基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)辦法

基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)辦法第一頁，共三十頁。目錄一、案例引入（一）問題的存在（二）最終的解決方法（三）傳統(tǒng)獎(jiǎng)金制度負(fù)作用分析二、團(tuán)隊(duì)（一）企業(yè)廣泛采用團(tuán)隊(duì)的原因

（二）團(tuán)隊(duì)的概念（三）團(tuán)隊(duì)的特征（四）團(tuán)隊(duì)的作用（五）團(tuán)隊(duì)和群體的區(qū)別（六）團(tuán)隊(duì)的分類（七）團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的本質(zhì)（八）團(tuán)隊(duì)運(yùn)作存在的問題三、激勵(lì)（一）激勵(lì)理論研究的歷史沿革（二）團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬模式的運(yùn)行機(jī)制（操作流程）（三）團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的主要問題（四）解決團(tuán)隊(duì)激勵(lì)現(xiàn)存主要問題的對策四、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)方法（實(shí)例）第二頁，共三十頁。開篇引例12年來喬治和瑪撒一直在一起工作，他們工作在一家大型的工業(yè)制造公司的同一個(gè)部門里，任務(wù)是釘板條完成設(shè)備的裝配。他們在相同的地點(diǎn)和工序里使用不同的設(shè)備。公司采用記件的薪酬方式，他們都達(dá)到了正常的生產(chǎn)水平，喬治比瑪撒早來三年，但他們都在這個(gè)相對穩(wěn)定的公司里獲得了較深的資歷。他們是很好的朋友，喜歡在一起討論很多工作以外的事情。但是在工作的操作過程中，瑪撒卻遇到了困難，在一個(gè)打磨過程中，瑪撒總要損失30%的材料。由于零件需要重做，經(jīng)常導(dǎo)致工期延誤。當(dāng)這些錯(cuò)誤可能導(dǎo)致本部門不能完成每周的工作計(jì)劃時(shí)，主管就責(zé)備她，瑪撒越努力越感到生氣，在裝配的過程中仍舊損失大量的材料。而喬治卻沒有這個(gè)問題，他知道怎么夾緊鉗子，怎么操作正在轉(zhuǎn)動(dòng)的工具，因此他總能超額完成任務(wù)而獲得獎(jiǎng)勵(lì)。但由于害怕工程委員會(huì)提高成績標(biāo)準(zhǔn)而使得自己的獎(jiǎng)金收入減少。他沒有告訴瑪撒這個(gè)工作技巧，除了給予精神上的支持外，并沒有做其他的事情。當(dāng)主管主喬治去教瑪撒的時(shí)候，他明白保守這些工作技巧和其他技術(shù)對確保他的技術(shù)等級的重要性，所以都不曾教會(huì)瑪撒。久而久之，事情就這樣一直下去。

材料引自《以薪酬戰(zhàn)略手撬動(dòng)企業(yè)的變革》一、問題的存在第三頁，共三十頁。二、最終的解決辦法

公司采用了大膽的措施，取消了個(gè)人計(jì)件的激勵(lì)機(jī)制。轉(zhuǎn)而制定了一個(gè)基于工作組的激勵(lì)機(jī)制，并制定了與之相關(guān)的管理計(jì)劃。新的獎(jiǎng)金制度一出臺(tái)，喬治花了15分鐘就向瑪撒解釋了如何防止產(chǎn)生廢料的技術(shù)秘訣，一個(gè)存在了12年的問題在不到一個(gè)小時(shí)就解決了，喬治也由于他的協(xié)助受到了瑪撒，同事和上級的尊敬。第四頁，共三十頁。三、傳統(tǒng)獎(jiǎng)金制度的負(fù)作用分析

（基于個(gè)人的獎(jiǎng)金激勵(lì)辦法）

基于上面的這個(gè)案例，我們發(fā)現(xiàn)，隨著工作的分工越來越精細(xì)，一個(gè)工序的合作性越來越強(qiáng)，技術(shù)分化問題也越來越嚴(yán)重，以個(gè)人為主體的激勵(lì)機(jī)制也在逐漸暴露出它的缺點(diǎn)。對于以個(gè)人為主體的獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)辦法來說，可能會(huì)存在著以下幾個(gè)問題：1.個(gè)人的工作績效不好評估，不能達(dá)到對每個(gè)人來說都是公平的。2.以個(gè)人為主體的獎(jiǎng)金發(fā)放制度可能會(huì)增重一些管理上的費(fèi)用（對于簡單的工作不會(huì)有較大的影響，比如簡單的計(jì)件）。3.激勵(lì)的時(shí)間具有短期性。不能發(fā)揮一些長期的作用。4.以個(gè)人為主體的獎(jiǎng)金發(fā)放制度忽略了工作的合作性。第五頁，共三十頁。團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)代形式起源于50年代的工作再設(shè)計(jì)和社會(huì)技術(shù)理論。二十世紀(jì)七十年代，沃爾沃(volvo)、豐田、通用食品(GeneralFoods)等公司最先把團(tuán)隊(duì)引入到它們的生產(chǎn)過程中，這在當(dāng)時(shí)是一件新生事物。而今天，我們環(huán)顧四周，發(fā)現(xiàn)不采用團(tuán)隊(duì)的公司倒是成了新聞。最近有調(diào)查顯示，美國已經(jīng)有78%的企業(yè)采用了團(tuán)隊(duì)作為其主要的運(yùn)作形式，在這些企業(yè)中平均有61%的員工參與到了團(tuán)隊(duì)工作當(dāng)中。第六頁，共三十頁。企業(yè)廣泛采用團(tuán)隊(duì)的原因當(dāng)今的制造企業(yè)和服務(wù)提供商不僅面臨著成本的競爭，他們還必須創(chuàng)造出不能被其他競爭對手輕易模仿的獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)。因此企業(yè)必須提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，從企業(yè)的目標(biāo)、技術(shù)、制度、組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行創(chuàng)新。從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，在競爭中奪得先機(jī)。面臨這些變化使得企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)方式等都發(fā)生了如下一系列的重大變化。(l)扁平化。信息技術(shù)的發(fā)展已使得龐大的中層顯得越來越不重要，通過減少層級組織的層級，對傳統(tǒng)的中層進(jìn)行削減和瘦形，將會(huì)使傳統(tǒng)組織中的金字塔結(jié)構(gòu)扁平化，這能增加組織的靈活性，更便于激勵(lì)與控制的實(shí)現(xiàn)。(2)合作。伴隨著知識成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最重要的生產(chǎn)要素，產(chǎn)品與服務(wù)中的知識含量越來越高。知識產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)的提供越來越表現(xiàn)為一種合作的結(jié)果，而不是分工的結(jié)果。(3)以人為本。在知識經(jīng)濟(jì)中，知識是最重要的生產(chǎn)要素，人是知識最重要的開發(fā)者和載體，也是知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因而在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與調(diào)整中，必須貫徹以人為本的原則，充分考慮改善和提升員工的需求，促進(jìn)員工的溝通與合作，激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。在組織內(nèi)部被轉(zhuǎn)化為幾個(gè)特殊的次級特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人的工作是各個(gè)活動(dòng)領(lǐng)域中的基本活動(dòng)單位；運(yùn)用把來自組織不同部門和科室的人員集合在一起的跨職能團(tuán)隊(duì)；創(chuàng)造更廣泛的、跨部門和跨職能的、橫向的信息分享和合作。第七頁，共三十頁。團(tuán)隊(duì)的概念團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的概念經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一階段，團(tuán)隊(duì)只是一組具有同樣技術(shù)的人，共同完成一個(gè)部門的工作任務(wù)，其作用是指導(dǎo)和協(xié)調(diào)給專業(yè)范圍內(nèi)的技術(shù)工作。第二階段，由不同的專業(yè)技術(shù)或功能的人組成團(tuán)隊(duì)，等同于工具箱的概念，其中每一件工具的作用不同，經(jīng)搭配在一起完成一項(xiàng)共同的任務(wù)。第三階段，團(tuán)隊(duì)概念又融入了顧客的需求，強(qiáng)調(diào)一切以顧客為尊。團(tuán)隊(duì)不僅要跨功能部門建立，還要因顧客的需求變化而改變。在這些觀念的指導(dǎo)下，企業(yè)紛紛建立以顧客為核心，以作業(yè)活動(dòng)為基礎(chǔ)，以生產(chǎn)流程為中心，以自主管理為準(zhǔn)則，以利益共享為動(dòng)力的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)組織模式。綜上所訴，團(tuán)隊(duì)的定義：

團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，它合理利用每一個(gè)成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。第八頁，共三十頁。團(tuán)隊(duì)的特征團(tuán)隊(duì)一定至少有兩個(gè)成員；團(tuán)隊(duì)的規(guī)模必須有所限制，以確保所有成員之間都充分了解并且互相發(fā)生影響；團(tuán)隊(duì)成員之間互相依賴的最低限度是：一個(gè)成員的決策和行為會(huì)被團(tuán)隊(duì)其他人重視；團(tuán)隊(duì)在時(shí)間上有一定的連續(xù)性：其成員之間的關(guān)系是一種歷史的延續(xù)或者延續(xù)至可以預(yù)期的將來；在團(tuán)隊(duì)中，集體的業(yè)績成果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于每個(gè)人所付出的總和。第九頁，共三十頁。團(tuán)隊(duì)的作用激勵(lì)員工。團(tuán)隊(duì)的氣氛給那些敷衍塞責(zé)的人施加社會(huì)壓力，迫使他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)努力工作。增加生產(chǎn)率。團(tuán)隊(duì)的組織形式促進(jìn)了工作協(xié)同，減少了內(nèi)耗和不協(xié)同作業(yè)造成的延擱，產(chǎn)生了比個(gè)體簡單總和高得多的生產(chǎn)率。促進(jìn)對共同目標(biāo)的承諾。團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)職工把個(gè)人目標(biāo)溶入和升華為集體的目標(biāo)，‘用相互理解達(dá)成和承諾團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。提高職工滿意感。人們要尋求歸屬感，團(tuán)隊(duì)使人們有更多的機(jī)會(huì)相互交往，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的團(tuán)體氣氛使職工們在交往中有一種志同道合的感受。增進(jìn)團(tuán)隊(duì)溝通。團(tuán)隊(duì)的工作形式使其成員在工作中要相互配合才能很好地完成工作，也使他們在工作中有更多的溝通。促使職工多才多藝。采用團(tuán)隊(duì)工作形式需要對職工進(jìn)行工作擴(kuò)大化的訓(xùn)練，使團(tuán)隊(duì)成員在工作中能互相支援，也使他們能參與組織決策。增強(qiáng)組織靈活性。團(tuán)隊(duì)能最大化企業(yè)的創(chuàng)新能力，因?yàn)樯硖巿F(tuán)隊(duì)中的員工被富于了更大的自主性和更多的參與性。第十頁，共三十頁。團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別團(tuán)隊(duì)和群體(Group)之間存在的區(qū)別主要在于，群體中個(gè)體工作的目標(biāo)始終是個(gè)人的績效，而團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)調(diào)的是個(gè)體工作是為了團(tuán)隊(duì)績效而努力，在團(tuán)隊(duì)工作取得成績的前提下再對個(gè)體的績效進(jìn)行認(rèn)同。另外，團(tuán)隊(duì)和群體的一大區(qū)別在于群組的工作自主性更少，并且受到上級監(jiān)督的力度相對更大，而團(tuán)隊(duì)則一般具有較強(qiáng)的工作自主性(Bnake兀Field，Schoreder&Sinha，1996)。另外，團(tuán)隊(duì)和群體的差異還包括如下表2.1所示:表2.1群體和團(tuán)隊(duì)的區(qū)別群體團(tuán)隊(duì)有指定的強(qiáng)力的領(lǐng)導(dǎo)人分擔(dān)或輪流擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色個(gè)人承擔(dān)責(zé)任個(gè)人互相承擔(dān)責(zé)任群體與組織的目標(biāo)一致有具體的團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)景和目標(biāo)個(gè)人有個(gè)人的工作成績只有集體工作成果召開有效率的會(huì)議會(huì)議鼓勵(lì)開放的討論和問題解決有效性通過業(yè)務(wù)的影響間接衡量有效性通過集體工作成果衡量討論、決定并分配工作給個(gè)人討論、決定并相互分擔(dān)工作第十一頁，共三十頁。團(tuán)隊(duì)的分類平行團(tuán)隊(duì)低度團(tuán)隊(duì)自主性兼職承諾有限持續(xù)時(shí)間水平項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中度團(tuán)隊(duì)自主性全職承諾有限持續(xù)時(shí)間水平工作團(tuán)隊(duì)中到高度團(tuán)隊(duì)自主性全職承諾永久持續(xù)時(shí)間水平第十二頁，共三十頁。按照團(tuán)隊(duì)任務(wù)設(shè)計(jì)分類的團(tuán)隊(duì)類型和團(tuán)隊(duì)薪酬應(yīng)用偏好程度低中高平行團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作團(tuán)隊(duì)第十三頁，共三十頁。團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的本質(zhì)從管理學(xué)的角度來講，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的本質(zhì)是一種以顧客為核心，以作業(yè)活動(dòng)為基礎(chǔ)，以生產(chǎn)流程為中心，以自主管理為準(zhǔn)則，以利益共享為動(dòng)力的生產(chǎn)組織模式。這種模式下，要求團(tuán)隊(duì)成員有較高的工作積極性，同時(shí)還要求每個(gè)隊(duì)員都具有共同的基本技能，共同的目標(biāo)，強(qiáng)烈的進(jìn)取精神與合作意識，又擁有必要的決策能力和調(diào)控能力。其核心是對團(tuán)隊(duì)成員的積極性和能力方面的要求。團(tuán)隊(duì)的顯著特點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)成員間強(qiáng)烈的相互依賴性。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來看，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式的本質(zhì)是信息不對稱條件下的委托代理關(guān)系，即把團(tuán)隊(duì)管理者看成是委托人，把成員看成是代理人(一般來說，成員對項(xiàng)目的了解比管理者多)。管理者希望成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作、相互合作，而成員則從自己的利益和興趣出發(fā)，投入到項(xiàng)目上的精力或努力的方向可能與管理者所期望的目標(biāo)不一致，這就會(huì)產(chǎn)生沖突。故管理者需設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制，協(xié)調(diào)成員的行動(dòng)，以確保團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第十四頁，共三十頁。團(tuán)隊(duì)運(yùn)作存在的問題（一）會(huì)造成社會(huì)惰化和搭便車現(xiàn)象搭便車問題也稱作偷懶問題，是指在團(tuán)隊(duì)工作中，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人貢獻(xiàn)與所得報(bào)酬沒有很明顯的對應(yīng)關(guān)系，或者由于其他激勵(lì)措施不利，而造成的每個(gè)成員都有減少自己的成本支出而坐享他人勞動(dòng)成果的機(jī)會(huì)主義傾向。它會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員工作積極性不高，團(tuán)隊(duì)工作效率低下或無產(chǎn)出等現(xiàn)象。(二)棘輪效應(yīng)當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員意識到自己的努力只換來標(biāo)準(zhǔn)的提高時(shí)，他的工作積極性便會(huì)降低，這種標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績上升的傾向被稱為“棘輪效應(yīng)”。團(tuán)隊(duì)中，如果總是以團(tuán)隊(duì)以前的業(yè)績作為標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)傷害到團(tuán)隊(duì)的積極性，原因是團(tuán)隊(duì)即使付出也得不到相應(yīng)的回報(bào)。因此，長此以往，棘輪效應(yīng)會(huì)弱化團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)效果。（三）難以實(shí)施準(zhǔn)確的個(gè)人績效考核團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體，也具有績效，但是由于團(tuán)隊(duì)工作具有很強(qiáng)的互補(bǔ)性和合作性，團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出是成員共同努力的結(jié)果，因此，團(tuán)隊(duì)工作中也會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的信息不對稱現(xiàn)象，也使得團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的績效無法接受準(zhǔn)確的度量。第十五頁，共三十頁。激勵(lì)在多年的研究過程中，各位學(xué)者對“激勵(lì)”已經(jīng)給出了140多種不同的定義。美國組織行為學(xué)家斯蒂芬·P.羅賓斯定義為：通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體的某些需要為條件。他認(rèn)為，盡管一般情況下，激勵(lì)涉及為實(shí)現(xiàn)所有目標(biāo)所付出的努力，但是為了反映對與工作有關(guān)的行為的興趣，應(yīng)當(dāng)把其范圍縮小為組織目標(biāo)。這個(gè)定義中的三個(gè)關(guān)鍵因素是：努力、組織目標(biāo)和需要。當(dāng)一個(gè)人被激勵(lì)時(shí)，他會(huì)努力工作。但是高水平的努力不一定能帶來高的工作績效，除非努力指向有利于組織的方向。因此，不僅要考慮努力的強(qiáng)度，還必須考慮努力的質(zhì)量。最后所追求的是指向組織目標(biāo)并且和組織目標(biāo)保持一致的努力。因此，激勵(lì)的定義中隱含著個(gè)體需要必須和組織目標(biāo)一致的要求。否則，雖然個(gè)體也表現(xiàn)出高努力水平，但與組織利益背道而馳。第十六頁，共三十頁。激勵(lì)理論研究的歷史沿革

自上世紀(jì)五十年代以來針對激勵(lì)的研究非常之多，這些研究主要是從兩個(gè)不同的思路展開的。一是在經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和科學(xué)歸納的基礎(chǔ)上形成的管理學(xué)激勵(lì)理論。二是在人的理性假設(shè)基礎(chǔ)上，通過嚴(yán)密的邏輯推理和數(shù)學(xué)模型獲得的經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵(lì)理論。

1．管理激勵(lì)理論激勵(lì)理論經(jīng)歷了由單一的金錢刺激到滿足多種需要、由激勵(lì)條件泛化到激勵(lì)因素明晰、由激勵(lì)基礎(chǔ)研究到激勵(lì)過程探索的歷史演變過程。按照研究激勵(lì)側(cè)面的不同與行為的關(guān)系不同，可以把管理激勵(lì)理論歸納和劃分為多因素激勵(lì)理論、行為改造理論、過程激勵(lì)理論及綜合激勵(lì)模式理論等四種不同的類型。

多因素激勵(lì)理論是從研究人的心理需要而形成激勵(lì)的基礎(chǔ)理論它著重對激勵(lì)誘因與激勵(lì)因素的具體內(nèi)容進(jìn)行研究。行為改造理論被認(rèn)為是激勵(lì)目的理論，激勵(lì)的目的是要改造和修正人們的行為方式。過程激勵(lì)理論著重研究人的動(dòng)機(jī)形成和行為目標(biāo)的選擇。綜合激勵(lì)模式理論是由羅伯特·豪斯(RobertHouse)提出的，主要是將上述幾類激勵(lì)理論綜合起來，把內(nèi)外激勵(lì)因素都考慮進(jìn)去。

第十七頁，共三十頁。2．現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)對激勵(lì)問題的研究上世紀(jì)30年代，經(jīng)濟(jì)學(xué)家開始關(guān)注被傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理論所忽視的企業(yè)內(nèi)部管理效率問題，認(rèn)識到激勵(lì)的重要性。與管理學(xué)通過對人的多種需求研究激勵(lì)不同，經(jīng)濟(jì)學(xué)對激勵(lì)的研究是以“經(jīng)濟(jì)人”為出發(fā)點(diǎn)，以利潤最大化或效用最大化為目的。

1972年，阿爾欽和德姆塞茨提出團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)理論，認(rèn)為企業(yè)實(shí)質(zhì)上是一種“團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)”方式，產(chǎn)品是由集體內(nèi)若干成員協(xié)同生產(chǎn)出來的，每一個(gè)成員的真實(shí)貢獻(xiàn)不可能精確度量，從而不能根據(jù)每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)去支付其真實(shí)努力的報(bào)酬，這就給偷懶者提供了機(jī)會(huì)。為解決這一問題，就需要監(jiān)督者進(jìn)行監(jiān)督，并相應(yīng)對監(jiān)督者進(jìn)行激勵(lì)。由此提供的激勵(lì)模式，強(qiáng)調(diào)了剩余索取權(quán)在激勵(lì)監(jiān)督者中的重要性。

為解決代理問題，經(jīng)濟(jì)學(xué)提供了三種激勵(lì)措施，其一是委托人對代理人的直接監(jiān)督。其二是讓代理人承擔(dān)全部風(fēng)險(xiǎn)，并享有全部剩余索取權(quán)，委托人的利益為零。其三是在委托人與代理人之間按一定的契約進(jìn)行剩余索取權(quán)的分配，將剩余分配與經(jīng)營績效掛鉤。第十八頁，共三十頁。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬模式的運(yùn)行機(jī)制（操作流程）

團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬必須首先建立在對團(tuán)隊(duì)整體績效的評估考核的基礎(chǔ)上。團(tuán)隊(duì)成員的共同努力取得團(tuán)隊(duì)績效，組織根據(jù)一定的績效評估標(biāo)準(zhǔn)對團(tuán)隊(duì)所取得的績效進(jìn)行合理評估，按其績效支付團(tuán)隊(duì)整體薪酬，組織對團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)反過來強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)績效水平的提高；團(tuán)隊(duì)根據(jù)恰當(dāng)?shù)姆峙錁?biāo)準(zhǔn)再把組織對團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)薪酬在團(tuán)隊(duì)成員之間進(jìn)行二次分配，使成員個(gè)人滿意度提高，從而又進(jìn)一步促使團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)新的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而共同努力。第十九頁，共三十頁。(一)團(tuán)隊(duì)整體薪酬獎(jiǎng)勵(lì)確立具體的、挑戰(zhàn)性的、被接受的目標(biāo)選擇合適的績效評價(jià)指標(biāo)刪除不可控制的因素(二)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬在團(tuán)隊(duì)成員之間的內(nèi)部分配怎樣才能使團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬在團(tuán)隊(duì)成員之間進(jìn)行有效分配呢?可以從團(tuán)隊(duì)成員工作性質(zhì)的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性這兩個(gè)方面來考慮。(三)其他一些應(yīng)該注意的問題要使團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬有效發(fā)揮其激勵(lì)作用，還必須加強(qiáng)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的監(jiān)督機(jī)制。第二十頁，共三十頁。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的主要問題(一)目標(biāo)制定方面團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)制定方面存在如下問題：目標(biāo)高不可攀或過于簡單；目標(biāo)模糊不清、不易把握；目標(biāo)成為空頭口號或凝固在書面上的條文，沒有轉(zhuǎn)化為具體的行為。(二)授權(quán)方面授權(quán)控制的問題，即哈克曼所說的“權(quán)力平衡的打破”，控制過多和給予過多自主權(quán)都是破壞性的；權(quán)責(zé)不對等的問題，授權(quán)而導(dǎo)致個(gè)人要負(fù)擔(dān)更多的責(zé)任，但是卻缺乏為完成任務(wù)所必需的自主權(quán)、決策權(quán)和因授權(quán)而得到的個(gè)人權(quán)益，這種授權(quán)是不會(huì)持久和成功的，遲早會(huì)走向失?。环謾?quán)與收權(quán)的隨意性問題，授權(quán)行為發(fā)生之后，當(dāng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作經(jīng)常發(fā)生一些工作失誤、甚至有的偏離了他們的方向，于是他們叉介入了團(tuán)隊(duì)的管理中。接著而來的就是權(quán)力的回收，結(jié)果是授權(quán)計(jì)劃的無疾而終。(三)溝通和信任方面1．溝通方式選擇不當(dāng)2．溝通障礙的存在所謂溝通障礙是指溝通過程中影響溝通效率和效果的因素，包括主觀障礙和客觀障礙，前者如個(gè)體的心理狀態(tài)和心理特征的差別，后者如溝通的空間距離、組織機(jī)構(gòu)的大小等等。

第二十一頁，共三十頁。(四)績效考核方面1．績效考核客體的偏頗具體表現(xiàn)為兩種不良傾向：一種是僅僅關(guān)注團(tuán)隊(duì)的整體考核，這樣由于個(gè)體的努力沒有得到認(rèn)同，很有可能造成社會(huì)懶散現(xiàn)象出現(xiàn)，直接影響到團(tuán)隊(duì)的整體績效；另一種是簡單地用個(gè)體績效考核來評價(jià)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員忽視團(tuán)隊(duì)的互動(dòng)和協(xié)同效應(yīng)，最后也影響到團(tuán)隊(duì)績效的最大發(fā)揮。2．績效考核內(nèi)容的片面基于結(jié)果的績效考核在組織所下達(dá)的目標(biāo)非常清晰的情況下是最為有效的，因此一般的績效考核都是考核結(jié)果的。但在團(tuán)隊(duì)工作方式下，這種強(qiáng)調(diào)結(jié)果的考核不足以充分衡情團(tuán)隊(duì)的績效表現(xiàn)。(五)獎(jiǎng)酬管理方面重經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，輕非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。在對團(tuán)隊(duì)激勵(lì)中，管理者以員工的經(jīng)濟(jì)需求以及“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)為前提的單一經(jīng)濟(jì)報(bào)酬激勵(lì)模式，忽略了員工是具有多種需求的“綜合人”、“復(fù)雜人”或“自我實(shí)現(xiàn)人”。。具體表現(xiàn)為兩種不良傾向：一種是許多以團(tuán)隊(duì)為平臺(tái)的組織的獎(jiǎng)酬制度仍是以個(gè)人績效為中心的，這樣做很難強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員的團(tuán)隊(duì)意識，引導(dǎo)他們相互協(xié)作，最終很難達(dá)到1+1>2的效果。另一種是團(tuán)隊(duì)成員的獎(jiǎng)酬完全建立在對團(tuán)隊(duì)整體績效的考核基礎(chǔ)之上，獎(jiǎng)酬成了大鍋飯，不能反映團(tuán)隊(duì)員工在能力、績效等方面的差異，激勵(lì)效果不佳。第二十二頁，共三十頁。解決團(tuán)隊(duì)激勵(lì)現(xiàn)存主要問題的對策(一)合理制訂目標(biāo)，優(yōu)化目標(biāo)功能團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)綜合考慮市場環(huán)境和競爭對手諸方面的因素，遵循SMART原則，由團(tuán)隊(duì)成員共同參與制定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。(二)合理授權(quán)，打破“授權(quán)陷阱”合理授權(quán)的前提是要建立授權(quán)的文化氛圍，要使管理人員舍得手中的權(quán)力，使團(tuán)隊(duì)成員有更多的自主權(quán)。組織應(yīng)該有一定的容錯(cuò)能力和相應(yīng)的指導(dǎo)系統(tǒng)，這樣可以保證授權(quán)計(jì)劃的順利進(jìn)行。(三)加強(qiáng)溝通，建立深層信任領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)隊(duì)成員、成員對領(lǐng)導(dǎo)以及團(tuán)隊(duì)成員之間應(yīng)建立起深層的相互信任，避免和減少搭便車行為的發(fā)生，降低因加強(qiáng)監(jiān)督而帶來的附加成本，促進(jìn)組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人三方的共贏。(四)優(yōu)化團(tuán)隊(duì)績效考核將個(gè)人與團(tuán)隊(duì)整體的績效考核結(jié)合起來，在評價(jià)要素中側(cè)重團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的行為，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員“團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出”最大化。(五)革新團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)酬體系首先，團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)酬管理實(shí)施的關(guān)鍵在于其中的兩次激勵(lì)獎(jiǎng)酬的分配過程，也就是組織根據(jù)對團(tuán)隊(duì)績效的考核評估對團(tuán)隊(duì)支付團(tuán)隊(duì)整體獎(jiǎng)酬，以及團(tuán)隊(duì)根據(jù)內(nèi)部的評估標(biāo)準(zhǔn)把團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)酬在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行二次分配。其次，管理者應(yīng)在開發(fā)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的激勵(lì)效能的基礎(chǔ)上，充分認(rèn)識非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬潛在的激勵(lì)功能，在針對團(tuán)隊(duì)工作方式的種種管理行為及有關(guān)制度設(shè)計(jì)中，發(fā)揮非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的激勵(lì)作用。第二十三頁，共三十頁。動(dòng)靜平衡法

“動(dòng)靜平衡”的含義“靜”是指不同崗位之間所呈現(xiàn)的靜態(tài)差異,通常以崗位系數(shù)的形式出現(xiàn),根據(jù)崗位評價(jià)結(jié)果即可計(jì)算得出“動(dòng)”是指員工之間所表現(xiàn)工作績效的動(dòng)態(tài)差異,可根據(jù)個(gè)人績效得分在部門績效總分的權(quán)重計(jì)算系數(shù),“平衡是指對績效處于平均水平以下者所扣除的獎(jiǎng)金額,再次向績效優(yōu)秀者進(jìn)行平衡分配的過程,是動(dòng)的延伸。團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)方法（實(shí)例）第二十四頁，共三十頁。步驟1、靜態(tài)分配一一崗位標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)崗位標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)=部門獎(jiǎng)金總額*崗位系數(shù)崗位系數(shù)=該崗位評價(jià)得分/部門崗位評價(jià)總得分*100%部門崗位評價(jià)總得分=∑(崗位得分*崗位定員人數(shù))步驟