“基本管理制度”考驗董事會

“基本管理制度”考董事會“基本管理制度”制的問題，本質上反映出董事會與經(jīng)理層職權劃分不晰的問題，實踐中，董事會行使職權時往往由于缺乏相應制度依據(jù)導致職權不能得到有效落實。解決這一問題的提是對“基本管理制度”進行有效識別《公司法》第四十六規(guī)定，董事會具有制定公司“基本管理制度”的職權但《公司法》并沒有對“基本管理制度”的概念和范圍界，同時，國內關于此項董事會職權的理論和實踐研究非常，現(xiàn)實當中此項職權一直被忽略。在國企按照《企業(yè)法改為按照《公司法》注冊，或者根據(jù)國企董事會試點求在原來的體制上設置董事會的情況下，《公司章程》關于董事會職權的規(guī)定實際上已經(jīng)滯后于公司已有的各項理制度，這主要會帶來兩方面的問題：一是應由董事會定的“基本管理制度”尚未被制定；二是應由董事會制定基本管理制度經(jīng)被經(jīng)理層制定，其中沒有體現(xiàn)出董事的意志。這些問題的存在表面基本管理制度定的問題，而在本質上則反映出事會與經(jīng)理層職權劃分不清晰的問題，實踐中，董事會使職權時往往由于缺乏相應的制度依

據(jù)導致職權不能得到效落實。解決這一問題的前提是對“基本管理制度行有識別論是董事會還是經(jīng)理層，在制定公司管理制度如果能夠有效地識別出哪些是“基本管理制度”，就可以證董事會有效行使“基本管理制度”的制定權，并通過此職權的行使保證其它職權的落實。三種方法有效識別根據(jù)筆者為董事會服的經(jīng)驗，識別方法可以有“由董事會到經(jīng)理層”、“經(jīng)理層到董事會”和“董事會和經(jīng)理層相結合”三種方法“由董事會到經(jīng)理層的方法是指《公司法公司章程》、有關法律規(guī)及出資人的要求等方面出發(fā)，由董事會主動推進，梳理那些應由董事會制定的“基本管理制度《公司法第十六條第三款規(guī)定董事會具決定公司的經(jīng)營計劃和資方案”的職權，《公司章程》一般也會就此類事項做出應的規(guī)定；公司在制定經(jīng)營計劃和投資管理的總體管理制時應該作為公基本管理制度”由董事會批準后實施此類制度除了對這項工作做出系統(tǒng)性的規(guī)定外，往往會根決定事項的性質、額度等差別，對決定事項劃分不同層次在“基本管理制度”中進行授權。如在決定投資方案時，事會可以將一定額度以下的投資方案決定權授予經(jīng)理層。有一些需要董事會制定“基本管理制度”的要求來自于外，如根據(jù)《中央企業(yè)全面風險管理指

引》，董事會就全面險管理工作的有效性對股東（大）會負責，《指引》同時董事會在全面風險管理工作方面的職責做出了詳細的規(guī)定這些職責如果沒有一個全面的和系統(tǒng)的制度支持，很難得落實。因此，針對此類事項，董事會需要根據(jù)要求制定一專門的制度來落實，這一制度自然屬于“基本管理制度”范疇?！坝山?jīng)理層到董事會的方法是指，公司在制定管理制度時，有意識地識別基本管理制度”，并主動報告董事會批準后實施。在實踐，公司可能錯誤地將應由董事會批準的“基本管理制度”經(jīng)理層批準后實施，造成這一問題的主要原因是董事和管人員缺乏識別“基本管理制度”的意識。在公司擬定制度，如果制度中對董事會職權做出規(guī)定或者包含由董事會負制度解釋的表述，一般應由董事會批準，除非經(jīng)過研究，以刪除相關內容。原因很簡單，經(jīng)理層不能對董事會的職規(guī)定，也就是說經(jīng)理層不能行使自己根本就沒有的職權?！岸聲徒?jīng)理層相合”的方法是指，除了上述兩個方法之外，需要根據(jù)司經(jīng)營和發(fā)展的實際，由董事會與經(jīng)理層根據(jù)彼此職責的限，動態(tài)地做出規(guī)定。不同的企業(yè)可以根據(jù)自身特點采取同的方法。比如神華集團公司通過制定《內部授權管理手》的方法，將公司各種管理制度和實際業(yè)務執(zhí)行中的授權容提取出來，匯編成冊，報董事會批

準后作為日常業(yè)務操的依據(jù)。《內部授權管理手冊》本身也成為公司“基本管制度”的一部分。雖然這一方法沒有改變現(xiàn)有制度和實際作中的規(guī)定，但通過提取和梳理現(xiàn)有授權事項，使分散的權事項形成相互聯(lián)系的整體，通過分析會發(fā)現(xiàn)其中的缺陷為董事會和經(jīng)理層共同修復這些缺陷提供了依據(jù)。隨著業(yè)的發(fā)展和新問題的出現(xiàn)，《內部授權管理手冊》會定期修和完善并及時發(fā)布實施，現(xiàn)在已經(jīng)成為業(yè)務執(zhí)行中非常重的輔助工具。不可推卸的責任雖然識別“基本管理度”有上述的一些方法，但制定“基本管理制度”作董事會的職責和權限，董事會負有不可推卸的責任，這決了識別“基本管理制度”應該以“由董事會到經(jīng)理層”的法為主，其他方法為輔。如果董事會因為糾結于“基本管制度”為何物而影響這項工作開展的話，其實大可不必。然制定“基本管理制度”是董事會的職權，而且法律并未出明確的定義，那董事會完全有權力根據(jù)公司的實際明確基本管理制度”的具體內涵和范圍。不管董事會是否能夠“基本管理制度”的內涵給出一個抽象的概念，最終落實是要依靠列示出具體的“基本管理制度”項目。也就是說識別“基本管理制度”是不能省略的必由之路。國外也有事會制定“董事會保留權力列表”的方法作為規(guī)范董事會權的依據(jù)，這個方法也可以借鑒到

“基本管理制度”的定上來。識別出“基本管理制”之后，董事會就可以發(fā)起制度的編寫工作，如委托理層根據(jù)董事會的要求完成制度編制。董事會識別并發(fā)“基本管理制度”制定工作是落實董事會職權的重要手段是連接董事會與經(jīng)理層的橋梁。一方面，董事會通過識別基本管理制度”，會使其對自身定位更加明確，在董事會員之間達成一致；另一方面，通過發(fā)起經(jīng)理層開展“基本理制度”編制工作，可以幫助董事會與經(jīng)理層之間就權力界達成共識。這兩個方面的效果對公司長遠發(fā)展都是非常幫助的，筆者甚至認為，過程比最終制定出來的制度文本要重要，畢竟董事會和經(jīng)理層作為公司的戰(zhàn)略決策