基于EVABSC融合的國有鋼鐵企業(yè)業(yè)績評價(jià)研究-以馬鋼集團(tuán)為例

基于EVABSC融合的國有鋼鐵企業(yè)業(yè)績評價(jià)研究——以馬鋼集團(tuán)為例一、引言鋼鐵產(chǎn)業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)社會主義工業(yè)化的重要支撐，直接影響著建筑業(yè)和機(jī)械、汽車、機(jī)電等制造業(yè)的開展。面對持續(xù)低迷的市場形勢，國有鋼鐵企業(yè)希望通過開展非主業(yè)的方式來彌補(bǔ)主業(yè)的虧空，借以渡過開展的瓶頸期，例如武鋼集團(tuán)試水養(yǎng)豬種菜、首鋼集團(tuán)注資汽車板化建設(shè)等。這種開展思路雖然可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)表賬面利潤的暫時(shí)改善，卻無益于核心競爭力和可持續(xù)開展能力的提高，勢必導(dǎo)致我國鋼鐵業(yè)再次陷入更為嚴(yán)重的困境，危害我國國民經(jīng)濟(jì)的整體利益和長遠(yuǎn)利益。國有鋼鐵企業(yè)之所以采取上述舍本逐末的脫困思路，很大程度上就是因?yàn)槲覈^大多數(shù)國有鋼鐵企業(yè)業(yè)績的重心仍停留在對傳統(tǒng)財(cái)務(wù)成果的評價(jià)上，忽視了對企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動因素的全面分析。不掌握引導(dǎo)財(cái)務(wù)結(jié)果的動因，必然導(dǎo)致業(yè)績評價(jià)的失真，無法正確引導(dǎo)企業(yè)把握戰(zhàn)略重點(diǎn)和明確主攻方向，難以從根本上實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益的穩(wěn)步攀升。在此嚴(yán)峻形勢下，國有鋼鐵企業(yè)要想擺脫經(jīng)營困境，實(shí)現(xiàn)振興開展，必須建立科學(xué)合理的業(yè)績考核評價(jià)體系。xx年1月1日，國資委公布施行了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核方法》，全面推行經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考核，以引導(dǎo)中央企業(yè)更加注重資本使用效率，做大做強(qiáng)主業(yè)，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)較快開展。國有鋼鐵企業(yè)的經(jīng)營與運(yùn)作需要一個(gè)真正反映國有資本運(yùn)營狀況的業(yè)績評價(jià)體系，以實(shí)現(xiàn)國有資本的保值增值。EVA的引入為我國國有鋼鐵企業(yè)在當(dāng)前形勢下更加客觀地進(jìn)行業(yè)績考核指明了方向。同時(shí)，在可持續(xù)開展戰(zhàn)略的背景下，國有鋼鐵企業(yè)業(yè)績評價(jià)不僅要重視企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)效益，更應(yīng)真實(shí)、客觀、公正地評價(jià)企業(yè)在資源節(jié)約、環(huán)境保護(hù)等方面的業(yè)績，以正確引導(dǎo)企業(yè)行為。本文旨在根據(jù)國有鋼鐵企業(yè)的基本特征，建立一個(gè)以EVA為核心，以BSC為載體，基于EVA-BSC融合的國有鋼鐵企業(yè)業(yè)績評價(jià)研究。以馬鋼控股集團(tuán)為例，馬鋼作為安徽省鋼鐵行業(yè)龍頭企業(yè)，是鋼鐵企業(yè)的典型代表。開掘其價(jià)值驅(qū)動因素的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系，巧妙融合“計(jì)分卡”與“指示燈”，不僅關(guān)注財(cái)務(wù)因素，而且全面、動態(tài)地衡量企業(yè)經(jīng)營過程中的客戶、環(huán)境等非財(cái)務(wù)因素，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、盈利驅(qū)動因素與最終財(cái)務(wù)成果有機(jī)結(jié)合起來，為國有鋼鐵企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)提供借鑒和參考。二、文獻(xiàn)綜述（一）企業(yè)業(yè)績效評價(jià)的理論研究近幾十年以來，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，越來越激烈的企業(yè)之間的競爭，對企業(yè)戰(zhàn)略的要求也越來越高，在這種背景下對企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績評價(jià)的研究逐漸興起。19世紀(jì)50年代后期，企業(yè)業(yè)績評價(jià)作為企業(yè)的重要管理手段，在西方工業(yè)國家開始運(yùn)用。到20世紀(jì)50-60年代以后，以美國為代表的西方興旺國家對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)的研究進(jìn)一步深入，進(jìn)一步擴(kuò)大了評價(jià)應(yīng)用的范圍和領(lǐng)域，許多西方國家和地區(qū)在企業(yè)管理實(shí)踐中都應(yīng)用業(yè)績評價(jià)。世界其他國家和地區(qū)開展的業(yè)績評價(jià)工作，為我國企業(yè)開展經(jīng)營業(yè)績評價(jià)工作提供了經(jīng)驗(yàn)和借鑒。20世紀(jì)90年代以后，隨著現(xiàn)代企業(yè)的建立，中國開始探索建立以投資報(bào)酬率為核心的企業(yè)業(yè)績評價(jià)方法，我國政府相關(guān)部門先后公布了一系列的企業(yè)業(yè)績評價(jià)方法。1995年財(cái)政財(cái)政部公布了一套包括資產(chǎn)負(fù)債指標(biāo)、銷售利潤指標(biāo)、總資產(chǎn)報(bào)酬指標(biāo)、保值增值指標(biāo)、資本收益指標(biāo)等10項(xiàng)指標(biāo)的“企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)體系”；1997年國家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會、國家計(jì)劃委員會等部門在1995年公布的評價(jià)體系基礎(chǔ)上進(jìn)行了調(diào)整，重點(diǎn)評價(jià)工業(yè)經(jīng)濟(jì)的整體運(yùn)行狀況；1999年財(cái)政部等四部委聯(lián)合公布了“國有資本金績效評價(jià)體系”；xx年財(cái)政部等部委在1999年公布的評價(jià)體系基礎(chǔ)上進(jìn)行了修訂，重新出臺了“企業(yè)績效評價(jià)體系”；xx年國務(wù)院又公布了“中央企業(yè)綜合績效評價(jià)體系”等等。20世紀(jì)90年代后，基于對融為一體價(jià)格的不滿意，對業(yè)績評價(jià)的改進(jìn)產(chǎn)生了不少創(chuàng)新的思想。其中，最有影響力的是以股東價(jià)值為核心，將原有財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)增加值（EVA），還有包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡計(jì)分卡。（二）基于BSC的企業(yè)業(yè)績評價(jià)研究20世紀(jì)80年代以后，人們開始認(rèn)識到將非財(cái)務(wù)指標(biāo)加入業(yè)績評價(jià)的重要性，企業(yè)開始受到越來越多的關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度等問題的困擾。許多管理學(xué)家開始關(guān)注這方面的問題，如菲爾.克勞士比(PhilCrosby)和愛德華.戴明(W.EdwardsDeming)，常幫助企業(yè)研究如何降低次品率、提高客戶滿意度、改善內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等。邁克爾.海默(MichaelHammer)和他的同事們通過向企業(yè)傳授一種改善流程的方法。企業(yè)組成團(tuán)隊(duì)，開始繪制流程圖，以尋求提高效率和質(zhì)量的方法。業(yè)績評價(jià)指標(biāo)逐漸增加，從30多個(gè)增加到50多個(gè)。在這一階段，普遍認(rèn)為指標(biāo)越多，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績就越能得到客觀明智地評價(jià)。企業(yè)聘用大批的員工來繪制各種圖表，以便組織能夠看到更多的數(shù)據(jù)。從羅伯特·霍爾(RobertHall)的四尺度理論，從四個(gè)尺度來評價(jià)企業(yè)的業(yè)績，分別是產(chǎn)品質(zhì)量、資源利用、作業(yè)時(shí)間和人力資源開發(fā)，到1990年林奇(RichardLynch)和克羅斯(KelvinCross)提出了業(yè)績金字塔模型，它是將企業(yè)戰(zhàn)略由上向下逐級分為細(xì)化的指標(biāo)，但是這些研究探討均存在指標(biāo)設(shè)計(jì)或操作層面的實(shí)質(zhì)性的缺限，因此，不能形成統(tǒng)一的學(xué)術(shù)方向。直到1992年羅伯特·S·卡普蘭（Robert.S.Kaplan）和大衛(wèi)·P·諾頓(David.P.Norton)提出的平衡計(jì)分卡業(yè)績評價(jià)模型問世，才標(biāo)志著業(yè)績評價(jià)的改革成功，一個(gè)完善的以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價(jià)體系的誕生了。平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard,簡稱BSC）是20世紀(jì)90年代，由哈佛商學(xué)院卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁諾頓創(chuàng)立的的管理理論，他們是在通過運(yùn)用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)將企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分解，并將它轉(zhuǎn)化為員工日常工作的評價(jià)指標(biāo)，從而幫助企業(yè)解決向既定目標(biāo)開展的方法。平衡計(jì)分卡業(yè)績評價(jià)方法是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，從顧客、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部經(jīng)營流程四個(gè)維度對企業(yè)業(yè)績進(jìn)行綜合測評。平衡計(jì)分卡的整體性、完備性，四個(gè)維度之間的邏輯嚴(yán)密性，以及以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)并最終服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的特性，使之成為目前學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界運(yùn)用的最先進(jìn)的業(yè)績評價(jià)方法之一。自該理論創(chuàng)立以來，福布斯全球財(cái)富1000強(qiáng)的企業(yè)中，有超過50%的企業(yè)都在運(yùn)用平衡計(jì)分卡，北美有將近70%的企業(yè)也使用平衡計(jì)分卡進(jìn)行業(yè)績評價(jià)。甚至連政府機(jī)構(gòu)、公共部門和非營利性組織也都運(yùn)用了平衡計(jì)分卡來實(shí)施他們的戰(zhàn)略評估。國內(nèi)許多學(xué)者對平衡計(jì)分卡模型在我國企業(yè)評價(jià)中的應(yīng)用進(jìn)行了深入探討，如孫洪（xx）以河南一家化肥公司為例，通過戰(zhàn)略準(zhǔn)備度分析，公司級戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡的開發(fā)，部門級戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡的開發(fā)，研究了基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略績效管理體系構(gòu)建。從財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長4個(gè)維度將公司級戰(zhàn)略地圖分解為32個(gè)戰(zhàn)略指標(biāo)、58個(gè)衡量指標(biāo)和27個(gè)行動方案，公司共開發(fā)了23個(gè)部門級的戰(zhàn)略地圖和23個(gè)部門級計(jì)分卡。通過平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略執(zhí)行體系將戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)層層落實(shí)到各業(yè)務(wù)單位和職能部門，使各單位在執(zhí)行各自戰(zhàn)略的同時(shí)形成對企業(yè)層面戰(zhàn)略的有效支撐，確保了戰(zhàn)略的縱向一致性。廉菲（xx）認(rèn)為從渠道角度來看，平衡計(jì)分卡業(yè)績評價(jià)體系并不完整，需要從渠道角度進(jìn)一步進(jìn)行改進(jìn)。將供應(yīng)商這個(gè)重要因素納入平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系，并對客戶維度做了適當(dāng)?shù)男拚?，提出了?cái)務(wù)維度、外部渠道維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)了渠道的重要性，增加了產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)交貨率、產(chǎn)品質(zhì)量合格率、產(chǎn)品價(jià)格比率指標(biāo)，以期使企業(yè)的業(yè)績評價(jià)體系更能適應(yīng)競爭形勢的演變。宋麗萍（xx）認(rèn)為，傳統(tǒng)的預(yù)算管理績效考核的重心是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而沒有包含非財(cái)務(wù)指標(biāo)，因而不能正確地評價(jià)企業(yè)的全面預(yù)算管理績效。因此，將平衡計(jì)分卡與全面預(yù)算管理相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)要將財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長能力四大類指標(biāo)結(jié)合起來，全面綜合地測評企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門的業(yè)績。蔣磊（xx）在研究平衡積分卡在我國企業(yè)中的戰(zhàn)略實(shí)施方案時(shí)指出，企業(yè)要在激烈的競爭中得以生存和開展，選擇正確、有效的方法來制定企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施方案是關(guān)鍵，而平衡積分卡那么是個(gè)不錯(cuò)的選擇。平衡積分卡依靠其在財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)和成長層面等四個(gè)方面的內(nèi)外部、結(jié)果和驅(qū)動因素、長期和短期、定性和定量等多種方面的平衡，平衡積分卡已經(jīng)不只是單純的績效考核的工具，經(jīng)過不斷的開展已經(jīng)成為企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理制定戰(zhàn)略，實(shí)施方案的重要工具。趙思怡（xx）在研究平衡計(jì)分卡在管理中的應(yīng)用時(shí)認(rèn)為，企業(yè)使用平衡計(jì)分卡有助于向全體員工傳達(dá)組織目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織之間的協(xié)調(diào)性，從而做出正確的決策，提高企業(yè)競爭反響能力，從而更好地支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以及及時(shí)阻止與戰(zhàn)略目標(biāo)不相符的不正當(dāng)行為防止明顯的利益沖突。段宇格（xx）通過平衡計(jì)分卡在企業(yè)中的應(yīng)用，探討了企業(yè)業(yè)績評價(jià)體系中的創(chuàng)新和改進(jìn)問題，認(rèn)為平衡計(jì)分卡是一種新興的完善的績效評價(jià)工具，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績效評價(jià)體系的缺乏，它有效的將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各層績效指標(biāo)和行動。（三）基于EVA的企業(yè)業(yè)績評價(jià)開展經(jīng)濟(jì)增加值（EconomicValueAdded，簡稱EVA）理論是由美國思騰斯特公司提出和推廣的，其核心思想是于經(jīng)濟(jì)利潤和剩余價(jià)值理論，它是由SternStewart&Co.財(cái)務(wù)咨詢公司總結(jié)推出的一種評價(jià)指標(biāo)。經(jīng)濟(jì)增加值等于從稅后凈營運(yùn)利潤中減去股權(quán)和債務(wù)的全部投入資本的機(jī)會本錢，它所得到是經(jīng)濟(jì)利潤而不是會計(jì)利潤，表達(dá)的是股東的財(cái)富價(jià)值。思騰斯特公司認(rèn)為，一般企業(yè)是用會計(jì)利潤來衡量其盈利能力，這樣會存在明顯的缺限，不能恰當(dāng)?shù)胤从称髽I(yè)的真實(shí)經(jīng)營業(yè)績。因?yàn)闀?jì)利潤沒有考慮股東的投入本錢，企業(yè)的盈利只有在其收入高于其資本本錢時(shí)才能為股東創(chuàng)造價(jià)值，因此，一定經(jīng)營期間內(nèi)，經(jīng)濟(jì)增加值高的企業(yè)才真正是效益好的企業(yè)。從EVA理論創(chuàng)立以來，許多世界知名大企業(yè)都運(yùn)用經(jīng)濟(jì)增加值來衡量企業(yè)的經(jīng)營成果，CEO們一方面推廣了EVA的應(yīng)用，另一方面又豐富了EVA理論的內(nèi)容。20世紀(jì)50年代以來，許多推行EVA價(jià)值管理的公司得到飛速開展，股價(jià)也一再提升，其成長和開展速度引人注目，這充分證明了經(jīng)濟(jì)增加值理論的生命力。經(jīng)濟(jì)增加值理論明確指出企業(yè)所運(yùn)用的資本是有本錢的，企業(yè)在考慮管理層業(yè)績時(shí)，應(yīng)該要考慮包括凈資產(chǎn)在內(nèi)的所有資本的本錢，只有當(dāng)企業(yè)的利潤高于資本本錢時(shí)，企業(yè)才算是真正在為股東創(chuàng)造了價(jià)值，否那么不能算是贏利了。在考察EVA對公司價(jià)值和股票價(jià)格的解釋能力方面，Clarkson等（1996）對金融業(yè)進(jìn)行了研究，得到的結(jié)果說明，在很長的一段時(shí)段里（如5年），經(jīng)濟(jì)增加值與公司價(jià)值、股價(jià)變化都具有較強(qiáng)的相關(guān)性。在以往的研究中，很多學(xué)者將EVA與企業(yè)常用的估價(jià)模型進(jìn)行比照分析。McCormack(1998)和Mittal(xx)通過對美國企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值測評的結(jié)果顯示，EVA持續(xù)地增長意味著企業(yè)市場價(jià)值的不斷增加和股東價(jià)值的增長。Newbert（xx）的研究也說明，股東權(quán)益價(jià)值中的剩余收益模型與折現(xiàn)現(xiàn)金流模型計(jì)算得到相同的結(jié)論，在他的研究中采用了三個(gè)剩余收益方法：貨幣增加值（CVA）、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和經(jīng)濟(jì)利潤（EP）。一些學(xué)者還試圖拓展EVA的應(yīng)用范圍和領(lǐng)域，試圖利用EVA的思想和方法指導(dǎo)更多的企業(yè)實(shí)踐。劉麗麗（xx）根據(jù)我國證券市場特點(diǎn)和我國航空運(yùn)輸業(yè)的具體情況，將EVA評價(jià)方法應(yīng)用于我國航空業(yè)上市公司的業(yè)績評價(jià)中。EVA不但考慮了傳統(tǒng)會計(jì)考慮的債務(wù)資本本錢，而且考慮了股東權(quán)益資本本錢。當(dāng)企業(yè)的EVA為正時(shí)，管理人員的努力才真正使股東的財(cái)富增加；而如果EVA為負(fù)，股東的財(cái)富那么受到損害，財(cái)富減少。因此，EVA真正到達(dá)了管理人員和股東價(jià)值的高度一致，從而減少現(xiàn)代企業(yè)管理的代理本錢。王沿棋、楊久香（xx）通過將EVA業(yè)績評價(jià)體系在石油石化企業(yè)的應(yīng)用，研究了通過EVA對企業(yè)并購的動機(jī)與并購定價(jià)的關(guān)系，在此基礎(chǔ)上提出基于EVA的并購定價(jià)改進(jìn)模型。模型防止了由于現(xiàn)金流不利于管理導(dǎo)致的使自由現(xiàn)金流模型存在的天然缺陷，使并購活動從企業(yè)的價(jià)值服務(wù)出發(fā)，到達(dá)并購交易雙方的理想價(jià)格，以實(shí)現(xiàn)雙方合理收益的最大化。姚佳、都永晟、羅陶（xx）通過對EVA與平衡計(jì)分卡兩種業(yè)績評價(jià)方法的比擬，取長補(bǔ)短，將兩種評價(jià)方法進(jìn)行有機(jī)融合而形成優(yōu)勢互補(bǔ)的綜合評價(jià)體系，從而設(shè)計(jì)出更能有效反映企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績的評價(jià)體系。屠巧平、馬李楊（xx）以中海油田服務(wù)公司海外并購為例，研究了基于EVA的中國國有企業(yè)海外并購績效評估。王舒筠（xx）以創(chuàng)業(yè)板物流上市公司的企業(yè)價(jià)值為對象，使用EVA模型對其進(jìn)行研究分析，為投資者的長期投資選擇提供一定依據(jù)。侯雪筠、項(xiàng)義軍（xx）從上市公司全面預(yù)算管理存在的問題入手，提出將股東投入資金后的機(jī)會本錢考慮在內(nèi)的EVA指標(biāo)作為貫穿于上市公司全面預(yù)算管理的核心指標(biāo)，在深入研究EVA的理論和計(jì)算方法的基礎(chǔ)上，采用規(guī)范研究的方法，并結(jié)合歸納法、舉例法等具體方法構(gòu)建基于EVA的上市公司全面預(yù)算管理的基本構(gòu)架。（四）文獻(xiàn)簡評從上述文獻(xiàn)研究資料看到，從20世紀(jì)90年代平衡計(jì)分卡提出以來，以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的業(yè)績評價(jià)體系得到了廣泛的應(yīng)用，但是有很多問題在執(zhí)行的時(shí)候也還存在諸多爭議。如短期與長期評價(jià)的平衡，財(cái)務(wù)業(yè)績和非財(cái)務(wù)業(yè)績的平衡，對滯后和先行指標(biāo)的處理程度，在不同管理層面的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)、不同組織層次的方法的一致性。盡管大局部結(jié)果支持業(yè)績指標(biāo)選擇取決于組織的競爭環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)觀點(diǎn)，但這些業(yè)績指標(biāo)采用后的業(yè)績結(jié)果仍不清楚?；贓VA的業(yè)績評價(jià)體系在應(yīng)用中也提出了許多問題。如雖然EVA是側(cè)重從價(jià)值角度來評估企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，但是有些作者通過對我國證券市場的研究，認(rèn)為EVA和REVA在表達(dá)價(jià)值性方面，也沒有比傳統(tǒng)的凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)更好；相反，對于我國的證券市場，凈資產(chǎn)收益率這一指標(biāo)具有更強(qiáng)的價(jià)值表現(xiàn)性。還有一些作者的研究也發(fā)現(xiàn)，對市場價(jià)值解釋能力最強(qiáng)的是稅后凈營業(yè)利潤，經(jīng)濟(jì)增加值的解釋能力還在其次。因此，更多的學(xué)者提出將EVA與BSC進(jìn)行結(jié)合，這樣可以彌補(bǔ)兩種方法單獨(dú)使用的缺陷，從而具有更強(qiáng)的解釋力。因此，本文將EVA與BSC相結(jié)合，在馬鋼集團(tuán)探討其應(yīng)用問題三、前期工作（一）資料準(zhǔn)備通過、相關(guān)文獻(xiàn)資料，首先對于國內(nèi)外相關(guān)理獻(xiàn)進(jìn)行廣泛閱讀，主要指、鑒別、文獻(xiàn)，并通過對文獻(xiàn)的研究，選取了國內(nèi)一家鋼鐵行業(yè)巨頭之一的控股集團(tuán)——馬鋼控股集團(tuán)，對EVA，BSC相結(jié)合的企業(yè)績效評價(jià)方法進(jìn)行了詳細(xì)地分析和闡述，根據(jù)馬鋼自身實(shí)際情況來找到合適的績效評價(jià)模型，利用該模型并結(jié)合企業(yè)整體開展戰(zhàn)略來不斷提升企業(yè)自身經(jīng)營管理水平，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)自身健康開展。四、主要內(nèi)容及研究開發(fā)過程中的關(guān)鍵點(diǎn)或難點(diǎn)（一）主要內(nèi)容本文包括六個(gè)章節(jié)，首先從相關(guān)理論研究入手，其次結(jié)合馬鋼所處行業(yè)特點(diǎn)和其內(nèi)部績效考核的現(xiàn)狀，構(gòu)建了馬鋼EVA和BSC相互結(jié)合的績效評價(jià)模型。本文結(jié)構(gòu)如下：第一章，引言。主要內(nèi)容包括研究背景與研究意義。通過收集和梳理國內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)，明確了研究的重要意義。第二章，文獻(xiàn)綜述。本章主要總結(jié)了績效評價(jià)方法的文獻(xiàn)綜述?；贐SC的企業(yè)業(yè)績評價(jià)研究和基于EVA的企業(yè)業(yè)績評價(jià)開展。第三章，EVA-BSC業(yè)績評價(jià)理論概述。介紹EVA與BSC相關(guān)定義分析，各自存在的優(yōu)缺點(diǎn)，以及二者相融合的原因，以及融合之后的優(yōu)勢及可行性第四章，EVA-BSC業(yè)績評價(jià)模型設(shè)計(jì)。經(jīng)濟(jì)增加值和平衡計(jì)分卡績效評價(jià)模型的設(shè)計(jì)以及原那么的制定。通過設(shè)置相關(guān)指標(biāo)，運(yùn)用層次分析法確定權(quán)重。第五章，EVA-BSC業(yè)績評價(jià)模型在馬鋼的應(yīng)用。相關(guān)馬鋼基本情況，對馬鋼的2018年相關(guān)績效指標(biāo)進(jìn)行層次分析，其次構(gòu)造比照擬矩陣，計(jì)算權(quán)向量并做一致性檢驗(yàn)。然后將一致性檢驗(yàn)結(jié)果進(jìn)行比照分析，獲得馬鋼最終的業(yè)績分?jǐn)?shù)，最后對評價(jià)結(jié)果進(jìn)行整體分析。第六章，研究結(jié)論和建議。對全文進(jìn)行了總結(jié)，指出了缺乏，同時(shí)為馬鋼的開展提供了相應(yīng)的對策和建議。（二）研究框架1.引言2.文獻(xiàn)綜述2.1企業(yè)業(yè)績效評價(jià)的理論研究2.2基于BSC的企業(yè)業(yè)績評價(jià)研究2.3基于EVA的企業(yè)業(yè)績評價(jià)開展2.4文獻(xiàn)簡評3.EVA-BSC融合理論介紹3.1EVA業(yè)績評價(jià)相關(guān)理論3.2BSC業(yè)績評價(jià)相關(guān)理論3.2.1EVA與BSC結(jié)合的必要性和可行性3.2.2EVA-BSC相融合的概述和特點(diǎn)4.EVA-BSC業(yè)績評價(jià)模型設(shè)計(jì)4.1EVA-BSC業(yè)績評價(jià)模型指標(biāo)設(shè)計(jì)4.1.1財(cái)務(wù)維度指標(biāo)設(shè)計(jì)4.1.2客戶維度指標(biāo)設(shè)計(jì)4.1.3內(nèi)部