系建立和企業(yè)人力資源關(guān)系不大。反映的問題____________________________________見參考答案2-1企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)整個發(fā)展戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)之一，如果企業(yè)實行的是擴(kuò)張戰(zhàn)略，人力資源部門就應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的人才戰(zhàn)略，要以擴(kuò)張的人力資源配備和培養(yǎng)體系相配合。如果員工的學(xué)歷層次分布和素質(zhì)已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，就需要調(diào)整人才的結(jié)構(gòu)，注重員工的素質(zhì)培養(yǎng)?！景咐咳绻f某企業(yè)的短期發(fā)展戰(zhàn)略是提高員工的勞動生產(chǎn)率，將人均產(chǎn)值在現(xiàn)有基礎(chǔ)上翻一番，這樣的話，人力資源的策略就應(yīng)該改變，可以從業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行完善；如果是管理層級過多，可以嘗試組織機(jī)構(gòu)的扁平化，這就需要進(jìn)行組織的流程再造來完成。另外，一個完善的人力資源戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的支撐體系。比如信息系統(tǒng)，以前很多的手工操作是否可以通過一次性的投資，實施ERP，共享資源信息，疏通管理渠道，從而減少人力，提高效率。除了這些常見的人力資源調(diào)整策略以外，還可以將企業(yè)非核心的業(yè)務(wù)實行外包，從而降低企業(yè)的人力成本和運營成本，并且外包不僅能在一定程度上降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，還能夠提高企業(yè)應(yīng)對市場競爭的靈活性和競爭力。企業(yè)的一些邊緣業(yè)務(wù)，例如衛(wèi)生、保安等工作可以作為首選的外包業(yè)務(wù)，一些緊急的生產(chǎn)任務(wù)也可以外包給有一定信譽(yù)和實力的廠家，這樣就會極大地增強(qiáng)企業(yè)的市場應(yīng)變能力。對于一些事業(yè)性的業(yè)務(wù)，有些進(jìn)入壁壘或成本太高的話，也可以外包給專業(yè)的公司去做，例如人才的招聘工作，就可以長期外包給口碑好的獵頭公司、大的人才管理機(jī)構(gòu)或者各種媒體等。通過業(yè)務(wù)的外包方式可以給人力資源部門提供更大的人才調(diào)整空間，更利于企業(yè)打造核心競爭力，構(gòu)建核心人才供應(yīng)鏈體系。其實，在人力資源戰(zhàn)略的調(diào)整過程中，一般考慮的就是效率和成本兩個因素，當(dāng)然，這種戰(zhàn)略的制定范圍還包括人力資源的繼任計劃、人才梯隊的建設(shè)等人才供應(yīng)鏈相關(guān)體系的內(nèi)容。崗位資質(zhì)檔案對于每個固定的崗位而言，都有一定的資質(zhì)要求，只有達(dá)到這種資質(zhì)才能夠勝任。人才盤點就是基于企業(yè)的業(yè)務(wù)策略，根據(jù)現(xiàn)有的人才分布情況，進(jìn)行內(nèi)部盤點，然后再確定新的人力資源策略。具體是內(nèi)部培養(yǎng)，還是外部引進(jìn)，怎樣建立企業(yè)的人才供應(yīng)鏈，要根據(jù)人才的盤點情況而定。1.崗位資質(zhì)內(nèi)容不同的崗位對人才資質(zhì)的需求會有不同，基本包括以下內(nèi)容：?性別；?學(xué)歷；?年齡；?崗位的人員結(jié)構(gòu)；?人均產(chǎn)值率；?接受培訓(xùn)的經(jīng)歷。通過對現(xiàn)有人才的盤點，就可以知道企業(yè)到底需要哪種人才。2.資質(zhì)模型資質(zhì)模型就是崗位的資質(zhì)檔案，指的是企業(yè)對人才能力的具體分析和定級。目前中國的企業(yè)在這一方面做得還不夠，主要還是借鑒國外的經(jīng)驗和做法。主要包括以下幾方面的能力；?分析能力分析能力是指能夠收集相關(guān)的信息，注意不同信息內(nèi)在的因果關(guān)系，并能找出解決實際問題的方法和能力。可以分為四個層次，具體見下表：表3-1分析能力表層次層次要求說明目標(biāo)行為1看出基本關(guān)系：根據(jù)以往的經(jīng)驗，能夠發(fā)現(xiàn)工作中所存在的、較直觀的問題，并作出直接的因果關(guān)系分析（A導(dǎo)致B），并找出可能的解決方法。對信息進(jìn)行比較、驗證及分類,從而確定改進(jìn)的方法。根據(jù)以往經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)事情之間或不同情況之間的相互聯(lián)系。在多種顯而易見的渠道中收集信息，從中找出原因。辨別事物之間可能存在的因果關(guān)系。2看出多層關(guān)系：透過直觀的現(xiàn)象和經(jīng)過較深層次的分析，找出問題的根源，分析問題的各個不同方面，并找出可能的解決方法。通過不同的渠道，對信息進(jìn)行優(yōu)化、鏈接及處理。當(dāng)調(diào)查問題時，能發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展的趨勢和矛盾。堅持不懈而有技巧地深入探查，抽絲剝繭以獲得事實和資料。廣泛地收集更多的信息，確保不遺漏任何相關(guān)的數(shù)據(jù)。3分析多層關(guān)系的問題：分析由多個有內(nèi)在因素引起的問題，必要時，在較長的一段時間里收集相關(guān)信息，采用復(fù)雜的概念或方法找出可能的解決方法。對多種信息進(jìn)行吸收，深入探查及提出質(zhì)疑。從長期收集的復(fù)雜數(shù)據(jù)中分析出問題的要害。運用正確的分析方法來解決多層問題。充分利用長期收集的繁雜信息。4分析含糊的問題：在資料不完整，遺失或含糊不清的情況下，能夠分析出多層關(guān)系的復(fù)雜問題。必要時，透過案例找出所需的信息，將不同的信息組織起來變成一個完整的畫面，從中找出可能的解決方法。能從極度復(fù)雜的信息中識別出潛在的趨勢、機(jī)會和完成戰(zhàn)略目標(biāo)的障礙。創(chuàng)造出一種經(jīng)得起考驗的模式或程序，通過使用多種變數(shù)的方法去完成可供選擇項的系統(tǒng)比較。將復(fù)雜或不完整的信息簡單化，使含糊的事情明朗化?！颈砦觥吭谏媳碇?，第一層次是最低層次的分析能力，能夠看出基本關(guān)系，依此類推，最高層次為第四層，指能夠分析含糊問題的能力。分析能力的要求是因職位的高低而有所不同的，對于技術(shù)員工而言重要的是要能夠具備基本的業(yè)務(wù)分析能力，這更多取決于專業(yè)知識。而從事管理工作的員工就很注重較高層次的分析能力，要能夠透過紛繁的表面現(xiàn)象分析問題的實質(zhì)。在日常的工作中，分析能力的應(yīng)用比比皆是，例如：當(dāng)你要找上司支取一筆項目費用，在進(jìn)入辦公室的時候，你就應(yīng)當(dāng)審時度勢，察言觀色，不能在老板心情不好的時候去提費用的事情，這就需要有很強(qiáng)的分析能力。【自檢3-1】根據(jù)上表，試對自身的分析能力作評估。?建立信任的能力建立信任的能力就是要能夠既堅持原則又獲得信任并受到他人尊敬的能力。包含四個層次，如下表所示：表3-2建立信任的能力層次層次要求說明目標(biāo)行為1履行承諾：工作中，堅持和執(zhí)行公司制定的標(biāo)準(zhǔn)、政策和目標(biāo)。承諾要兌現(xiàn)，不輕率承諾。百分之一百履行承諾。以適當(dāng)?shù)姆绞礁M(jìn)委托事項或任務(wù)。執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和道德規(guī)范。堅持說到做到。2堅持前后一致：言行一致，公平對待和尊重他人，相互信任，坦誠并尊重個體的差異性。言行一致。重視個體差異并在團(tuán)隊和業(yè)務(wù)中加以充分利用。每個人因能力不同而表現(xiàn)各異，應(yīng)區(qū)別對待，而非一味強(qiáng)調(diào)公平。3逆境中堅持職業(yè)道德：準(zhǔn)確地傳遞資訊，即使是壞消息；危機(jī)時刻保持清醒，即使對事情發(fā)展有利，也不走不道德的捷徑。對于含有不道德暗示的計劃書或建議，應(yīng)提出質(zhì)疑。逆境中對公司的價值觀充滿信心并堅決貫徹。如有必要，應(yīng)公開壞消息。公開拒絕通過不道德或?qū)静焕耐緩蕉@得的短期或個人的利益。4培養(yǎng)他人的職業(yè)操守：以身作則，先人后己起模范帶頭作用，把為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，為員工謀福利和為企業(yè)的成功做出貢獻(xiàn)放在首位。尋求系統(tǒng)的解決方案，而非責(zé)怪他人。側(cè)重點放在解決問題而不是橫加責(zé)備。當(dāng)一個人行為符合道德標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)給予鼓勵和認(rèn)可。塑造公司的核心價值觀，樹立榜樣?！颈砦觥吭诮⑿湃蔚馁Y質(zhì)模型中，分為四個層次。第一層次的信任就是我們常說的履行承諾，要做到言出必行；第二層次就是堅持前后一致；第三個層次是逆境中堅持職業(yè)道德；第四個層次就是要以身作則，培養(yǎng)他人的職業(yè)操守。在日常的工作中，信任問題是每個人都必須要面對的。例如：當(dāng)管理者要為員工調(diào)資的時候，不應(yīng)該先給他任何的承諾，當(dāng)一切的審批工作全部辦完，拿到通知函的時候，再去給員工說，這樣的話，員工就會信任你，覺得你說過的話一定會做到。而有些管理者，喜歡對員工承諾很多美好的東西，以此來激勵下屬努力工作。但是當(dāng)這些美麗的肥皂泡最終破滅的時候，給員工帶來的失望和灰心的情緒會比那種短暫的激勵持續(xù)的時間長得多，也會讓下屬覺得老板只會開空頭支票，慢慢地下屬就會對于你說的話置若罔聞。對于企業(yè)而言，人才具有建立信任的能力是為了維系企業(yè)的“三贏政策”，盈利和發(fā)展是企業(yè)生存的重要目的，不僅股東要贏，員工要贏，最根本的是客戶也要贏，就是要給客戶創(chuàng)造價值。所以要建立這四個層面的信任能力，就必須在這個“三贏”的框架下去尋找系統(tǒng)的解決方案。當(dāng)在這個層面建立起信任的關(guān)系后，就會到一個很高的層面，此時，員工追隨你，客戶擁護(hù)你，股東也會支持你，這不是一朝一夕之功，而是要經(jīng)過長期的人才儲備和培訓(xùn)以及熏陶，才能達(dá)到的。當(dāng)然，除了分析能力和建立信任能力以外，還有建立團(tuán)隊能力、客戶服務(wù)能力等。除此以外，大的宏觀環(huán)境也是人才盤點的一項內(nèi)容，例如：國家的GDP、失業(yè)率、勞動力市場狀況、高等院校人才輸出情況以及職業(yè)市場的狀況等都可以作為企業(yè)人才盤點的內(nèi)容。第四講企業(yè)對人才的認(rèn)知和規(guī)劃

現(xiàn)有人才狀況

現(xiàn)有人才的狀況可以從以下幾個方面去判斷。

1.支撐目前業(yè)務(wù)需要的人才資質(zhì)首先要了解企業(yè)的人才需求，這樣才能有針對性地去尋求人才。

2.人才供給狀況可以從以下三個方面判斷：對總體經(jīng)濟(jì)情況和未來可能出現(xiàn)的失業(yè)率進(jìn)行預(yù)測。通常情況下,失業(yè)率越低,勞動力供給就越少,人員招募的困難就越大；地方勞動力市場狀況；職業(yè)市場狀況。

企業(yè)對人才的認(rèn)識及規(guī)劃

企業(yè)對人才的認(rèn)識及規(guī)劃也是人才盤點的一個重要問題，這里首先需要明白人才的定義，然后才能談及對人才的合理規(guī)劃。

1.人才的定義傳統(tǒng)的人才觀古人曾經(jīng)說過，直木可以做料，曲木可以做杖。這句話形象地說明了對待人才的觀念，每個人都可以稱為人才，都有其可以發(fā)揮的潛力?，F(xiàn)代的人才觀①人才的“能級”觀，能級是一個物理學(xué)的概念，處于穩(wěn)態(tài)的物質(zhì)都有一個能級。同樣，企業(yè)的人才也有能級之分，有博士、碩士、本科、中專等的分類，對于企業(yè)而言，由于不同崗位工作內(nèi)容的差異，可能會需要不同層次的人才。對于重復(fù)性的工作，就不需要太高層次的學(xué)歷，更多的是要有耐心和毅力。而創(chuàng)造性的工作，或者技術(shù)含量高的工作就需要學(xué)歷層次高、專業(yè)知識豐富的人才。②對公司業(yè)績有積極貢獻(xiàn)的人，這種人才就屬于公司的核心人才。③與公司運營的方方面面有關(guān)的人。④與公司現(xiàn)在或者未來業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的人。

2.如何進(jìn)行合理規(guī)劃人才的合理規(guī)劃源于企業(yè)對人才的認(rèn)識，對于人才的不同認(rèn)識可能會有不同的規(guī)劃策略，主要有以下幾個方面：對于人才的規(guī)劃首先要因崗定人，最好不要為人設(shè)崗，人才的選用要符合企業(yè)的發(fā)展需求。對于企業(yè)業(yè)績有積極貢獻(xiàn)的人才，應(yīng)當(dāng)做好人才的儲備。因為，對企業(yè)的業(yè)績有積極貢獻(xiàn)，就意味著這個崗位是關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的核心崗位，對于核心崗位就應(yīng)當(dāng)配備充足的人力資源，同時還要有儲備，這樣才能隨時應(yīng)對突發(fā)情況。對于關(guān)乎企業(yè)運營和發(fā)展的人才應(yīng)該因地制宜地制定不同的人力資源策略，既可以采取人才富裕政策降低運營風(fēng)險，也可以采用人才饑餓政策激起員工的競爭意識。人力資源的合理規(guī)劃，一個基本的原則就是要牢牢守住企業(yè)的業(yè)績和發(fā)展，這樣才不至于迷失方向。

【案例】杰克·韋爾奇在他退休之前花了近十年時間來挑選繼任者。在人才的培養(yǎng)方面，他對自己看重的三位下屬悉心教導(dǎo)，但是卻從不暴露誰將會成為繼任者，直到選出最終人選為止。韋爾奇所采用的就是人力資源的富裕政策，但是他在運用的過程中融入了自己的智慧和運營技巧，使得關(guān)系企業(yè)前途的領(lǐng)導(dǎo)職位平穩(wěn)過渡。第五講崗位分析與描述當(dāng)代管理大師彼得·德魯克(PeterDrucker)認(rèn)為：沒有什么決策比人事決策更難做出，后果持續(xù)作用會更久。但總的來說，經(jīng)理們所做的人員選聘決策并不理想，一般而言，平均成功率不大于三分之一，在多數(shù)情況下，三分之一的決策是正確的；三份之一有一定效果；三分之一徹底失敗。人才的甄選決定了企業(yè)的未來，但是人才的選聘是一項復(fù)雜的工作，如果招聘到了人選，培訓(xùn)完了以后才發(fā)現(xiàn)不合適的話，不僅會造成資金和時間的浪費，還會有其他負(fù)面的影響。所以，在甄選企業(yè)合適人才的時候應(yīng)當(dāng)注意以下幾方面。崗位分析在進(jìn)行招聘工作前，需要進(jìn)行崗位分析，這就像是產(chǎn)品說明書，可以指導(dǎo)用戶去了解產(chǎn)品和使用產(chǎn)品，通過閱讀產(chǎn)品說明書，用戶就能知道產(chǎn)品的性能、特點以及操作注意事項等。崗位分析的作用類似于產(chǎn)品說明書，它可以告訴員工職責(zé)范圍、崗位資質(zhì)、崗位權(quán)力等基本信息，指導(dǎo)員工去完成實際工作。1.崗位分析內(nèi)容崗位分析的結(jié)果是交給員工使用的，不宜太復(fù)雜和寬泛，只需要有很清晰的職位描述和每個崗位的責(zé)權(quán)利等內(nèi)容即可，要盡量使崗位分析簡單、易于操作，這樣才能真正發(fā)揮作用。就像產(chǎn)品說明書一樣，雖然對產(chǎn)品的功能和操作等作了詳盡的介紹，但是真正從頭至尾閱讀過的用戶肯定還是少數(shù)。比如說某位用戶買了一部手機(jī)，他基本不會在全部閱讀完產(chǎn)品說明書后再開始使用。崗位分析的內(nèi)容同樣應(yīng)當(dāng)簡練、實用。主要包含以下兩部分內(nèi)容：?崗位在整個流程中間的作用，主要指：①流程明晰程度；②工作職責(zé)羅列；③職責(zé)的規(guī)整。?崗位在公司中的宏觀環(huán)境，主要指：①溝通協(xié)調(diào)關(guān)系；②涉及的制度、范圍、市場、技術(shù)等；③權(quán)限與范圍。2.崗位分析范例通過前期的問卷、訪談、記錄等崗位分析準(zhǔn)備工作，接下來就到了崗位描述的階段，崗位描述就是將崗位的工作說明書寫出來，此時，就需要人力資源部門與公司的相關(guān)職能部門進(jìn)行座談、研討，最終進(jìn)行崗位描述的標(biāo)準(zhǔn)化。?崗位分析描述的基本原則主要有：崗位職責(zé)簡單明了，最好不要超過八項；崗位分析內(nèi)容依據(jù)二八原則進(jìn)行描述，重點將主要內(nèi)容描述清楚；一定要描述清楚職位在組織機(jī)構(gòu)中所處的位置。?一份標(biāo)準(zhǔn)的崗位描述主要包含以下內(nèi)容：①工作目的，概述崗位存在的價值。②明確直接上司和間接上司，便于工作的開展和組織管理；在管理的授權(quán)體系中，切忌越權(quán)指示。③職位在組織機(jī)構(gòu)中所處的位置；無論是直線式還是矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，都應(yīng)當(dāng)明確工作的性質(zhì)和范圍，以及與工作相關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)系。④負(fù)責(zé)的工作區(qū)域，明確工作目的和出差的頻率。⑤明確權(quán)力，主要包括有決策權(quán)的事項、建議權(quán)以及咨詢權(quán)等，可根據(jù)公司的具體情況而定。⑥明確崗位的最大挑戰(zhàn)和困難，例如跨文化的企業(yè)文化等。⑦有可能的話，提供可參照的崗位，主要包括崗位名稱和崗位級別。這種部門崗位的比較，最好是在功能部門的人員之間進(jìn)行，要明確比較的原因和目的。⑧主要職責(zé)。⑨任職資格。包括學(xué)歷、專業(yè)資格、工作經(jīng)驗、語言能力等?！景咐吭谄髽I(yè)當(dāng)中，權(quán)力的分配一直是困擾管理者的難題之一。以審批權(quán)為例，如果一位部門主管有三千元的日常費用審批權(quán)，那么就可以在崗位說明書上標(biāo)明。同樣，一般公司的制度是自己不能夠?qū)徟约旱馁M用，此時，管理者就應(yīng)當(dāng)注意不應(yīng)該濫用權(quán)力，比如，管理者要宴請下屬吃飯，花費一千元，按規(guī)定，此時就不能由下屬買單，然后管理者簽字報銷，因為這筆費用應(yīng)當(dāng)記在管理者自己的頭上，他是不能為自己審批的。在企業(yè)的管理中，授權(quán)是必然選擇，但是也不能夠完全放權(quán)，而應(yīng)當(dāng)有對權(quán)力的約束和控制，避免造成權(quán)力真空或者權(quán)力漏洞現(xiàn)象。第六講如何甄選人才（上）人才來源渠道及選聘人才的來源渠道，從大的范圍來說主要包括內(nèi)部和外部兩種渠道。具體內(nèi)容如下：1.內(nèi)部在企業(yè)的人力資源實踐中，很多企業(yè)是崇尚從內(nèi)部晉升和提拔的，因為這種方式對于內(nèi)部員工將會是一個很大的激勵，能夠起到很好的凝聚作用。一般企業(yè)的做法就是，在招聘之初，就先在內(nèi)部進(jìn)行，如果在規(guī)定時間內(nèi)，內(nèi)部員工沒有勝出者，再選擇外部招聘。這樣的話，既能照顧到內(nèi)部員工的工作積極性，增強(qiáng)凝聚力，同時還不耽誤人才的選聘。?內(nèi)部選聘渠道主要包括三個：①內(nèi)部招聘信息；②有獎推薦；③內(nèi)部提拔。?內(nèi)部招聘的主要優(yōu)點：①當(dāng)員工看到工作能力的提高會得到報償?shù)臅r候，他們的士氣和工作績效就會因此而改善；②內(nèi)部候選人對組織的目標(biāo)更有認(rèn)同感，并且更不容易辭職；③內(nèi)部提拔可以激發(fā)員工的獻(xiàn)身精神，并且使他們在進(jìn)行管理決策時從長期的觀點出發(fā)；④從內(nèi)部提升員工也更安全，因為你對這些人的技能已經(jīng)有了比較精確的評價，而不像對外來者那樣知之甚少；⑤內(nèi)部候選人可能比外部候選人需要定位過程更短，需要的培訓(xùn)也更少。?內(nèi)部招聘的主要缺點：①可能導(dǎo)致近親繁殖，創(chuàng)新不夠；②如果員工申請了某一職位而未獲批準(zhǔn)，他們就會垂頭喪氣；③有些時候，新提拔上來的領(lǐng)導(dǎo)總是難以擺脫作為“大伙中的一員”的束縛。2.外部外部的選聘方式給企業(yè)帶來的是新鮮的血液，能夠進(jìn)一步激活企業(yè)的內(nèi)在潛力，外部員工所帶來的這種外部效應(yīng)對于企業(yè)的發(fā)展也是至關(guān)重要的，很多大的跨國公司以及國內(nèi)的著名企業(yè)現(xiàn)在每年都會招聘大量的新人來加快企業(yè)的創(chuàng)新腳步和增強(qiáng)活力。但是外部選聘也是具有一定風(fēng)險的，第一個風(fēng)險就是不能保證選聘人員的能力和適應(yīng)性能夠符合企業(yè)的發(fā)展要求，另外，外部招聘會給企業(yè)帶來更大的成本負(fù)擔(dān)。?外部選聘渠道主要包括：①報紙；②雜志；③廣播電視；④現(xiàn)場招聘；⑤網(wǎng)絡(luò)招聘；⑥人力中介機(jī)構(gòu)推介；⑦校園招聘；⑧雇員推薦與隨機(jī)求職者；⑨自己的人才庫；⑩老年雇員。?招聘廣告的制作應(yīng)當(dāng)注意內(nèi)容，好的招聘廣告應(yīng)該能體現(xiàn)企業(yè)的特色和新意，不能千篇一律地只是職位說明和要求，應(yīng)當(dāng)加入企業(yè)的經(jīng)營理念和價值觀等信息。招聘廣告的制作應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：①能引起注意；②能引起求職者對工作的興趣；③能引起求職者對申請工作的愿望；④應(yīng)當(dāng)能夠鼓勵求職者積極采取行動。【案例】通過以下兩則招聘廣告的對比，有助于我們把握招聘廣告的制作原則。廣告甲某時裝公司，因業(yè)務(wù)需要誠聘以下人員：設(shè)計總監(jiān)、設(shè)計師、跟單員，要求：大專以上學(xué)歷，多年高檔品牌的洗水女褲設(shè)計及部門管理經(jīng)驗，時尚觸角敏銳，能把握產(chǎn)品的開發(fā)方向和獨立統(tǒng)籌產(chǎn)品開發(fā)工作，有較強(qiáng)的個人影響力和團(tuán)隊管理能力。（最后是地址和聯(lián)系電話）廣告乙（葛蘭素史克公司的招聘信息，在招聘廣告內(nèi)容的上方很顯眼的是公司的商標(biāo)，旁邊是企業(yè)的理念：“我希望你的加入，我們一起把生活變得更美好。”接下來是詳細(xì)內(nèi)容）葛蘭素史克是世界著名的醫(yī)藥集團(tuán)，總部設(shè)在英國，以美國為業(yè)務(wù)營運中心，擁有全球制藥行業(yè)首屈一指的研究開發(fā)體系，投資規(guī)模居行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。公司在全球擁有十萬多名掌握專業(yè)技能，有奉獻(xiàn)精神的出色員工，公司開展了針對全世界多種嚴(yán)重流行病疫苗的研發(fā)，是世界上最大的疫苗生產(chǎn)和供應(yīng)商之一，擁有一千多個相關(guān)研發(fā)項目，正在全球積極地拓展業(yè)務(wù)。在中國的歷史上可追溯到20世紀(jì)初葉，目前在中國擁有七家合資和獨資公司，并力爭為客戶提供最好的產(chǎn)品，同時為員工提供最好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會。為了配合公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，我們誠聘下列人員，然后詳細(xì)列出了招聘部門、崗位職責(zé)、任職資格和技能要求、招聘人數(shù)、工作地點等內(nèi)容。最后的內(nèi)容是有意者請在見報后一周內(nèi)，將你的中英文履歷、學(xué)歷證明和身份證復(fù)印件，寄到如下地址，請在信封注明應(yīng)聘職位，否則將不予考慮，合格者將通知面試，勿電勿訪，資料保密，恕不退回。將上述兩則廣告加以對比就可以看出二者的差異有多么大，顯然后一則招聘廣告更能引起讀者的注意和興趣，甚至采取行動。3.有效的選聘工具在人才的選拔過程中，常用的方式就是通過應(yīng)聘者對自身工作背景或者工作經(jīng)驗的敘述來判斷他是否符合公司的要求。當(dāng)然有效的選拔工具將有助于企業(yè)得到優(yōu)秀的人才。具體的選拔工具效度如下圖所示：圖4-1各種選拔工具效度【圖解】從上圖可以看出，在各種選拔工具中，效度最高的是工作樣本、同事評價和評價中心幾個方面，因此，企業(yè)在人員招聘的過程中應(yīng)當(dāng)就這幾個方面對應(yīng)聘者作全方位考核?！咀詸z4-1】對上圖中選拔工具的效度進(jìn)行分類，然后結(jié)合自身選拔員工的實際進(jìn)行操作，看看是否能提高招聘的效率。4.HR與直線經(jīng)理的職責(zé)在進(jìn)行招聘之前，人力資源部和直線經(jīng)理還各有其職責(zé)需要完成，具體如下：?HR的職責(zé)①審定需求信息；②發(fā)布信息，收集應(yīng)聘信息；③初步篩選（簡歷）；④基本素質(zhì)面試（公司入門標(biāo)準(zhǔn)）；⑤審核考核記錄，確認(rèn)錄用意見與水平；⑥溝通錄用條件；⑦辦理錄用手續(xù)。?直線經(jīng)理的職責(zé)①提供需求，獲得職位設(shè)置與用人指標(biāo)；②精選簡歷——知識與經(jīng)驗；③專業(yè)資格考核：知識、技能、專業(yè)素質(zhì)；④提出錄用意見與任職水平。5.面試評估技巧在人才的招聘過程中，企業(yè)的人力資源部扮演的是第三方的角色，可以為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供有公信力的專業(yè)意見。當(dāng)然人力資源部對招聘的前期工作要作充分準(zhǔn)備，要有詳盡的崗位說明書，根據(jù)崗位招人，一個蘿卜一個坑。在此基礎(chǔ)上，人力資源部需要從應(yīng)聘者的職業(yè)操守、談吐等方面去判斷其應(yīng)聘動機(jī)，而直線經(jīng)理人則需要從專業(yè)方面去加以判斷。具體的內(nèi)容如下圖所示：圖4-2面試評估技巧第七講如何甄選人才（中）行為事件考核法(上)在人力資源的面試過程中，行為事件考核法是常用方法之一，其核心理念就是讓應(yīng)聘者自己陳述親身經(jīng)歷過的事件，圍繞這一事件提出問題進(jìn)行考核，以此來判斷應(yīng)聘者的能力和應(yīng)聘的動機(jī)。1.行為事件考核法內(nèi)容行為事件考核法也叫行為面試法（STAR），內(nèi)容如下：?S指場景（Scene），是指事件發(fā)生時所遇到的場景。?T指目標(biāo)（Target），是指該事件要實現(xiàn)的目標(biāo)。?A指行動（Action），是指事件中所采取的行動。?R指結(jié)果（Result），是指最終得到的結(jié)果。完整的STAR應(yīng)包括：事例的基本情況說明；所采取的行動、方法及基本過程；最后所取得的結(jié)果。不完整的STAR是指情況、結(jié)果不齊全的事例。虛假行為事件是指被面試人講述的并非本人親身經(jīng)歷的或其尚未做過的事例，在陳述過程中會出現(xiàn)如果、應(yīng)當(dāng)、假如、一般等詞匯。2.行為事件考核法的實施行動能夠說明一切，在面試的過程中，不要只是要求應(yīng)聘者回答應(yīng)該怎么做，而應(yīng)當(dāng)要求他陳述是如何做，做過什么，為什么要這樣做等情況，這樣就會發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的資質(zhì)。具體地說，行為事件考核法的實施過程如下：?對完整的行為事件事例進(jìn)行記錄，并得出應(yīng)聘者的技能與素質(zhì)水平；?對不完整的行為事件進(jìn)行引導(dǎo)，挖掘出完整的行為事件；?對于理論性、虛假的行為事件應(yīng)該及時制止，有效避免或結(jié)束考核。3.提問種類在面試過程中，面試人的提問可以歸納為三類：?行為性問題提問了解應(yīng)聘者以往曾發(fā)生過的真實行為事例以及以往工作成績，常用的提問方式如下：問題：可否談?wù)勀闵蠋讉€月在管理工作中遇到的一個較難處理的問題，你是怎樣處理的，結(jié)果怎樣？（真實的例子）分析：搜集真實的背景資料，以判斷其在類似情況下會采取的行動。?理論性問題了解其對經(jīng)營管理、技術(shù)等知識的掌握，通常需進(jìn)一步尋找STAR，常用的提問方式如下：問題：在工作中遇到嚴(yán)重挫折時，你將怎么辦？分析：了解其在一般情況下是如何克服困難的，作為泛泛了解其思維傾向。?引導(dǎo)性問題提問的結(jié)果只能跟蹤提問人的思路，常用的提問方式如下：問題：你是否向你的部門經(jīng)理及時作了匯報？分析：引導(dǎo)被面試人回答，印證可能發(fā)生的結(jié)果。?面試主要參考提問①有關(guān)學(xué)歷和專業(yè)；②有關(guān)工作經(jīng)驗；③有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)能力；④有關(guān)銷售能力；⑤有關(guān)合作態(tài)度；⑥有關(guān)語言水平和電腦操作；⑦有關(guān)家庭背景；⑧有關(guān)特長及愛好。?面試輔助參考提問①有關(guān)應(yīng)聘動機(jī)；②有關(guān)解決問題的能力；③有關(guān)待人處事的成熟性；④有關(guān)條理計劃性；⑤有關(guān)意志方面；⑥有關(guān)自信心。4.面試方式及注意事項在面試的過程中，面試人除了通過行為面試法測試應(yīng)聘者以外，還應(yīng)當(dāng)注意以下事項：?成功面試方式的重要提示①充分了解職位職責(zé)與任職資格中各項要求的含義；②明白公司的選才制度；③準(zhǔn)備適用的面試問題；④搜集完整的行為事件；提出跟進(jìn)問題；⑤及時做好記錄與分析判斷；⑥建立良好的溝通——80/20法則及面試氛圍；要將百分之八十的講話機(jī)會讓給應(yīng)聘者，并且營造輕松的氛圍；⑦控制進(jìn)度；⑧及時做好評估，與HR溝通得出結(jié)論。?面試注意事項①面試人對所招聘的職位及其職位描述事先一定要詳細(xì)了解，即面試人要明確該職位的目的、性質(zhì)、工資范圍、職責(zé)以及該職位對應(yīng)聘者的知識、專業(yè)水平、工作經(jīng)驗和個人品質(zhì)等方面的要求。②面試人在面試前必須詳細(xì)審閱被面試人的簡歷。③挑選及安排適宜的地點和環(huán)境。即面試的室溫要調(diào)節(jié)得比較適宜，光線比較充足，安排被面試人在面試人左側(cè)或右側(cè)比面對面自然一些，避免面試時受各種干擾。一般面試地點不宜安排在室外。④事先做好提問的書面準(zhǔn)備，及時做好面試記錄。⑤面試人應(yīng)注意著裝整潔，坐姿要端正，舉止大方，談吐和藹，體現(xiàn)風(fēng)度氣質(zhì)及修養(yǎng)。⑥尊重被面試人，對來應(yīng)聘的人要表現(xiàn)出友善的歡迎態(tài)度，并主動招呼前來面試的人員。面試開始時找一兩個輕松話題閑聊幾分鐘，對面試很有幫助。⑦在面試時要留意被面試人的眼神、表現(xiàn)、儀表、風(fēng)度、氣質(zhì)、健康狀況以及談吐舉止等，這對綜合評價被面試人有很大的參考作用。⑧對不滿意的或不適宜的應(yīng)聘者，不要顯示冷淡的態(tài)度，友善待人不會有任何損失，千萬不要使應(yīng)聘者感到無禮或不自然。5.常用工作表現(xiàn)及能力的行為規(guī)范對于不同的應(yīng)聘者，面試人在進(jìn)行面試的過程，可以依據(jù)以下行為規(guī)范作出合理的判斷。?工作積極主動的行為規(guī)范①工作態(tài)度主動并積極進(jìn)取。②在沒有接到指令之前，遇到問題就能主動去安排或解決。③不需要任何上級的命令，就會主動捕捉和爭取各種各樣的機(jī)會。④盡善盡美，不斷改進(jìn)自己。⑤通常所做的工作，其工作數(shù)量和質(zhì)量均超過原來的要求。⑥勇挑重?fù)?dān)，樂意做具有挑戰(zhàn)性的工作。?組織管理能力的行為規(guī)范①根據(jù)工作輕重緩急，制定優(yōu)先次序。②根據(jù)工作職責(zé)范圍，制定工作目標(biāo)或計劃。③預(yù)計工作所需時間，并制定工作時間表。④熟悉工作情況，并合理運用有限的資源。⑤運用合適的輔助工具（例如：日記本、記錄本、參考書等）。?解決問題能力的行為規(guī)范①明確制度和原則。②采取有效而簡便的可行方法。③全面了解與問題有關(guān)的事實。④權(quán)衡處理結(jié)果所產(chǎn)生的影響。⑤及時有效地使用各種信息和資料。⑥在最合適的時候作出果斷的行為，并為此承擔(dān)責(zé)任。?具有良好服務(wù)態(tài)度的行為規(guī)范①認(rèn)同他人的看法和意見。②了解他人的需要。③滿足或超越他人的要求。④確定對方是否滿意。⑤專心聆聽，表示理解對方感受。⑥盡自己的力量，幫助他人解決問題。?能與他人配合工作的行為規(guī)范①工作的節(jié)奏、效率快。②經(jīng)常被授權(quán)或任命負(fù)責(zé)某項工作。③能與他人分享工作成就和獎賞。④良好的人際關(guān)系及溝通能力。⑤積極進(jìn)取，不斷學(xué)習(xí)的精神。⑥能將心比心，從不同角度分析問題?！景咐糠?wù)態(tài)度的行為規(guī)范對于很多的企業(yè)來說是其弱項，有一種面試方法可以用來測試應(yīng)聘人員的服務(wù)態(tài)度的行為規(guī)范，這就是非領(lǐng)導(dǎo)小組的面試也就是在進(jìn)行面試的前期先將被面試人員安排在一個屋子里，面試人可通過視頻觀察每一個人的行為表現(xiàn)。此時就會發(fā)現(xiàn)，這些應(yīng)聘者中間總會出現(xiàn)一個或幾個主導(dǎo)說話的，他能夠控制談話的主題，讓別人跟著他走，看他怎么說。這樣就可以觀察出來所有的談話者有沒有一種風(fēng)范，即允許別人去表達(dá)自己的觀點，是不是尊重別人的意見。作為管理者而言，不僅要有表達(dá)的能力，更重要的是能夠虛心聽取別人的觀點和意見，這才是對一個管理者真正的挑戰(zhàn)和考驗。因為，對于一般的管理人員而言，表達(dá)能力都不會太差，但是，只有虛心聽取別人的意見，尊重別人才能夠集思廣益，專心聆聽是管理者的核心素質(zhì)之一。其實在員工與客戶打交道的過程中，客戶的想法也是很簡單的，他在表達(dá)自己觀點的時候，是希望有受眾的，此時就需要員工能夠用心聆聽，耐心地聽取客戶的意見或者抱怨，同時用同理心去思考。這種事情在給客戶提供服務(wù)的過程中會經(jīng)常出現(xiàn)，例如，在機(jī)場等待登機(jī)的乘客經(jīng)常會遇到晚點的情況，大多數(shù)的乘客都能夠耐心地等待，但還是會有少數(shù)的乘客去找空姐理論，甚至是謾罵，這時就需要空姐能夠耐心地傾聽乘客的抱怨，而不是與之爭吵，火上澆油。服務(wù)行為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的空姐，往往會用同理心去思考，會站在乘客的角度考慮問題，給他合理和理性的建議，可以從天氣原因和安全性的角度出發(fā)去向乘客解釋，甚至可以表明自己的立場和乘客是一樣的，也想飛機(jī)早點起飛，自己也是歸心似箭，這樣的話，乘客也就不會再對你喋喋不休，情緒也就會平穩(wěn)下來?？梢姡玫姆?wù)行為規(guī)范對于是否能夠吸引客戶、留住客戶是多么的重要。以上的行為規(guī)范，在面試的過程中企業(yè)應(yīng)該綜合使用，只有通過全方位的判斷，才能真正挑選到適合企業(yè)發(fā)展的人才。第八講如何甄選人才（下）行為事件考核法(下)6.標(biāo)準(zhǔn)的面試結(jié)構(gòu)表下表是一張英文的標(biāo)準(zhǔn)的面試結(jié)構(gòu)表，在表中，將面試劃分為三個階段，合理的時間分配是，如果面試時間是30分鐘的話，那么開始階段和結(jié)束階段會占到5分鐘，而中間階段會各占20分鐘，如下表所示：表5-1標(biāo)準(zhǔn)面試結(jié)構(gòu)表InterviewStageObjectivesActivitiesBeginning1.Makethecandidatefeelatease2.Developrapport3.Setthescene1.Greetthecandidatebyname2.Introduceself3.Neutralchat4.Sketchoutplanofinterview5.SketchouttotalemploymentdecisionprocessMiddle1.Collectinformation2.Giveinformation3.Maintainrapport1.Askingquestionswithinastructure(biographicalorbasedonareasofinformation)2.Listening3.Observation4.AnsweringquestionsEnd1.Closeinterview2.Confirmfutureaction1.Summarizeinterview2.Invitefinalquestions3.Indicatewhathappensnext【表析】該表的最左列表示面試的三個階段，頂行表示面試的過程中采取的具體行為和活動，在開場的時候，面試人首先應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出自己的風(fēng)范、素養(yǎng)，具體的行為就是要使被面試者感到輕松、營造談話氣氛、控制場景，可采取的活動有稱呼對方的名字，讓對方感覺到被尊重，然后簡單介紹自己，談一些中性的話題（例如天氣之類的話題），進(jìn)入自然聊天階段。在中間階段，核心的內(nèi)容就是要收集被面試者的信息，在保持平和、寬松的對話狀態(tài)的前提下，與被面試者進(jìn)行互動，提問的時候要有一個優(yōu)先次序，同時要注意記錄和傾聽，在對話的過程中，要保持微笑，這樣的身體語言就會給被面試人員傳達(dá)一種積極的信息，覺得自己的表現(xiàn)得到認(rèn)可，面試人員對自己尊重，同時，也給被面試者傳達(dá)了良好的企業(yè)形象，從而產(chǎn)生吸引力。到了最后階段，不能只是簡單地敷衍被面試者，請他回去等候消息，面試人員應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出執(zhí)行力，要明確告知公司下一步的行動和計劃，同時給對方提問的機(jī)會，當(dāng)對話結(jié)束的時候，要告知對方接下來的面試進(jìn)程，這樣才是一個完整的面試過程?！咀詸z5-1】對照上表，分析在實際面試工作中，還存在哪些不足？并給出改善措施。7.企業(yè)的核心人才企業(yè)選拔人才的另一個關(guān)鍵就是明確自身的核心人才，無論是管理人才，還是技術(shù)人才，企業(yè)都應(yīng)該發(fā)現(xiàn)自己的核心人才，建立核心人才庫，這對于企業(yè)的整個人才供應(yīng)鏈建設(shè)至關(guān)重要。核心人才的確定方法有兩種：?強(qiáng)制分布法。根據(jù)二八定律，企業(yè)的核心人才在整個公司的人才比例不會超過百分之二十。應(yīng)該先確定出企業(yè)的核心部門，再確定核心人才，可通過人才的評估結(jié)果排序，然后依據(jù)此原理，用強(qiáng)制的方法將核心人才挑選出來。?第二種方法就是把當(dāng)前和未來的業(yè)務(wù)重點列出來，確定了核心業(yè)務(wù)后，就能夠明確核心人才在哪里。例如，對于以科技創(chuàng)新為業(yè)務(wù)重點的公司，核心的業(yè)務(wù)是依靠研發(fā)工程師來支撐的，那么核心人才就在這些研發(fā)工程師中間。一般的核心人才都產(chǎn)生于對企業(yè)發(fā)展有強(qiáng)大推動作用的業(yè)務(wù)中。【案例】美國的愛默生公司就有一套較好的確定核心人才的方法，它通過建立全球核心人才庫，將公司所有人才錄入數(shù)據(jù)庫，如果在人才地圖上你的名字顯示為綠色，那么就表示你已成為公司的核心人才，此時，公司就會對你另眼相看，提供更多的培訓(xùn)機(jī)會，甚至總裁也會來找你面談。核心人才庫是動態(tài)變化的，每個人都有機(jī)會成為其中的一員，這樣在公司就形成了一種良好的競爭氛圍，每位員工都想將自己的名字變?yōu)榫G色。第九講如何使用好人才（上）如何使用好人才是企業(yè)人才供應(yīng)鏈建設(shè)中的重要一環(huán)，在人才的使用過程中，可以不斷調(diào)整人才供應(yīng)鏈的完備性，培養(yǎng)核心人才，提高企業(yè)的競爭力。企業(yè)要使用好人才就應(yīng)當(dāng)注意以下問題。人崗匹配人力資源管理追求的就是將合適的人安排在合適的崗位，這才是最佳的配置。1.人崗匹配的內(nèi)容我們常說，沒有最好，只有合適，合適才是最好的，這句話就是對企業(yè)人崗匹配的最好描述。這是一個雙向的過程，不僅企業(yè)要覺得人才在這個崗位是合適的，而且，員工也要覺得自己是適合這個崗位的，這樣才能完全發(fā)揮出人才的潛能，人崗匹配至關(guān)重要。2.人才優(yōu)化使用的原則企業(yè)選好人才后，如何才能夠合理地利用，達(dá)到人崗匹配呢？應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：?“只有不會使用的人”。也就是說，員工的潛能沒有發(fā)揮好，主要的責(zé)任在于直線經(jīng)理，是主管的問題。?要用欣賞的眼光來張揚(yáng)每個人的優(yōu)勢。心理學(xué)的研究表明，心理暗示常常會左右人們的行為和表現(xiàn)，用欣賞的眼光去看待每位員工，就是一種心理暗示的方法，可以用來發(fā)現(xiàn)人才的優(yōu)勢，便于人才利用。?不要偏離用人的目標(biāo)。企業(yè)用人的目標(biāo)就是要創(chuàng)造業(yè)績，包括企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)在或?qū)淼臉I(yè)績。?鼓勵人犯積極錯誤的氛圍。如果員工的主觀動機(jī)和他所有的思維都是良性的，即使他犯了錯誤，也是疏忽，應(yīng)該原諒。而在企業(yè)的實踐中，多數(shù)的管理者在下屬犯錯后，常常是不問青紅皂白就給出處罰，這樣不僅于事無補(bǔ)，還可能給公司帶來進(jìn)一步的損失。所以，在企業(yè)中，管理者在使用人才的時候，對于員工的積極錯誤應(yīng)當(dāng)給予鼓勵，營造一種犯積極錯誤的氛圍。?認(rèn)知和幫助他人認(rèn)知。在人才的管理過程中，客觀的認(rèn)知自己是最難的，管理者往往只是憑借自己的感覺和經(jīng)驗行事，這樣既不利于自身發(fā)展，也不利于員工的進(jìn)步。?能包容不同背景的人。在企業(yè)中，尤其很大的企業(yè)中，更多的是來自于五湖四海的人才，在用人的時候，講究的是融合，要融合不同文化和背景的人，這樣才能使企業(yè)具有凝聚力和競爭力。清晰的崗位職責(zé)和目標(biāo)體系崗位職責(zé)就是要有崗位說明書，職責(zé)要明確；同時，企業(yè)的目標(biāo)體系要清晰。將二者相結(jié)合是使用好人才的基礎(chǔ)。1.二者關(guān)系目標(biāo)的制定需要重點把握兩個原則，一個是從可執(zhí)行的角