醫(yī)美職業(yè)目標與實施路徑

醫(yī)美職業(yè)目標與實施路徑—1——在目標制定的過程中，我們是更看重結(jié)果呢？還是更看重過程？在考核的過程中，我們是抓數(shù)量呢？還是抓質(zhì)量呢？我想每家醫(yī)美機構(gòu)的發(fā)展階段都是不同的，所以制定的目標也都盡不相同。例如，如果你們是一家剛剛成立不久的，還是以渠道為主的醫(yī)美機構(gòu)的話，本年度就可以是以渠道合作商家的數(shù)量為目標來制定，可以先只抓渠道合作商家的數(shù)量不去管質(zhì)量，甚至為了完成數(shù)量，也可以允許階段性的戰(zhàn)略虧損，因為此階段醫(yī)美機構(gòu)的目標是先要把有效區(qū)域內(nèi)的市場攻占下來。那么當這家機構(gòu)已經(jīng)運營一段時間了，而且有效區(qū)域內(nèi)的市場也已經(jīng)占領(lǐng)差不多的時候，那么本年度目標就要從，渠道合作店家的數(shù)量轉(zhuǎn)為店家的質(zhì)量了。也就是在醫(yī)美機構(gòu)從初創(chuàng)到發(fā)展的過程中，每個階段的目標也是從先以“收入為主”然后再轉(zhuǎn)到“以收益為主”的一個過程。—2——而在制定目標的過程中，無論我們選擇什么樣的模式，或用什么樣的方式、方法來完成它，但是其中的核心也一定是不能脫離以下三個要素的：產(chǎn)品、團隊、客戶產(chǎn)品對于醫(yī)美機構(gòu)來講，所謂的產(chǎn)品也就是醫(yī)美項目，我們先要把自身機構(gòu)的項目進行詳細的梳理和分類。例如心智品類梳理主打品項、輔助品項、衍生品項戰(zhàn)術(shù)品類梳理引流品項、回流品項、留存品項價值品類梳理大眾標準品項、私人定制品項決策品類梳理決策成本高品項、決策成本低品項等等，這些將是我們?yōu)橐痪€銷售團隊提供作戰(zhàn)時的彈藥。團隊所謂的團隊也就是組織，我們在整個目標達成的過程中，是需要團隊的分工協(xié)作來完成的。其中包括運營團隊、銷售團隊、醫(yī)療技術(shù)團隊、客服團隊運營團隊負責：前端的目標求美者定位與市場環(huán)境分析、不斷提升與完善就診體驗；銷售團隊負責：目標求美者的觸達與終端的銷售；技術(shù)團隊負責：負責提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)；客服團隊負責：做好術(shù)后服務(wù)與后續(xù)留存服務(wù)每個團隊都在為每一位顧客的求美生命周期中的各個階段各盡其責，相互配合。這樣才能確保我們每一個營銷動作都是有效的，使營銷變得更高效。從而也避免了個人獨大，資源浪費和流失的風(fēng)險?？蛻粢簿臀覀兊哪繕饲竺勒撸谡麄€目標實現(xiàn)的過程中，我們要時刻本著“用戶思維”來開展工作，要充分的了解我們的目標顧客，要精準的描繪出目標顧客畫像來，并圍繞目標顧客的屬性來進行我們營銷上面的各個觸點的布局。所以，醫(yī)美機構(gòu)也就是要圍繞以下四個問題來開始制定自身機構(gòu)的目標，并實施目標管理誰來賣？（團隊分工管理）賣給誰？（顧客分層管理）買什么？（項目分類管理）怎么賣？（目標有效管理）如果把以上問題都一一展開來探討的話，這就形成自身機構(gòu)精細化的營銷作戰(zhàn)地圖了。—3——當目標制定好了以后，落地才是關(guān)鍵！頂層設(shè)計完成了，我就要再把它掰開揉碎實施落地。而在落地的過程中，不僅需要我們的營銷模型做得夠細致，而且還需要有支持落地的“驅(qū)動力”。有很多醫(yī)美老板都會抱怨“落地困難”，或許就是因為沒有驅(qū)動力所導(dǎo)致的。我認為確保落地的驅(qū)動力包括兩方面：動員和機制先說“動員”前不久我看了一段于1920年2月末，希特勒在德國慕尼黑的一段極具煽動力甚至瘋狂的種族優(yōu)越論演講，他通過25條政綱，許諾可以滿足當時德國所有階層的利益，并確定了法西斯明確的發(fā)展目標；因此吸引了大批德國人崇拜他，也瞬間洗腦了大量的德國人，從此他在德國無論走到哪里都會迎來海洋一樣的歡呼聲，這也可以說是發(fā)動第二次世界大戰(zhàn)之前的非常重要的“啟動儀式”當然，法西斯不可取，世界和平才是最重要的，但是要實現(xiàn)一個目標的底層邏輯卻是一樣的。落地之前，先要動員所以，當我們制定好目標之后，而在實施之前，一定先要讓所有的參與者（員工）都清楚并理解“我們?yōu)槭裁匆贫ㄟ@個目標，大家為什么這樣做?！焙芏鄼C構(gòu)制定的目標、計劃到最終之所以落不了地的根本原因，其實就在于動員的工作沒有做到位。如果員工們都不清楚為什么要這樣做的話，那么在整個執(zhí)行的過程中，就很容易出現(xiàn)抵觸的情緒，正是因為存在這種抵觸的情緒，使得最終落地的效果也就會大打折扣了。所以，在這里，我再強調(diào)一遍“落地之前，一定先要動員”另外，動員的同時，也一定要制定好可以量化的考核機制。再說“機制”機制這個詞，源自于希臘語中的物理學(xué)概念，本意為：“機器的構(gòu)造和動作原理。”而在經(jīng)濟學(xué)中，“機制”表示的是“經(jīng)濟肌體內(nèi)各構(gòu)成要素之間相互聯(lián)系合作的關(guān)系及機能”用到我們醫(yī)美行業(yè)來講的話，“機制”是指醫(yī)美機構(gòu)在完成目標計劃的過程中，所需要的部門之間、員工之間的相互協(xié)作，而在協(xié)作的過程中，用人制度和分配制度和監(jiān)督、約束制度等起到的鏈接作用。所以醫(yī)美運營中最常用到的機制包括：激勵機制、考核機制、晉升機制。其中在目標實現(xiàn)的過程中，最重要的就是“激勵機制”無論多么精細化的目標實施計劃，也都是必須通過“人”才能把它落地，所以整個落地的過程中，一方面我們要把控方向與節(jié)奏；而另一方面就要鼓舞人心。也就是說，當我們制定好目標以后，通過動員，讓所有參與者都清楚我們?yōu)槭裁匆鲞@件事，但是做這件事對他們本身又有什么好處呢？他們?yōu)槭裁丛敢庾瞿兀窟@時，我們就需要設(shè)計一個可以激發(fā)所有參與者為之行動的驅(qū)動力——激勵機制如果你們的激勵機制做的很好的話，目標的參與者們就都會干勁十足了，反之，這個目標就會變成了一場自嗨行為，最終不了了之。所以很多機構(gòu)制定的目標落不了地的另一個重要的因素，就是因為你們制定的“激勵機制”不夠科學(xué)。最后的話目前很多機構(gòu)都在尋求優(yōu)秀的“營銷總”但是因為很多“營銷總”曾經(jīng)也被一些機構(gòu)坑過，而機構(gòu)也被一些“運營總”忽悠過這樣一來，就造成雙方在合作的過程中，都很難互相信任“營銷總”們擔心醫(yī)美機構(gòu)會過河拆橋而醫(yī)美機構(gòu)卻擔心“營銷總”會半途而廢這時，就是需要合作雙方彼